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两只“白猫”同母殊途 李嘉诚日化版图浮现

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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091014/20091014031412725.html


每经记者  卢曦  发自上海

        10月12日，白猫股份（600633，SH）的资产置换方案获得股东大会投票通过。一旦证监会批准，白猫股份将变成一家商业地产公司。

        白 猫股份主业为牙膏，近年来却与日化业渐行渐远。在连续亏损成为*ST白猫后，此次迫不及待地寻求变身，旗下众多“老上海”品牌前途未卜。尤其是其租赁给联 合利华“永久”使用的“中华”牙膏品牌，可能回归白猫集团，这样联合利华未来彻底拿下该品牌的难度进一步加大。

        与此同时，与白猫股份系出同门的另一只“猫”——和黄白猫却宣布首次实现盈利，在日化市场上攻势凌厉，李嘉诚染指内地日化市场的版图逐渐浮现。

白猫股份变身地产商

        12日下午，上海华夏宾馆三楼，股东们陆续走进白猫股份股东大会现场。

        有的人或已年逾花甲，对即将表决的白猫股份“重大资产重组”只是一知半解，但他们都热切地围在新洲集团董事长傅建中的身边，这个关键人物可能让他们手中萎靡不振的股票重新变得值钱。

        态度亲切的傅建中承诺，将商业地产注入白猫股份后，如果不能按照预期盈利，新洲集团将用现金补偿。

        对此，白猫股份的股东们没有理由拒绝。

        今年中报显示，新洲集团持有白猫股份27.59%的股权，是第一大股东。此次新洲集团以旗下商业地产——上海城隍庙附近的福民商厦一期，与白猫股份的全部资产进行整体置换。双方置换资产在评估后存在769.97万元差额，将由白猫股份用现金补足。

        新洲集团是2003年成立的一家总部在杭州的民营企业，两大核心业务为贸易及房地产开发。对于日化业，新洲集团堪称门外汉。

        股 东大会上，傅建中和白猫股份董事长马立行都对白猫股份近年来的亏损原因做了解释：石油价格上涨推高原料成本；牙膏市场竞争激烈；金融危机打击了日化产品的 出口；汇率波动、退税率不断调整；牙膏“二甘醇”事件等等。可是在一些股东看来，这些原因并不那么让人信服，以与白猫股份联姻的联合利华为例，在面临差不 多相同的困难情况下，其牙膏业务只有微小的波动，仍有盈利。

        “白猫股份彻底扭转  （日化业务）亏损局面很困难。”傅建中说。

        谈 起白猫股份即将启动的商业地产业务，新洲集团的高管们兴致盎然。新洲集团的另一位董事也在股东大会上透露，一个熟练操作商业地产的管理团队将进驻上市公 司。傅建中勾画的前景是，以上海为中心，向杭州、南京等地扩张，继续发展商业地产。福民商厦一期置换完成后，集团继续进行福民商厦二期的动迁、装修、招商 工作，择机注入上市公司。

        大股东对日化与房地产业务态度的冷热有别，让白猫股份因此走上一条“去日化”的道路，然而，真正引起大众关注的是，以“中华牙膏”为代表的一批老品牌未来的命运将走向何方。

两只“白猫”命运纠结

        引人关注的是，目前市场上打着“白猫”旗号的产品，并非出自白猫股份，而是出自白猫集团旗下另外一家合资企业和黄白猫。

        2006年，白猫集团进行股权分置改革，新洲集团入主上市公司白猫股份，成为第一大股东，白猫集团退居二股东。同年，白猫集团又与和记黄埔以20%和80%的比例合资成立了和黄白猫。2007、2008两年，两家“白猫”均亏损。

        2009年，白猫股份放弃日化业务，和黄白猫则首次扭亏为盈。

        消费者其实很难分清二者的关系，和黄白猫市场部媒体关系负责人颇为无奈地向记者表示，许多媒体报道白猫股份时，不假思索地配上了和黄白猫生产的白猫洗洁精图片。

        2008年4月，和记黄埔和白猫集团决定向和黄白猫增资10亿元。和记黄埔出资8亿元人民币，白猫集团将“白猫”品牌作价2亿元，转入和黄白猫。消息一出，白猫股份也立即涨停。

        今年3月，白猫股份被上交所实施暂停上市风险提示，简称变为*ST白猫。和黄白猫立刻接到多方询问，不得不在网站首页声明《“和黄白猫”与“白猫股份”不能混为一谈》。

        和黄白猫与白猫股份分别拥有不同的品牌和产品。前者以洗洁精、洗衣粉等清洁洗涤类产品为主业，“白猫”品牌目前是和其洗洁精、洗衣粉等清洁洗涤类产品的专用品牌。后者则以牙膏为主业，手握“中华”、“美加净”、“上海”等牙膏品牌。

