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國巨董事長陳泰銘，曾經是最被看好的青年總裁，透過購併，打造台灣最大被動元件廠；他買樓、買畫、買股權。他說話疾如風，腦筋動得比誰都快，卻常用在爭議作為上。

他是友人口中「聰明過了頭」的人，只是屢屢傷透股東的心。

撰文‧賴筱凡、林亞偉

「當他（國巨董事長陳泰銘）的朋友，是最好的；當他的員工呢，次之；可是當他的股東，則最不好！」這是一位跟過陳泰銘多年的高階主管，為他下的最精闢注解，儘管陳泰銘可能不太同意，但多數小股東應該心有戚戚焉。

灰白小平頭、圓框眼鏡，這是陳泰銘十年如一日的打扮，就連他不斷進行購併，從事業外投資，都與十年前如出一轍，「他真的是聰明過了頭！」認識他多年的朋友，在看到陳泰銘這次的作法後，也是嘆氣搖頭。

這 兩年來，國巨法說會改為線上舉行，陳泰銘雖仍親自主持法說，但要見到他的機會，實在鮮矣。然而，陳泰銘曝光見報的新聞量，卻從未減少，只是報導他新聞的不 再是財經版，而換成了影劇版與藝文版，躍上版頭的標題也不再是「國巨董座談景氣」，而變成「關之琳十指緊扣國巨百億董座」與「陳泰銘砸十億元買名畫」。

大 家逐漸淡忘，陳泰銘曾經是「購併天王」，先後吃下十一家公司，將國巨推上台灣最大被動元件廠；大家也都忘了，陳泰銘也曾經苦過，白手起家的他，短短幾年就 讓國巨成為明日新星，還被《富比世》雜誌選為美國之外的世界最佳一百家小型企業，甚至《亞元雜誌》還評選國巨為台灣十大最佳經營管理企業。

他， 評價兩極汲汲投資業外 財測跳票氣壞小股東但市場上無數投資人都忘不了的，卻是他給的財測數度跳票，購併不成反與好友撕破臉，「他有過太多不良紀錄，導致現在投資人不相信他。」 在小股東眼裡，陳泰銘極具爭議、評價兩極，但他又聰明絕頂，只是這次，陳泰銘用十六．一元的低價收購國巨，再度震撼市場。

陳泰銘帶給小股東 的痛，實在多不可數。時間倒回一九九八年，那是科技泡沫的前夕，電子股大為當道，就連威盛都用一五○元的天價辦現增，一堆投資人搶破頭，當年同樣搶搭順風 車辦現增的還有國巨，先用每股八十元溢價現增，後來再發海外可轉換公司債，讓國巨手上多了百億元資金，只是自此之後，國巨股價再也沒見過八字頭。

捧著百億元資金，陳泰銘先是砸下四十五億元在台北市信義計畫區買大樓，打算蓋國巨總部，還用現增募來五十六億元資金裡的十六億元，力挺殷琪投入高鐵。

其實國巨經營業外投資行之有年，不論是用二十億元投資與被動元件八竿子打不著的通路德記洋行五成股權，或是以六十五億元換聲寶三成股權，以及九千萬元投資誠品一○．八％股權，都難免讓小股東有「不務本業」的負面觀感。

如 果這些業外投資報酬率得宜，可能為國巨帶來長遠發展助益，股東摸摸鼻子也就算了，但先是信義區大樓以高於市價兩成買入，原先陳泰銘看好可望超過五十億元售 出，最後也僅賣在四十九億元；多年來投資的通路物流業德記洋行，國巨進場成本價在每股十元之上，最後僅能以每股九．七五元，將手上的一九．五％股權出給統 一，更別提聲寶、高鐵與誠品的投資案，都難對國巨本業有幫助。

陳泰銘之所以批評不斷，就在於他的作風實在太引人非議，甚至曾有主管諫言，「股東投資國巨，是希望投資一家被動元件廠，而非買我們的業外投資。」但陳泰銘卻始終聽不進去。

二○○○年的一場天價購併案，更是種下國巨十年股價都無法翻身的苦果。

一 個年營收七十億元的飛利浦高雄建元廠，加上營收三十億元的飛利浦荷蘭被動元件事業部，價值多少錢？在第二大被動元件廠華新科評估裡，這是一場開價一百億元 的標購案，但國巨卻開出一八○億元天價，最後建元廠的員工大半跑到了華新科，陳泰銘被譏笑，「不只買貴，還買到一家核心技術階層大量流失的公司。」憤而告 上華新科。

只是任陳泰銘再會算也沒想到，五年後，在三十五號公報實施下，國巨得提列飛利浦購併案的資產減損，這一列就多了一一七億元的虧損，讓○四年每股虧損四．五一元，也讓國巨的每股淨值從十六．二元，縮水僅剩十元。

此外，國巨財測跳票，也是屢屢讓小股東為之氣結的原因之一，加上國巨股價長期疲弱，他卻享樂、騎馬、住豪宅。這次陳泰銘又出招要讓國巨下市，聽到消息的小股東早已不意外，但看到陳泰銘發表讓國巨下市的三大理由，小股東實在難掩怒氣。

小股東的罵名，十年前的陳泰銘可能會非常在乎，「他甚至覺得市場的評論對他不公平。」陳泰銘的好友說，每每媒體又作負面報導，他總是企圖要解釋，就在陳泰銘宣布收購國巨的一周後，他還是按捺不住，選擇出來面對媒體。

穿 著灰白色的國巨外套，一貫的低沉嗓音，「我這樣悶在心裡，也不是辦法。」縱使陳泰銘明白市場對他的作法多有指責，也明白不是每個人都能理解，但他還是堅持 要走這條路，只因他認為，「我還是有一個夢，希望讓國巨跟Murata、ＴＤＫ一樣，變成國際級的被動元件廠。」他，公事公辦交易你情我願 不須「後謝」儘管如此，陳泰銘在商場上追求利益的快、狠、準，卻是十年如一日。

對於他而言，商場爾虞我詐，所以，某次底下主管跟他申請了一筆數千元的預算，要送花籃、水果給客戶，以示答謝之意，陳泰銘馬上把這預算公文擋了下來，因為在他眼裡，生意歸生意，交易完成是你情我願，也就沒有所謂的「事後答謝」。

不過，事前該做足的「功課」，陳泰銘一樣都不會少。

「當年國巨需要銀行聯貸時，對於主導聯貸案的關鍵人物，他可是必恭必敬，一通電話就立即現身。」熟識陳泰銘的人都知道，他是出了名的愛遲到，國內業界大老與他相約，沒等上一時半刻的人，實在不多。

