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九月十二日，《華爾街日 報》（The Wall Street Journal）、《財星》（Fortune）雜誌、《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）三大國際財經媒體，斗大的新聞標題上，居然同時出現韋斯勒（Ted Weschler）這個大眾全然陌生的名字。

他創立的基金十一年報酬率一二三六％

這一天前，韋斯勒只是個擁有高額財富的基金經理人，唯一特殊的事蹟，是他以匿名方式，在二○一○和二○一一年，連續兩年標下了著名的慈善活動「巴菲特 （Warren Buffett）午餐」，兩次得標價總計高達五百二十萬美元，等於新台幣一億六千萬元。

但現在，韋斯勒擁有了眾人欽羨的新身分。

巴菲特的波克夏公司（Berkshire Hathaway），在九月十二日正式發出新聞稿，指定他為巴菲特的接班人選。在高齡八十一歲的巴菲特退休之後，韋斯勒將與另外一至兩位投資經理人，共同 管理波克夏高達六百一十五億美元，相當於新台幣一兆九千億元的股票投資部位。

和巴菲特共進午餐的人何其多，為何，股神選上韋斯勒？

多年協助巴菲特撰寫波克夏公司股東信，也是《財星》雜誌資深主筆的盧米斯（Carol J. Loomis）指出，假設投資人在二○○○年，也就是韋斯勒創立半島資本顧問公司（Peninsula Capital Advisor）的第一年，就投資此基金，到今年第一季，十一年來獲得的總報酬率竟高達一二三六％，也就是每投資一元，可以多拿到十二元！

而波克夏公司，在約當二○○○年到二○一○年底，整體報酬率是一五一％，雖然仍大幅打敗幾乎零報酬的美股大盤，但相較於韋斯勒一二三六％，整整八倍的驚人 報酬率，仍舊黯然失色。

這樣突出的績效，當然讓股神另眼相看。

但，韋斯勒不僅是投資績效優異，事實上，他在投資策略和個人風格上，也和巴菲特有許多相似之處。

他投資的原則一旦進場平均持股逾三年

根據各基金公司每季向美國證監會（U.S. Securities and Exchange Commission）的申報資料，韋斯勒基金目前約十九億六千萬美元的持股總額中，只投資包括北美第一大衛星電視業者直接電視公司（DirecTV）、 一九五三年於紐約交易所上市的老牌化學原料公司格雷斯（W. R. Grace & Co.）等九檔股票。平均在一檔股票上，就投資超過兩億美元，也就是新台幣六十億元。

不僅如此，這九檔持股中，居然有兩檔已經連續持有超過八年，其他也持有平均三到五年的時間。

在過去十年變動快速、當紅產業不斷更替的投資市場中，這樣「以靜制動」的做法，看似不合常理，但卻與巴菲特曾描述自己「近乎怠惰的按兵不動」投資風格，完 美配對。

若說，長期抱股，是股神與接班人的第一個共通處。不眷戀繁華的紐約大都市，選擇在小城裡開始自己的投資事業，則是兩人第二個相同點。

巴菲特在紐約哥倫比亞商學院取得碩士學位後，一開始在投資名人葛拉漢（Benjamin Graham）位於紐約的投資公司工作。兩年後，年逾六十的葛拉漢決定退休，而二十六歲的巴菲特，也決定回到美國中部的家鄉奧馬哈（Omaha），開始自 己的投資事業。

在一九五○年代，選擇紐約以外的地方展開投資事業，其實是冒險舉動。連巴菲特的投資成績剛開始受到世人矚目時，《富比世》（Forbes）雜誌都以「奧馬 哈如何打敗華爾街」為標題大作文章，兩地差異可見一斑。

而韋斯勒在二十八歲時，也就是一九八九年，首次創立自己的基金投資公司。當時網際網路也不如現今發達，但韋斯勒卻選擇在距離紐約五百公里，維吉尼亞州一個 人口不到五萬人，相當於新北市中和地區八分之一人口的小城，夏洛特斯維爾（Charlottesville），開始他的投資生涯。而且一住就是二十二年， 直到現在，韋斯勒的驚人績效，都是在這小城裡創造出來。

此外，巴菲特對報業經營，也有著特殊感情。他在十九歲念大學時，就在家鄉的《林肯日報》擔任小主管，管理送報生，一九六九年更買下家鄉報紙《奧馬哈太陽 報》。在巴菲特的傳記書中，就曾提及，假如巴菲特不從事投資，那最有可能從事的就是新聞工作。

而早在十年前，韋斯勒除基金操盤外，就與友人共同創辦夏洛特斯維爾的一份當地報紙，做為私人投資。除了參加每季會議，也在報社的財務議題上，給予建議。

在今年七月二十六日，兩人第二次「巴菲特午餐」約會時，巴菲特主動對韋斯勒提出到波克夏任職的邀請。股神對媒體表示，其實自己對於韋斯勒是否接受提議「並 沒有多大把握」，因「他已在自己的基金中，賺到很多錢了，你可以從他的投標金額中看出。」

但以韋斯勒在短短一週內，就接受這份邀請看來，股神的魅力，凡人的確無法擋。

【延伸閱讀】前4大持股就占逾8成 ——韋斯勒基金持股與績效

北美第一大衛星電視業者 直接電視（DirecTV）26%報酬率比大盤高10個百分點

基礎化學原料老牌業者 格雷斯（W.R. Grace & Co.）25.1%報酬率比大盤高3個百分點

美國第二大洗腎中心 達維塔（DaVita）19%報酬率比大盤高7個百分點

全球知名媒體巨人 自由媒體集團（Liberty Media）11.8%報酬率比大盤高13個百分點

其他18.1%

註1.報酬率指今年以來該股相對大盤（道瓊工業指數）表現，統計至2011年9月24日註2.其他包括微拉西斯（7.7％）、高信通訊（3.5％）、辛辛 那堤（3.4％）、WSFS金融（3.1％）、光塔（0.4％）資料來源：美國證監會網站、鉅亨網

面臨多變時代，我們都知道轉型的 重要。但，最會賺錢的中國企業軟體公司—— 金蝶國際創辦人徐少春的故事卻告訴我們，要變，領導人要先學會「否定自己」。

十月十九日，宏執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）確定投效聯想集團剛滿一個月，在廣州舉辦的中國管理全球論壇上，卻看見宏?硈郈鴗H施振榮、聯想控股董事長柳傳志，前後登上同一講台，甚至同 桌共餐，而坐在他們中間、促成這一切的，就是金蝶國際董事長徐少春。

大廠夾擊下，求新求變創業一年就賺人民幣百萬

農村出身的他，創立了中國營收規模第二大、利潤率卻最高（淨利率一九％）的軟體公司，目前擁有國內外客戶超過八十萬家。一九九三年創業，金蝶國際從一套記 帳軟體起家，九六年發展出中國第一套Windows財務軟體，○八年成為中國首採IBM模式的軟體服務公司，成效在去年顯現，創下營業額增長四四％的歷史 新高，營收突破新台幣六十七億元。

十八年來，當同期的中國本土軟體公司紛紛走向購併、倒閉之途，金蝶面對國際大廠SAP、甲骨文（Oracle）的夾擊，還能一路保持成長，背後的關鍵，就 是徐少春。

「唯一的不變就是變，這是我們員工對我的評價。」徐少春說：「我常常自己否定自己。」

在創立金蝶以前，徐少春曾是捧著鐵飯碗的東北公務員。一九九三年，他帶著戶頭裡的人民幣三百六十元、一台二八六的電腦，在深圳開始創業。

「那時候我自己寫了一個DOS的記帳軟體，寫得很好，品質一下子超越了所有深圳的軟件。」徐少春自信的說。為了打開通路，徐少春每天的工作就是騎著摩托 車，拜訪各廠商。第一年就為他賺進人民幣百萬元。「那時候光是深圳就有三百多家軟體公司，但我們還是做出成績來了！」

