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日本地震致原材料不足 無錫部分日資企業受影響

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110413/2282709.shtml

日本地震後，無錫勞動保障監察部門即抽調人員對無錫新區59家規模以上日資企業進行走訪，瞭解目前企業運營和勞動用工狀況。近日，《每日經濟新聞》記者從 無錫市人保局處獲悉，位於無錫新區的夏普、索尼電子公司等15家企業因在日總部或工廠受地震影響，後期可能會不同程度出現原材料供應不足、生產減產的情 況，具體影響正在評估中。
據日本媒體4月9日報導，日本最大的液晶顯示器（LCD）廠商夏普，因地震及海嘯導致原材料短缺，計劃將其最大的兩 家LCD工廠停產至5月。夏普駐東京發言人中山（MiyukiNakayama）昨日表示，在大阪府堺市和三重縣龜山市的兩家工廠本月停產，因為缺少生產 所需的燃氣，最早將在5月6日恢復生產。
報導稱，由於震後缺少原材料，包括燃氣，夏普將調配至優先滿足小尺寸LCD工廠的生產需求，因為這類產品目前的市場需求更大。中山稱，夏普擁有充足的電視庫存，可以滿足大約一個月的供應。但對兩家工廠的具體停產時間和夏普具體有多少電視面板庫存並未做說明。
對無錫新區的日資企業而言，無錫市人保局還表示，富士通天電子（無錫）有限公司有部分停工。其他企業的生產經營未受影響，尚未出現非正常減員現象。
對此，富士通天電子（無錫）有限公司工作人員告訴《每日經濟新聞》記者：「公司目前還沒有停工的計劃，地震對公司產生的影響主要是減產。」
據瞭解，該公司是富士通集團間接投資的中日合資企業，業務範圍是汽車導航儀等車載電子設備的製造、加工和銷售。
「以前公司是白天晚上都生產，由於原材料供應不足，現在改為白天生產，晚上不生產。」上述人士表示，「生產中所需要的部分配件要從日本運來，因此這部分產品的生產情況受到影響，但從中國國內購買的部分配件沒有受到影響。」
富士通集團官方網站顯示，由於富士通集團位於日本宮城縣和福島縣的主要公司的建築和生產設備，包括工廠和辦公室排水管損壞，影響了公司業務運作。此外，震後導致的停電也影響了富士通集團在日本關東地區的公司業務。
無錫市人保局表示，在無錫新區的日資企業，雖有部分公司因總部或關聯企業位於日本東北地區，而受較大衝擊導致停產或減產，會對無錫企業的原材料供應及對日銷售帶來一定影響，但從目前的整體情況看，新區日資企業的生產經營及勞動用工狀況相對平穩。

知乎宣布完成D輪1億美元融資，今日資本領投

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0112/160804.shtml

i黑馬訊 2017年1月12日，知識平臺知乎宣布已完成D 輪 1 億美元融資，投資方為今日資本，包括騰訊、搜狗、啟明、創新工場等在內的原有董事股東全部跟投。

知乎創始人兼CEO周源在今晨發給員工的內部信中表示：近年來知乎的穩步、快速成長，是由於我們一直把內容和用戶的質量放在發展的首位，而非單純追逐數量和流量。此外，找投資不僅是找錢，更是找隊友。徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有著豐富經驗和資源的投資人，我們非常榮幸獲得她和今日資本的認可，也歡迎新夥伴上船。

此次對知乎的1 億美元堪稱今日資本近一年多時間領投的最大一單。對此，今日資本創始合夥人、總裁徐新女士也表示：“我們對知乎的觀察已經持續了一年多時間，C輪的時候遺憾錯過了，這次終於等到機會進來，非常興奮。我們覺得知乎在做一件非常正確的事情；不追風口，把握擅長的細分市場精耕細作，抓住用戶需求把產品做好，以此為基礎成長變大。現今的知乎已經不僅只代表問與答，當它能夠進一步圍繞知識的供需解決有所突破，就有可能成為滿足用戶多場景內容消費和更多需求的偉大公司。”

知乎官方透露的數據顯示，截止2017年1月，知乎已擁有超過6500萬註冊用戶，平均每天有1850萬活躍用戶訪問和使用。2016年全年，知乎用戶提出了超過600萬個問題，撰寫了逾2300萬篇回答和151萬篇文章。