某 次，國巨主管帶了客戶要見陳泰銘，一等又是一小時，等到客戶不耐煩，對於陳泰銘的遲到大為感冒，但底下主管也只能安撫客戶，「Pierre（陳泰銘的英文 名）是那種開會一定要有結論的人，他應該是上個會議還沒做出結論，才會耽擱到，他雖然讓你等，但一定會給你個交代。」他，人脈甚廣董事會成員藍綠通吃 與創投交好對外，他行事精銳，追求獲利；對內，他管理嚴謹，只問結果。

國巨在陳泰銘的管理下，各部門各司其職，就連遨睿收購國巨案，國巨代 理發言人顏榮崑一問三不知，熟悉國巨內部運作的人，一點也不意外，「他應該是真的不知情，就連Pierre手上有多少持股，全國巨上下，大概只有替他管股 務的一位小姐知道。」這就是陳泰銘，他要求各部門不得過問其他部門的業務，主管間也不得相互透露，所有部門主管就是直接向他匯報，形成一人獨攬國巨大權的 局面；而陳泰銘對員工要求嚴格，不論平日、周末，他隨時一通電話就要找到你，主管與他開會開到晚上十二點，更是常有的事。

陳泰銘說話很急，腦筋轉得快，外界老是以為他辛勤工作到半夜一、二點，其實不是，「他是晚上班、晚下班的人，所以到了半夜，他還在找主管談事情。」待過國巨的主管回憶，員工是每天早上準時上班，但陳泰銘十一點才進公司，開會到半夜，他受得了，主管可就吃不消。

當陳泰銘的股東享不到福；當他的員工，手機要二十四小時待命，要求嚴格；當他的朋友，把酒同歡齊高歌，應該算是最好的了。

其實，陳泰銘積極耕耘人脈，從國巨歷屆董事會成員就能夠窺見一二，不論是前朝紅人財經策士柯承恩，或是具有藍營連系色彩的政務委員楊世緘，都先後出任國巨董事。而陳泰銘的陽明山鄰居簡學仁、證交法權威賴源河，也都是國巨多年的董事與監察人。

身為青年總裁協會（ＹＰＯ）一員，陳泰銘在關係上的打點也相當用心。像是殷琪，當年亟需企業力挺高鐵，陳泰銘也是二話不說，現增募來的五十六億元，立刻拿出十六億元投資高鐵。而國泰金控董事長蔡宏圖、富邦金控董事長蔡明忠，與陳泰銘更是深交多年。

但 陳泰銘的人緣也稱不上好，認識陳泰銘多年的人說，他從不與產業人士經營關係，因為在他眼中，國巨是一家異於同業的被動元件廠，是走國際化經營。他反倒積極 與創投業界的人士來往，像是開發工銀前董事長胡定吾與ＡＩＧ台灣區總經理出身、遠航前董事長崔湧，都是與陳泰銘極為交好的友人。

尤其是崔湧，除了與陳泰銘同是雄中坐隔壁的同學外，崔湧在ＡＩＧ時期，靠著投資國巨交出高績效，「後來崔湧在遠航做的那些事，與陳泰銘沒兩樣，只是崔湧做過了頭。」陳泰銘的友人忍不住感嘆。

近年來，陳泰銘提振國巨股價的作為少了，倒是經營商場、人脈的經驗，全用到藝術品投資上頭來。

去年六月，北京亞洲大飯店的北京保利春拍夜場，北宋黃庭堅的書法︿砥柱銘﹀，以四．三七億元人民幣成交，創下中國古代書畫拍賣紀錄（編按：這項紀錄，於去年秋拍再次被打破），而背後的賣方，正是陳泰銘與寒舍。

一件書法的拍賣價，堪比一件紐約、倫敦夜拍的畢卡索六千萬美元油畫！但更令人歎服的是，陳泰銘與寒舍買下︿砥柱銘﹀不過四年時間，從千萬美元到七千萬美元成交，獲利至少五千萬美元，這就是「藝術天王」陳泰銘的真正實力。

他，操作藝品透過包裝、不斷推升收藏品身價他，看似優雅地收藏、優雅地賣出，不讓人覺得有一絲投機，但他從來都不是單純收藏，而是在轉換收藏間，透過包裝、不斷推升原本藏品的身價，加上他在商場打滾的手段，往往為他的藝術投資創下高報酬。

像是四年前香港蘇富比秋拍，三立電視總經理張榮華、執行副總經理蘇麗媚夫婦，以五○七二萬元港幣的代價，買下了陳澄波的︿淡水夕照﹀，就是陳泰銘在一九九三年台北蘇富比，以一○一七萬元新台幣購得，長達十四年投資，換來的是高達十八倍的高報酬率。

在這麼多年後，其實外界早就忘了，二十多年前，陳泰銘不過是一位台南起家、白手創業的年輕人，當年他創立的「台灣阻抗公司」併入哥哥陳木元的國巨後，他也全力衝出一片天。而陳木元在淡出國巨經營後，去年卸任董事，與陳泰銘「寧靜分家」。

陳泰銘一路走來，外界批評聲浪不斷，但他始終在一波波爭議中，讓他個人走向巨富之路，過去經營國巨的二十二年來是如此，未來在遨睿企圖收購國巨下市，也將會是如此。

陳泰銘

出生：1956年

現職：國巨集團董事長

經歷：國巨董事長暨執行長、智寶電子董事長、寰邦科技董事長、奇力新電子董事長、聲寶副董事長學歷：成功大學工程科學系家庭：妻李慧真，育有2女1子一路走來 爭議不斷！

陳泰銘歷年購併大事紀

1977 哥哥陳木元創立國巨，後與陳泰銘的台灣阻抗公司合併。

1988 趁著電子股當紅，國巨營收僅23億元，卻以高出市價2成的價格買信義區大樓，引來爭議。

2000 180億元天價購併飛利浦被動元件部門，卻併到一家核心技術階層大量流失的公司，成為國巨走下坡的最大轉折點。

2001 國巨兩度下修財測，營收成長預估大跳票。

2004 提列飛利浦資產減損120億元，淨值從16.2元縮水剩10元，當年每股大虧4.51元。

2005 陳泰銘重掌兵符，再度開啟購併新頁，合併華亞電子，策動智寶、世昕、輝城三合一。

2007 大動作收購大毅股票，爆發經營權爭奪戰。

2011 與KKR連手收購國巨，規畫下市重組。

白手起家！

陳泰銘打造458億國巨帝國

公司 市值（億元）

國巨 343.5

智寶電子 16.9

奇力新電子 44.8

旺詮 38.0

寰邦科技 14.8

未上市

國新投資

百慕達國巨控股

台灣飛磁

薩摩亞飛磁

大毅科技

輝城電子

華亞電子開曼

富邦創投

註：市值以4月8日收盤價計算。

央行雖然自認是金融政策機關，不以盈餘作為評分標準，但無論是《國營事業工作考成辦法》、研考會的優點評語，或是每年預算編列的準則，甚至央行自己設定的 計分方式，一切都是「向錢看齊」。