當意氣風發的徐少春，正準備攻向其他市場，危機卻在九五年就找上了他。

首次轉型：強勢變溫和取消打卡，容許不同聲音

當時的徐少春，年紀不到三十，從程式編寫到業務推廣都一把抓，「說一不二、個人英雄主義、強勢，」中央電視台如此形容當時的徐少春。包括開發部經理、市場 部經理等高級員工，都受不了他的管理風格，竟集體出走，在市場上以「永信」之名，打著「針對金蝶缺點所開發的新軟體」名號，挑戰金蝶在記帳軟體的優勢。

「所以我之後就不寫程式了，之前我都自己寫編碼、加密，一直到客戶，整個是一條龍的服務，我就是萬能的嘛，」徐少春笑著說，「但我也成了公司的瓶頸，所以 人員走了都不知道……。」他低下頭，提到當時心境，語氣突然變得低沉。

「我反思，為什麼他們會離開……，（過程）我很難受，很痛苦啊，我就開始跟他們談心，發現我犯了很多創業者容易犯的錯，忽視了對員工的激勵和尊重，」金蝶 最後靠法律戰打贏永信，暫時解決危機，徐少春卻不得不改變。

員工出走事件後，徐少春對員工的態度變寬鬆，「以前員工的意見是不容許不一致的，他就是要說服你。」金蝶國際業務事業部總經理紀青形容。

「當時有個員工的技術水平很高，他說我白天不要來上班，而且晚上上班要在家幹活，如果是你，同不同意 （笑）？」徐少春說，他一改過去的堅持，還一舉取消了打卡的規定，「後來我們領先市場推出的Windows財務軟體，就是他做出來的，」他的角色，仿佛從 嚴父變成慈母，在業界的名聲於是開始變化，吸引許多人才投靠，金蝶快速擴張的同時，卻也帶來另一個挑戰。

二次轉型：前鋒變教練下放決策，提高員工自主

○四年後，中國企業規模開始擴大，對軟體的需求已從單一軟體進展到企業資源規畫服務（ERP）階段，加上軟體業削價競爭，「你不轉型、不擴張，很快就會被 企業客戶換掉。」IDC軟體市場分析師馬培治說。如果，徐少春第一次轉型，是讓自己變柔軟，那麼，第二次的轉變，就是更徹底的讓自己走到幕後。

金蝶計畫轉型走向服務商，這意味著，每個一線員工都必須變成諮詢師的角色，「他們除了技術，還要懂不同產業的商業邏輯，才能為客戶做出判斷。」而為了靈活 因應客戶，讓員工自主性提高，「就是我不要再把自己當領導了！」他說。

金蝶的新文化運動「沒有家長的大家文化」於是開展。

網路上，三分之二以上的金蝶主管都有微博，人人都能直達天聽，「你要遠離決策中心，」徐少春說。為了將轉變貫穿金蝶，他今年初卸下CEO位置，請來IBM 出身的馮國華擔任，「他們五位高階主管有三個都是從IBM去的。」IBM大中華區全球企業諮詢服務金蝶解決方案事業部總經理陳孝昌說。

新團隊成形，籃球場上擔任前鋒的徐少春，退到了教練的位置，「我幾乎每個星期都出去旅行……，從一線員工、客戶身上，尋找他們的不滿。」

服務諮詢部門○八年才成立，去年營收占比已逾四成，奠定金蝶未來成長動能。

徐少春的故事告訴我們：自己有多願意與變化共舞，你的團隊跟客戶都看得到，豐厚回饋，就是你的回報。

今年三月底，巨大、美利達台灣兩大自行車巨頭公布去年財報，集團總營收紛紛創下歷史新高，分別為四百七十三億八千萬元和二百零一億五千五百萬元，市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成績。

實際上，這份財報還有一個意義隱藏其中，便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。

為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢？眼尖的人不難發現，關鍵就在「營業外收入」。美利達從二○○四年開始，營業外淨收入維持在營收的三％到六．五％，但巨大的占比是負○．三九％到○．八五％，以致最後計算合併總損益時，美利達得以後來居上。

放手搞「加盟」海外授權，成立合資公司

是什麼「營業外收入」，讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大？

答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看，這個數字占美利達合併營收的四．三％，占淨利的四七．九％。

時間回到今年二月十日，西班牙最大島馬約卡（Majorca）。一年一度的美利達全歐新車展示會在此舉行，逾六十國專業自行車媒體記者聚集於此，測試美利達超過一百款的新車。

一小時的新車發表會，扣除為創辦人曾鼎煌在一月三十日過世默哀五分鐘，以及公布美利達集團和台灣業績的十分鐘，其餘時間，母公司與歐洲各國的業務代表、媒體皆平起平坐，沒有絲毫特權和禮遇。

「我們與通路是生命共同體，不是主從關係，大家都一樣，」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」，背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外市場的「放手」策略。

所謂「放手」策略，有別於巨大在主要海外市場成立一○○％子公司打自有品牌的做法，美利達選擇以策略投資人角色，入股三成到四成，與當地合作十年以上的經銷商成立合資公司，或直接投資品牌，對方握有公司經營權，負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。

「這就是做直營店和加盟店的區別，」台大EMBA執行長黃崇興分析，「兩者的資本觀念不同，而後者賺錢比較輕鬆、靈活。」

美利達的「放手」原則包含三部分。

原則一：挑國家方便查帳in，愛抗爭out

第一、挑選合資對象。美利達在歐洲九家合資公司，在成為合資公司前，都是品牌代理商，與美利達往來時間平均在五到十年，關係很長。其次考慮當地法令環境完備度，因為沒辦法經常查帳，所以執法不嚴的俄羅斯、希臘都不在考慮範圍之內；再來，選擇市場規模大的國家。最後是民族性，義大利和法國的勞工經常抗爭，雖然市場很大，但也不適合成為合資公司。

原則二：看特性市場差異大，才策略投資

第二、因地制宜。因為市場特性不同，合資方式也不同。諸如美利達二○○一年投資美國單車品牌斯貝特（Specialized），其實有實力拿下整個品牌，但最後決定以策略投資，以新台幣十億元取得四八．八％的股份，成為第一大單一股東。「如果我們拿下五一％，斯貝特成為美利達，會出現『稀釋品牌力』（Brand Dilution）的現象，銷售情況會受影響。所以兩害相權取其輕，我們不要過半，」鄭文祥解釋。

歐洲因為各國市場差異大，又語言不通，所以策略上選擇在當地成立合資公司，由各地經營者經營當地市場，美利達選擇成為策略投資人。至於中國市場，因為美利達在當地有工廠，又同文同種，離供應鏈近，直接在當地成立公司負責銷售經營相對有效率。

原則三：股權不過半合資者當大老闆會更賣命

第三、策略投資比重維持在三成到四成。一般在董事會裡，三成到四成的股東可在五席董事裡取得兩席，發言權已經足夠，且具備否決權，足以當有影響力的關鍵少數；「我們雖然只有三成，但是控制力是百分之兩百。」鄭文祥說。

這背後的邏輯是，如果美利達掌握公司，當地合資者也不過是打工仔，沒有賣命誘因；反過來若讓利給合資者當大老闆，賺的錢七成都是他的，一定會更賣命；美利達也不用擔心營私舞弊，因為每拿一塊錢，其中有七毛錢是自己的，連帶也降低合資風險。而這些合資公司又是只賣美利達單一品牌，他們賣得越賣力，也連帶帶動美利達製造的業績。

「這種策略我稱為『混搭』，擁有權與獲利彼此搭配，其中最重要兩個指標就是供應鏈範圍和信任成本高低，」黃崇興分析，「離供應鏈越近、如果又同文同種，越傾向高成本的一○○％持股；但是離供應鏈越遠或信任成本高，越傾向以獲利為重、成本低的策略性投資。」

放手攻品牌主銷歐洲，獲利由虧轉盈

其實，美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略，是用四億五千萬元換來的一場教訓。

美利達從一九八八年決定要走自有品牌，一開始也是在各國找代理商銷售，可是怎麼都試不出一條路，覺得好的商品一直都賣不動。

例如，一九九○年後期，美利達以品牌代表色的綠色設計出一款新車，經銷商沒有人下單；設計的車款一開始也以亞洲人的身材為主，不適合歐洲人，歐洲人騎上去，嚴重的會導致翻車。又有一年，美利達有一系列新車的特性是「踏板控制」，（pedal control） ，全系列便命名為Pedcon，結果經銷商下單的時候，看到這個名稱全場狂笑，原來在歐洲，Pedcon指的是同性戀。