此外，過去一年時間內，知乎也引入了話題索引、知乎書店等結構化的內容產品。同時，其在知識市場方面也有探索，以「知乎Live」為例，自2016年5月14日推出至今，知乎已舉辦超過1500場「知乎Live」，737位主講人平均時薪達10980元，單場參與人數最多為12萬人，單場Live收入最高達到19萬元。

以下是知乎創始人周源針對此次新融資事件發出的員工公開信：

各位海盜，

最近一段時間，大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始，從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問，我們應該如何達成這個目標？以及這個目標意味著什麽？

簡單的回答是：我們大可忘了這個目標。why？因為這是公司發展過程中階段性的結果，無論它多有意義，概念多準確，結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉，我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年，為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享？拋開所有的外部評價，我們自己對自己做一個總結，一個積極的答案是，知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化，並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例，我們創立之後前 4 年，一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心，如果允許了，會不會破壞社區氛圍，會不會傷害用戶的體驗，於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年，但問題是，機構和組織的需求到底是什麽？在真實的社會中，他們是如何與普通用戶進行交流？有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品？這些真正有價值的問題，整個團隊從上到下，反而沒人關心了。

機構帳號的推出，在 2016 年是一個非常積極的變化，我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求，去思考在真實的社會中，一個組織和一群用戶，到底是如何互動的，訴求是什麽，障礙是什麽，有沒有可能通過產品改進，顯著改善雙方的溝通的體驗？這些工作，讓我們取得了積極的進步，機構帳號產品上線的同時，其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例，我們為什麽要做 Live？是因為內容付費+消費升級風口當前？我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到，我覺得蠻好笑的，那明天我們不做這事了，那是不是風掉停了呢？其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求，然後我們去調研，發現用戶體驗路徑很別扭，支付是分裂的，溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求，但我們的產品無法幫助用戶低成本，高效率的完成它，那我們是不是應該做點什麽？這就產生了 Live。

所有的新產品場景，都來自於用戶需求。深入去理解用戶，體察那些真實的、微小的變化，然後去叠代產品，升級知乎的核心能力，這才是我們的始終。

需求並不是目標，需求是用戶本身。知乎現有的一切，會不會固化我們的認知？要消除了腦中的桎錮，不一葉障目，才能發現更大的世界。

說實話，我們已經身處一個高度競爭的環境，新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出，固然是一個結果，但 Google 之於 Microsoft，iPhone 之於 Nokia，表面上是追逐結果的競爭，實質上，是用戶需求的遷移，衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求，完善了它，甚至是提升了它。

在今天的知乎，每天人們真實的問答和分享，產生了大量原創和優質的內容，不僅解決他們彼此工作和生活中的問題，同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網，為人人所用。2016 年，我們新推出的機構帳號，豐富了平臺的生態，搭建了自有廣告產品體系，為公司規模化盈利打下基礎；而知識市場領域，全新的知乎 Live，書店和值乎，則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事，知乎從社區逐步成長為平臺，創造了以前未有的價值。

當然，把容易看到的成績放一邊。更多的是，我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊，面對外部環境，要沈心靜氣，面對用戶需求，要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式，圍繞用戶的真實需求，快速叠代，推陳出新我們的產品。這樣，知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間，對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了，我們首要任務，是以用戶需求為核心，去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗，為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具，拓展場景，讓他們獲得尊重和認同；讓知識工作者擁有真正的舞臺，讓有價值的知識可以變現；同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際，提幾個問題——

對於知識市場，現在我們還在做很多推薦和運營的工作，那如何給用戶更豐富和強大的工具，讓他們成為主導，同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上？

問答是一種場景，而用戶的溝通方式已經發生了很大變化，新的媒介形態中，哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的？現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景？

未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動？從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求？

廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽？什麽是產品可以改善的？

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後，跟大家同步一個好消息，知乎的 D 輪融資已經順利完成，新投資方是今日資本，其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一，實際上還沒來得寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說，找投資不是找錢，而找隊友，徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有豐富的經驗和資源的投資人，歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升，這和 2016 年知乎團隊做了什麽，做到了什麽是分不開的，希望各位繼續努力，以用戶為源泉，去創造更大的價值。