        从李嘉诚多年在内地日化市场的动作看，和黄白猫显然不会满足于仅占清洗产品市场的一席之地。

李嘉诚日化版图初现

        上述和黄白猫负责人透露，早在1988年，和记黄埔即与宝洁公司合资成立在华公司，占股约30%。数年之后宝洁在华已完成爆发式增长，和记黄埔逐步退出，高额变现。

        随后，和黄旗下的屈臣氏也在近年来大举进入内地日化零售渠道领域。

        ”和记黄埔在日化行业有经验，但没平台，直到找到了白猫。“和黄白猫相关负责人表示，和黄对内地的日化市场意图深耕，将逐渐搭建起一个日化“帝国”。

        李 嘉诚进入白猫后，和黄白猫在日化市场上始终处于进攻的态势，反应迅速。今年7月，中国洗涤用品工业协会首次发布浓缩洗衣粉标志。在与雕牌、立白、传化同时 获得这一标志后，和黄白猫立即透露将把浓缩粉在洗衣粉中的占比提高到50%，这是同类企业中最为激进的做法。

        上述负责人向记者透露，和黄白猫2008年的销售额为12亿元，2009年的目标为15亿~16亿元。

        由于和记黄埔旗下还有屈臣氏等强大的销售渠道，一个更为大胆的猜想是，和记黄埔将产品和渠道的资源进行整合，借助集团力量将白猫品牌做大。“我们确实有渠道资源，但不知道什么时候会用起来。”上述负责人说。

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“中华牙膏”或回归白猫集团

  日化业务流向新洲集团之后，白猫股份旗下众多的“老品牌”前景变得难以预测。

        《每日经济新闻》记者在日前的*ST白猫股东大会上拿到了一份内部资料。资料显示，白猫股份原本拥有的商标数目多达24个，除了最有名的“中华”、“美加净”牙膏商标外，还有声势渐弱的  “留兰香”、“白玉”、“上海”、“固齿灵”等。

        一些值得玩味的数据是，白猫股份董事长马立行透露，租赁给联合利华的“中华”牙膏商标的无形资产价值经估算为1.33亿元。记者发现，这一价值占去白猫股份无形资产总额1.39亿元的绝大部分，在白猫股份总资产中的份额也超过了三分之一。

        傅 建中在股东大会间隙向《每日经济新闻》记者透露，完成资产置换后，新洲集团下一步棋是将这部分日化资产再卖给白猫集团，获得白猫集团约3亿元的现金。在这 一系列交易完成之后，新洲集团置入上市公司的是福民商厦一期的商业地产，获得的是约3亿元的现金。傅建中认为，福民商厦的价格本可以达到5亿元，整个交易 新洲集团是有所让步的。

        傅建中表示，虽然在转手过程中，“中华”牙膏品牌一度将属于新洲集团，但新洲无意与联合利华谈商 标转让，将原封不动地把所有资产交给白猫集团，卖不卖“中华”品牌由白猫集团决定。考虑到白猫集团的国资背景，联合利华要想买下“中华”品牌，还得过国资 委这一关，难上加难。

        此外，在置换方案中，各方约定“人随资产走”。各方都较少提及的一点是，原白猫股份700多名员工 的安置问题。资料显示，白猫股份至今仍欠员工工资、福利等共计188.27万元。联合利华若想买“中华”品牌，还必须解决好白猫股份员工安置问题，并获得 职工代表大会的同意。