「那段時間市場覺得美利達很差很爛，就算便宜一○％，也沒人買你，因為品味不對，」鄭文祥回憶，「我們犯了錯誤：用台灣的角度、而非市場的角度來看世界。」

九○年代正是美國企業全球化的高峰，台灣自行車產業又一直供過於求，連毛利率都掌握在客人手裡，接了這年的單，下一年不曉得在哪裡，毫無自主權；此時仍以代工為重的美利達，美國訂單高達九成，歐洲只有一成。

二○○○年科技泡沫、美國景氣下滑，影響自行車品牌廠也週轉不靈。

當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶，一張單可吃下美利達三成到四成的量，竟然在二○○一年宣告破產，虧付美利達一千三百萬美元（約合新台幣四億五千萬元）的應收帳款，讓當年美利達的營收至少比前一年少一五％，股價也跌到歷史新低五．八五元。

受過切膚之痛，美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選：一是花一億五千萬美元買下Schwinn，二是花三千萬美元入主同樣遭逢財務危機的斯貝特。最後美利達選擇後者，理由很簡單：如果買下Schwinn失敗，美利達會跟著垮；但是入主斯貝特失敗，公司還賠得起。

美利達改變經營美國市場策略後，同時配合二○○一年成立合資公司策略經營歐洲市場，從二○○三年開始出現成效，營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高到一．九三％。業績重心也部分轉移到歐洲，近年再納入中國，目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為三五％、四○％和二五％，未來將逐漸提高中國的占比，讓美、歐、中的營收占比各為三分之一。

莎士比亞曾經寫道：「逆境也有它的好處，就像醜陋而有毒的蟾蜍，它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言，這顆寶石就是品牌。

十一月中旬，在中國廈門市湖里區某棟大樓的六樓中，兩百多人正熱烈的挑選、討論著陳列架上的衣服、褲子與鞋子。他們要在三天內，從三千多款的新產品中，挑選出明年上半年消費者會埋單的春夏新品。

這是來台第一上市，貿易百貨類股中，每股盈餘(EPS)最高的金麗控股，每年兩次的經銷商訂貨大會現場。全中國十八個經銷商，帶著業績最好或最有潛力的門市，陸續出現在兩百多坪的會場。這群人一出手，將決定金麗控股明年上半年的業績，這一次，他們下單的金額超過新台幣二十億元。

高中畢業後，金麗控股董事長莊春龍，跟在爸爸身旁做汽車零組件生意。生意雖好，但他發現朋友製鞋的利潤更高，一雙售價人民幣二十一．五元的運動鞋，利潤超過五成，客戶還要拿著麻袋裝著現金排隊買鞋。在朋友的帶領下，莊春龍決定轉戰製鞋領域。

找來製鞋老將十四年產量增加一百多倍

一九九八年成立的金麗控股，如同福建省晉江市三千家中小企業一般，從家庭工廠起家，這一年，莊春龍剛滿三十歲，從每天製作一百雙的手工鞋開始。現在，金麗每天產量達一萬五千雙，比十四年前增加一百四十九倍。

如同二十多年前台灣的中小企業一樣，金麗沒有亮麗的工廠，但融合了台灣與中國式的管理元素。創業夥伴之一的執行副總經理林兆文，曾在台資企業的景新太平鞋業公司工作約八年，他把台資企業的管理模式，帶進金麗。與金麗同一時期出道的有安踏、李寧、特步等，業務都以運動鞋為主。他們快速擴大版圖，並成為中國一線品牌的成功模式，給了莊春龍壯膽的後盾。他決定推出自有品牌、積極行銷，讓金麗步上成長之途。

走上品牌之路強調設計，瞄準年輕族群

二○○一年，金麗控股打出以運動休閒風的自有品牌「金蘋果」(G-Apple)，砸下人民幣千萬元，請來當紅的港星古天樂擔任產品代言人；二○○二年在上海體育博覽上設一百五十坪大的展示區，把「金蘋果」品牌曝光度推上一線城市。二○一一年推出第二品牌E.T，走的是強調設計、個性化產品。

「金蘋果」推出時，品牌環伺，必須要採用不一樣的策略。從小在晉江長大的莊春龍，了解鄉村民眾的消費力與習性，決定從自己最熟悉的市場，深耕三、四線城市著手。

「天翅」、「幻影」等系列產品名號逐漸打響，金蘋果在三、四線城市嶄露頭角，初期營業額每年成長幅度超過三○％；二○一二年，股本約新台幣十億七千萬元的金麗，預估營收四十六億元，稅後盈餘八億八千萬元，EPS八．二元。從二○○九年起，連續四年平均EPS破七元。

與競爭對手特步、安踏、李寧、三六一度相比，金麗的規模不如他們，但二○一一年的淨利率達二○％，小勝這些大公司。關鍵在於金麗定位清楚，並按部就班擴充版圖。

因素一：深耕經營三、四線城市的年輕人。

金麗控股的目標消費族群設定在年紀十八到三十五歲，喜歡設計、有個性商品的年輕人，這群消費者的月收入人民幣兩千多元。金蘋果產品售價介於人民幣三百元到五百元，E.T的價格訂在人民幣三百元到一千元，是消費得起的中價位產品。這群消費者占中國十三億人口中的六成，在中國十八大報告「居民收入倍增計畫」中，規畫到二○二○年居民所得要翻倍。未來八年，目標消費群每年薪資增幅超過七．五％，是金麗業績成長的後盾。

因素二：採訂單式生產，維持零庫存。

為避免庫存造成營運壓力，金麗全數採取「訂單式」生產。每次經銷商訂貨大會，除敲定未來半年的訂貨金額，也排出每個月的提貨量。金麗根據客戶的訂單排程，精準控制原物料與產品進出，資金、倉儲空間充分節省，才能零庫存經營。

做大事業版圖再戰逾四千億牛仔褲市場

因素三：減少工法省去成本，在夾縫中定價。

鞋子從運動風轉往休閒風，製作的程序可以從一百八十道，簡化到一百二十道，流程減少、物料減少，獲利空間可多出二％到三％。去掉繁複製作程序， 成本下降，才可以定出在安踏與李寧夾縫中生存的售價。中國人穿衣配比有「 一、二、三」哲學，多數人會有一雙鞋、兩條長褲與三件上衣，來做日常穿搭。金麗，從一雙鞋起家，再進入休閒服、牛仔褲領域，做為業績登梯的路徑。

現在，莊春龍要大力擴展牛仔褲版圖，搶攻中國人民幣千億元(約合新台幣四千億元)的牛仔褲市場。「只要增加一點點市占率，就是很大的成長。」這是金麗業績成長的鎖鑰。但如何與同業「增致牛仔」、「棒球小子」的競爭中，穩固「金蘋果」地位，並繼續擴大據點，是業績成長的關鍵。

當同業陸續在香港、中國掛牌時，金麗選擇到台灣第一上市，十一月十四日在興櫃登錄。金麗要以中國內需，與中國受薪階級一同成長題材，來獲得台灣投資人認同，投資人是否埋單？股價表現會給答案。

在這台灣科技品牌廠虧損邊緣掙扎求生、代工廠長期落在「毛三到四」困境的二○一三年，台灣電子業卻有家公司能做到每季毛利率五成七以上，甚至創下七年來營收新高，它是全球第二大多電腦切換器生產商——宏正自動科技。

撰文‧顏雅娟

初冬早晨，頂著寒風走進位於新北市汐止的宏正自動科技總部，首先映入眼簾的就是一整片的專利牆，一塊塊白色磚上鑲著專利名稱、發明者，這是宏正董事長陳尚仲最為驕傲的「室內裝潢」。

到底宏正做的是什麼產品，能夠隱含這麼多專利含量？一直以來，宏正做的產品不是那麼廣為人知，卻也沒想像中的遙遠；你可能曾在電腦教室、電視上看過，一個人即可同時控制兩台、四台、甚至八千台電腦，這就是宏正的產品——多電腦切換器（KVM Switch）。

