領導力進階的五個階段：從以權管人到以德服人
http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/219755.html
第一階段：職位 關鍵詞：權力
在這個階段人們願意聽從你的話是因為他們非聽不可，你的職位比他高，他們拿你的工資，他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段，這是最低的境界!最遺憾的是，很多人以為這個是領導力的最高境界，把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。
怎麼讓公司更好呢?有人說想辦法加強營銷，或者是改變公司規範。大家想改的都是別的事情、別人，但是如果你想要改變的人是自己會怎麼樣?
領導力的第一個階段改變的重點就是你自己!去學習，去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的，關鍵就是讓下面的人看見領導在做什麼。說到做到了，這樣的領導才有效。
很多領導不喜歡改變，跟他下面的員工一模一樣。老實說，一個公司的組織不改變，原因都在於領導抗拒而不是員工抗拒。所以，你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會，如果把階段一當成是一個可以學習、培養自己的一個機會，那階段一是一個美妙的階段。
如果你永遠只是一個靠職位領導的人，下面的人盡的力、拿出的努力永遠是最少的，下面的人只做他該做的，要他多做不可能!這樣的領導人是不可能成功的。所以要想辦法從階段一爬到階段二來。
第二階段：允許 關鍵詞：關係
在第二個境界裡，大家聽你的是因為他想聽你的，活力等級提升，你帶的人願意盡更多的心力，工作更努力，他們想要儘量取悅你。當員工的活力、努力都增加了之後，公司整體的成績就增加，就可以看到正面的改變了。
在談領導力的時候，常常會覺得高處不勝寒。領導不能孤單地待在高處。如果你發覺是一個人站在山頂的話，你不是領導，你只是很會爬山的人。領導該怎麼
做呢?就是趕快下山，走到員工的所在地，與下面的人建立關係，去關心、聆聽。成功不是一個人站在山頂，領導在上山的時候必須把大家都帶上，所以一定要好好
和他們建立關係。領導永遠不是在參加什麼賽跑，因為他在跑的時候一定是帶著一群人的，沖線的時候是帶著員工一起衝過終點線的。如果員工和你一起在山頂的
話，那你就是成功的領導，因為你讓他們提升了，你把大家都帶上一個更高的境界。
要能夠近距離地去觀察員工，觀察的目的不在於去控制他們，而是找到員工的長處，把員工放在適當的位置上發揮所長。所以，在階段二里面，你要願意走進人群，必須有觀察能力，知道大家的長處在哪兒。此外，必須為大家服務。
身為一個領導最應該為員工做的事情就是讓他們覺得你重視他們。要不斷問自己：怎麼幫他們減輕負擔，怎樣讓他的工作更有效率，怎樣可以讓他成功?你要激勵大家的士氣，但千萬不要去利用他人，因為操縱一個人的時候，基本上就是在剝奪他的價值。
第三階段：生產力 關鍵詞：結果
如果在階段一和階段二里面你成長得非常完善，第三個階段裡面就可以把你個人的成長轉化成組織的成長，因為你行，所以公司就行。在階段三你要親身示範，給大家看到好領導是什麼樣子。階段三是要靠視覺化的方式來領導的。
怎樣去挑選一個領導人才，怎麼知道這個人是否具備領導的特徵?首先，這個人必須有拿出成績的能力，這樣才可能成功地領導別人。太多的領導就像旅行社
辦旅遊的人，他們幫你策劃旅程、購買機票、定酒店、蒐集很多信息，但是他們自己都沒有去過。領導就常常犯這樣的錯，要求下面的人員做自己都沒做過的事情，
這樣就沒有什麼可信度，會帶不動下面的人。所以你要當一個導遊一樣的人。這些人具備了你希望他們具備的經驗，而且他也做過他希望你做的事情。所以在第三個
境界裡面以身作則是成功的關鍵。
以身作則又能夠當好榜樣的時候，公司開始有動力了。動力是領導者最好的朋友。如果火車在鐵軌上面跑得很快，而前面有一堵鋼筋混凝土牆，火車現在有很
大的動力，撞到鋼筋混凝土的時候，會把它撞得粉碎，朝著一個方向繼續前進。而如果同樣一列火車在鐵軌上一動不動，停在那兒，哪怕在火車前放一塊小小的積
木，這個火車都動不了，問題是什麼?沒動力啊!所以，問題其實不是問題，癥結在於營造動力，所以在下次遇到問題的時候，你就告訴自己，問題在於我們的動
力。
會管理的人都想解決問題，但領導專注的是營造動力，兩種手法之間差別非常大。如果永遠都解決問題，而沒去營造動力，那麼要解決的問題會越變越多。但
如果領導很專注地去營造動力，讓組織能往前進，那大多數的問題就能迎刃而解。所以，在境界三的領導會以身作則，創造動力，而且可以吸引更好的人才進公司。
「領導力21法則」裡有一個叫磁鐵法則，就是我們吸引到的人是和我們類似的人，而不是我們希望得到的人。我們沒有辦法吸引到那種理想中的人才，我們
能吸引到的都是和我們類似的人。如果你心態正確你就可以吸引到心態正確的人，如果你工作不努力就會吸引到不努力的人，如果你是一個自我要求非常高的人就會
吸引到自我要求非常高的人。
假設我是一個領導，從1到10打分數，如果我是5分，那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等，就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司