        因此，在苦心租赁经营“中华”品牌15年后，联合利华或许仍将望“猫”兴叹。

外资日化品牌再下一城丁家宜“外嫁”法国科蒂

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101207/2094930.shtml

　　每经记者 陈时俊 发自上海
继小护士“外嫁”欧莱雅、大宝“联姻”强生（中国）后，国内化妆品行业又一收购案尘埃落定。
昨日（12月6日），全球最大香水公司科蒂集团（CotyInc.）与中国本土护肤品公司丁家宜正式公告宣布：双方已达成了股份购买协议。根据协议，科蒂将获得丁家宜控股公司的大多数股份，预计交易将于2011年1月完成。
丁家宜媒介部负责人杨恒华在接受《每日经济新闻》记者采访时确认，“目前双方已达成框架性协议，具体收购金额以及股份份额不便对外透露。”
品牌“外卖”尘埃落定
据悉，目前法国科蒂集团旗下共有科蒂高档化妆品与科蒂美容两个部门，丁家宜将在收购完成后并入科蒂美容部门。
“双方已经正式签订了收购协议，根据协议的规定，收购的具体数字此次不会向外界透露。现阶段还需要政府的报批以及一些后续的收购手续”，科蒂集团执行丁 家宜收购案的公关负责人傅晔对 《每日经济新闻》表示，“目前这份声明已是正式的公告，若无意外的话，不会再有进一步的声明。”
据傅晔透露，在收购完成后，丁家宜公司也将会并入科蒂集团整个运营轨道中，并作为一个独立的品牌运营下去。丁家宜的创始人兼董事长庄文阳除了留任丁家宜的负责人外，将同时兼任科蒂中国区美容业务的首席执行官。
事实上，双方早在今年8月便传出 “绯闻”——法国科蒂集团先期注资10亿元，占丁家宜51%股份，剩下的8亿元将在三年预期增长实现后分批追加。当时，丁家宜方面曾否认上述并购传言，并 指双方仍处于协商阶段。2个月后（10月28日），丁家宜宣布与科蒂集团合作推出全新 “植物纯萃”品牌，挤入日化专营店渠道。
渠道优势成核心资本
科蒂为何“看上”丁家宜？
有业内人士表示，丁家宜可以视作科蒂在中国市场一个很好的补充。丁家宜在国内具有完整分销渠道，尤其是在二三线城市的一些地域拥有一定竞争优势。同时，丁家宜本身的产品研发能力也是原因之一。
庄文阳也曾表示，通过此次交易，丁家宜能够依托科蒂的全球网络和营销专长获得更快速的增长。
有资料显示，收购前丁家宜的销售情况不容乐观，2009年比2008年的销售额下滑了近10%，被指利润增长乏力。2010年，丁家宜内部开始全面实施国际化战略。
科蒂集团近期则在美容业务频频发力。11月23日，科蒂宣布收购美容公司Philosophy；11月29日，科蒂又收购指甲护理产品生产商OPIProducts公司。
傅晔表示：“与科蒂集团美容部门的其他品牌相比，丁家宜与之并没有孰轻孰重的关系。从长远来看，加盟科蒂会对丁家宜品牌走向全球有所帮助。而就产品线上来说，除了前一阵推出的新品牌外，目前还没有新品的具体信息可以披露。”
“此次科蒂收购丁家宜，其实是一个正常的跨国商业行为。毕竟现在是资本时代、品牌时代了，单靠原来简单的营销网络已经很难坚持下去了。”全国工商业联合 会美容化妆品业商会专家委员会主任杨志刚表示，“现阶段，我国对于日化行业民族品牌的培育力度正在逐渐加大，但是很多品牌都熬不到那一天。虽然有些也通过 上市或者别的渠道在尝试，但是效果都不算特别理想。”

日化領漲背後：民生產品難抵成本之壓

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-24/2NMDAwMDIyODU2Nw.html

日化企業的「夾縫式」生存：成本激增25%

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-25/yNMDAwMDIzNDUyNw.html

跨國日化巨頭得隴望蜀 「本土軍團」絕地反擊

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201731625729/

10年前或更早，中國大城市運動用品行業基本是耐克、阿迪達斯的天下。不過，之後的李寧、安踏、匹克等本土品牌避其鋒芒，在中小城市穩紮穩打幾年後，風頭直逼跨國巨頭。

這一幕，能在日化產品市場上演麼？要知道，中國化妝品市場目前規模達1200億元人民幣，但最核心的需求部分控制在玉蘭油、歐萊雅等外資和合資品牌手中，本土3000多家中小企業只能爭搶低端市場一口飯。

外資日化巨頭得隴望蜀

1月上旬，廣州「2011-2012中國化妝品專營店零售峰會」上，日化行業資深專家馮建軍對《第一財經日報》說，2010年中國化妝品市場銷售總額達1200億元，其中最主要的品類是護膚品和彩妝，兩者佔比分別為35.66%、18.73%。

以護膚品為例，「2010年中國化妝品市場護膚品牌TOP10」榜單顯示，在護膚品市場，玉蘭油、歐萊雅、歐珀萊等10個品牌佔比達38.47%。其中，寶潔和歐萊雅等排名前十的外資品牌，佔比達31.04%。

本土品牌中，僅上海珈藍旗下自然堂、上海家化旗下佰草集進入前十名。前者以27億元年營收、4.24%的市佔率列第四位，後者以20億元的年營收、3.19%的市佔率列第七位。

從 國內銷售業績看，歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔、聯合利華等外資巨頭銷售增幅均高於日化行業平均增幅，後者為8%。其中，歐萊雅中國以11.1%的增幅和連續 10年兩位數的增長引領行業，2011年，其銷售額近100億元，且集中在高端，多個機構預計，到2015年，中國化妝品市場容量將達2300億元。

面對龐大需求，跨國日化巨頭已做好準備。幾日前，歐萊雅集團宣佈，兩年內將投資2億元人民幣，將宜昌天美廠打造成亞洲最大彩妝生產基地，建成後年產能可達2.5億件。

它們不只搶中高端。巨頭目前正在通過併購、自建渠道等模式向低端市場滲透。最近，去超市買日化產品的消費者會發現，有六神、美加淨等上海家化品牌的地方，大都有碧柔、潔霸等花王品牌身影，日本花王正借助上海家化渠道加速下沉。