扭曲的考核與預算制度，導致央行成為扭曲的金融政策機關。

撰文‧楊紹華

一位美術系的學生，連年獲選為班上的模範生，但獲選的主要原因，卻是體育成績優異，這樣奇特的評分現象，就發生在台灣的中央銀行。

「在我的印象中，長期以來，中央銀行都是所有國營事業的模範生！」一位研考會內部人員如此表示。研考會隸屬行政院，工作之一，是對政府各單位評打「年度考 績」。每年年底，研考會依據各機關部會與國營事業的「工作考成實施要點」作為評分標準，逐一考核，「打分數」、「寫評語」。

那麼，央行的考績應該怎麼打？應該怎麼為這家國營事業的績效評分？為什麼在研考會的眼中，央行會是所有國營事業的模範生呢？

「本行為金融政策機關，不以盈餘作為評分標準。」這是央行自己訂定的考績準則，白紙黑字寫在《央行年度工作考成實施要點》的第四條。

矛盾一

研考會評語連年讚賞央行賺錢的確，央行手握貨幣政策，在一定程度之內，可以左右新台幣的利率、匯率水準，決策拿捏影響民生經濟甚巨，所以貨幣決策的良窳， 才該是考績重點。

但無論是研考會的評語、政府對國營事業的考核重點規定、國營事業預算的編列規定，或者是央行年度考績的「評分表」，每一層面都能看到，「賺錢」彷彿成為政 府賦予央行的重要使命，「賺錢」也是央行拿到好成績的重要關鍵。

在二○○七至一○年的連續四年間，研考會所提出的《國營事業工作考成總報告》當中，央行所獲得的優點評語，第一條都是一樣：「決算盈餘×××元，達成率為 ×××％，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。」儼然，央行每年創造高額獲利，連年成為政府「繳庫大戶」的表現，深受研考會的認同，總是不吝給予優點評 語，藉此積極鼓勵。

雖然研考會人員解釋：「評語只是寫給其他政府單位及民間參考，所以會挑選多數人容易理解且認為重要的事項評寫。」但無論如何，這樣的優點評語，對照於央行 的「不以盈餘作為評分標準」定位，豈不就像美術系學生成績單上的第一條評語是「體育表現優異」，顯得矛盾而怪異。

矛盾二

國營事業考成辦法著重央行盈餘目標達成不過，若從《國營事業工作考成辦法》的規定來看，研考會因為「賺錢能力」而認同央行，這樣的判斷似乎又顯得合情合 理。

《國營事業工作考成辦法》是研考會打考績的基本原則，辦法第三條明定，「國營事業工作考成，應著重年度盈餘及國家政策之達成」，換言之，「多多賺錢」的確 是每一家國營事業獲得好評的必要關鍵。顯然，這又與央行的自我定位出現了相當矛盾。

研考會強調，在實際進行國營事業年度評等時，最終的評分依據，還是會依照各單位提供的《工作考成實施要點》，以要點之中所列的「評估指標及權數」照表查 核，該打幾分就打幾分。不過，即使照表打分，問題卻又來了。

矛盾三

外匯投資獲利能為央行考績大幅加分雖然央行每年年初提報給研考會的《央行工作考成實施要點》，明訂「不以盈餘作為評分標準」，但在這份實施要點的後續評分 標準當中，卻又可以發現，只要央行在外匯存底操作的獲利水準超過預算目標，就能讓自己的年度績效得到比重不小的加分；反之，如果未達目標，也將遭到不算輕 微的減分。

以一○年情況為例，在滿分為一百分的評分標準中，「外匯資產投資運用」占比十三分，在十九項評量項目裡，比重僅次於「外匯市場管理」的十四分，由此可見， 「用外匯存底投資賺錢的表現」，是央行獲得良好考績的重要關鍵。

據評分計算方式，簡單地說，「外匯存底投資收益金額超過預算目標」、「維持足夠的外匯流動性」、「外匯存底三年平均投資收益率高於市場利率」、「維持外匯 存底之安全性」，做到以上四點，都能在這個關鍵項目當中獲得加分。

「所以，央行雖說不應以盈餘作為評分標準，但只要是照表計分，當央行外匯操作的報酬率高、獲利金額超過預算目標時，仍能得到不小的加分。」研考會人員表 示。

看到這裡，已經出現了一堆矛盾：央行自知不該以追求盈餘為重要任務，但政府規定的考成辦法擺明了「考績分數看盈餘」，央行自己所設定的評分標準，也「依 法」把盈餘表現列為重要項目。至於研考會，則以「優點評語」的方式不斷鼓勵央行努力賺錢。

不過，矛盾之處還不只這些，如果央行的盈餘預算目標門檻相對較低，那麼即使「考績分數看盈餘」，也還不至於和央行「不以盈餘評分」的自我定位出現太大衝 突；不幸的是，在攸關國營事業預算編列的相關辦法中，又出現了讓央行每年盈餘目標「易漲難跌」的字眼。

矛盾四

預算規定央行盈餘「逐年成長」為目標《中央政府總預算附屬單位預算共同項目編列標準》，這是國營事業每年編列各項營收、盈餘、費用成本等預算的準則。其 中，對於像中央銀行這種「獨占事業」的盈餘目標，有著這樣的規定：「如有國際同業，參酌國際同業及事業最近年度之投資報酬率及經營成果比率，妥訂適當盈餘 目標。」以上的作法頗為合理，不過，在上述規定之後，又對盈餘目標的設定原則補上了這麼一條：「以事業本身盈餘逐年成長為目標。」這下子，即使曾經以正式 新聞稿表達「央行盈餘具有高度不確定性」，但央行在編列年度盈餘目標時，「不能少賺錢」似乎又顯得於法有據了。

「本行為金融政策機關，不以盈餘作為評分標準。」這是央行的自我定位，但從各種辦法、規定、準則看來，這樣的自我定位幾乎徒具形式。政府打考績的原則是先 看賺不賺錢、研考會像是在為央行努力賺錢而鼓掌、編列預算的辦法則是要求「愈賺愈多」；就連央行自己，也把盈餘超標訂為年度考績的重要加分項目。

