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經歷了2年至暗時刻後 羅旭的幾點思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0223/167347.shtml

經歷了2年至暗時刻後 羅旭的幾點思考
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經歷了2年至暗時刻後 羅旭的幾點思考

成立於2011年的紛享銷客,曾是行業的創變者,引領了產品、渠道、營銷等方面的創新。他有過萬眾矚目的時刻,也有過旁人難以想象的至暗時刻。

來源 | B2B圈(ID:b2bcyj)

作者 | 常皓靖

2018年1月,金蝶戰略投資紛享銷客5000萬美元,隨即,“蜂蝶戀”或者紛享銷客3次轉型的相關報道鋪天蓋地而來。事實再多說無益,這篇文章不同的是,我們和創始人羅旭聊了聊這些年的思考。

成立於2011年的紛享銷客,曾是行業的創變者,引領了產品、渠道、營銷等方面的創新。他有過萬眾矚目的時刻,也有過旁人難以想象的至暗時刻。最困難的時候,和投資人產生嚴重分歧,每個月都要裁掉幾十人,人心惶惶,甚至外界紛紛猜測,這家公司真的還活著嗎?

而我們相信,經歷過巨大成功和巨大挫折的公司,對行業會有更深刻的理解,也會形成自己的一套方法論,他的所言對行業內的人更有借鑒意義。

近日,在紛享銷客位於北京知春里的辦公室,我們和羅旭暢聊了近2個小時。以下為對話精選,經創業黑馬旗下產業媒體B2B圈編輯:

談行業:一橫一縱的競爭格局

B2B圈:媒體對您的報道基本是圍繞幾次轉型展開的,今天我想試著了解下紛享銷客的另一面。

羅旭:那些沒啥意義。其實你沒有必要聊我們,聊聊行業挺好的。很多人對SaaS行業還是沒看透,我們覺得SaaS在企業里塑造了一種全新的數字資產。到了5G時代,雲化的企業可以沈澱大量數據,從而具備場景化的基礎。

B2B圈:具體到CRM領域,您怎麽看?

羅旭:門才剛剛打開。我們以前總是說SaaS行業風起了,其實還是概念和資本驅動,用戶是被動的、似懂非懂的。但今天,用戶已經明確感知到未來所有的數據信息都會在手機端,這是個顛覆性的變化。

我們做銷售管理,不僅是連接銷售過程,而是連接客戶、業務、服務,以及商品。管理的核心是解決信息的不對稱和非閉環,而SaaS可以把需要主觀去控制的場景變得自動化、場景化,從而讓很多管理工作變的簡單。

B2B圈:競爭格局怎麽看?

羅旭:一橫一縱。“一橫”指的是釘釘、企業微信等平臺公司;“一縱”指的是垂直領域的公司。

我們和“一橫”之間,更多的是合作,他們也需要一個好的CRM。對它來講,要麽就自己做,要麽就引進去。但如果自己做,就會違背做生態的邏輯。而“一縱”的公司未必不能成為平臺,當一個公司單點強到極致的時候,可能會橫向擴張。所以,“一橫一縱”之間既是夥伴生態關系,未來也是競爭關系,不過商業因為有競爭才更有意思,哪有說井水不犯河水的事情?

B2B圈:有人說,生態這件事,更適合巨頭來做。

羅旭:賈躍亭之後,所有人聽到“生態”都很恐懼。其實,做生態是一種態度,也是一種開放、利他的企業價值觀,未來所有的商業都是一個利益共同體,能力越強的公司,越有責任讓大家共同發展。當然,這不代表封閉、利己的企業價值觀,就不能做生態。

有兩種聚會,一種聚會是你很牛,華山論劍、一統天下;還有一種聚會是你不太牛,但能聚集一群人在一起,叫“丐幫”。我認為,生態的構建者首先必須是一個產業的引領者,本身要有價值,否則大家就可能只是來從你這里來蹭用戶的。想建生態,要先中心化,再去中心化。蘋果中心化明顯,以自我為中心構建了一套遊戲規則。而區塊鏈現在這麽熱就是因為去中心化,用數學的方法來構建了一套全新的商業邏輯。

B2B圈:同樣是做生態,紛享銷客和跟釘釘、企業微信有何不同?