知乎獲今日資本領投D輪1億美元融資，徐新稱內容要抓住1%定律

今日知識平臺知乎宣布已順利完成D輪1億美元融資，投資方為今日資本，包括騰訊、搜狗、賽富、啟明、創新工場等在內的原有董事股東也全部跟投。據知乎創始人兼CEO周源在全體員工信中透露，這輪融資速度非常之快，“還沒來得及寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1億美元已經在上個月8號入賬。”

而據了解此次交易的人士對第一財經透露，“投資基本在當天就談定，一周之內就簽訂了SPA，很多機構也在本輪給知乎TS，但因為徐新速度實在太快，其他家還在考慮用哪家財務顧問幫忙融資的時候，雙方就已經close了。”

內容1%定律

今日資本在此之前主要關註互聯網消費領域，曾投資了網易、京東、新美大等一批企業，而對於知乎的投資應該是今日資本在最近一年多時間里領投的最大一單。在今日資本創始合夥人、總裁徐新看來，“互聯網進入下半場，交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商，你就要問自己兩個問題：你比京東好在哪里?你比淘寶好在哪里?而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。”

據了解，今日資本已經觀察知乎一年多時間，C輪的時候就有投資的想法。而徐新更看重的是問答之外，更多場景內容消費和需求的創造。“關於內容，我們覺得有一個‘1%定律’：從人群的角度來看，100個人里面至少有1個有可能成長為意見領袖。在內容社區里，關鍵除了要做得早，把那1%的頭部用戶牢牢抓住，還要確保新用戶的上升通道暢通，賦予他們進一步成長的可能，從而有機會從剩下的99%里不斷培養出更多的意見領袖，時間的積累和模式都是護城河。”徐新說道。

對於2017年知乎的發展方向，周源表示要面向廣泛的知識消費者和機構夥伴建立大型知識平臺。以此為基礎，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的討論體驗;為知識工作者提供工具和舞臺，幫助他們獲得尊重和認同;同時也將為知識消費者搭建足夠好的消費網絡，讓有價值的知識能夠變現。

為此在知乎的年度OKRs(目標體系)中，為廣泛知識消費者開拓新場景;實現規模化的廣告營收能力;知識市場成為真正的市場成為三大目標。

知乎變現之路

不難看出，融資之後的知乎依舊發力變現。回顧知乎的變現路徑，2016年成為關鍵性的一年，機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享等一系列產品矩陣都在這一年推出。

在與分答的無形較量中，知乎完成了三次“值乎”的產品形態叠代，從最初的刮樂版到2.0懸賞問答，再到付費提問語音問答的形式，知乎開始嘗試一對一的咨詢場景，通過個性化、針對性的內容服務來創造更高的價值空間。

相較於值乎，知乎live在過去的一年給知乎帶來更多的變現想象。通過“一對多分享”的群組問答場景，在更為迅速的信息流中將知識一次分享給多個用戶。信息流動的加速也極大提升了知識本身的商業價值。根據知乎給到的最新數據顯示，知乎live從上線至今舉辦超過1500場 ，737位主講人平均時薪達到10980元，單場參與人數最多為12萬人，而單場最高達19萬元。

不容忽視的是，知識問答與分享行業仍舊處於一個高度競爭的狀態，對於知乎而言，如何在變現的同時如何不破壞社區氛圍、不傷害用戶體驗，如何制定相應的規則，仍舊是極大的挑戰，也因此知乎的變現總表現得小心翼翼，例如目前知乎live並非采取常見且粗暴的抽成方式進行平臺盈利。

“未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動?從1分鐘到1個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?”對於變現周源提出新的思索。

規模化變現或將成為2017年評判和解讀知乎的關鍵詞，如何在非標、個性化服務基礎上，發揮互聯網高效、快捷及邊際成本低的優勢，這是對共享經濟也是對知乎最值得期待的探索。

附：知乎全體員工信

各位海盜，

最近一段時間，大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始，從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問，我們應該如何達成這個目標?以及這個目標意味著什麽?