的人員質量，應該怎麼辦?專注於怎樣提升自己的吸引力。領導成長之後就能吸引到更好的人才。在境界三里面，如果你拿得出成績來，公司能看到好結果，你就能
夠吸引到那些能拿出成績、創造出好結果的人。所以你要盡快地讓自己進入到第三個階段，會花一些時間，但是一定要盡快上到階段三來。
第四階段：培育 關鍵詞：複製
你們要不斷問自己：我該怎麼幫助自己成長?我怎麼去培養周圍的人?公司的表現基本上要取決於你的領導，如果公司平均領導力是4分的話，公司的表現大概也就是這個分數。所以，領導人才的能力一定要設法提升，培養人才有三個有效的方法：
第一，關鍵是人要先挑對，如果挑的人真的有才的話，他成為領導的機會就會比較高，質量比較好。
第二，把人放對位置。教練要觀察球員在哪兒投籃最準，哪一個位置最適合這個球員過去?境界四的領導能夠找到最好的位置讓這個人能成功，讓公司也能夠成功。
所以要招募對，還要放對位置，放對位置之後，好好培育他們，這樣他們才能發揮長處，這一切都在境界四會出現。
第五階段：做人 關鍵詞：尊重
在第五個境界裡面最高的境界就要看你這個人領導的境界了，這個關鍵詞就是尊重。大家願意跟你，因為你長期下來表現這麼好，大家已經把你當成是一個值
得他尊敬的人了。如果前四個階段你能夠長期做好的話，組織裡的人會自動把你升到第五個境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回報就是讓你上升到境界五，
如果境界四的時間待得夠久，那你上到境界五隻是時間的問題。
以「德」服人 德州撲克里的哲學
http://www.infzm.com/content/84484所有的智力遊戲裡，放棄就是認輸，只有在德州撲克里，放棄不是認輸，而是一個選項，甚至有時候放棄才是勝利。
兩個人站在電梯裡，一人問：「我們要去幾樓，是不是4樓？」
另一個人淡淡地回了一句：「mini raise。」前者心領神會地按了8樓。
這是屬於德州撲克玩家之間的段子——raise指的是加注，mini raise是指比前者所下注碼剛好翻一倍。
類似的段子還有很多，比如，問：2012年阿迪達斯拍了一個廣告片叫《All In》，那麼它的對手耐克的廣告片應該叫什麼？答：應該叫《Call》。在德州術語裡，All In指投入自己的全部籌碼，而Call的意思是，我跟你。
近幾年，隨著德州撲克在中國迅速傳播和普及，中國精英階層已經迅速形成一個個「德州圈」。
牌桌上的較量
如果說歌手汪峰、網絡紅人郭美美、澳門小姐冠軍楊曦有什麼交集，那麼至少有一個肯定的答案：德州撲克。2012年12月14日，聯眾遊戲聯合世界撲克巡迴賽（WPT）與三亞市文化廣電出版體育局，在三亞舉辦了簡稱CPT的WPT中國分站賽，他們都是參賽選手。
這是WPT這一國際頂級賽事首次登陸中國。
在德州撲克比賽裡，有兩大著名賽事，一個是WPT，一個是世界撲克系列賽（WSOP）。就影響力而言，前者相當於奧運會中的足球賽，後者相當於世界杯。
這次在中國舉辦的CPT，有德州撲克界的三個大名字：第一個獲得WPT主賽冠軍的華人老邱（David Chiu）；第一位入選世界撲克名人堂的亞裔人士陳強尼（Johnny Chan）；獲得WSOP冠軍金手鏈最多的菲爾·海默斯（Phil Hellmuth）。
542人參加了CPT比賽主賽事，比賽的前三名獲得洛杉磯撲克經典賽（LAPC）比賽資格。
這個遊戲的規則極其簡單，一個完全不會的新手，只需5-10分鐘就能完全明白規則，但是想玩好卻不簡單。從拿到底牌，到發完桌面公共牌，每個玩家有四次機會需要作出判斷和動作。要根據底牌和牌面正確評估獲勝概率，要根據對手的動作猜測他們的牌力，決定是跟進還是放棄，還需要設法用自己的動作迷惑和壓制對手，從而取得勝利。
好萊塢電影裡，經常會出現德州撲克的身影。《007：大戰皇家賭場》裡，特工詹姆斯·邦德與反派的較量有相當一部分在牌桌上進行。
德州撲克20世紀初起源於美國德州布斯鎮，在美國的地位相當於中國的麻將。每年WSOP主賽事無限注德州撲克在體育頻道ESPN中的收視率，甚至超過NBA的收視率。
德州撲克大約在2008年開始在中國內地興起。如今這項運動已席捲中國內地一二線城市，迅速成為最受城市精英歡迎的休閒競技項目。
「德州撲克可以讓我們交朋友與識人。」演員黃覺告訴南方週末記者。
黃覺在幾年前通過IT界和媒體圈的朋友認識了德州撲克，而德州撲克也讓他結識了不同類型的新朋友。除了黃覺、汪峰，李開復、李鐵、王小山等公眾人物，越來越多的人因為德州的競技公開性表明自己是德州撲克愛好者。
給我個機會，我也能稱王
就在CPT舉辦前一天，2012年12月13日，公安部發文提到德州撲克：「通過組織比賽，讓參與者繳納高額報名費、參賽費進行比賽，贏取現金、有價證券或者其他財務，組織者從中抽頭漁利，是賭博活動，公安部將依法嚴打。」
德州撲克在中國的出身不好，一出現就被人們認為是一種新的賭博遊戲。香港賭片中和德州撲克相似的「梭哈」，也讓人們認為這種遊戲有著不可告人的「千術」。
原定在三亞進行的比賽最後並未受到干擾，但公安部公告還是讓各地德州撲克俱樂部焦頭爛額。
聯眾遊戲CEO伍國梁是個香港人，他在來到北京之後才學會德州撲克，但迅速喜歡上這個遊戲。「德州撲克適合在中國推廣，特別是在精英人群中。」伍國梁說。
他希望自己能對德州撲克做些正面推廣，更多地展現它的公平性與競技性。「玩德州撲克的過程就像投資一樣，你要做好資金管理、風險評估後，才決定要不要去玩一手牌。」
