地推有情還是無情?
其實只要是涉及到服務業的商家，不管是提供營銷服務還是直接提供技術產品，理論上都需要一個地推團隊。另外，傳統行業，比如賣啤酒、白酒、肉，賣收銀系統、後台庫存管理系統，以及(像)我們這樣做營銷的，你會發現，其實都有地推團隊。
為什麼需要地推呢?原因很簡單，服務業是做長尾的，客戶數量巨大。像做軟件的，幾十個客戶就能做(佔)到(公司)業績的百分之五六十，但在服務業不行。上海有幾萬個餐廳，一兩個餐廳不(可)能佔到總銷售額的百分之七八十，28原則在餐飲業並不是那麼恰當。因為數量多，每一個商戶產生的業績和其他行業比相對比較小，必須要一個個去溝通，要很多人來做這件事情，必須要有大型的地推團隊，把整個長尾給抓緊。
當然，這也和整個商業環境的承受度有關。中國很少有餐廳是提供wifi的，更不用說內部員工可以隨時隨地上網來操作一些事情。中國從事服務業的管理者，和我們做互聯網的有很多不同。他們很多都是傳統行業的人，有的人是做外貿或是其他(生意)，最後決定開家餐廳。整體而言，他們對IT或是互聯網的認知程度相對較低，很多管理者對IT特別是移動互聯網技術層面的東西有些害怕，不知道怎麼操作，怕影響到自己的運營。這種情況下，只是用美國形式，比如說電話之類的(手段)來做銷售或是運營，難度會很大。因為自己不太瞭解，所以他就希望有人在他面前教他操作，過段時間他自己學會了，才會願意接受這個新鮮事物。
在整個服務性行業裡，像結婚行業，(從業者)對IT技術的認知、接受和熟練程度已經很高了，婚紗攝影的負責人就能很熟練的進行互聯網營銷。他們可能會購買點評的一些產品，或是進行互聯網營銷。那麼(婚紗)這個行業就走在前面，但有些行業就走得慢一些，像餐飲還是相對偏傳統了一些。行業不同，對地推的需求也不同。不同的需求也造就了不同的風格和流派，在我看來，業界(地推)主要有三種不同的風格：
第一種採用「高壓型」團隊管理模式。會有很高的指標，非常嚴格的淘汰機制，做不了就要換人，適者生存。這種流派不會存在說，希望培養員工，希望他們能夠成功。他們就是要在最短的時間內把業績做起來。
第二種會比較中和，有一定的留存率，雖然也有壓力，不過會考慮員工的發展，給他們培訓，希望他們成功。
第三種是採用「嚴進」的方式，他們會挑選最優秀的人才，給予最好的培訓，使每個人都成為精英。
對於我們公司來說，現在做的可能會偏向於第二種，我們不一定要招最厲害的人，我們還是希望能培養他，採取合適的淘汰制。這也是和我們一直以來的文化相符的，重視培養公司的員工，注重員工的發展。
i黑馬&《創業家》點評：其實地推還分為兩個類型，一個是「洗腦」式，一般跟呼叫中心結合;一個是「消費類」，地推團隊負責人一般有寶潔、聯合利華等全國性快消品渠道管理經驗。大眾點評顯然更傾向於後者。
千人地推大軍常「洗腦」
從2005年開始建立銷售團隊的時候，我們就認真確定了我們的業務團隊的目標：一定要成為行業裡頭最優秀的團隊。體現在哪呢?就是專業和職業。在我們業務團隊內部，有一個龐大的組織叫做營銷學院，職責主要就是幫我們的員工進行專業化和職業化的培訓，盡快熟悉兩個方面的內容：一個是要熟悉互聯網知識。因為大眾點評有不同的產品線，不止有團購，還有廣告、優惠券。業務員就要清楚地知道，不同的產品在商戶的營銷、銷售行為中能夠發揮什麼樣的作用，應該怎麼來做一些安排。第二個就是熟悉相關行業的知識。比如說和火鍋店打交道的業務員，需要對這個行業的知識非常瞭解，比如火鍋的平均毛利是多少，旺季、淡季是什麼，旺季什麼菜可能比較緊俏，什麼菜銷售不好，不同季節，哪些(產品)毛利高，哪些毛利低。還要清楚的知道，開店的時候做什麼樣的促銷對產品有幫助，是打八折，還是打七折，還是送一個菜。這些知識業務員都是需要理解。除了知識層面的，營銷學院還會對業務員進行常規培訓，包括面對客戶時的談吐，如何著裝，還有發郵件、做PPT的模式等等。這個營銷學院是貫穿在業務團隊每天、每週、每月的工作過程中，要確保每個業務員都能成為專業的諮詢顧問。