「向錢看」的國營事業預算及考評辦法，已經養出了連續五年暴賺超過二千億元的中央銀行，在央行暴賺的同時，台灣的利率與匯率環境逐漸扭曲，也造成民生、產 業、經濟的扭曲發展。

如果「央行衝獲利」繼續是「於法有據」的任務，那麼，會不會有一天，央行連「本行為金融政策機關，不以盈餘作為評分標準」的定位都給忘了？

為了避免央行成為扭曲的金融政策機關，應該改變政府對央行的考評辦法，不要賦予央行賺錢的目的，才是根本的解決之道。

央行貢獻國庫良多 屢獲研考會讚賞近５年《國營事業考成報告》對央行優缺點評語年 優點數 優點評語（僅列第一條優點） 缺點數 缺點評語2010 7 決算盈餘2251億7305萬元，目標達成率為182.87％，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。 0 無2009 7 決算盈餘2976億7700萬元，達成率為241.72％，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。 0 無2008 6 決算盈餘2377億6469萬元，達成率為177.08％，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。 0 無2007 6 盈餘2319億3794萬元，預算達成率為203.25%，獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。 1 民眾檢舉銀行拒收存款案經統計2007年度仍有69件。

2006 8 因應國內外經濟金融情勢需要，適時調升重貼現率、擔保放款融通利率及短期融通利率，並機動發行央行定期存單，維持貨幣總計數之適度成長，有效降低通貨膨脹 壓力。 1 近年來我國銀行整體資金寬鬆，超額流動準備逾4兆元，沖銷金融體系餘裕資金有待加強。

資料來源：行政院研考會

央行回應：央行盈餘具不確定性關於央行歷年獲利表現明顯優於其他國營事業與他國央行水準的現象，本刊向中央銀行提出相關詢問，以下為央行的書面答覆。

問：央行的主要獲利來源為何？風險為何？

答：中央銀行主要獲利來源為外幣資產投資收益，外匯交易收益亦有貢獻。影響獲利的主要風險為利率及匯率的變動。

問：彭淮南總裁曾表示，央行盈餘有高度不確定性，但又每年編列明顯高於其他國營事業的繳庫預算，不但金額穩定，並且皆能達成。請問央行的盈餘繳庫目標對央 行的政策任務有無任何影響？

答：中央銀行營業收入主要受外幣資產收益的影響，而外幣資產收益又受下述因素的影響：（1）營運量：外幣資產的增減，主要受國際收支的影 響。近年來，受外資進出的影響尤大。

（2）利率：美元、歐元及日圓的利率係由外國決定。

（3）新台幣匯率：外幣資產的收益必須按新台幣匯率折成新台幣，而新台幣匯率係由匯市供需決定。

從上述分析可知，央行營業收入大部分受外在因素的影響。另一方面，央行的負債主要係「轉存款」及「定期存單」，營業支出受此兩項負債利率之影響。為維持金 融物價穩定，央行須發行定期存單、吸收銀行轉存款等，必須支付利息。

由於央行營業收入與支出均具高度不確定性，因此央行的盈餘具有不確定性，以致1987至1990年無盈餘繳庫。

問：過去5年間，是否發生影響央行盈餘達成的不利因素？央行又是如何因應，始能達成獲利目標？

答：所幸尚無發生此類問題。

一顆單價不到二十元的軸承，可以做到一年創造近七億元的營業額，以及高達三成的毛利率，瑞穎今年初以來，股價跟著高獲利大漲近一倍，因此有法人一度稱它為「小上銀」。

撰文‧梁任瑋

低價競爭、需求趨緩是台灣軸承業的寫照，然而，在眾人一片看衰聲中，卻有一家公司逆勢突圍，毛利率連年維持在三○％以上，甚至，今年每股稅後純益將突破六元，讓法人圈稱它為「小上銀」。這家典型黑手出頭天的中小企業，就是全球最大機場輸送帶滾輪軸承廠瑞穎。

超過三○％的毛利率有多厲害？科技產業當中除了台積電與聯發科有辦法繳出這樣的水準外，在黑手密集的傳統產業，瑞穎，也能有如此成績，足以顯示其驚人的控制成本能力。

如今的風光，背後是一段窮人家小孩無法繼續升學，國中畢業去當學徒，靠著自學精神與企圖心，把上天給他的一條歹命翻過來的故事。

瑞穎董事長陳柏峯的家鄉台東縣大武鄉大鳥村，是每逢颱風必撤村的偏遠部落。窮山惡水加上貧苦家境，讓他從小就跟隨父親早起工作，天未亮時就要到山上挖竹筍，再挑到原住民部落及海邊，賣給原住民及來台東抓魚苗的漁民。為了賺錢，他甚至也到山區抓蝴蝶賣到埔里做標本。

大武國中畢業後，陳柏峯就離鄉背井到台北當建築工地學徒，後來在台灣五金業全盛時期抓住機會進入工廠磨練。因為比同年齡孩子早熟，才十七歲就被老闆賞識， 慢慢接觸工廠管理的工作。二十歲那年，他就自立門戶，經營滾輪軸承製造與外銷，隨著事業版圖越做越大，他就帶著三位弟弟陳柏津、陳柏雲、陳柏裕一起打拚， 是一家典型的傳產家族企業。

自行研發機台降低生產成本一九九七年，已在滾輪軸承業耕耘十八年的陳柏峯成立了瑞穎，專攻車庫門與手推車滾動軸承。二○○四年又順利打進汽車供應鏈，包括克萊斯勒、別克休旅車都指名要採用他的軸承零件，更讓公司股票順利上櫃。

然而，軸承、螺絲等是工業、民生應用重要基礎用品，台灣身為全球製造業最重要的核心供應鏈，軸承廠多如過江之鯽，但瑞穎未赴大陸投資，卻能在人力成本高昂的台灣脫穎而出，靠的是土法煉鋼的生產自動化。

瑞穎除了沖壓機與射出成型機對外採購，其他的機台與治具都是公司自行研發、改良與製造，大幅提升自動化生產製造的能力。甚至，為了加速檢測效率，陳柏峯 連檢測機台也自己設計，在這樣的生產流程下，瑞穎可以迅速且大量地生產，交貨時間快。

也就是因為從最上層的電腦軟體設計到產品輸出的自動化生產設備完全自製，使得瑞穎可以不用透過到大陸投資，以大量低廉的工人來競爭。實際上，以目前九十七位員工估算，瑞穎每位員工的產值是歐美組裝廠的五、六倍，是大陸的三十倍。