簡單的回答是：我們大可忘了這個目標。why?因為這是公司發展過程中階段性的結果，無論它多有意義，概念多準確，結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉，我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年，為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享?拋開所有的外部評價，我們自己對自己做一個總結，一個積極的答案是，知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化，並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例，我們創立之後前 4 年，一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心，如果允許了，會不會破壞社區氛圍，會不會傷害用戶的體驗，於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年，但問題是，機構和組織的需求到底是什麽?在真實的社會中，他們是如何與普通用戶進行交流?有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品?這些真正有價值的問題，整個團隊從上到下，反而沒人關心了。

機構帳號的推出，在 2016 年是一個非常積極的變化，我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求，去思考在真實的社會中，一個組織和一群用戶，到底是如何互動的，訴求是什麽，障礙是什麽，有沒有可能通過產品改進，顯著改善雙方的溝通的體驗?這些工作，讓我們取得了積極的進步，機構帳號產品上線的同時，其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例，我們為什麽要做 Live?是因為內容付費+消費升級風口當前?我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到，我覺得蠻好笑的，那明天我們不做這事了，那是不是風掉停了呢?其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求，然後我們去調研，發現用戶體驗路徑很別扭，支付是分裂的，溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求，但我們的產品無法幫助用戶低成本，高效率的完成它，那我們是不是應該做點什麽?這就產生了 Live。

所有的新產品場景，都來自於用戶需求。深入去理解用戶，體察那些真實的、微小的變化，然後去叠代產品，升級知乎的核心能力，這才是我們的始終。

需求並不是目標，需求是用戶本身。知乎現有的一切，會不會固化我們的認知?要消除了腦中的桎錮，不一葉障目，才能發現更大的世界。

說實話，我們已經身處一個高度競爭的環境，新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出，固然是一個結果，但 Google 之於 Microsoft，iPhone 之於 Nokia，表面上是追逐結果的競爭，實質上，是用戶需求的遷移，衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求，完善了它，甚至是提升了它。

在今天的知乎，每天人們真實的問答和分享，產生了大量原創和優質的內容，不僅解決他們彼此工作和生活中的問題，同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網，為人人所用。2016 年，我們新推出的機構帳號，豐富了平臺的生態，搭建了自有廣告產品體系，為公司規模化盈利打下基礎;而知識市場領域，全新的知乎 Live，書店和值乎，則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事，知乎從社區逐步成長為平臺，創造了以前未有的價值。

當然，把容易看到的成績放一邊。更多的是，我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊，面對外部環境，要沈心靜氣，面對用戶需求，要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式，圍繞用戶的真實需求，快速叠代，推陳出新我們的產品。這樣，知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間，對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了，我們首要任務，是以用戶需求為核心，去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗，為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具，拓展場景，讓他們獲得尊重和認同;讓知識工作者擁有真正的舞臺，讓有價值的知識可以變現;同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際，提幾個問題——

對於知識市場，現在我們還在做很多推薦和運營的工作，那如何給用戶更豐富和強大的工具，讓他們成為主導，同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上?

問答是一種場景，而用戶的溝通方式已經發生了很大變化，新的媒介形態中，哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的?現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景?

未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動?從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?

廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後，跟大家同步一個好消息，知乎的 D 輪融資已經順利完成，新投資方是今日資本，其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一，實際上還沒來得寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說，找投資不是找錢，而找隊友，徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有豐富的經驗和資源的投資人，歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升，這和 2016 年知乎團隊做了什麽，做到了什麽是分不開的，希望各位繼續努力，以用戶為源泉，去創造更大的價值。

K金回收有價 日資港搶灘　東瀛經濟差 珠寶業「逃難」

1 : GS(14)@2010-10-02 16:29:32

2010-10-02 HT   

　　發達國家貨幣偏軟兼超低息環境下，資金持續流入金市避險兼投資，金價一路攀升。據彭博資訊，過去5年內，國際金價由最低每盎斯410美元，漲至昨日最高1,320.7美元水平，勁升 2倍多，其間還屢次刷新單日漲幅紀錄。黃金搶手，連傳統認為不值錢的「K金」亦開始多行家問津，甚至有日資回收店登陸香港，以高回收價、網上回收及大賣廣告，吸納K金。

　　最近一間標榜在日本擁143間分店的K金回收公司，在巴士大賣廣告，以可愛小熊及鮮紅裝修作噱頭，吸引路人目光，更標榜其網上回收服務，顧客上網登記後，待郵政專員上門收K金，經過店方驗金估價後，將現金過數顧客戶口。該店名為JEWEL CAFE，在旺角先達廣場及黃埔JUSCO開店。先達店面向亞皆路街，對出是巴士站，擺明搶攻注意力。