從最初員工只有三、四人，到現在全球員工超過一五○○人，單月營收也從不到四十萬元，目前已超過四億元的規模，宏正營運據點遍及台灣、中國、日本、比利時、加拿大及美國，靠著台灣自有品牌產品，將產品賣進美國航太總署（ＮＡＳＡ）、以色列海軍等，究竟宏正是如何辦到？

先進的「雞肋」產品起家

關鍵人物是他，陳尚仲。

臉上總是笑咪咪、講起話來帶著濃濃鄉土味，陳尚仲從小就對機械有濃厚興趣，小學四年級時就可以把父親陳錦堂壞掉的機械錶修好，別家小孩還在沙坑裡打滾，陳尚仲的休閒娛樂卻是拆鬧鐘、組裝收音機。

自幼就和機械玩在一塊，有次，陳尚仲與父親一同散步，父親問他長大後的志願是什麼？不是當總統、也不是做警察，他不假思索，立刻豪氣地指著家鄉汐止一帶最大的印刷廠說：「我要開工廠！」小小年紀的陳尚仲就想創業，影響他的，正是他那胼手胝足創辦大同瓷器的父親。

一九七九年，陳尚仲剛從萬能工專畢業，父親給了他兩百萬元，陳尚仲在汐止蓋了一座工廠，創立宏正自動科技。「別人都是先找生意，我是把工廠蓋起來之後，才開始想訂單在哪裡。」回想創業之初的傻勁，陳尚仲自己都忍不住笑了出來。

創業之初，陳尚仲自行摸索生產「家庭自動控制」產品，用一個小盒子就能遙控家裡電燈跟各式電器，這個盒子甚至兼具鬧鐘的功能。這樣的產品雖然設計新穎，但放到連B.B. Call都還沒開始流行的年代，只能落得「叫好不叫座」的下場，公司連續兩年落入虧損。為了怕跳票被關，宏正剛創立前兩年，都還是由陳尚仲母親掛名董事長。

為了生存，陳尚仲開始什麼生意都接，甚至還做了一陣子家用防盜器。但陳尚仲把他口中的「雞肋產品」做得很先進，裝上這個內含微處理器的防盜器，讓門一推開就有音樂，還能設定主人在家、外出或是火警等多種情境，按個鍵就能與大樓管理員直接溝通。

雖然防盜器穩定了公司財源，陳尚仲卻不因此滿足。

受到好萊塢科幻片的影響，陳尚仲把腦筋動到紅極一時的霹靂車閃燈去，他突發奇想地把閃燈放到印表機自動切換器上（讓多台電腦得以共用一台列表機），「只要多加點巧思進去，也不花什麼成本，就能有很大回響。」這個以閃燈來顯示目前使用者的切換器一推出，立刻受到客戶好評。

靠著自動切換器打出名聲，宏正成立三年後，終於讓陳尚仲賺進人生第一桶金，一年出貨至少三、四十萬台，單單自動切換器這門生意，就讓宏正做了十年之久。

專挑競爭對手不要的市場

單一產品畢竟有風險，陳尚仲開始思考，「一台個人電腦那麼貴，若能弄個盒子，簡單切換就能給多人使用，那有多好。」沒想到，二○○○年這項產品送去美國展覽的時候，買家感興趣的竟然是讓一人控制多台電腦，陳尚仲回來趕緊做了一台多電腦控制裝置。就這樣，宏正靠著ＫＶＭ創造另一個巔峰時期。

攤開全球ＫＶＭ市場，前兩大廠商Avocent、Raritan，一家鎖定大型機房伺服器管理，一家是鎖定工廠的測試設備，宏正特別繞過這兩個老大哥，專挑中小企業的市場，「那是美國大廠都看不上眼的（市場），宏正那時可說是如入無人之境。」說起這段歷史，陳尚仲忍不住起身到一旁展示架拿下一台ＫＶＭ，這可是陳尚仲的祕密武器，因為送去美國Comdex Fall展覽，居然受到美軍、ＮＡＳＡ的青睞，訂單也跟著來。

「說幸運，可能也是有一些啦！」從一開始的不知道市場在哪裡，到後來因緣際會拿下最高階的訂單，陳尚仲將功勞全都歸給產品，抓住了高端客戶在嚴苛環境的使用需求。

其實，讓宏正可以把產品賣到軍用、航太市場去，最重要的祕密武器，還是宏正的研發力。「成立三十四年來，研發部門一直是最花錢、也最龐大的部門。」從一開始的三個人，到現在整個研發部門已經擴張到二五○人，在陳尚仲的堅持下，宏正每一年都撥出營業額的一○％至一二％作為下一年的研發費用。

陳尚仲說，「這個投資帶回很好的效益，整個研發團隊，有三分之一的人投入基礎研究、三分之一投入創新研發，只撥三分之一的工程師維護日常的產品線。」代理宏正ＫＶＭ產品長達五年以上的精技電腦副總經理陳進長補充，一般來講，賣東西的人總是強調市場需求，但宏正對於代理商的態度，卻是特別注重產品功能的解說，為的就是讓代理商能完全認識產品，「應該說，他們（宏正）對自己的產品真的很有信心。」。

這三十多年來，陳尚仲最看重的就是內部的研發，每年都會開發六、七十項新產品，只要毛利率低於五○％的，一律放掉。雖然產業景氣高高低低，但陳尚仲始終相信，「公司要成功，先決條件就是研發。」代理商抽單 激發打造品牌只是，創業總不可能一帆風順，最大危機來自於一個代理商的抽單。

二○○○年時，宏正一半營收來自於美國，在這裡頭，一半是宏正自有品牌打出的名聲，另一半則是代理商貝爾金（Belkin）替宏正打下的市場。眼看宏正產品越來越好賺，貝爾金開始向陳尚仲提出獨攬美國市場的要求，陳尚仲拒絕了。

「如果把整個美國市場都給貝爾金做，我怕日後發展，宏正會反被掐住咽喉。」陳尚仲遇到了所有企業都會遭逢的難題，到底要養大單一客戶，還是分散風險。

就在陳尚仲拒絕貝爾金提議不到一年後，貝爾金默默找好了替代供應商，就是要換掉宏正，無預警砍單來得突然，那一年，宏正的營收一下子就掉了三○％。

貝爾金的抽單加深了陳尚仲的信念：他要發展自有品牌！

過去，宏正默默做著貼牌的生意，產品外觀一定掛客戶品牌，宏正品牌只能悄悄打在機身內部；但經過一段時間，宏正的品質逐漸在網管工程師圈中流傳開來，不少歐洲客戶直接指名要宏正的產品，通路商也開始要求宏正將商標擺到產品外觀上，讓宏正打開了經營自有品牌之路。

為了讓宏正的品牌走上國際，其實陳尚仲花了不少功夫，一開始還找來廣告公司幫忙構思公司的英文名，一口氣就提出了二、三十個英文名，給他們選擇。

最後選擇了ＡＴＥＮ，理由很逗趣，「是為了要讓宏正名字能夠排在公司名冊的第一頁。」陳尚仲一開始就鎖定以Ａ為開頭的英文名字，「ＴＥＮ」則代表希臘神話中的太陽神，「ＡＴＥＮ」成了宏正的英文名。

「用閩南語念就叫作『會賺』。」說到這，陳尚仲也忍不住大笑。

宏正的成功，在台大商學研究所教授陳忠仁看來，「宏正是典型的隱形冠軍，從一開始就選定一條『孤僻』的路線。」正因避開紅海市場、專攻利基產品，讓宏正從成立至今，公司毛利率從沒跌破五成。

目前，宏正自動化早已登上全球第二大的ＫＶＭ生產廠商，每三台ＫＶＭ，就有一台是出自宏正之手。

走過三十多年的創業路，陳尚仲感嘆：「人生第一次報價，就是一輩子的報價。」在創業之初，二十出頭歲的小夥子從來也不知道怎麼定價是合理的，但看著當時收音機代工、電話機代工的同業，都被砍價砍得亂七八糟，讓陳尚仲體悟到產品「原創性」有多重要。

看著拿在手上的ＫＶＭ，即使作為董事長，陳尚仲腦中總不斷思索著「還能多做些什麼」，他說：「『做超過』（不斷研發）這樣的文化，一直延續到現在。」成了宏正這一路能夠創造高毛利的祕密武器。