為了保護公司技術不外流，瑞穎都自己組裝機器，平均只要四十五天，為了不耽誤生產速度，瑞穎採取不換線的生產模式，也就是每台機器都只生產一種產品，機器 不用適應不同規格的軸承產品。因此，每次接獲訂單，陳柏峯就先依據數量，估算所需要的機器台數，隨時補充機台，必要時，就是由一班制延伸至二班或三班制而 已。

由於是採單一產品量產制，使瑞穎每部機器產能利用率僅一五％，可是毛利率卻可以高達三成，以同級產品來看，成本甚至可以比歐美大廠便宜一半以上，毛利率都還能比同業高出十六個百分點，這也成為瑞穎還可以台灣廠的優勢搶攻陸資廠低價策略很重要的原因。

員工就是股東 技術不外流「一九九二年，陳柏峯成立合穎（瑞穎的前身）時，原本是要到大陸投資，當時連地都買好了，結果員工家屬反彈，他只好棄守，賠了三百萬元，」一位 瑞穎供貨商透露，當時陳柏峯為了凝聚員工向心力、激發團隊精神，他乾脆讓每位員工都成為股東，這樣不僅可防止技術外流，也讓大家更努力尋求贏的利基。

因此，瑞穎有不少員工是從當兵前就進來上班，退伍後又繼續歸隊，有逾九五％以上的同仁都是股東，其餘的是當年可能因為手頭不方便或不想參與而沒有入股。所以，「瑞穎是每個角落都有股東在看守。」陳柏峯曾相當自豪地向朋友說。

由於員工都是股東，陳柏峯不用管理員工，員工自然會互相比較誰比較認真。一位瑞穎的老員工記得，雖然瑞穎的工廠位於五股工業區，地勢比較高，而且當初工廠 興建時，他們就設了防水牆，將淹水的機率降至最低。但每次颱風或豪雨時，為了怕五股周邊受風災影響進出動線，員工都主動「住」在工廠上班，就是怕延誤出貨 進度。

雖然瑞穎的產品九七％都外銷歐美，但在陳柏峯眼中，真正有技術的人，學歷高低一點都不重要。因此，說瑞穎這間公司是純黑手起家一點也不為過，翻開年報內員工學歷分布比率，普遍都不高，有五○％高中畢業，甚至有三成員工為國中學歷。

雖然瑞穎是傳統的黑手產業，不過公司憑藉著高度自動化生產快速交貨，及大量生產的成本優勢，讓瑞穎足以與中國、越南的相關同業競爭。

瑞穎下一步是朝家具用腳輪、旅行箱腳輪等高單價商品邁進，提升產品競爭力。苦熬三十餘年的陳柏峯，不但改寫軸承業獲利公式，也讓人見識到台灣黑手產業不容小覷的實力。

陳柏峯

出生：1955年

現職：瑞穎董事長

經歷：合穎工業創辦人

學歷：台東大武國中

瑞 穎（8083）

成立時間：1997年

負責人：陳柏峯

資本額：3.01億元

主要業務：運動器材之零組件、培林、機械零組件之製造及買賣業務主要客戶：克萊斯勒、別克

近三年獲利：

年度

2012年（預估） 2011年

2010年

2009年

營收（億元） 10 6.93 5.99 4.08 稅後純益（億元） 2 1.31 0.93 0.62 每股稅後純益（元） 6.64 4.35 3.09 2.06

自○七、○八年大跌市以來，投資者已厭倦了風險！

過去的趨勢是，美元下跌，資源價格抽升，帶挈商品貨幣澳元及加元造好，黃金表現更是一枝獨秀；另一邊廂，由於利率被人為地壓低，債券孳息率下跌，交易所買賣基金大行其道，全球股票谷底反彈，除了中國和香港。

此外，日本近日的「放水」行動失敗收場，原本氣勢如虹的股市於數星期內被「打殘」，插水二成五。至於美國，量化寬鬆政策喜見成效，但無人知道，如何「收科」。

改變投資心態

不過，情況似乎將會改變！常言道︰「變幻才是永恒，我們要麼主動適應，要麼被迫改變。」但自願改變，永遠比為勢所迫好！可是，大部分人沒有意識到改變的來臨，他們對許多事情習以為常，對各資產的價格「定了調」。舉例說，我們習慣了，金價處於一千八百美元水平，又或澳元兌美元在一算以上；所以，當黃金跌至一千四百美元，澳元兌美元跌至零點九五美元，人們自然覺得「很平」，不假思索地掃貨；買入「弱勢」資產，無非想搏其反彈，從中圖利，但試問，萬一它們永遠不反彈，怎麼辦？單純的旁觀者抱住「撈底」的心態入市，炒賣一些紅極一時，但大有可能在走下坡的資產。其實，香港投資者都在賭博，很多時因為「睇錯市」，而「買錯邊」！

避走危險板塊

在此，我想描繪另一個投資「景象」，供你參考︰美元掉頭回升，港元兌一籃子貨幣的匯率跟着上揚，樓價跌，債息升，金價和銀價急挫，商品價格下跌，槓桿形ETF爆煲，許多貨幣基金下跌。這些事件不會一下子湧現，但好有可能，在未來十年，陸續發生。自○七年十月，中國股市已「調整」將近六年，再跌的話，大概只限於銀行、保險、資源和地產類板塊，以及那些負債高、管理差、經營模式出問題的公司。因此，盡力把這方面的投資減到最低；但大可繼續揸住本倉成分股，以及我在華富日誌推介的股票。本欄字數有限，我只能提綱挈領。記得我的祖父曾說過，如果你見到地上有灰塵，最好繞路而行，切勿跳過它，惹來一身灰！不要令投資變得複雜，我希望買入的公司在銷售、利潤、股東權益及派息都有增長。我希望投資回報能抗衡即在來臨的通脹。我需要實在的資產，就算其價格短暫下跌。但我不要地產股，除了那些擁有一流的管理、負債低、資產「靚」的地產公司。祝君好運！艾薩[email protected]

艾薩Isaac Sofaer

Tony Measor的好友及舊同事，本身是特許會計師，有逾三十年投資實戰經驗，現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口，並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合，在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問，歡迎致電郵本刊，中英亦可。[email protected]

嘉義市最新的財政昏迷指數，是僅次於台北市財政最佳的，更是六都以外第一名，是地方財政的模範生。

今年十一月，嘉義市長短期負債總額剩十億元，全台最低（不含金門、馬祖），今年十一月的人均負債只有四千元，僅及苗栗人均負債七萬元的五．七％；十月長短期負債占歲出比率，均為個位數，長債占比三．○五％、短債占比四．五八％，遠低於公債法規定上限（五成與三成）。