羅旭:他們核心是做通訊、技術協作,以及連接。而我們的做的東西更聚焦,只圍繞銷售去做。

B2B圈:網上有評論稱,釘釘跟企業微信必有一戰,您認同這個說法嗎?

羅旭:雙方的定位蠻相似,會有沖突。從成長上來講,釘釘有先發優勢,企業微信有後發優勢。不過,企業微信更人性化一些,這是釘釘不具備的。

B2B圈:所以,您更看好企業微信?

羅旭:我是一個崇尚自由競爭的人,看好的是開放。開放的人,是很牛且極度自信的。不開放的人,是因為不自信,所以才給自己建壁壘、造圍墻。微信是沒有圍墻的,而釘釘的思維是自我封閉的。

B2B圈:之前有媒體稱金蝶是戰略控股紛享銷客,下面是友商一些很不友好的評論。

羅旭:中國人有句比較文雅又不文雅的話,叫“仁者見仁,智者見智,淫者見淫,愚者見愚”。我只是覺得這些人不了解紛享銷客,也不了解行業。一個好的行業是需要共同建設、創造的。

談誤解:前幾年只是資本驅動下的試錯

B2B圈:有媒體用“紛享銷客錯過的那些年”當作標題,您認同這個說法嗎?

羅旭:我不能認同這個報道。還沒開始呢,哪兒錯過了?前幾年只不過是資本驅動下的一種試錯而已。

B2B圈:您會用哪個詞總結紛享銷客這些年?

羅旭:創變者。過去,企業非常傳統,大家折騰了幾十年,少有創新。我們來了之後,在不斷地給這個行業帶來新東西。產品創新上,我們和明道共同提出了產品企業社會化的理念;渠道創新上,我們把銷售完全地推化。此外,我們還做了營銷創新、服務創新、管理創新、體制創新。總的來說,我認為通過對行業和用戶的教育,激活用戶需求,才能去把這個行業引導地更大、更高。

B2B圈:為什麽在媒體溝通會上會用“跟隨者”形容現在的紛享銷客?

羅旭:荒廢了一年。坦白講,我們原本是領先的,只要不調整、不亂來,現在一些CRM友商要考慮的就是生和死的問題。那個時候他們根本融不到錢,有些投資機構是聽到了我們要轉型的風聲才投了他們。現在我們轉回來了,他們今年很難受吧?我難受是因為我們自己憋出了內傷,但只要把自己的事情處理好,打他們不費什麽勁。

B2B圈:想起以前轉型會後悔嗎?

羅旭:從來也沒有後悔的事。創業有很大的偶然性,不要論成敗。地球是圓的,即便撞到了一個石頭上,其實轉一圈也能到。

B2B圈:他們的產品您覺得做的怎麽樣?

羅旭:挺好,但是是一種平庸的好。

B2B圈:紛享銷客的產品和他們差異大嗎?

羅旭:只會越來越大。和2C的產品不一樣的是,2B產品是靠時間、經驗和堆出來的。2B軟件早期做得很輕、很薄,很快就能獲得用戶歡迎。但是因為用戶的需求是很深,很體系化的,所以產品都會越做越重、越複雜。

這種競爭帶來的差異就是馬太效應,強者更強,產生不可逆的差距。但不會是贏家通吃,2B行業每個領域都是會有第一名、第二名,很難有第三名。

B2B圈:在這個領域,什麽時候差距會顯現?

羅旭:2020年,還有兩年,一定會有分水嶺出現。以前的市場不成熟,所以很難分出一個分水嶺來,現在的市場已經成熟了,核心拼的是團隊、戰略、市場、產品、運營、執行等綜合能力。

B2B圈:在這兩年中,紛享銷客有沒有一個比較清晰的目標?

羅旭:成為CRM市場的第一名。

B2B圈:有了這個目標之後,您有沒有考慮過打法和戰略?