宏正自動科技

成立時間：1979年

負責人：陳尚仲（前左）

資本額：15億新台幣

主要業務：多鍵盤螢幕切換器（ＫＶＭ）、專業視訊轉接與延伸系統近三年每股稅後純益EPS：4.79元（2010年）4.32元（2011年）4.03元（2012年）

陳尚仲

出生：1959年

現職：宏正自動科技董事長經歷：宏正自動科技總經理

學歷：萬能工專電子科

《商業周刊》採訪團隊，從洛杉磯西邊、聚集高級住宅區的比佛利山莊的史丹．李辦公室，來到好萊塢星光大道。在這裡，功夫明星李小龍、奧斯卡導演李安等明星，都曾留下自己的手印。

距離奧斯卡獎頒獎地點杜比戲院，不到一百公尺的街道上，過去滿是瑪麗蓮．夢露、貓王人偶。現在這個「觀光景點」，到處看見的則是鋼鐵人、蜘蛛人等漫畫英雄。

《復仇者聯盟2》（簡稱《復仇者2》）的電影預告看板充斥街頭，這裡更從四月二十日起，舉辦一連二十九小時的十一部漫威英雄電影馬拉松活動。我們看到死忠影迷們拿著枕頭、英雄道具大排長龍，為的就是趕在美國時間五月一日的《復仇者2》上映前，再「複習一次」這些英雄角色的故事。

現在，好萊塢已從大明星爭奇鬥豔之地，成了漫畫超級英雄電影的戰場，這股風潮，更席捲整個好萊塢產業！

就連《哈佛商業評論》也熱中於漫威英雄電影現象，連續兩年專文探討，成為管理學的教案，討論漫威如何從一家小出版社，成功翻身為全球最會賺錢的好萊塢片商策略。

成立於一九三九年的漫威漫畫，至今歷經四次購併，在一九九四年，一度還宣布破產。一九九六年，購併者伯爾馬特（Isaac Perlmutter）將漫威和玩具製作公司Toy Biz整併為一家公司，保留原名漫威。

漫威進而從出版業務切入玩具銷售，但仍無法大幅提升營收，於是開始動用英雄版權賣給電影公司計畫，企圖藉由電影上映帶動周邊商品營收。十年間，十四部授權英雄電影，九成以上光在美國回收獲利就超過一億美元，其中有四部獲利還超過三億美元。

漫威儼然成為好萊塢的巨型印鈔機。攤開漫威營收成績單，二○○九年娛樂產業巨擘迪士尼以四十二億四千萬美元購併漫威，三年前，漫威推出《復仇者聯盟》以十五億美元票房席捲全球，奪得當年度全球冠軍，僅次愛情片《鐵達尼號》和3D電影《阿凡達》。

近三年，漫威出品總營收共約四十八億六千萬美元，占迪士尼電影部門收入約四四％，勝過旗下子公司皮克斯和迪士尼其他電影收入，不僅是迪士尼的小金雞，還是最會賺錢的好萊塢片商。

它的優勢：八千個英雄角色漫畫兩週出一本，拍電影不愁沒梗 好萊塢共有四大片商握有漫畫英雄版權，其中的英雄角色，四分之三出自漫威教父史丹．李之筆，原因是什麼？

「錢（Money）！」全美電影學院排名第一的南加州大學電影藝術學院製作影視學程系主任特曼（Lawrence Turman）接受本刊專訪指出，「迪士尼、索尼和福斯都在搶史丹．李筆下的英雄角色，環球就只能靠一部《 玩命關頭》（抗衡）…… 。」

全美歷史最久、市占率第一的藝人經紀公司WME執行董事巴頓（Phillip Button）指出，英雄片不是票房保證，不是每個英雄片都會成功，但只要成功，收益超出一般電影的一倍以上。「只是漫威帶來更巨大的成功，」他以漫威旗下的《X戰警》為例，投資報酬率即超過一一○％。

從一個曾破產的公司，現在成為連《哈佛商業評論》都好奇的好萊塢最會賺錢片商，漫威的成功方程式，究竟是什麼？

漫威秘密一：規畫至二○二八年的拍片藍圖。它曾是美國上市公司，有創意卻不懂得控制預算和活化既有資產，股價一度還跌到僅剩二美元，當時的執行長伯爾馬特希望利用賣出英雄版權來促進營收。

儘管票房亮眼，但因為採取授權模式，電影控制權在其他片商手上，常面臨電影上映時股價上漲，沒電影上映股價就下跌的局面。一旦壓錯寶，企業生存危機更是飄搖不定。如，二○○五年的《幻影殺手》（Elektra）就虧了四千四百萬美元。

漫威清楚知道，要改變這個命運，得要靠掌控自己的拍片計畫，才是長遠之道。因此在二○○五年，決定拿出「美國隊長」這個角色跟美林融資逾五億美元資金，成立自己的電影部門。

這是一個豪賭。過去授權只要穩穩的收現金進帳即可，但自己製作拍電影，卻得承擔虧損風險。據摩根大通證券研究報告指出，漫畫英雄電影平均成本約二億美元，若加上全球發行和行銷預算，如果賣不到五億美元，就落入賠錢命運。

這個模式，沒人知道是否成功，內部雜音不斷，部分部門高層紛紛離去。直到二○○八年，首部漫威自己出品，而非以過去授權給其他影業製作的《鋼鐵人》，寫下超過五億美元全球票房，其投資報酬率逾一倍的亮眼成績，才確定了漫威在商業操作上的商業模式，同時將拍片戰線一次拉長至二○二八年。

這也是漫威做得到，其他好萊塢片商做不到的獨特優勢。由漫畫出版商轉型衍生的漫威影業，已經累積了近八千個英雄角色，而且本業的漫畫一個月或兩週就出一本，一個角色下來的進展，就足夠電影拍兩到四集。因此，相較於其他好萊塢片商頂多一年推一部片，漫威僅需花一半的時間，就能推新電影，還能規畫出具有未來性的二○二八年未來拍片藍圖。

二○二八年未來藍圖的好處，讓續集電影成了「連續劇模式」，一來可以確保每年上映二至三部的電影數量，滿足華爾街的財務預測需求；二來又能延續觀眾看電影的熱情，所以才有「漫威電影馬拉松」活動，在好萊塢大道的真實上演，這是一個既討好華爾街、又能凝聚電影粉絲的絕佳方式。

它的強項：組織精簡前後製都外包、要演員簽賣身契

漫威秘密二：組織精簡，六人決策小組決定未來十三年近六十億美元製片計畫。

我們在好萊塢，所有與漫威有合作關係的受訪對象，都向我們表達不敢具名「談漫威」。他們透露：「因為漫威下了封口令」，這種作風，就如同他們選擇演員一般強勢。

漫威大量使用低成本演員，並且簽下幾乎可說是賣身契的長約，以演出美國隊長角色的克里斯．伊凡（Chris Evans）為例，就是簽下六部合約，且限制其在同類型電影演出。

一位與漫威合作過的好萊塢電影界高層透露，漫威能成為好萊塢最賺錢製作公司的秘密，就是人力精簡。以漫威最大對手、握有超人版權的華納為例，《超人再起》一片全美票房只有兩億元，「劇情安排很奇怪，實在糟透了。」此電影界人士指出，因為華納組織龐大，拍什麼片都習慣用自己人，根本無法用上業界最好人才，票房結果當然就不如預期。

漫威正好相反，從小漫畫商出發，沒有組織包袱，僅有六人決策小組，總部僅留創意主腦，所有製作環節都委外。因此可以找市場上最好，以及最便宜的人才。

強大的吸金本事，讓漫威從前製拍攝到後製製作的委外過程，都跟比稿大賽一樣強勢，能夠以低成本找來非一線導演。以去年創下全球七億七千萬美元票房，投報率超過三五○％的《星際異攻隊》為例，漫威找來的導演詹姆斯．剛（James Gunn），至今只拍過幾部小成本電影；執導《美國隊長2》的導演羅素兄弟，過去拍的多是評價不佳的浪漫愛情與犯罪喜劇，但漫威可藉此壓低製作成本。