地方政府債台高築，嘉義市為何能將債務控制在低水位？

「首長態度，是關鍵。」台北大學財政學系副教授、嘉義市前財政處長林恭正說。

嘉義市曾經負債高達逾五十一億元，短短七年內，降到十億元，速度驚人，負債由多變少的關鍵人物，就是前嘉義市長、現任國民黨副主席黃敏惠。

十年前，黃敏惠出馬競選嘉義市長，當時的嘉義市對外公布，負債只有八億元，黃敏惠認為，負債低，上任復大有可為，於是，提了很多政見；直到當逕後，才發現，加入其他負債后，總負債是三十九億元。

近四十億負債，讓黃敏惠「壓力很大，」她說，這壓力來自於，她不想債留子孫，但，民選市長有選民的期待。

所以，「上任前兩年先加了十三億負債，再從高峰期一直降降降。離開前是十點五億，減了四十多億元，」嘉義市前財政處長、現任黃敏惠辦公室主任林瑞彥說。

財政要好，不外「開源」及「節流」，但，地方財政「開源難，節流更難，」他說，因為，市府原本就有固定支出，再加新市政要推動，讓節流很困難。

但，再難也得做。黃敏惠就任第一年，議會預算年底通過后，新年的第一天，就發出公文，要大家「撙節支出」，再請主計虜發公文，給各局處、府外機關，除法律義務應子支出者外（如薪資），年度預算額度，「均先控留雨成」，非經專案核准，一律不得動支。

「支出先留兩成」是黃敏惠任內的創舉，因為，這樣才不會「花過頭」。

但，民眾的期待很大，該怎麼做？

市政做排序，靠民間資源省90％預算

「大家一定要求： 『我家的路要最平、我家的水溝要最乾淨、我家門口要有監錄系統』，大家都搶破頭，」黃敏惠說，怎 滿足大家的需要？以監錄系統為例，她找警察局長，排出輕重緩急，再將民間資源拉進來，像超商原本就有監錄，就情商超商，將系統往外移，讓監視範圍擴大，若還不足，再透過「嘉聯專案」（補助民間裝監視器計畫）來執行，結果，讓原本三、四十萬元的預算，降為三、四萬元。

再例如修馬路，先訂下原則，越多人使用、有坑洞馬上補，如果一定要整修，一定要求公務單位、警政、區公所聯合會勘，大家都說0K才做，如果還堪用就明年再做。

「廉能，絕對能省錢，」她說，所有工程都按制度執行，一條馬路，可以編一百萬元預算，也可以編兩百萬元，她會要求政風系統。新工科，去看單價編得合不合理，價格合理才會執行。

再以「營養午餐」為例，嘉義市從排富擴大到「不排富」，前提是「財政改善」，營養午餐原本中央就浦助中低收戶，但金融海嘯時，突然出現邊緣家庭，當時嘉義市設專戶，找律師、會計師監督，請老師在第一線留意，只要發現困難家庭，老師提報簽字，市府一律埋單。

如今，嘉義市財政大幅改善，負債僅十億元， 二○一五年才編了「不排富」的營養午餐預算。

開源方面，「無所不用其極，」林瑞彥形容，「市長每年都要我把中央各部會預算搬一套回來，發給各局處，」他說，看中央有什麼計畫，地方只要配合就好，這叫作「搭便車」。

像嘉義市著名的國際管樂節，黃敏惠爭取兩年一次的世界管樂年會到嘉輯市辦，當時，競爭對手是德國賓士大城斯固加特，嘉義市以十五年來舉辦管樂節的用心勝出，但，錢從哪裡來？當時，中央有建國百年預算，義市就以「建國百年」名義，向中央申請經費。

用績效拿政府獎學金，五年領上億元

另外，把市政做好，也能賺錢。因為主計總處，每年都會考核地方政府，社福、教育、基本設施、財政，四個面向，如里分數超過八十分，中央就會多撥一筆錢，「你當好學生，就有錢可以領，為什麼不要？」他指出，嘉義市近五年來，領了一億多元中央的「獎學金」。

爭取中央款項外，也向民間爭取。「寺廟都是對外向信眾『化緣』（台語，指募款），我們反而向寺廟化緣，」林瑞彥說，用有價值的計晝向民間募款，像電影《KANO》主要在嘉義市拍攝，市府主辦首映會也向民間募款而來。

嚴守財政紀律，開源節流的結果，嘉義市在二○一○年就出現收支賸餘，只要有臢餘，嘉義市就還債。

「大家都是民選首長，拿公家的錢來綁樁，誰不會？」黃敏惠說，但是，世代正義，不債留于孫。比討好選民更重要。

你的這一輩子，大概再也不會碰到像是布雷克•麥考斯基（Blake Mycoskie）這樣無憂無慮，卻又精明幹練的商人了。

這次奧斯卡獎頒獎，湯姆布鞋（Toms）等於捧回一座最佳公關金像獎：在頒獎典禮實況轉播過程中，AT&T推出一支廣告，讚美湯姆布鞋的成長與樂善好施；電影《無境之獸》（Beasts of No Nation）中，那名年齡十五歲的黑人童星亞伯拉罕•阿塔（Abraham Attah），穿著一雙為他特製的湯姆布鞋，接受星光大道主持人訪問，說他願意穿這雙鞋亮相，是因為湯姆布鞋保證要捐一萬雙鞋，給他的祖國迦納。

兼顧營利與慈善

不讓任何一邊變大

阿塔穿的這雙鞋鑲有黑天鵝絨緞邊，是著名的「買一捐一」款湯姆布鞋的升級版──所謂「買一捐一」就是說，湯姆布鞋每賣出一件產品，就會捐出一件相關產品或服務給需要它的人。

現年三十九歲的麥考斯基在十年前創辦湯姆布鞋。根據穆迪的估計，從去年六月三十日到今年五月，湯姆布鞋的營業額為三億九千兩百萬美元（約一二八億元新台幣）。

堅守創業靈魂

半數股權交私募基金管理

這家以營利為目的的公司，在創造如此亮麗業績的同時，還讓五一○○萬人免費獲得新鞋。

無論是誰，如果想寫一本書探討營利公司的社會公益活動，一定會特別闢出專欄，討論湯姆布鞋的商務模式。

不過這許多年來，湯姆布鞋的義行善舉，也帶來不少意外結果，它的施予模式引來有關效率的質疑，甚至嚴厲的批判。提升一家營利機構的規模很難，提升一個慈善組織的規模也很難，但湯姆布鞋要同時做到這兩件事。想達到這個目標只有一個辦法，不能讓其中一件事壓倒另一件事。