金舖多不收 「能換現金已很好」

　　記者日前去該店一探究竟，見有零星客人。顧客劉小姐告訴記者，她有兩隻K金戒指及一條K金頸鏈，原價共4,000多元，但僅賣得900多元，覺得回收價偏低。盡管有點心痛，但首飾戴了十幾年，款式已不喜歡，再加上金舖大多不收K金，所以惟有幫襯回收店，「能換回現金已經很好啦！」

　　據該店網站，香港是其首個海外開店的地方，該公司經理董小姐表示，回收的K金首飾不是按一般手法售予熔金廠賺取利潤，而是將其打包運回日本，熔為純度較高的黃金，用作電路板原料。JEWEL CAFE開店不久，董小姐稱「生意好差」，但有顧客告訴記者，店員透露擬在荃灣南豐中心開新店。

　　其實08年日資回收K金公司金沙匯已登陸香港，金鐘統一中心店是其首間海外分店。主席Takeshi Otsuka是居港30年的日本人，他越洋接受本報電話訪問時表示，日本人對足金的消費意慾不及中國人，價廉及新款的K金首飾才是心頭好。

金沙匯：售予港熔金廠套現

　　他回憶，日本的珠寶店沒有回收首飾的傳統，以往K金回收渠道很少，顧客若嫌款式過時，欲賣K金套現，只能去開價極低的當舖，因此K金回收生意應運而生，10年前開始在日本興旺。

　　但他大吐苦水，指日本經濟持續低迷，消費不振，很多生意「無得撈」，一些珠寶商及回收商皆欲逃離（escape）日本，香港及內地成首選。「香港人向來很富裕，內地人亦開始有錢了。」Otsuka興奮地說：「有些日本同行與我接洽，有意合作開拓香港及中國市場！」

　　他稱回收的K金會直接售予本港熔金廠套現，不會運回日本，因入口需課5%稅，成本不低。Otsuka指在港開業初期，曾落重本宣傳，回收價亦較珠寶店高2至3成，務求令回收總量增加，博取規模利潤。

　　金沙匯董事執行助理林慧君稱，其店主要吸引白領，今年3月已於遠東金融中心開新店，並研究繼續擴張。如今金價破頂，對市場資訊敏感的顧客，頻頻致電查詢，公司網站點擊率亦走高，「有些客人聽到K金原來可以收咁高價，歡喜到不得了。」她認為K金回收的需求很大，隨着蛋糕做大，料有更多行家加入「搶食」。

　　周大福珠寶九龍中區區域經理雷亦強認為，高回收價只是生意噱頭，太高會擠壓利潤，回收價最終取決於K金成色，但由於K金回收店數目較珠寶行少，租金及人力成本低，故若有一定回收量，並非「無肉食」。

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譚仔年賺億元 日資丸龜洽購 純利率14%遠勝翠華 分析：不排除有「財技」

1 : GS(14)@2017-05-17 22:36:48

【明報專訊】深受港人歡迎的譚仔雲南米線（下稱「譚仔」）將「入籍日本」，獲日本丸龜製麵母公司提出全面收購，交易更令譚仔強勁的吸金能力曝光，不單去年度盈利超過1億元，純利率更近14%。有分析員坦言覺得譚仔盈利能力「相當罕見」，甚至不排除業績「有財技」，並指以現時上市餐飲股估值計，譚仔市值至少16億元，遠高於今次市傳收購的10億元作價。

明報記者 邱曉欣

丸龜製麵母公司Toridoll Holdings目前擁有包括丸龜製麵、燒雞食堂TORIDOLL等多個品牌，在日本有約890間店，海外則有340間店，早前集團曾公布，目標在2025財年前，全球擁有店舖將增至6000間，其中在港已有11間丸龜製麵分店。

擬今簽約 傳作價10億

集團昨日公告，確認擬收購譚仔母公司「同心飲食」，以及主要負責製造湯底的關聯公司「新揚行」全部股權，並預定於今日簽約。集團解釋，譚仔深受香港年輕人歡迎，近年發展迅速，相信今次收購能與公司本身業務發揮協同效應，同時在港拓展業務。譚仔對事件不作任何回應。

去年收入7億 等同年賣2000萬碗米線

公告同時披露譚仔過去兩個財政年度的經營數據。截至2016年3月底全年，譚仔收入按年升33.26%至107.61億元日圓（約7.36億港元），以一碗兩餸米線平均約35元計，相當於譚仔一年賣出近2000萬碗米線；純利亦按年增長26.4%至14.92億日圓（約1.02億港元）。