除了對業務員進行專業和職業的培養，我們還非常注重業務團隊的文化。
首先，我要讓我們的業務員覺得，每天的工作不僅僅是賺一個養家餬口的錢，要讓他們更多的是發現自己在幫助客戶，幫助周邊普通的老百姓。從04、05年做業務開始，我們就讓所有業務同事知道他們每天做的事情是為他們周邊的用戶創造價值，在幫助他們。舉個簡單的例子，今天有個優惠劵、有個團購上線了，最終受益的可能是你的同學，你的朋友，你的家人。他們有機會看到這樣的一家團購，這樣的優惠券。所以要讓業務員知道他們工作的事情是讓身邊的人過得更好。同時還要讓業務員知道，他們策劃一個好團購、優惠券、廣告、活動，那麼他們就能幫助這些商戶走向成功，商戶也就會有錢發給下面的服務員、廚師。
其次，我們要讓業務員明白，他和客戶之間不應該是買和賣。你要想讓你的客戶真正的信任你，長久在一起，就一定是合作夥伴的關係。所以我們最終給業務員的定位不是一個純銷售，而是一種顧問。讓業務員知道他們到客戶那邊是給客戶提供諮詢，幫助解決問題，而不只是賺取營銷費用。所以我們的業務員會把客戶都當成一種合作關係，而不是一種買賣關係。
當然，這些常規的員工培訓和建設團隊文化不是靠說教，而是靠從上而下的傳承。點評網的很多主管是從基層做起，秉承了我們的文化。這麼多年他們一直在做類似的事情。我們的業務團隊是非常穩定的，所以他們是文化傳承得最好的一批人。這也導致了新進來的同事，不管他以前是怎麼想的，進來我們公司後基本上都會被同化。
有些銷售團隊會說：我搞了這個客戶多少錢，這個客戶真傻。這種侮辱性的語言是絕對不行的。你要把你的客戶理解為你的衣食父母，你會侮辱你的父母嗎?只有這樣，才能讓我們的業務員出去的時候真正把客戶當作合作夥伴。不過也會有害群之馬，但這是不允許的。同時我們有一個滿意度評估，每個月對商戶的滿意度進行調查。每個城市對一些商戶進行抽查，如果某個城市出現滿意度急劇下滑，或是不合乎標準的情況出現，我們一定會問責到相應城市的負責人，主管和業務員。這個指標分為幾個方面：一個是文化層面有要求。比如說你不能做一些有悖於社會公德的事情。，就是觸碰高壓線，一定會被懲罰的。雖然從業績的角度，也有很清晰的績效評估。比如指標連續幾個月完不成，不管是主管還是員工，都會受到相應的懲戒，可能是辭退、降職、或是調任。
而這些價值觀建設做好之後，在傳統行業裡，很多商戶都是互相認識的，在這種情況下，一旦點評網的口碑樹立起來，商戶就知道點評網是一個好的公司。他們知道我們的業務員不是去騙錢的，而是去幫助他們的，和他們一起成長的，那麼就導致我們的潛在客戶非常願意和我們打交道。這裡就不存在什麼技巧了，因為技巧是可以複製和學習的，而口碑是難以複製的。
2013年，我們的想法是把團購這件事做紮實，因為團購是個很複雜的事，然後在2014年再大肆的拓張。點評網2014年的口號是「點評重啟，全面進攻」。其中大團購業務更是被其定義為「角鬥場」，2014年將採取更加激進的策略，全面進攻三四線城市。