他們是市場新兵，反而善用這個小組織的優點，擊敗其他五大片商的龐大組織，讓獲利極大化。

它的顛覆：捧C咖不捧A咖戴上面具都一樣，英雄辭演也不怕

漫威秘密三：用C咖不用A咖，用電影培養出英雄新粉絲。

在商業策略布建上，漫威減低大製作成本帶來的賭局風險；另方面，靠著「C咖聯軍」控管成本，打破好萊塢大片由明星操控成本的局勢。

二○○八年推出的《鋼鐵人》，漫威大膽使用因毒品勒戒事件影響形象，在當時演藝事業僅限於小螢幕影集演出的小勞勃．道尼（Robert Downey Jr.）出任男主角。相較於今日一集四千萬美元身價，當時他在大銀幕演出價碼不過五十萬美元，相差七十九倍。

漫威敢用他，而且一簽就是六年，不只因為便宜，他們不怕影響形象，因為漫威深知，他們要行銷的是英雄形象，要賣的是周邊產品，而不是明星本身。對比湯姆．克魯斯拍攝的《不可能任務》系列電影，明星是標準招牌，光片酬可能就占了製作預算的七成，電影製作公司要聽明星的，但漫威反過來，要明星聽他們的。

「每個icon（角色）都是品牌，誰來演都可以，」《哈佛商業評論》作者拉弗爾（Nicholas Lovell）點出其中關鍵。就算明星辭演，漫威影業也不怕，因為戴上面具，人人都能是鋼鐵人。

電影成為熱賣商品，繼而讓漫威在漫畫市場又再度翻紅。去年全美漫畫銷售量，前十三名，漫威就占了十二名，幾乎囊括了九成以上銷售率；但反推五年前，與競爭對手DC相比，則是各占一半。

可以說，漫威透過全球化的電影銷售，重新帶動了美國的紙本銷售業績，更帶動了周邊商品授權業務。摩根大通研究報告即指出：「歸功漫威優良表現，上一個季度，迪士尼消費性商品營收大漲二二．五％，」從電玩、服飾、到食品，漫威漫畫英雄身影，已經不局限於原創紙本，藉改編成電影，各種商機潛移默化在我們的生活食衣住行。

也難怪一位漫威主管能夠有信心的對哈佛商學院工商管理系教授艾爾伯斯說：「我們提供人物與角色知識，努力找到對的夥伴，然後核准有質感的產品，但不需要提供任何資本。我們只負責收支票。這是一座金礦，錢每天都會自己跑進來。」

因為漫威深知他們要賣的是「英雄」不是「好萊塢明星」，這顛覆了過去好萊塢行銷電影的模式，因此你會聽到觀眾說：要看「鋼鐵人」、「美國隊長」，而不是小勞勃．道尼、克里斯．依凡，在漫威的想法裡，沒有不可取代的演員，只有不可取代的英雄。

它的隱憂：角色太複雜英雄大總匯，深度備受考驗

只是，當續集角色越來越多，情節越來越複雜，強調電影之間彼此的關聯性，越容易讓原本應該情節緊湊的動作電影，劇情越加零碎。在台灣剛上映的《復仇者聯盟2》，票房雖創新高，但越來越多的英雄角色融入電影裡，就已有影評傳出：「太多角色、個性塑造深度挖掘支離破碎……」等評論。

只是漫威已畫出未來數十部電影的最大挑戰，還是在「英雄拯救世界」的老梗，究竟還能玩多久？觀眾會不會失去興趣？這也將是漫威以二○二八年電影藍圖，顛覆好萊塢拍電影方式之後，他們必須要跨越的自我挑戰！

【延伸閱讀】5部英雄片，貢獻迪士尼電影營收44％

2012?2014年迪士尼電影票房總營收占比■ 漫威電影 占比：44％　5部片：復仇者聯盟、鋼鐵人3、雷神索爾2、美國隊長2、星際異攻隊

■ 迪士尼其餘電影 占比：56％　22部片：冰雪奇緣、怪獸大學、大英雄天團、黑魔女、勇敢傳說等

資料來源：Box Office Mojo　整理：趙維孝

【延伸閱讀】蜘蛛人陣營PK超人陣營，贏在2關鍵

關鍵1：電影數量多，平均票房也贏對手●漫威英雄電影(漫威平均票房7.16億美元)　2008年》無敵浩克、鋼鐵人　2010年》鋼鐵人2　2011年》美國隊長、雷神索爾　2012年》復仇者聯盟　2013年》雷神索爾2、鋼鐵人3　2014年》星際異攻隊、美國隊長2

●DC英雄電影(DC平均票房5.28億美元)　2008年》黑暗騎士　2009年》守護者　2010年》疤面鬼煞手　2011年》綠光戰警　2012年》黑暗騎士：黎明昇起　2013年》超人：鋼鐵英雄

關鍵2：出片有計畫，英雄軋戲到13年後2015年》蟻人2016年》死侍、美國隊長3：內戰2017年》星際異攻隊2、蜘蛛人、雷神索爾3：諸神黃昏2018年》復仇者聯盟3：無限之戰（上）、驚奇隊長、黑豹2019年》復仇者聯盟3：無限之戰（下）、異人族、黑寡婦、新浩克續集2020年》鋼鐵人4、蟻人22021年》美國隊長4、尼克瑞福2022年》火箭浣熊、復仇者聯盟42023年》星際異攻隊3、新復仇者聯盟2024年》新夜魔俠、美國隊長52025年》奇異博士2、復仇者聯盟52026年》驚奇女超人2027年》新夜魔俠2、美國隊長：重生2028年》復仇者聯盟6

註：漫威電影計畫表中，排在2019年《異人族》之前的電影，為漫威公布之時程；之後的片單為影評人推測。資料來源：Box Office Mojo、IMDB、漫威公司　整理：趙維孝

保時捷的新北市經銷商，確定由義美公主高易誼拿下！

業界都在問高易誼是誰？她是高志尚的寶貝女兒，曾經擔任香港投行行銷長，還是雪茄、威士忌、名畫的大收藏家！

撰文•黃家慧

這次很難用新台幣讓它下架！」什麼事情讓「婉君」也無能為力？七月二十日，報導指出，保時捷首次開放經銷商加入，義美公主、董事長高志尚長女高易誼擔任負責人的尚騰汽車，成功擊敗勁敵太古集團，投資額逾五億元，拿下保時捷新北市經銷權。

從食品業跨足汽車業，高家不是高端跑車市場唯一的新玩家，二○一一年，寒舍集團蔡家拿下勞斯萊斯汽車台灣區總代理權，飯店業跨界經營汽車業，就曾跌破市場眼鏡。而今，高易誼空降台灣車界，她憑什麼拿下新北市經銷權，更讓業界好奇不已。

事實上，高易誼或許不懂台灣高級車的市場生態，但她可是不折不扣的跑車迷，而且還是拿到美國賽車手執照的跑車超級粉絲。十八歲就被父母送到美國念書的她，趁著在美國求學期間，考取賽車手執照，尚騰總經理吳睿弘形容，高易誼只要講到跑車，整個人顯得「專業又熱情」，不僅對跑車的車款、輪胎規格、引擎形式如數家珍，「對一輛跑車在彎道上，方向盤對懸吊系統的反應，」她的形容「十分精準」。而與她熟識多年的摩帝富藝術集團副總裁兼亞洲區執行長黃文叡透露，自己曾擁有一輛法拉利四五八，沒開一千公里就賣掉，高易誼因為沒機會開到，扼腕不已。

如果你偶爾在信義路上的義美總部前，看見一輛銀色保時捷GT3，可能車主就是高易誼。當她回台灣時，最愛開著她的GT3，載著九十歲左右的奶奶高宋秀霞出去「兜風」。

這次台灣保時捷總代理永業刊登釋出新北經銷權的廣告，吸引十六家公司填報名表，可見跑車市場的在台魅力。

眼光精準，年收逾一億元吳睿弘在接獲訊息後，就找上愛車的高志尚談合作可能性。高志尚一聽，表示女兒會很有興趣，將高易誼介紹給他。吳睿弘回憶，雙方一拍即合，開始分工，吳睿弘做營運方案，高志尚負責找地，也因此看上勤益在新板的三千坪土地。