有中資行餐飲股分析員表示，以Toridoll提供數據計算，譚仔純利率高達13.86%，在純利率平均約10%的香港餐飲業中相當罕見。他表示，即使譚仔人力成本、裝修費用、店舖租金較快餐店如大家樂（0341）及大快活（0052）或翠華（1314）等低，但以譚仔分店達41間的規模計，租金及人工成本仍然沉重，反映其賺錢能力相當驚人。他估計，丸龜可能是看準譚仔針對大眾餐飲市場，現金流穩定的特點，雖然丸龜製麵目前已進軍香港，但「（譚仔）賺錢能力甚至好過Toridoll賣烏冬」。惟他直言：「一般公司如被洽購，大多會運用財技催谷盈利，博取洽購方出高收購價，因此不排除譚仔盈利有『財技水分』。」

分析：看中譚仔大眾市場特點

事實上，即使以貴價茶餐廳自居的翠華純利率亦僅3.84%，為同業之中最低。該分析員表示，上市公司一般需支付較多其他費用，加上近年翠華遭遇不少負面新聞，兩者盈利能力不能相提並論。不過，他認同若以日媒《日經新聞》報道指今次交易作價150億日圓（約10.31億港元）計，10倍市盈率的估值有低估成分，參考翠華現時約24倍市盈率及撇除品牌效應，譚仔市值「至少值16億至17億元」。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4984&issue=20170516

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日資百貨UNY傳售港業務 立足30年 現3分店目標作價7.8億

1 : GS(14)@2017-12-10 20:32:32

【明報專訊】日本超市集團UNY（生活創庫）進駐香港已30年，去年9月FamilyMart成功收購UNY，合併成為日本第二大便利店集團FamilyMart UNY（下稱UNY），隨即傳出可能退出香港市場。據外電引述知情人士指，集團正考慮出售本港零售業務，而目標售價為1億美元（約7.8億港元）。

明報記者 余麗明

彭博社引述知情人士透露，UNY正與財務顧問洽談，評估潛在買家對香港3間門市的興趣，希望索價1億美元，但消息人士強調，目前為初期階段，仍存有變數，日本總公司或會選擇繼續經營本港零售業務。目前UNY在港共有3家門市，其於1987年進軍香港，太古城中心APITA為其於港開設的首間門市，其後UNY再於2010年加開兩家門店，分別是九龍灣德福廣場PIAGO和樂富廣場UNY，截至去年5月底，3間門市共有500名員工。

羅兵咸﹕百貨業經營困難

羅兵咸永道亞太區及中國/香港零售及消費品行業主管合伙人鄭煥然表示，香港超市行業競爭激烈，目前被數間大型超市主導，無論是中資、日資，抑或港企如759，經營上亦見困難。金英證券香港及中國消費品分析師羅家亮稱，UNY和AEON均以「食品+衣服+家品」為經營模式，在產品結構上未算吸引，加上香港租金較昂貴，難免出現種種經營困難。除了在經營香港業務上有困難外，羅家亮又指，回報不如預期而另覓投資出路，亦是另一個UNY出售本港業務的潛在原因。

UNY香港去年純利4400萬

根據FamilyMart UNY公開文件，截至去年11月底止年度，UNY香港業務收入按年升4.2%至約14億港元，而純利則升逾四成至4400萬元。事實上，母公司UNY近年業績不振，截至去年8月底止年度，淨虧損擴大至912.9億日圓（約62.3億港元），而UNY香港收入佔公司整體比例更僅得4.2%。

目前仍在香港發展的同業AEON，母公司永旺（0984）經業績亦未如理想，而截至今年6月底止半年，香港業務收入錄按年升11.7%至20.4億元，惟期內錄逾8600萬元的虧損，去年同期亦錄1億元的虧損。

日資百貨陸續退出港市場

翻查資料，日資百貨在1980年代大舉攻港，包括八佰伴、崇光、三越等，惟其已陸續退出香港市場，當中崇光已易手於劉鑾雄兄弟及已故新世界發展（0017）主席鄭裕彤，後來以利福國際（1212）名義上市。倘UNY落實出售本港業務，便只餘下永旺經營的日資綜合零售超市AEON。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 4660&issue=20171206

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