面對如此挑戰，麥考斯基說，他發現自己的生活有一種循環：「我拚命工作，像發狂一樣投入一件事，結果把人生許多事都擋掉了。之後，我累得不成人形，就去斐濟這類地方度一個月假，玩衝浪，但隨即想到把心愛的公司拋下這麼久，又會有罪惡感。於是回到公司，覺得必須做給自己看，必須開發新產品，必須創下新業績。一切就這樣周而復始。」湯姆布鞋就在他反覆衝刺下，幾乎像奇蹟般成長。麥考斯基創造的不僅是一個事業，還是一項社會運動。湯姆布鞋使其他許多有志之士，例如牙刷品牌「笑的平方」（Smile Squared）與「美國毛毯」（Blanket America）起而效法；聯合利華（Unilever）與連鎖藥局沃爾格林（Walgreens）這類大企業開始以這種買一送一的模式促銷。全美各地的中上學府也紛紛組成湯姆鞋俱樂部，投入志工與社會公益事業。

但就算是非傳統公司也會染上傳統公司的病。湯姆布鞋與它那些非營利夥伴繼續在塵土飛揚的校園、在偏遠的社區中心做公益，但在四年前，它聘了新主管。麥考斯基說：「他們每天只是談價格，只想做些誇張的廣告賣產品，我覺得公司已經沒什麼靈魂了。」麥考斯基於是請了長假，偕同妻子搬回德州老家休養、充電。一年以後，帶著一個更創新的想法回到公司。

湯姆布鞋開始大幅轉型，公司半數股權現在由私募基金持有，有一位新執行長負責策略。

公司文化也與過去不同。就像矽谷公司成為新科技與商業模式的實驗室一樣，湯姆布鞋也成為社會公益活動的「DARPA」（美國國防高等研究計畫署，是美國先進技術移轉的重鎮）。

為找出改善人生的最佳途徑，麥考斯基自掏腰包，花了一億五千多萬美元，投入有創意的社會公益活動。

湯姆社會創業基金已經以兩萬五千到二十五萬美元不等的金額，投資十幾家以協助無家可歸人士、殘障藝術家等為宗旨的公司。

湯姆布鞋並且針對它自己的模式進行實驗：它擴大「買一捐一」的定義，將觸角伸入地方製造業，嘗試透過不同的途徑使用捐助，以達到更多針對性目標。

湯姆布鞋之所以能轉型成功，與它之後的成長，以及擅長訴說動人故事的特質有關，而麥考斯基的成功也充滿各種故事。

二○○六年，他到阿根廷旅遊，在一家餐廳邂逅一位女士，她帶他去做義工，為窮孩子送鞋。那次經驗讓他情緒激動，久久無法平復，於是他決定要為那些窮孩子送鞋，不過他打算透過商業手段，而不是經由慈善途徑達到這項目標。他的解決辦法非常漂亮：賣一雙鞋就送一雙鞋。

施捨是一種藝術！

獲贈鞋子兒童 恐變依賴

麥考斯基還記得，在把第一雙鞋套在一個阿根廷兒童的腳上時，他感動得禁不住淚流滿面。今天，湯姆布鞋聘了五百五十名員工，有五條產品線，每一條產品線各有不同的捐助品。每一個國家的捐助後勤作業不同，鎖定的消費者也不一樣。麥考斯基說，「我一開始也力求簡單。但需求不斷升高，造成今天這麼複雜的局面。」湯姆布鞋最重要的核心故事就是向消費者保證，他們買一件產品，都會讓半個地球外的一個人受惠。麥考斯基說，公司既然賣了那麼多東西，「我們也必須付出那麼多。要付出那麼多東西，而且還要給得有分寸，我們基本上就像創辦一家大型非政府組織一樣，要學太多了。」當然，麥考斯基扮演的是非政府組織，但湯姆布鞋要完成慈善目標，得與七十多國、一百多個非政府組織與非營利「施捨夥伴」合作。

他必須不斷想辦法改善「施捨」的藝術。天主教美國大學創業系主任威默（Andreas Widmer）說：「這整個買一捐一的原則，就不是一種永續性模式。」他說，給人一條魚只能救急，教人捕魚才是根本解決之道。

依賴性是與永續性相關的另一個問題。舊金山大學經濟學教授魏迪克（Bruce Wydick）與兩位同事，在聖薩爾瓦多進行一項隨機抽樣調查，結果發現，獲得免費湯姆布鞋的窮孩子，比其他窮小孩更有可能認為其他人應該接濟他們家人，差距高達10％。魏迪克說，這種依賴性「或許是最負面的效應」。

就業是脫貧良方！

前進窮國設廠 雇用五百人面對這些批判，湯姆布鞋也在不斷調整，改善「施捨的藝術」。舉例來說，它賣墨鏡與鏡框，但在貧窮地區，它不贈送這類產品，而是替窮人免費檢查眼睛、提供醫療服務。

創造就業機會，是針對貧窮問題釜底抽薪的另一途徑。湯姆布鞋自三年前開始在海地設廠製造鞋子，之後再到肯亞、印度與衣索匹亞等國開設工廠，聘雇五百多名當地居民，而且為員工提供育嬰、餐飲與工廠往返交通服務，讓更多女性可以工作。

隨著業務飛速成長，曾擁有百分百公司股權的麥考斯基，也面對許多讓他舉棋不定的重大決策。他說：「面對這些決策，我越來越沒有安全感。我真的需要有人與我分擔財務風險。」他開始與私募基金公司接觸，最後他選中貝恩資本（Bain Capital）的私募基金部門。貝恩於二○一四年以六億兩千五百萬美元，購得湯姆布鞋五○%的股份。麥考斯基也聘用在星巴克做了十一年高級主管的吉姆•奧林（Jim Alling）擔任執行長，負責提高品質、展店等事宜。

麥考斯基此後可以用更多時間，實現改善人生的夢想，盡可能以各種方法說故事是他另一項要務。

他說，「我愛說故事，今後還要繼續說下去。」因為談到說故事，誰還能比他更高明？

撰文 / 作者•Leigh Buchanan 譯者•陳曉夫

如果有機會沿著雙北的自行車道騎一圈，你可以發現沿途一群又一群的流浪狗，綿延不絕。這個景象並不特別，台灣許多地方流浪貓狗只有越來越多，從未減少。在許多人眼中，這是個複雜難解的問題。當本刊編輯部內部討論這次動保的議題時，也曾這麼認為。

