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二次转型是逼上梁山--马蔚华

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鸟在笼中,关羽不能张飞;人处世上,八戒还须悟空。一个偶然的机缘,让这幅沉寂凡尘的老对联,成为了一家现代企业的座右铭

去年底,招商银行行长马蔚华把这幅在出差福建途中看到的对联,推荐给了全行员工。如今,这幅奇巧的嵌名联正推动招行进行一场蜕变,招行人把它称作二次转型。

根据招行发布的2010年中期业绩,净利润增幅超过国内银行业平均水平28个百分点的成绩单,让媒体和分析师直呼亮丽。对此,马蔚华欣慰地评价:这表明招行二次转型之路已上了轨道。

转型为什么

盛夏的蛇口,溽热难耐。距那块著名的时间就是金钱,效率就是生命标语牌不远的招行培训中心,一场热烈的头脑风暴正在上演。

这是招行一年一度的年中分行行长会议,参会者是招行各地分行行长,以及总行高层和各部门负责人。今年会议的主题就是二次转型,分行行长们被要求在各自5分钟的发言里,分别介绍所在分行的两个问题、一个亮点,再由总行各部门点评。讲问题要切中要害,点评要一针见血。马蔚华说。

这种单刀直入的会议形式,从一个侧面反映出招行人目前的危机感和紧迫感,而这,或许正是其二次转型的动力来源。

第一财经日报:大约6年前,招行便提出了经营战略调整,即第一次转型,成效如何?

马蔚华:五六年前的国内银行业界,赢利模式有很强的趋同性——在业务类型上,批发业务几乎占90%以上,零售业务极少;在客户结构上,都是做大企业,傍大款,没人重视中小企业;在收入结构上,都是利差收入,几乎没有中间收入。我们认真研究了西方银行,认为这肯定不能长久,于是决心进行第一次转型。

这次转型的方向很清楚:第一,发展零售业务,当时的目标是使之在整个资产中占到30%的比例;第二,发展新型批发业务,包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等,同时提高中小企业在批发业务中的占比;第三,提高非利息收入在整个收入中的占比。

经过五六年的努力,到去年底,招行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30%,中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50%,非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20%

更值得一提的是,自2003年底至2008年底的五年间,招行净利润年复合增长率达57.4%,净资产收益率年均达20.2%,不良贷款率则从3.15%持续下降至1.14%,准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。尤其是在金融危机最深重的2008年的表现,不仅在国内,即使在国际上也堪称出色。第一次转型可以说取得了预期的效果。

日报:第一次转型已经为招行找到了快速发展之道,又为何再次转型?

马蔚华:这首先是因为,世界是平的,我们的发展经验在行业内被广泛复制后,蓝海早已不蓝了。其次,也是更直接的原因,这一轮全球金融危机以来,   招行因为自身独特的资产负债结构(活期存款占比较高),面临比同业更大的盈利压力,同时资本的压力也进一步凸显。为了应对新的考验,我们必须在继续推进一次转型的基础上,加快进行新的转型。

具体而言, 二次转型的原因主要有三:第一,是为了更好地适应急剧变化的经营环境。近年来,从经济发展方式、监管政策到客户需求,都发生了巨大变化,商业银行长期以来 所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展,必须 找到新路。

第二,是为 了更好地促进招行的可持续发展。前几年,招行利润呈超常规增长,资本、信贷、费用、人力等要素投入的压力不那么突出,而去年利润增速不如从前,一些矛盾就 凸显出来了。今后几年招行的利润增长将趋于平稳,这将使得要素资源投入的刚性约束成为未来常态,过去那种依靠大量资源投入的外延粗放式增长模式将无法延 续。所以说,转型是逼上梁山。

第三,是为了更好地形成和巩固招行自身的业务特色。在长期的经营实践中,我们深刻体会到,一家银行特别是中小型银行要脱颖而出,关键是要能够形成自己的业务特色,体现出与同业的差异性。回顾招行23年来的成长历程,无论是最早开办离岸业务,还是率先推出一卡通、一网通;无论是大力发展信用卡,还是创新推出金葵花理财、私人银行服务等,都是如此。6年前提出第一次转型,为的是这个,今年开始实施的二次转型,同样是为了这个。

 

再造新招行

在解读前面所说的对联时,马蔚华提到了创新、制度、文化这几个词。关羽不能张飞,是说我们如果不把一些权力下放,他们就被束缚了翅膀难以张飞;而下放权力后如何行为?八戒还须悟空八戒是指各种必要的制度,悟空可以理解为招行的风险文化,文化深入人心了,制度也就能有效地执行。

他寄望二次转型能成为招行挣脱笼子、展翅高飞的创新之举,而分别代表制度和文化的八戒悟空,则是这一创新获得成功的保障。马蔚华希望,用三到五年的时间来实现二次转型,在此基础上,锻造出一个在国内外都具有较强竞争力和可持续发展能力的新招行

日报:二次转型包含哪些目标?

马蔚华:招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化,保证盈利的持续稳定增长。

我们设定了到2012年的阶段性具体目标:一是降低资本消耗。全行资本充足率保持在10%以上,力争达到12%左右的水平。二是提高贷款定价。公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平,力争达到行业领先水平。三是控制财务成本。在保证必要的战略性投入的同时,全行成本收入比下降至40%以内。四是增加价值客户。总资产在50万元以上的零售客户数占比提高到2%以上;综合贡献度达10万元、500万元以上的公司客户数占比,分别要提高到9%以上和0.5%以上。五是确保风险可控。自营贷款不良率上限为1.2%;不含信用卡,零售贷款不良率上限为0.2%;拨备覆盖率保持在200%以上。

总而言之,二次转型的任务就是要彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险的外延粗放式经营模式,实现内涵集约化经营,以持续稳定地提高股本回报和银行价值。

日报:如何去实现这些目标?

马蔚华:我们将重点采取五方面措施:一是改进绩效考核体系。加强对分行效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核,并进一步加大财务指标的考核权重。

二是强化经济资本管理。基于风险与收益匹配原则,调整部分业务风险权重,探索将操作风险纳入经济资本管理范畴;强化资本考核,适当提高资本回报要求和经济资本转化系数。

三是提升贷款定价能力,将分行定价水平与信贷、资本的配置相挂钩。尽管我们的风险文化深入人心,但并不希望以牺牲定价来换取低风险。我们要树立一种文化:谁的定价能力高,资源就向谁倾斜。

四是降低成本费用开支。狠抓资源整合、流程改造、员工效能和财经纪律。

五是完善组织管理体制。启动零售银行体制改革,加强对全行零售业务的整合推动;在分行建立高效的新兴批发业务组织模式,对具备条件的总行有关业务部门试行单独核算。


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