CPT比賽後，2012年12月21日，《新華每日電訊》發表文章《德州撲克不是賭博》，引用了這次比賽冠軍雷正華的說法：「德州撲克區別於一般遊戲的最大特徵，便是對玩家心智的鍛鍊——如何誘敵深入、何時果斷放棄、怎樣在變通的同時懂得保全。它在讓人放鬆和獨立思考的同時，也同樣給了我許多生活的啟示。」
冠軍得主雷正華來自深圳，他的經歷 與2003年WSOP得主Moneymaker頗為相似。Moneymaker通過網上20美元的衛星賽，獲得WSOP德州撲克主賽事門票，由於前往拉斯維加斯的經費不夠，他只好向父親和朋友求助，承諾如果得獎，就按投資比例分配。最後這個名不見經傳的律師戰勝頂尖高手獲得冠軍。這一事件使德州撲克在美國迅速風靡。
雷正華2009年才接觸德州撲克，他本是塗裝設備的銷售人員，業餘時間對股票很感興趣。在股票論壇上看到有人介紹這款遊戲，他覺得德州撲克的策略和股票投資很相似，於是開始練手。
2012年CPT開賽前，雷正華本因工作太忙不願參加，但一位紹興牌友反覆勸說他一起參加，兩人約定好，彼此交換自己20%的股份給對方，無論誰獲獎，都把20%的獎金分配給對方。
通過打衛星賽雷正華取得參賽資格，並最終奪得CPT主賽事冠軍。獲獎後，他開玩笑地指著那位紹興朋友說：「我沒想到獲獎的是我，你太讓我失望了。」120萬獎金和獎品對雷正華而言是筆巨款，除了繳納25%的個人所得稅以及承諾的20%獎金外，他正考慮在老家湖北荊州買套房。
「德州撲克告訴我英雄不怕出身低，給我一個機會，我也能稱王。」雷正華告訴南方週末記者。
我的撲克臉
與中國相反，美國警方是德州撲克的擁躉。喬·納瓦羅曾是美國聯邦調查局（FBI）資深警探，在25年職業生涯中，這位身體語言專家，閱人無數。他能通過嫌疑人微小的動作或反應推測其內心的真實想法。如今他是美國撲克界最受歡迎的培訓師之一。
他目前任職的撲克牌訓練營是由職業撲克牌手菲爾·海默斯組建的。
「按順序觀察對手的腳、手和面部。這些都是身體中最誠實的部位，洩露秘密的可能就是摸摸脖子、拍拍臉或咬嘴唇這樣簡單的動作。」納瓦羅說。他有一本黑色的小本子，記錄著他親自參加撲克牌大賽，近距離觀察到的所有頂級撲克高手的身體信息。一名職業牌手曾表示願出價5萬美元購買這本「秘籍」。
根據納瓦羅的觀察心得，眉毛微抬、兩腳輕搖表示手氣不錯，皺鼻子、咬嘴唇多半是拿了一手爛牌；手指交叉顯示內心焦慮，而身體向牌桌前傾暗示牌手對贏牌十拿九穩。很多人在非常有自信時還會用兩手手指相觸，形成一個尖塔的形狀。
歌劇演員薩莉·博耶曾經在訓練營接受納瓦羅的培訓，2006年她獲得了WSOP女子組冠軍，並贏得26.2萬美元獎金。納瓦羅也經常親自出場試身手，如今他40%的收入都來自打撲克的獎金。
面對情報人員或者情報人員培訓出來的牌手，恐怕只有一種職業的玩家有著與他們抗衡的優勢：演員。好萊塢明星本·阿弗萊克、馬特·達蒙和托比·馬奎爾都是大名鼎鼎的愛好者。
「我的撲克臉就比別人要更專業，有一次我拿一手巨大的牌成功騙過對手，因為他覺得我絲毫不激動，應該沒什麼牌。」黃覺對自己這個優勢頗為滿意，玩德州撲克之後，他也會有意識地改變表演風格：「我意識到以前的某些表演過於誇張，那麼我會改變，更穩健更內斂地去表演。」
總而言之這是一個關於信息的遊戲，一旦加入一局競爭，努力獲得他人信息和儘量掩藏自己的信息就成為行動的惟一準則。「撲克臉」意味著毫無表情。
有時候放棄才是勝利
就跟所有的運動一樣，優秀的德州撲克選手會強過新學者，但其中也會不時有偶然事件發生。
老邱在CPT比賽第一天兩小時之內被淘汰，是此次比賽的一大新聞。
他先是在手持KK的情況下，被手持一對A的對手成功設陷，變成短籌碼；最後他手持AK選擇All In，被對手A5跟進並追上而出局。
賽後老邱在自己的微博上盛讚那位對手的成功戰術。另外兩位高手陳強尼和海默斯也分別在比賽的第一天被淘汰出局。
偶然性因素的存在區別了德州撲克與象棋、圍棋這類純智力遊戲。後者水平如果相差太遠，選手無法坐在一塊交流，而普通愛好者在德州撲克世界大賽上把專業選手淘汰一點也不少見。這使這項運動更有魅力，當然，也容易使初級玩家沉迷於「命運逆轉」而遠離了德州撲克的精髓。
在CPT賽場上，《牌手》雜誌主編劉晨告訴南方週末記者，相當多的撲克玩家太在乎結果，從而失去了瞭解德州撲克精髓的機會。大部分人基本不反思一手牌的過程，少數人會在打錯一手牌，敗給對手後，進行反思；但幾乎沒有人在勝利後進行反思，就算這次勝利是由於錯誤的行動得來的。
劉晨喜歡上德州撲克，是因為他覺得德州撲克更接近人生：「所有的智力遊戲裡，放棄就是認輸，只有在德州撲克里，放棄不是認輸，而是一個選項，甚至有時候放棄才是勝利。」
以理服人：做球迷 未必想做股東
1 :
GS(14)@2012-08-23 13:24:39http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120823/16627461
英超開鑼，豪門曼聯羅致不少明星球員，開季首場賽事卻輸給愛華頓。不過它的 IPO計劃，終於在美國付諸實行，惜招股反應未見熱烈，很快守不住招股價。即使名氣、球迷爆燈，亦不代表 IPO sell得，麥肯錫香港區總經理倪以理解釋，消費者及股東身份的矛盾越來越大，做紅魔迷易，做股東則難矣。
問：金融中心答：倪以理（ Joe）
問： Joe，上週曼聯吸引了很多資本市場的目光。
答：對，曼聯之前考慮過在亞洲上市，最終成功落戶美國。公司在上市過程中都幾困難，最後要減價。但客觀來講，可以在今天的 IPO冰河時期上市已經不簡單。另一方面，曼聯企業管治亦被抨擊，最大的爭議是以 A、 B股方式上市。大股東格拉沙家族持有的 B股，比 A股有10倍的投票權。因此，上市後，格拉沙家族仍有99%的投票權。小股東買入曼聯股票之後，基本上沒有影響力。此舉亦被批評影響企業管治，減低了投資者入股的意欲。