羅旭:自然有。完善核心能力,構建獨特價值,並深入到行業中。產品上,我們的核心能力是把CRM做到行業最好,獨特價值是在業務邏輯上做到有極強的獨特性,這不是為了不一樣而不一樣,而是為了能更好地解決用戶的問題,以及和用戶業務融合。在此基礎上,再來構建行業解決方案。

談產品和銷售:SaaS領域里沒有人真正把渠道做好過

B2B圈:2018年是怎樣計劃的?

羅旭:產品方面,在連接型CRM上做功夫;銷售方面,重新加強對直銷體系的深耕,渠道的建設。

B2B圈:您2015年在黑馬營上講過產品,您提到,“既要能超越用戶,又不能脫離用戶”。現在對產品有什麽更深的理解嗎?

羅旭:一個好的產品的價值觀不會輕易變,但是對用戶和市場的感知、認識會不斷變化。這幾年,在做產品上,我們的變化是:

第一,聚焦。一個無所不能的產品,就無所所能。一個好的產品應該有極其清晰的定位和目標用戶,十分清楚自己的產品能夠解決什麽樣的問題。

第二,用戶未必真知道自己需要什麽,所以,一個好的產品不僅要滿足用戶需求,還要創造性地挖掘和解決用戶的需求。就像只有自行車的時候,誰知道以後會有汽車呢?而創造性的根源就是對三件事情的理解:

1,理解用戶的本質需求是什麽。

2,看到一個時代趨勢的變化,任何需求的解決一定和大時代的環境變化有很大關系。

3,不能只考慮單體的用戶需求,而應該考慮多維度、多層次的需求。就像我以前考慮的是怎麽樣能把產品賣出去,其實即使賣出去,用戶可能也用不好,老板買的,員工用嘛。為了產品更開放,應該從一種基於服務內部組織變成服務商業組織,上下要連通。

B2B圈:從2014年C輪融資開始,您就提出了連接型CRM的概念,並且從未改變過。您認為,做連接型CRM的最大的難點是什麽?

羅旭:最核心的是業務黏合。軟件如果僅僅是為了做管理,就是個緊箍咒,但如果是為了解決業務問題,那麽就是個金箍棒。

B2B圈:在這個過程中最重要的是需要什麽?

羅旭:對業務、客戶的理解。用戶往往不知道自己需要什麽,你需要真正去理解用戶現實的、潛在的、未來的需求。

現在,我們的產品慢慢構建地差不多了,想要重建銷售體系。金蝶之所以強大,是因為在全國運維有三千家代理商,無人能和它抗衡。小流軟件公司出來之後,最頭疼的一件事就是產品賣不出去,沒有體系,沒有渠道。

B2B圈:銷售方面具體是怎麽做的?團隊情況如何?

羅旭:我們有自己的行業產品小組,專門深挖行業,通過行業標桿客戶建立樣本。

團隊方面,我們分為直銷和渠道。直銷,在北上廣深杭;渠道,在圍繞北上廣深杭之外的區域做布局。我們拿了投資之後,渠道會重新啟動、重新構建。SaaS領域里一直沒有人真真正正把渠道做好過,而我們曾在整個SaaS圈子里建了最大的渠道體系,有100多家代理商,將近4000人。

B2B圈:過去您做渠道有什麽辦法或秘訣?

羅旭:第一,找對人。不能只要是個人就把他忽悠來,而要首先想明白這個活適合什麽人幹。

第二,做對事。來了之後不能瞎幹,你得保證別人該怎麽幹才會科學化、體系化。

第三,說對話。你得激勵,不僅要在意說話的結果、內容,更在意說話的形式。

總的來說,就是找合適的人用科學的方法去激勵他做一些他認為自己有意義的事情。

B2B圈:這聽起來很簡單,但是為什麽很多公司都做不到?

羅旭:自律性難。我們需要思考做事情的起源和初心是什麽,以及商業的本質,這樣才會明白要堅持什麽、放棄什麽。

B2B圈:所以,你們的初心是什麽?