為了做團購我們做了許多策略：一是在進行拓展的時候，我們會對城市有簡單的層級劃分，主要是根據市場的潛力和規模。現有的城市是按照市場的規模，新的城市是按照市場的潛力。目前大眾點評的S級城市主要是北、上、廣、深，相應的A級城市主要是南京、杭州、天津、蘇州、成都。
其實我們對這些城市的劃分，理論上和普通人對中國城市分級的認知是差不多的。因為我們做的O2O就是做本地的經濟生活，所以和普通老百姓的認知沒有本質的差別。對城市進行劃分之後，就能清晰的知道，在一個城市裡面應該有什麼戰略、戰術、資源投入的規劃和人員的規劃。因為在一個大城市裡，人們的生活方式、消費習慣、喜好，包括人的構成和小城市是不一樣的，所以不可能用一套思維來管理兩個級別不同的城市。舉個簡單的例子，你在上海做的事情很有可能和你在淄博、濰坊做的是不一樣的。不光是投入產出，人員配置，一些簡單的活動在兩個城市都會不一樣。有了這樣的城市劃分之後，把同一個類型的城市放在一起，做的事情就會比較類同，而且很容易複製。我們同時在某些城市設立一個團購策略部，它會對這個城市的團購具體怎麼做，應該怎來進行規劃，給城市經理提供參考。
不過我們會有指標，最終也會有評估，所以城市的負責人他自己會做一個判斷。那麼通過這樣的方式，我們就能很好的控制城市經理人的行為，避免出現類似「地方割據」的現象。
這就需要比較好的系統來管，比如說我們有個團購策略部，它會對某些城市的團購具體怎麼做，應該怎麼做來進行規劃。以上海為例，在上海我們是絕對的市場領導者。我們發現在這個城市裡，我們的餐飲非常強，那做團購策略的一些人員他會做非常強的分析，分析完了，他會給上海的總負責人包括一些團隊負責人提出一些建議。比如在上海電影這個類別，現在的量還有待提高，潛力還沒有發揮出來，就應該花更多的人力，物力去把電影這個類別做起來。從團購的角度而言，你要簽更多的客戶。如果到了12月份，快過年了，他會預見到聚餐會是熱門，會把相應的一些數字、需求給到城市負責人，提醒說，你們要提前一個月多做一些聚餐的團購，業務人員收到這個指示後會往這個方向去走。關於城市經理會不會亂做一氣，因為我們會給他們一個參謀的角色，他會給城市負責人很多好的建議。當然他會根據當地實際的情況做出一些調整，但是我們會給他比較好的建議和規劃。如果你完全不按這個規劃做，你可能完不成這個指標的。所以，城市的負責人自己會做一個判斷。
除了靜態的系統之外另外我們還依靠軟件的系統：我們有一個CRM系統，這是個核心。圍繞著這個CRM系統，我們有相應的訂單系統，全國所有的客戶都是錄入到這個crm系統，然後所有的業務同事都可以通過手機，或者PC進入到CRM系統來查看客戶的情況。所以CRM系統是一個核心的系統，他等於是把客戶資料放在每一個業務人員的手裡，這一個CRM系統他基本上實現了一個業務員他需要管理業績的東西，比如客戶拜訪，查看業績，跟蹤訂單，都可以看得見。
當然有了，(現在)顯然還是不夠的，擴張的過程中，我們就像是種子，我們會從現有的城市挑出一兩個特別優秀的，文化特別正直的同事，跑到這些城市去，做起來後就進行招聘，白手起家，其實這可以理解為一個小的創業團隊。總部會給支持，比如說培訓的支持，招聘的支持，行政的支持，主要是這三個方面。剩下的就是實行業務上的支持，說穿了到一個新城市，特別是往下走的新城市，很多要靠自己的見招拆招。因為競爭還是很激烈的，而且在有些城市裡會有很多不規範的競爭行為，所以我們肯定要針對這些為做出一些應對。就像是一個種子栽下去然後慢慢的做，每個城市都是這樣。