難有大增長 好睇唔好食
問：你覺得曼聯股價下跌的主要原因是估值，還是與 AB股的結構有關？
答：其實一切都反映在估值。過去18個月，所有 IPO都困難，大部份跌穿招股價。 facebook是最明顯的 IPO跌穿招股價案例。曼聯太過 aggressive去定價。市旺的時候，曼聯這些大品牌上市自然有叫座力。但當大市不好的時候，睇派息、盈利、業務穩定性，這些才是專業機構投資者關注的重點。
曼聯上市的時候，好多人把曼聯和其他球會的市值對比，包括美國很受歡迎的棒球隊、皇家馬德里等，曼聯的市值亦相對較高。格拉沙家族以這個價錢把曼聯上市，其實高過當時的購入價不少，獲利甚豐。
問：其實足球的業務模式是怎麼樣的，是否很賺錢的？
答：其實在體育事業，球員薪酬非常高，比賽結果對業績的影響大，球會並非賺很多錢，而且不太穩定。球會盈利與表現掛鈎，盈利頗為波動。以往球會靠門票收入，業績難有太大的突破，但因為全球化，令到球會知名度急升，贊助等商機多了很多，轉播收益也不斷上升，曼聯才有機會上市。
曼聯2011年收入大概是5億美元，其實相當於 Google五日賺的錢，可知大品牌如曼聯，收入不是太高。事實上，公司前年還是虧損的，去年才錄得盈利，鋪路上市。曼聯收入分三類，分別是商業贊助、 Match Day的收入及電視轉播費用，大約各佔三分之一。當然 Match Day的潛力有限，畢竟門票收費是不可能有爆發性增長的。但是在上市的過程裡，入股的投資者就對於商業贊助的增長充滿期待。儘管如此，曼聯本身有債務壓力。品牌好大，只是好睇唔好食。
粉絲與股東 身份有矛盾
問：曼聯是很大品牌，按理應該吸引到很多支持者。
答：投資銀行 sell IPO，經常提到零售投資者的支持。曾經有講法是，有名的零售品牌，就會吸引到零售市場的散戶投資，因此上市叫價可以高一些。但近來越來越多例子說明，事實不是如此。使用 fb，不等於買 fb股票。曼聯在英國的球迷會，也杯葛買曼聯股份。現時的資本市場，零售投資者影響力已經很低，基本上是機構投資者主導。
其實有些品牌有很長久的歷史、有龐大粉絲。上市對公司而言，反而可能造成衝擊，因為很多財務資訊變得透明。曼聯在招股書中提到，由2005至2011年，門票平均的加幅是6%，比通脹還要高，現時要差不多100英鎊看一場球賽，例如一件曼聯的波衫，要賣到80多美元。對於球迷來說，原本聯賽、球會也不是為賺錢發財，聯賽、球會上市後，自然令球迷覺得商業味道好重。球會只會交數，賺更多的錢。
但站在公司、股東的立場，又會想門票、波衫加價。所以，若果既是球迷，又是股東的話，心理會好不平衡。
問：這種股東跟零售消費者的衝突，其他行業也有嗎？
答：其實這種矛盾在香港也經常發生，例如港鐵（066）小股東是香港市民，但港鐵加價令很多香港市民不滿。領匯（823）也是同樣情況，股東固然想領匯加租，但消費者就有不同想法。由於這個年代，有這麼多網上媒體、 fb群組，群體的聲音相對容易凸顯出來，形成消費者同股東都有頗大矛盾。
問：上市公司有甚麼方法應付？
答：我想這是現代 CEO的挑戰之一。一方面要對股東交代，另一方面仍然要面對廣大市民和媒體。某一個程度上，其實零售投資者成了上市公司一個「負累」。公司的最核心投資者其實早已機構化。最重要的投資者，就是 Long Term Buy and Hold的大型機構投資者。要應付零售投資者，非至關重要之事。是否需要花太多精力在零售股東身上，這是管理層近年關注的問題。取得平衡，就是 CEO和 Top Management需要發揮的本事。
最後大家不要忘記，2009年的球季，曼聯獲得6000多萬英鎊的特殊轉會費收益，因為那一年他們賣掉 C朗拿度。入賬6000萬，失掉世上第二優秀的球星。我想在體育事業裡，球迷、小股東、大股東的利益，就是這種微妙的關係了。
倪以理
人在中環 - CK 努力以理服人 (2012年09月12日)
1 :
GS(14)@2012-09-12 22:10:14http://www.am730.com.hk/article.php?article=121085&d=1841
有朋友跟我說，這幾天被幾個「朋友」在facebook上「unfriend」，原因是他在facebook提出「支持國民教育」的立場。朋友跟我說，本來他對這議題的立場不算很清晰，但這幾天被人「unfriend」後，立場頓時變得明確，由「傾向支持」變成「非常支持」。
朋友的「遭遇」，讓他對這議題的立場「改變」了。我跟他說，任何政治議題不論正反雙方，總會有立場相對激進的人，特別當一個議題有許多討論，大家的情緒都很高漲時，這種情況更明顯。但若一個人將辨別是非的焦點，太過聚焦在少部分比較不理性的支持/反對者的行為之上，反會影響自己對該議題的判斷能力。
我屬於反對推行國民教育科的其中一人，面對有些立場不太清晰的朋友，我儘量希望跟他們講多一點事情始末及反對理據，好讓他們有更充份資訊去判斷。我相信朋友們對此事立場不很清晰，源自對這件事的來龍去脈無足夠瞭解。我們唯一可做是給他們多一點解說，多一點分析意見。至於最後他們會否相信你的說話，又或認同你的立場，那是他們自己的選擇。
像這種敏感的政治議題，正反雙方在輿論上的競爭異常激烈。若希望自己相信的一方能得到最終勝利，就更要表得冷靜和克制，努力用理據去說服別人。週三、五刊登
以理服人：中國豪客大躍進
1 :