羅旭:第一,做一個好的軟件幫助用戶成功;第二,幫助夥伴成功。我們做渠道,經常說“扶上馬,送一程,成就夥伴,成就自己”。你看我們在渠道做了很多的事,幫渠道招聘,幫渠道帶去員工、訓練員工,甚至連生活費都掏了。

談複盤:克服貪婪,莫高估自己

B2B圈:我感覺了沈澱了一年之後,以前的紛享銷客又回來了,這種感覺對嗎?

羅旭:更像凈化。我們以前也有問題,簡單粗暴,經過這些年的折騰,有了很多變化和提升。這是必然的,就像小孩也有長大的時候。

B2B圈:創業這幾年,您覺得自己最大的變化是什麽?

羅旭:為了活下去,臉皮更厚了,要扛的住投資人罵你,在面對生和死的時候,要臥薪嘗膽、忍辱負重。我也更有敬畏之心了。以前像是狂傲少年,缺少對這個行業客觀規律的敬畏,追求速度,總想要KO別人,希望一個回合就打斷。缺乏敬畏之心,在關鍵的時刻必然會受到重大挫折,這是我們一定會付出代價的地方。

B2B圈:和投資人的分歧主要是轉型方面嗎?

羅旭:公司安全方面,包括和巨頭競爭,也包括大幅度裁員。投資人也會很恐慌,怎麽樣才能讓公司活下去?但我沒法安撫他們。我會堅持去做,但是未來怎麽樣,我真的也不知道。

B2B圈:去年一年您基本上是怎麽過的?

羅旭:不停調整,調整產品、調整銷售、調整內部組織。那段時間對我自己和團隊,都是個暗黑時代,很難用一個詞來描述各種挑戰。因為公司總是裁員,很多人就沒狀態了、心亂了,但還不想走,就等著你把他裁掉。很多人說,你裁員為什麽不一次裁到位呢?人不怕沒有夢想,而是怕夢想破滅,哀莫大於心死。

我們在2015年前的規則體系非常好,很多員工甚至願意不拿底薪地工作。但是我們在2016-2017年被一刀刀割了之後,很多規則徹底撕裂了,現在要重建。

B2B圈:您是長跑運動員,為什麽會在2016年底出現在A類錦標賽上休克2分鐘的情況?

羅旭:高估自己。我一直堅持鍛煉,覺得自己挺牛。但是你想43歲了,還跑去跟小孩一樣瞎折騰。

B2B圈:在創業上有過高估自己的情況嗎?

羅旭:打釘釘。

B2B圈:釘釘最近很強勢。

羅旭:其實不是強勢,就是有錢。但是我確實不應該跟手里有足夠多資源的公司去PK,PK時間也過早。當時最大的一個錯誤決定是釘釘免費,我們也從收費轉向免費。不過現在我們收費了,而且跑到我們擅長的銷售領域里了,每個人都應該用自己的資源做最擅長的事情。

B2B圈:現在再跟這些巨頭抗爭,有沒有想到一些差異化的打法?

羅旭:跟巨頭不是不能競爭,但要把握時機,以及有自己的獨特的能力和機制。

B2B圈:您現在工作狀態是怎麽樣的?

羅旭:我希望自己慢下來。以前我在公司是全能型選手,現在我自己更看重的是團隊能力的提供。

B2B圈:現在的組織架構是怎麽樣?

羅旭:現在是600多人,研發300多人,銷售100多人,服務100多人,職能100多人。

B2B圈:您之前說過想在2018年上市,現在還有這個計劃嗎?

羅旭:有,但是不一定2018年,畢竟折騰這兩年,需要重新調整。一個好公司要有持續發展和持續創造價值的能力,一個好公司創始人要有管理投資者的預期的能力。所謂管理投資者預期,就是控制貪婪。連續的漲停板可以讓你在短期內獲利,但當從資本市場能掙很多錢的時候,誰還有心思做公司呢?持續成長才根本,需要克制自己內心的貪婪和欲望。

B2B圈:所以,一開始創業的時候,也是有一點點貪婪的心理在作祟嗎?

羅旭:這是人性,你說突然送一百萬給我,為什麽不要呢?關鍵是君子愛財,取之有道,需要長遠持續的東西。

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