但，在由童子賢出面召集的座談會中，我們卻很意外的聽到幾個動保團體都指出：台南市找到方法，而且做得不錯，「我要給賴清德按一個讚！」童子賢也說。台南市為何能脫穎而出，讓常質疑政府管理方式的動保團體服氣？究竟「賴神」如何克服難解的動保習題？我們特地跑了一趟台南進行了解。

台南市流浪動物愛護協會理事長郭順雄指出，台南市直到八、九年前都還是全台排名前三的流浪動物問題城市，每年要處死上萬隻野貓野狗。

但如今攤開農委會動保統計，六都中有本事在二○一五年率先交出零安樂死好成績的，僅有台南市與高雄市，但台南市所內死亡率還不到六％，高雄市則是本島縣市中倒數第二差的二七％。而且，如果比較六都的動保人力與預算，台南市編制內人力僅有三十五人、每年實質動保業務費只有兩千多萬元，資源並不充裕。

可以說，無論從「業績」與「成本」看，台南市動保管理堪稱台灣的模範生。

第一招：從源頭管理 里長帶路，普查流浪動物五年

深入了解，我們發現，台南市之所以能夠找到解方，原因在於從源頭進行管理。當多數縣市至今仍對野外流浪狗貓數量毫無概念時，台南市過去五年已經下基本功，有系統的進行流浪動物數量普查。

不過五年前根本還沒有零安樂死壓力，為何賴清德會願意早人一步開始練基本功？賴清德接受本刊專訪表示，過去自己擔任立委時，台南市爆發過安南區三歲女童被野犬嚴重咬傷，以及成大外籍客座教授騎車被狗追、發生意外變成植物人兩起重大事件，讓他感觸良多，同時小時候也養過狗，一直覺得這是重要市政問題，「流浪動物也是城市的一分子。」「不能沒選票就不做。」

學醫的賴清德認為，解決流浪動物問題，就像醫師開處方治病一樣，要先知道問題有多嚴重，才有辦法開處方。

回憶當時首次聽動保業務簡報時，他第一個問的問題就是「到底外面的流浪狗有多少？」為了搞清楚台南動保處無法清楚回答的問題，他下令動員民政系統支援動保處做流浪動物普查，同時成立四十四人（含志工）的動物管制隊並劃分責任區，之後管制隊人員為每隻流浪動物拍照，鄰里長負責協助帶路尋找流浪動物，並確認照片內是否為當地常出沒的野犬野貓。許多人說管理流浪動物所費不貲，但賴清德表示：「這件事是花工，但不花錢。」

第二招：結紮後放回 大膽執行，跟動保團體化敵為友

首次普查結果出爐，賴清德發現台南市光流浪狗就有近一萬隻，「量要解決，不然沒辦法！」確定病因後，第二步則是運用動保團體資源，加速落實TNVR（誘捕、絕育、疫苗施打、回置）流浪動物絕育措施，讓二〇一二年總量還有近萬隻的流浪狗，成功在三年內減量五七％，提早為實踐零安樂死奠定良好基礎。

其實直到現在，台灣動保界對公共資源該放在廣建收容所，或加速落實TNVR仍爭論不休、無法形成共識，甚至動保法僅規範可以捕抓卻沒有允許回放，加上不少民眾也對結紮後的流浪動物放回社區有意見，所以過去無論中央或地方，幾乎沒有官員敢大膽支持結紮放回，頂多只是補助獸醫院結紮，因此大多成效不彰。

但賴清德認為，該做什麼選擇，這是「一點都不掙扎，很容易判斷。」他直言，台南市沒那麼多經費開收容所，而且官方收容量再多也抵不過流浪貓狗數量，所以做結紮放回是一個合理的管理方式。

賴清德勇於扛起施政責任支持TNVR，台南市動保處則透過對貓狗友善的鄰里長，影響較冷漠的鄰里長接納流浪動物，同時也與動保團體化敵為友、分工合作讓管理能更有效率，從二○一一年至一六年五月，台南市累計已投入超過二千三百萬元，並為約一萬五千隻流浪犬完成絕育。

第三招：培育工作犬 讓兇狗學會聽話，提升認養率

另外，賴清德很得意的是，他開出另一個處方籤：幫流浪狗狗找工作增加領養率。

「現在有保全，不用狗幫忙看家；有食品公司，也不需要狗幫忙打獵，人類社會這樣的變遷，讓很多狗都『失業』了！」台灣之心常務董事、獸醫師林雅哲這樣形容流浪狗的處境，這與賴清德的想法類似，「我們培訓流浪犬變成工作犬。」

台南市動保處長李朝全表示，許多被民眾通報住進動物之家的流浪狗，都是因為太兇悍，但同時，台南市也有很多魚塭、畜牧場需要兇悍的看守犬，如果能透過適當訓練讓這些狗學會聽從飼主指揮，就能讓弱點變優點，找到願意收養的新飼主，因此開始委外找專業訓練師來提供專業協助。目前五年累計培訓並媒合成功四千五百八十二隻工作犬，尤其對於較難被認養成犬與大型犬，更了提升認領養率。

別以為賴清德推動動保就是一帆風順，一位長年在第一線衝鋒的台南市動保處員工就指出，最開始的時候，不僅動保團體不相信、不願幫忙，還有一個團體是每兩星期就找市議員開記者會，攻擊台南動保做不好，也有愛護動物人士積極投書到市長信箱與動保人員筆戰，鄰里長對市府回置流浪貓狗有意見其實也不少，都是一步一腳印用耐心去溝通，才會有最後動保人士認同，不只願意幫忙TNVR，甚至還願意捐戶外狗屋給動保處。

「真的都是管理，不需要很多錢。」賴清德認為重點找到源頭問題，才能提出正確處方。他還舉例，台南處理飆車族問題也是同樣邏輯，先以車號追人，把過去三年查出近四百位飆車少年列案，然後派專人做家庭訪問，結果發現當中八成屬正常家庭小孩，而且七八％只是「剛好有閒，朋友邀約」才去飆車，最後他請員警加強輔導協助排除校園、家庭等問題，結果原本不知情的父母得知小孩飆車，家庭功能恢復，問題就迎刃而解。

流浪動物雖然棘手，台南市府團隊願意面對問題，又透過邏輯清楚的管理，再結合當地動保團體資源支援，依然做出讓大家眼睛一亮的成績。

撰文者林洧楨