GS(14)@2012-12-27 23:32:58http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20121227/18114888
中國崛起帶旺全球的奢侈品，麥肯錫最新報告預期，到2015年，中國人的奢侈品消費將佔全球三分之一以上。但與此同時，越來越多中國人不甘於做廣東道盲目排隊的豪客。麥肯錫香港區總經理倪以理指出，未來中國豪客繼續成熟，品牌也要變，先可以繼續受追捧。
問︰金融中心 答︰倪以理（Joe）
追求獨特50幾萬訂做西裝
問：我看報告中提到，越來越多內地人在世界各地購買名牌，香港作為名牌集散地的角色，是否受到威脅？
答：無疑香港面對競爭多了，但是個餅亦越來越大。我們的報告發現，在2012年有五成內地消費者，會在國內及海外購買奢侈品，兩年前的比率只有27%。香港一直是名牌重要的營銷中心。但內地消費者漸漸會在歐洲，或者全世界的地方買名牌。我們發現開始有兩種類型的內地消費者。第一類型的消費者較為成熟的，他們重視lifestyle，想買一些exclusive、知名度較低、更加難買到的奢侈品。但是這批成熟的消費者仍然會來香港購物。前幾天我在Lane Crawford跟位sales聊天，他雀躍地告訴我，最近賣了套一生人見過最貴的西裝。50幾萬Brioni的訂做西裝，混合了智利vicuna山羊的絨毛。真是少一點見識都不知道有這些東西存在啊！
問：另一類消費者應該不是這樣吧？
答：當然不是！另一群剛剛開始買名牌的消費者，對他們而言，香港依然是他們的消費重心，是他們購買名牌的起點。估計中國名牌市場每年仍會有12%至16%增長，這類消費者會是重要的原動力。香港目前產品選擇比較多，服務較為專業，客戶體驗比較好。加上香港較少假貨的問題，都是吸引內地客繼續到港消費的原因。
港低稅優勢 短期不會變
問：內地客到海外消費，其中一個原因是內地的奢侈品稅較高，你認為短期內，情況會改變嗎？
答：內地政府也有探討這問題，例如去年海南島都會有免稅、低稅的特區。多數人認為中國短期內不會輕易改變這些稅制，香港優勢暫時不會消失。再者，中國外遊的數字不斷增加，去年外遊人數首次突破7000萬人，不久將來會達到9000萬。越來越多人會在海外購物、買名牌，相信這個趨勢不會改變。
問：Joe，你先前提到中國出現一班高要求、重視exclusive奢侈品的消費者。品牌是否應分拆更多分支，維持競爭力？
答：很多品牌都有想這個議題，但是最終要成功分拆分支品牌是困難的。我認為，更重要的是，去sell品牌時，不再單單賣LV、Gucci這些大品牌的名字。而是去講背後的故事，每一個產品如何製成，產品的質量和手工如何精細，宣傳品牌背後的訊息、價值。
漸漸內地消費者會着重品牌歷史、質量及文化，他們關注名牌背後的價值，是否適合自己的性格、喜好。
購物考慮時間 越趨短暫
問：有些品牌在內地大量開分店去谷增長，你認同這些策略嗎？
答：賣奢侈品越exclusive，先會賣得多。分店越多的時候，會容易令人誤會品牌打mass market，流失VIP客戶。當然，中國是個好大的國家，在二線城市開店是重要的，但要找到平衡點，同時也要作出取捨。
問：中國消費者的行為有甚麼特別之處？
答：中國消費者喜歡試唔同嘢，對品牌的忠誠度較低。當然，他們很多剛剛購買名牌，故很容易受到網絡裏面的博客、微博影響等等。
另一點值得注意的是，今次報告發現，中國消費者購買奢侈品時考慮的時間越來越短，例如名牌手袋、銀包，有37%的受訪者會在即日決定購買，這個比率在兩年前只有24%。另外，今年有19%的受訪者即日決定購買名錶；兩年前，該比率只有11%。這些數據均顯示，消費者做決定時間很短，impulse purchase的比例不斷增加，這也意味着store experience的重要性。
問：中國消費者通常從甚麼渠道去接受品牌資訊？
答：品牌店內的shopping experience、平面廣告都是頗有影響力的渠道。中國在互聯網世界影響力也很大。消費者不會在網上購買奢侈品，但網上的討論絕對能左右他們的選擇。對於品牌的官方網站，內地消費者比較審慎。他們更加相信網民、或者網上所謂opinion leader的意見。
問：Joe，你認為中國factor帶動的名牌黃金年代過了高峯嗎？
答：我想指出，過去幾年，中國正推動全世界的名牌銷售。Prada（1913）也乘勢在香港上市，上市至今已升了70%。Gucci在中國市場的銷量也是非常厲害。我們相信，中國人的名牌消費會繼續上漲，比例會在不久後佔全球的奢侈品消費的三分之一，未來繼續撐起名牌市場的，仍會是中國消費者。
倪以理
以理服人：NGO的盲點 倪以理
1 :
GS(14)@2013-04-12 00:44:55http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130411/18223683
每捐1元給慈善機構，有多少直接幫到真正有需要的人？又有幾多會花費在機構的行政成本？相信是不少捐贈者心中的疑問。但以行政成本高低，衡量慈善組織效益，是否得宜？麥肯錫香港區總經理倪以理就認為未必，無論是慈善組織、捐贈者，都需要新思維，去想想如何做善事。
問：金融中心 答：倪以理（Joe）
問：Joe，香港最近就慈善團體立法研究，而在美國，對慈善團體營運模式，也引發不少討論。