這塊地成為高家拿下經銷權的關鍵。勤益投資董事長顧肇基看準這筆生意的前景，表示有意願入股，順勢將擔任Uber台灣區總經理的兒子顧立愷推出當代表人，尚騰汽車團隊正式成形。

高家以高易誼為首，擔任尚騰董事長，拿下股份三成，吳睿弘及顧立愷各占二．五成，到永業提案當天，顧肇基、高志尚到場，由高易誼及吳睿弘負責簡報發言，高志尚則站在一旁，將舞台留給女兒。

吳睿弘聊到一半，忽然驚呼說：「那天我們約在晶華，他（高志尚）本來一直在說話，高易誼進來後，都是他女兒在說，他好像就沒開過口耶！」他回憶，平常話很多的高志尚，從頭到尾只是靜靜聆聽女兒。

高志尚在業界以興趣廣博著稱，從古典樂到藝術都有琢磨。黃文叡形容，父女倆非常像，對什麼都有興趣，也都是名錶百達翡麗（Patek Philippe）、勞力士的收藏愛好者。從小跟在父親身邊的高易誼，逐漸薰陶出她對高端藝術品的敏銳嗅覺。

今年三十八歲的她，曾在投資亞洲基金的香港亞特蘭提斯投資管理公司（Atlantis Investment Management）擔任行銷長，從事中國公司的股票公開發行和購併，更早期也曾在美國矽谷的投行（Spruce Venture Capital）擔任副總裁。在美國、香港投行闖蕩多年，投行的經驗，早已讓她累積可觀身價，再加上對藝術品的敏銳度，據熟悉她的長輩透露，高的年收入約一億元新台幣。

高易誼熱愛威士忌，甚至向友人透露自己是輕井澤威士忌高年分的亞洲大收藏家之一；她熱愛雪茄，去年找來中國最大雪茄論壇「雪茄主義」創始人James，在香港蘭桂坊成立「乾隆一四九二雪茄會所」。會所的初始投資金額約一五○萬港幣（約六百萬元新台幣），「他們一年就回本了！」黃文叡形容高易誼：「她不是一個單純愛玩、愛收藏的人，還要能夠投資。」高易誼的藝術品投資廣泛，以近年在中國藝術界嶄露頭角、擅長建築畫作的袁遠為例，其作品身價動輒在百萬人民幣上下，高易誼去年年初就注意到袁遠作品的潛力而購入，年底售出，價格就翻漲近八到十倍。

豪氣大姊個性，對朋友有求必應高易誼的投資多元，友人甚至透露，她還和人共同投資私人飛機公司。她常告訴朋友：「要努力賺錢，也要努力玩。」其實，在生意之餘，友人心目中的她，就是一個「很罩」的大姊姊。高易誼留著一頭中長髮，穿著總是襯衫配牛仔褲，相當俐落，也樂於幫助別人，舉凡買不到稀有款愛馬仕包包、訂不到的餐廳，只要一通電話，她就能幫你搞定，就像朋友眼中的萬事通。

其實她全身就是散發一股活力與熱情，對於家人更是不遺餘力。友人透露，她非常顧家，每年過年，還會帶全家出國旅行，而且一定與奶奶同房，親自照顧奶奶 。

身邊的友人提起這位義美公主，都露出欣賞的微笑，對她的熱情印象深刻，更重要的是，提起她對高端市場投資的眼光，每個人都舉大拇指比讚。這一次，高志尚退居幕後，高易誼踏上台灣車市的新舞台，所有人都在期待她在台灣的首張成績單。

高易誼

出生：1977年

現職：尚騰汽車董事長

經歷：香港亞特蘭提斯投資管理公司行銷長等

學歷：舊金山大學ＭＢＡ

家庭：未婚

出道8年的初音未來，身價逾30億元，來自日本農業小縣的熊本熊，到海外市場撈錢，捧紅他們的是跨界結合，這也是高捷少女的新挑戰。

文．莊雅茜

一雙藍眼睛、配上藍色雙馬尾，一位只有十六歲的女歌手，一登上舞台，立即引來台下上萬位觀眾尖叫聲，陣仗完全不輸日本當紅少女團體AKB 48。

這不是真實藝人，也不是電影明星，而是日本虛擬歌手初音未來，九月五日在日本東京武道館的演唱會場景。

初音是日本克理普敦未來媒體(Crypton F uture Media)開發的一套音樂創作軟體，她擁有擬人化的外觀和聲音，演唱該軟體使用者創作的歌曲。出道八年來，她的歌曲蒐錄在超過五百張專輯，身價超過新台幣三十億元，比日本知名歌手安室奈美惠還會吸金。

從電腦軟體，到成為全球知名歌手，初音的星路證明的是：虛擬偶像比真人還會賺錢。近期在日本同樣暴紅的還有遊戲《刀劍亂舞》主角和動畫《Love Live！》九位女高中生，他們的吸金力，都讓高捷少女有了無限想像空間。

延伸商機比真人更多

熊本熊開放肖像權，在全球「賣萌」「這是非常精密的商業活動，」研究御宅學的交大通識教育中心講師黃瀛洲說。

一個虛擬偶像的養成，牽動動晝、音樂、電影等整條文化創意產業鏈，滾出動輒好幾億元商機。

這是一連串縝密計畫。「一個東西它紅的話，不要讓它維持現狀，你要趕快讓它進入下一步(產品)，」來自日本、在台灣設立動漫創作學校的角川國際教務總監強矢和實說。

虛擬偶像的角色多元，以日本熊本縣吉祥物熊本熊為例，當地政府免費開放熊本熊的肖像權，業者陸續推出熊本熊的公仔、生活用品和主題餐廳等周邊商品。去年六月，政府甚至解禁周邊商品在海外販賣限制，讓熊本熊從一百八十萬人口的農業縣市，賺到海外市場。

不過像熊本熊這樣的虛擬動物，與擬真化的虛擬人物最大差別，就是後續商機的延伸性。以初音未來、高捷少女等擬真化的虛擬人物為例，她們不僅會說話，還能唱能跳，可以出專輯、辦演唱會，是非擬真化人物所無法創造的營運模式。

強矢和實分析，不同的周邊類型，商機大不相同。日本公仔年產值為新台幣八十億元，但遊戲卻可高達一千億元：不同於漫畫，只能觸及消費者限於年輕人，「動畫有音樂，而且(畫面)又是彩色，客層也會更多。」而這些，都是虛擬人物可吃到的商機。

新增角色比真人簡單

高捷少女一人變四人，竄紅沒大頭症更重要的是，虛擬人物的故事，角

色與商機的想像空

間更大。

一開始，高捷少

女只有站務員小穹

一個角色，接著高

捷又推出司機員艾

米莉亞、維修工程

師婕兒，以及客服員耐耐。她們各有

各的職業、身高、

體重和個性，「粉絲選擇變多，客層就會更多，」強矢和實說。

如今，她們以人

型立牌站在不同車

站，各自發展自己的故事。當一個

角色能創造一億元

產值，兩個角色就是兩倍，以此類推……，不同於真實明星，擁有無法改變的出生背景，虛擬偶像的親朋好友，可以設定為無限多，角色可從主角為中心向外延伸，讓商機無限加乘。

而且，「她(虛擬偶像)沒有脾氣，也不會想換經紀公司，」打造虛擬偶像的方進化創意整合業務總監林志明說。虛擬人物只能被動接受設定，她們不抱怨、也不會與其他角色吵架，讓製作公司在角色安排上，能更有彈性。

就連主角的故事，也可隨時被改寫。

曾經代言台灣微軟旗下一款網頁開發產品Silverlight的虛擬偶像藍澤光，去年突然消失一整年，就是微軟在安排故事。

當時，藍澤光代言的產品停止服務，擁有一大票粉絲的代言人，面臨去留問題。

轉型代言比真人容易

微軟推拯救藍澤光遊戲，加速App開發「我們開會開了半年，看要怎麼轉，」當年該專案負責人、台灣微軟開發體驗暨開發平台推廣事業部資深協理蔡孟儒說，藍澤光粉絲高達兩萬人，不能讓藍澤光隨著產品消失，「我們要讓她轉型代言。」於是，台灣微軟舉辦「光的消失」活動，並推出遊戲「怪獸爭霸戰」，讓玩家使用微軟工具開發App，誰的下載量多，就有機會救出消失的藍澤光。此舉不僅讓藍澤光以不同形象復出，更加速微軟App開發工具的使用人數。