答：美國著名非牟利組織籌款專家Dan Pallotta最近在Ted forum做了一個非常震撼的演講，題目為「The way we think about charity is dead wrong」。Pallotta指出，美國的貧窮率過去十年一直維持在12%，處處都是社會問題。但過去幾十年，NGO組織無甚作為，未見對改善這情況有太大幫助。
開支受局限 影響功能
問：那麼Pallotta如何分析背後的原因？
答：他提出了多項社會對NGO的偏見，導致NGO的行為文化受到局限，很難發揮機構更大的功能和創新能力。
第一點是NGO的薪酬架構帶來人才限制。Pallotta說，社會認同商業機構可以巨額人工補償員工的貢獻，但是在NGO任職，就自然應該是low pay的，需要用理想和工作性質去維持動力。
舉個簡單的例子，史丹福大學MBA畢業的學生，平均十年後（38歲左右）的收入是40萬美元，但是一家慈善組織的CEO平均收入只有8.4萬美元。
如果是數口精的，就會發現投身慈善事業，倒不如在商業機構打工，然後每年捐10萬美元，坐在NGO董事會指指點點，又有面子，又可享philanthropist（慈善家）之美名。
Pallotta認為，這就是我們社會價值矛盾之處。對於一位發明暴力電子遊戲的CEO，一年賺幾千萬美金，又可以上《Fortune》雜誌。但是對於一個想消滅疾病的慈善組織CEO，一年賺幾十萬美元都嫌多，甚至認為他沒有足夠的奉獻。
第二個大問題，是社會對於NGO經費的看法，尤其是認為籌得的善款應該花到受益人身上，對於所有日常經費開支（overhead），都顯得相當反感。
Pallotta舉一個營銷的案例：在商業社會，推廣、賣廣告是必然的經費。當賣廣告的marginal benefit（邊際效益）多於marginal cost（邊際成本）時，推廣是值得的。
換一句話，一般的零售品牌可以透過廣告將產品的優點介紹給大眾。但是大部份NGO都不敢在傳統媒體賣廣告，怕提高了overhead成本。結果限制了NGO的營銷手法，不能夠讓廣大市民了解和參與。
1998年，美國癌症協會只花了100萬美元，宣傳反吸煙相關的立法。同年，五大香煙品牌花在廣告、宣傳的使費多過美國癌症協會6,000倍。
Pallotta的總結是，NGO其中一個做不大的原因是沒有投資在「做大個餅」。Amazon在發展的時候，是不計成本地去擴張它們的服務，創立他們的品牌和規模，試問如果NGO今天看到一個同樣有潛力的機會時，他們會否有同樣的膽識？
問：Pallotta的想法，好像是要把NGO引入更多商業標準。Joe，你認同嗎？
答：Pallotta為了make a point，當然他的觀點是比較極端。早前香港研究監管慈善團體的法例時，也討論過應否監管overhead比例。但我覺得透明度更為重要，行政成本多與少應該受到監查，管理層應該要為行政使費，作出合理的交代，但毋須要去為行政成本去劃一個「硬指標」，更不應盲目下定論，以為行政成本越低越好，以此評定慈善機構的表現和社會貢獻。
另一點是，傳統思維會認為NGO管理人才，以及商業人才，來自兩個不同世界，薪酬根本不需要比較。但商業與NGO人才之間這條線越來越模糊，cross-over越來越多，更多出身商界的人才創辦NGO。
我不認為NGO沒有金錢的報酬，就一定請不到適合的人才。不過，NGO對社會的貢獻不比商業機構少，當有NGO管理層的薪酬貼近私人市場時，不應該將之視為「不道德」。我們應該看他們在做出甚麼樣的貢獻，值不值這個報酬。
增加透明度 說服大眾
問：作為NGO，應該如何去說服捐贈者去接受這一套想法？
答：我相信，不少人對Pallotta的說法，會覺得唔舒服。尤其知道大慈善團體的overhead比重較多，自不然覺得不滿善款未能去到有需要的人手上。
NGO可考慮的做法，就是把捐款分戶兩個基金，一個是做營運，另一個給受助人，令捐贈者更清楚資金運用。
另一個重點是，機構與捐贈者要達成共識。香港社會也有很多人口老化、貧窮等問題，這些都是年月累積下來。若果要解決這些社會問題，NGO可扮演一個怎樣的角色？捐贈者是希望機構長遠發展，解決社會問題？或是將資源直接分配給有需要的人？機構一定要跟支持者說明機構的目標和遠景。
香港有很蓬勃的NGO生態，各種各類都有，資源非常分散。它們大部份的首要目標，通常是關注受助人數等指標每年的增長，同時也努力確保overhead低。
無論是商界或是其他捐贈者，近年從做慈善轉而重視impact investing，除了幫助有需要的人，也關注到捐款持續性，正正反映慈善事業的發展處於轉型的階段。
有人批評利用Pallotta的商業觀點和手法去評估NGO是不應該的，但他的說法，仍有很多值得討論的地方。Pallotta正正提醒我們，如何更有效地運用資源發展NGO這一行業，尤其慈善組織對於社會的最終影響是甚麼？
以理服人： 不盲捐的名校商業模式 倪以理
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GS(14)@2013-05-10 01:38:21http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130509/18253841
英美的頂尖大學甚至中學大多數都是私立的，政府不需要付分文資助，但私校收取的學費往往只是成本的三分之一，而且有很多學生都有申請學費資助（Financial aid）。究竟這些學校的業務模式是甚麼？他們的財務來源為甚麼那麼充裕？麥肯錫香港區總經理倪以理認為，關鍵在於這些學府成功創造了一個良性循環，讓畢業生和其他曾經受益者願意捐錢，支持學校的持續運作。
問：金融中心 答：倪以理（Joe）
問：Joe，聽說你剛剛去了你美國的高中20周年畢業聚會。為甚麼山長水遠去美國東岸參加這次活動？
答：的確好遠啊！我當年高中在距離Boston一個小時的Phillips Exeter Academy讀書，這次是我們畢業20周年聚會，全世界和美國各個地方的畢業生都有回去，大概有三分之一的舊生出席。大家能過了20年仍然保持這樣的友誼，對學校的感情深厚，非常難得。
以我個人而言，我在Exeter所得的教育，甚至比我後來在哈佛的收穫還要好！學校採用的是蘇格拉底的教學方式（Socratic method）。12個學生一班，學生和老師都圍在一個橢圓形的桌子，就是學校聞名的Harkness table，以討論式上課。全校的教師對學生比例只有一比五，而教師大部份更擁有碩士以上的資格。
要經營這樣的教學模式，當然價錢不菲：學費每年要4萬多美元，但其實這只能支付教學成本的三分之一，而學生絕對不是非富則貴，有40%的學生是由學校提供學費資助的，家庭收入不到7.5萬美元就有資格申請。
如何資助這麼龐大的經費？除了學費以外，絕大部份是從捐款和endowment（學校基金）的收入支持的。Exeter的學校基金有10億美元，是美國中學排第三大的基金，比很多大學還要大。如果以他們不到1,000名學生的規模，平均每一位學生背後有100萬美金的基金。
私立學校學習環境佳
問：這樣多資源，背後秘訣是甚麼？
答：我覺得這是很多外國（尤其是美國）私立學校，創造了非常成功的文化。他們提供一個非常優良的學習環境，幫助不少學生（無論是貴族、中產或者低下階層）踏上成功之路。學生知恩圖報，出來社會工作，賺到錢，就會捐給學校，幫助下一代。這是一個良性循環。秘訣在於學校一定要提供一流的教學，讓學生覺得這是他們人生的轉捩點，是他們最受益的階段。
我們中學一畢業，就馬上有一個籌款運動，即使那個時候我們都沒有錢，但是學校已經開始建立回饋學校的習慣，注重參與，不在乎多少。到現在，學校每年從舊生的經常性籌款，是以數千萬元開始計算的。當你創造了一個這樣的風氣的時候，就是成功辦學的秘訣。
問：但這樣有錢的學校怎麼說服人家捐錢，社會上不是有更多有意義、更需要幫助的事情嗎？
答：我的確有思考過這個問題，後來我的觀察是這樣。畢業生其實在社會其他地方有大量的貢獻，參與很多公益的活動。所以他們可以支援的機構和善事，實在是多得很。但我覺得公益捐錢這門生意不是一個zero sum game，不要把它當作一個你有我無的遊戲。
越積極對社會回饋的人，越是願意付出；對這些事情沒有感覺的人，一分錢都不會出。因此我的結論是，這些學校的文化，其實對於整體社會的回饋文化是有很大幫助的。
問：聽說facebook的創辦人Mark Zuckerberg是你們這家中學的校友？
答：哈哈！Mark Zuckerberg跟我中學大學都一樣（當然比我年輕和富有一點），他現在是有幫忙學校在科技方面出主意。據說Mark跟我們現在的校長說，我們千萬不能以機器，替代12個人圍繞桌子討論的教學方式，他說facebook其實是希望增加人與人的聯繫，就是我們上課這種互相交流的機會。
但是我們的畢業生不只是從商的。這次我回去，有一個最深的印象，是我們一位黑人同學John Forte的音樂分享會。他當年拿獎學金入學，在學校年代已經是很出色的rapper，後來他在美國贏了格林美音樂大獎。正當他事業如日方中的時候，他誤入歧途，販毒時被聯邦警員抓了，被判入獄13年。
在這次分享，他描述在牢中對生命的反思，記起他中學時對學問的追求，因此在牢中發起了一個學習班，把他在中學時那種上課模式和critical thinking傳授給一批重罪犯。後來我們一些同學和朋友一直為他求情，當年的總統布殊，過了七年後給他特赦。他現在致力於音樂和鼓勵年輕人的工作。從Mark Zuckerberg到rapper，教學的工作就是要鼓勵年輕人對學問的追求，對生命的熱愛。
港學校三地方可借鏡
問：你覺得香港的學校有甚麼可以參考的地方？
答：當然我描述的是美國頂尖的私立中學，美國的公立學校問題也相當嚴重，比香港差得多。
但我總是好奇美國私校的教學模式、學校資源、學校文化和傳統如何能在香港實踐？
幾方面：第一，要落實這樣的教學模式我認為必須要私人辦的，不可以是政府支持的。
因為如果是涉及公帑，就會有很多人挑戰為甚麼要搞一家貴族學校，資源太豐富了，不是應該給那些更需要幫助的嗎？但是你不這樣做，你怎麼搞一家哈佛或者Phillips Exeter出來呢？這是價值觀的問題。
第二，學生對學校的感情和捐錢的文化。我看到現在某些學校積極籌款，籌款活動甚至過多，但是整體來講還是非常初步。
也許我們比較現實，如果沒有兒女準備入學，就很難想像給錢支援學校，或者我們認為以前我們上學的時候，也沒覺得受惠於其他舊生的私人捐款。
第三，是籌款的營銷能力。美國大學的籌款部，是一個很大的機器，非常專業。香港學校的籌款部卻是沒多少資源的部門，沒有足夠能力研發最新的marketing手法去吸引舊生。
最後，不要忘記頂尖教育（今天講的是top end的，普遍教育的問題是另一回事）是需要遠景的。人家是會用腳去投票的。你需要最好的老師，吸引好的學生，考上好的大學，取得好的成績，培育社會的精英，讓他們對學校有感激的心，願意投入回饋下一代。你缺乏任何一個環節，就會事倍功半。香港甚麼時候會出爐這樣的學府？
倪以理
以理服人：讀書叻一定是好員工？ 倪以理
1 :
GS(14)@2013-07-04 22:44:26http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130704/18322224