更別說，「行銷上花的錢比較少，」蔡孟儒計算，藍澤光擁有既有粉絲，讓她代言新產品，比重新培養一位虛擬偶像更快，而她代言成本，王少比真人便宜五倍到十倍。

然而，出自於畫師之手的平面圖像，如何滾出上述商機，最重要關鍵在於：降低授權門檻。如同熊本縣政府犧牲肖像權收益，鼓勵業者設計相關周邊商品，「(讓粉絲)可以看得到、摸得到，或是買到的，」林志明說。

虛擬偶像的星路，迴異於真實明星，從平面的虛擬畫像開始，到音樂、動畫，最後被設計成周邊商品，成為真正賺錢的藝人。初音未來是最明顯的例子，她一年創造周邊商機，高達新台幣二十億元。

「它(虛擬偶像)會有延續性，」蔡孟儒說，真實明星傳播力強，但容易退燒；反觀，虛擬偶像雖然需要一步一步創造知名度，然而一旦養成，商機將有可能如雪球般，越滾越大。

不可否認，創造出一個初音未來，除了一套精緻行銷計畫之外，還須打中粉絲們的口味，未來台灣有誰能創造出一樣紅的虛擬偶像，誰都說不準。但是可以確定的是，虛擬偶像的強大吸金力，高過我們的想像。

剛嘗到暴紅滋味的高捷少女，如何抓住機會，創造商機，定出初音未來的例子，這將是台灣文創產業未來商機的另一種可能性。

你或許想不到，一支棒球隊，也能跨足旅行社業務，還開綜藝節目，邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬，桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊（Lamigo Monkeys），迎戰興農牛，看臺上球迷三三兩兩，進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地，氣氛完全不同。

九月十八日，雖然是週五上班日，不到傍晚六點，上班族、學生、家長帶著小孩，人潮陸續湧進球場，等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到，廣播響起，現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿，在阿公陪同下，緩緩走上投手丘，唱起台語老歌《愛拚才會贏》，近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場，卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知，球賽不是球賽，也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午，球場辦起烏克麗麗派對，更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手，是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流，它拚開源

短短三年，把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子，接手球隊領隊三年，卻寫下中華職棒成立二十六年來，最成功的轉型故事。

過去沒人想過，經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案，平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人，下滑到一九九七年只剩兩千人。之後，即便陰霾逐漸散去，買票看球人數仍不見明顯回升，不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說，養球隊不只沒有加分，還得背負罵名，彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話，「大家沒賺錢，只會更省，怎麼可能花錢投資？」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡，玩出大生意？

況且，桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元，是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團，資本額逾五百六十八億元，義大犀牛隊的義聯集團，資本額加總上看八百億元，La new連兩大咖的百分之二都不到，遑論中信兄弟隊的中國信託金控，資本額超過一千六百億元，La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽，桃猿隊急起直追，五年來，年營收成長近兩倍，無論是成長率或是營收規模，均居四隊之冠，今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢，反而促使劉玠廷不斷跨界，闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠，我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業，有什麼資格停止前進？」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步，球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠，日前也拿下全年勝率第一，確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本，唯有在核心能力上找尋跨界的可能，才能異軍突起。

帶球迷出國看球，鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減，拚命節流；他想的卻是如何異業結合，大舉開源。

今年八月，桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作，於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅，找球迷一起出國看球。消息一出，便在網路上引起激烈討論，不少網友認為團費近三萬七千元太貴，幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說，「賣之前我們也『剉』得要死啊，賣三萬六千九百八十(元)，有人要去嗎？」沒想到，開賣當天一百個名額，竟然十分鐘售罄。

但是，即便名額秒殺一空，冬天出團，台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機，等於獨自把所有機位吃下來，少賣一個位置就是賠，還得帶啦啦隊、球員一起出團，包辦所有費用，計算下來，利潤只有一成多，並不好賺。

不過，開辦旅行團，著眼點並非當下獲利，而是凝聚球迷向心力，延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園，改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察，這樣做雖然當下賺不多，卻能把自己和球迷綁更緊，做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂，帶一千三百名球迷到廣島看比賽，讓球迷眾在一起，增加旅程中購買周邊商品的可能性，培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球，」劉玠廷說，「怎樣給他們(粉絲)好的商品，畢竟球隊不可能一直贏球，我們還是要走進消費者生活中。」接下來，桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓，複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」，在門口放置吉祥物立牌，每逢週末主題派對，老闆、店員換上桃猿隊球衣，提供球迷食衣住行各項優惠，營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球，他卻透過網路新科技吸引非球迷，把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分，蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排？」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV，透過手機、平板，就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽，主持人常邊吃東西、邊聊天，即時和網友互動。開播至今，總點閱次數破三千六百萬次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人，比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮，同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式，市面上有什麼素材，我們都會想，它可以怎樣為棒球所用？」做為四隊中最年輕的領隊，劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變，當他們不再守在電視前看球賽，遑論花錢進球場，所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上，打破轉播球賽就得正經八百限制，邀請當紅藝人上節目，把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示，過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管，棒球界出身，不一定了解年輕人喜好，認為只要戰績好，球迷就會進場，但現實是「現在休閒娛樂那麼多，為什麼人家一定要看棒球？」

桃猿隊行銷團隊成員年輕，熟悉新科技、社群，平日其他球隊比賽，進場人數兩千多人，桃猿隊卻達四、五千人，開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為，男性才是買票進場看球的主顧；他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營，裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區，不像其他球場只是擺攤、賣便當，同時滿足男女老少需求，「我們就是做一個平台，把所有元素集合在一起，過去人家覺得不可能發生的，現在居然發生了，它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析，票價打折或免費能衝高人氣，但如何讓球迷再進場，而非只是被低價吸引的一次性消費，打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽，一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌，並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式，但對企業來說，貼球衣只是單向宣傳，無法評估成效；對球隊來說，雖然賺到錢，卻影響原本球衣設計；而球迷，誰會希望自己支持的球員，變成人體廣告看板？

桃猿隊把贊助和派對結合，把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到，企業全方位打廣告的平台。比起三年前，贊助企業數量也因此成長三倍，去年創造約兩千萬元收益。

今年七月，該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」，不只為贊助企業量身打造球衣，還讓球員穿著上場比賽，當球迷每拍一張照、上傳臉書，都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球，孩子可以參加場外的水球大賽，雪豹科技也在場內擺攤，免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務，滿足爸媽需求。

創新點子，也曾搞砸行銷可玩花樣，但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍，企業日是海軍，Lamigo TV就是空軍，幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例，像網路電視上，球評播報時常吃的巧克力，其實也是企業置入產品。

三大跨界，帶動球票以外各項收入成長，例如光周邊商品收入，就從二0。一一年占總營收近一一％，翻倍到今年的二三％。

不過，成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶，去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素，推出一款全豹紋的球衣，想吸引女性球迷埋單，並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」，卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋，反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性，加上找舞團進行PK賽，其實男性球迷比較喜歡，女生感覺不好，跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。之後，行銷團隊掌握關鍵，還是要從棒球為核心出發，太前衛，球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右，一次賣完不再推出，避免庫存。

劉玠廷說，接領隊三年來，也曾因為做法和其他球隊不同，被批評「球不好好打，搞那麼多有的沒有的幹嘛？」但他相信，唯有不斷嘗試，才可能突破資源不足的局限，而非等著被淘汰，「我們沒有包袱嘛，過去這麼少人在看(球)，又何必擁抱過去的習慣？當然要放膽去做，我們只能一直試、一直試，最後總會試到一個中的。」

就在本刊截稿前，桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽，桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元，票價不但創四隊新高，也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣，球迷仍願意用史上最高票價，支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼，絕對不會來自低票價，而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱，才能放膽去衝，

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試，試出了中職史上轉型奇蹟。