招聘優秀人才是每家企業的重要工作，過去幾十年傳統，企業皆要求應徵者遞交個人履歷，先以大學及公開試成績篩選，再從面試「揀蟀」。麥肯錫香港區總經理倪以理指出，這些招聘的基本步驟，未必是好方法，有研究發現面試者的成績高低、面試優劣，與日後工作表現，竟然是毫無關係。
問︰金融中心 答︰倪以理（Joe）
問：Joe，我知道最近你對一份關於招聘人才的研究特別感興趣，可以講一下嗎？
答：最近大家都在問，究竟big data（大數據）如何改變企業的管理方法？前兩周，Google的人事部老總Laszlo Bock接受訪問指出，Google做了一項大數據的研究，分析了過去幾萬份面試紀錄和員工工作表現，得出兩大發現。
第一，他們發現員工上班後的表現跟應徵時的GPA（大學成績平均分）沒有任何的關係。第二，如很多企業一樣，Google本來認為一定有某些管理層，比較善於分辨人才，因此希望從研究中發掘一些招聘紀錄比較卓越的管理人員。
經過一輪分析後（面試者對於不同應徵者的評分，與入職後工作評分的比較），得出一個結論：是沒有人可以長期地分辨出人才的！亦即是說，在Google內一班所謂的experienced recruiters（招聘專家），是不比一般的員工對於應徵者的判斷來得準！
考試成績 與工作表現非掛鈎
問：我記得，去年有一本書叫《Are You Smart Enough to Work at Google》，指Google利用腦筋急轉彎的解謎題目（brain teaser），測試應變和解題能力。這樣測試難道也不管用？
答：無錯，是完全無用。Bock的說法是這類面試方法，只會令面試考官以為自己好叻，其實無助分辨人才。
問：Joe，聽起來Google研究對人力資源部的影響好深遠。
答：影響就大了！Laszlo Bock在面談中提到，Google以前請人的時候一定會要求查閱學校的成績表和公開考試的考分，但是他們現在已經取消了這個規定，因為他們發現成績根本跟公司員工未來的表現沒有關係。
唯一例外是剛剛畢業而未有工作經驗的學生，Bock指成績跟工作表現還是有一點輕微的關係（slight correlation）。
問：Joe，這個研究結果，跟你自身經驗是否一致？
答：其實對於我來講，這理論真的讓我思考了一會。我們這一類專業的行業，往往是在最優秀的學校，招聘成績較好的學生，對於員工成績要求是很嚴格的。
我自己在求學時的成績都不錯，因此我本身對於在學校努力過的人，確是存有一定的好感，因為我認為這個人是有付出過的。但是我覺得Google這樣的科學研究絕對有一定的啓發性。
Bock解釋說，工作表現跟讀書成績沒有根本的關係的核心原因，是因為在職場裏所需要的能力，跟在學校是完全不同的。況且員工過了兩三年，他們也變成另一個人，他們成長了，思維也改變了。
Bock亦認為，學校是一個「artificial environment（虛擬的環境）」，要成績好就要對於教授的模範答案有一定了解和洞察。因此在學校成績優秀的學生，都是一些鍛煉了在這個環境裏脫穎而出的樣辦，但是Bock覺得在Google裏，他們需要的是一些渴望、喜歡解答沒有明顯答案的員工。
Google工作小組 14%冇讀大學
問：Google聘請員工方面，還做了甚麼改變呢？
答：Google現時招聘人才，會利用case scenario的提問，測試面試者碰到困難會如何處理，去分辨員工的領導能力、EQ（情緒智商）以及AQ（逆境智商）等，可能更有效分辨人才。我相信，Google未來會繼續研究，去判斷這些是否準確的好員工指標。
不單是不看大學的成績，現在Google的工作小組裏，有14%的成員是沒有讀過大學的。在現今這個所謂knowledge society（知識型社會），這個數字真的很驚人！
這讓我想起我們公司最近在韓國做的一項研究。我們發現韓國家庭花在子女教育上的費用是非常龐大的，私辦教育的消費接近GDP的9%。韓國家長都認為子女去最好的大學是出路，因此兒童從小時候就補習，一直補到入大學。但是我們發現有部份大學生畢業時卻找不到工作，大學生的失業率更比vocational school（專科學校）高得多！我們算過，平均一個韓國的大學生一世人薪酬的NPV（淨現值，就是他未來一輩子的薪酬減除今天要給的學費，用今天的價錢去算），竟比不上一個中學生。
請不要誤會，我絕對不是提倡不應該讀大學！但是我想今天企業社會已經認知到，其實找到適合的人才，不單單是從大學找人，也不單單是看成績的優劣。
坊間經常說有些學生「高分低能」，我想也是有一定的道理的，僱主需要的是可以快速適應環境、快「上手」、有持續的鬥志、可以面對困境的員工。這些素質跟GPA看起來沒有多大的關係。
問：一般的人力資源部門不會做這樣的大數據分析的，他們為甚麽有這樣的舉動？
答：這個絕對不是偶然的。其實Google的人力資源部也在嘗試不同的做法。Bock提出了「Three Thirds」的理論，就是HR部門的構成，需要三分之一的傳統人力資源經理，三分之一是理解業務的「顧問型」的人，最後三分之一是做數據分析的博士生。他說：「這樣，業務的同事就會改變對傳統HR的看法，我們也可以通過與不同背景的同事共事來提升自己的能力。」
這種文化未必適合每一家公司，但是這種人力資源的mix and match，優化招聘制度的精神，是值得我們學習的。
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