「本土軍團」在反擊

「地頭蛇」不甘落後。眼下它們正在引資或籌劃IPO，試圖通過資本運作打造品牌根基。

與跨國巨頭相比，「地頭蛇」們更熟悉本土市場，尤其渠道佈局，本土品牌更具靈活性，適合深耕細作。

雅麗潔集團董事長呂南明對本報表示，目前，中國高端化妝品僅佔化妝品市場總規模的4%，決定未來勢力市場劃分的是中低端市場,包括縣級市場和農村市場在內。

統計顯示，中國縣、市級城鎮和農村消費量佔全國消費總量的69%，為中心城市的兩倍以上；未來五年，二三級城市以及農村市場日化行業整體收入有望保持18%以上增速。

上海家化是目前國內銷售網絡最廣的日化公司。截至去年底，全國30個重點城市設有近40家銷售公司，擁有超過350個地級市的一級分銷商和400多個縣級市場的二級分銷商。

馮建軍表示，日化行業有四大渠道，即百貨公司、超市、日化專營店、網絡電商和直銷等。1200多億的容量，商場、超市、日化店和其他渠道分佔60%、25%、8%、7%。

第一、二類渠道消費群體較高端，但進場費和運營費用也高，適合外資品牌運作。事實上外資品牌一開始就走高端渠道。走直銷等渠道的安利、如新、雅芳等目前已漸被邊緣化。

「地頭蛇」們則選擇從低端向高端渠道突圍。比如，珀萊雅開始定位於中低檔市場，在三、四線市場耕耘7年之久。2010年，它曾與湖南衛視、浙江衛視等媒體簽約，砸2億元大做廣告。

這提升了銷售。2011年，珀萊雅銷售回款超5億元。在外企林立的一線城市商超渠道，也能看到它的專櫃。

馮建軍說，本土品牌成功路徑都差不多，就是電視廣告加渠道突圍。比如雅麗潔最初就選擇縣級市場專營店。2011年營收約7億至8億元，已躋身本土品牌前十強。董事長呂南明透露，公司渠道策略不會變，因為這個龐大系統「無孔不入」。

日化產品繼續「日不落」？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-14/3ONDIwXzQ1MzQ3OQ.html

石油價格的「節節高昇」，曾是日化用品漲價的一大理由。不過，近期油價的連續兩次下調，以石油衍生品為主要原料的日化產品會不會隨之降價呢？業內人士對此表示，日化企業很難因為石油價格變動而下調商品價格。

去年初到今年以來，每當有日化企業價格調整時，油價的上漲都被解讀為重要原因之一，油價在每桶百元左右徘徊的時候，去年3月寶潔、聯合利華等公司的洗滌用品漲幅達5%~10%，而今年4月1日起，寶潔旗下的海飛絲、沙宣價格也上調了10%~20%。

中國洗滌用品工業品協會相關人士對此表示，國際石油價格的高位震盪，也讓日化類原材料，包括石油類產品和油脂類系列衍生產品價格，以及運輸價格有了大幅上漲。

那麼隨著油價的下降，以石油衍生品為主要原料來源的日化產品會不會降價呢？立白集團一位內部人士對《第一財經日報》表示，現在石油價格才剛剛降下來，還沒有傳導到日化相關原材料的價格上面，企業感受並不明顯。

「如 果石油價格在一定時間能保持低位，當然對緩解企業從2008年以來累積的成本壓力會有幫助。」上述立白集團的內部人士說，不過在他看來，不光是石油成本在 上升，其他原材料的成本也在上升，而從社會整體成本而言也是在平緩上升的，所以日化類產品的價格很難隨著石油價格下跌這一單一因素而降下來。

「原 材料成本價格的變動只是日化企業價格變動的部分因素。」曾在知名跨國日化企業工作過的凌雁管理諮詢公司首席諮詢師林岳也表示，日化企業很難因為石油價格變 動而降價。林岳指出，實際上，不同種類的日化產品原材料價格在最終售價上所佔比例不一樣，比如洗衣粉中，石油衍生品等原材料在售價中佔比可能是 60%~70%，洗衣液、牙膏、洗髮水等原材料成本則佔30%~40%。

另外，巨額的廣告營銷成本也佔據了日化產品成本的大頭。「部分日化產品的廣告和促銷員等營銷費用甚至佔據成本的50%~60%。」林岳說，而且營銷廣告費用每年都在增長，這給了企業很大的成本壓力。

對 於類似於寶潔、歐萊雅、聯合利華等快消巨頭來說，其商業模式是通過巨大的廣告投入來塑造品牌，從而提高其產品附加值。作為全球最大的廣告主，寶潔2011 年度財報顯示，2009年公司的廣告開支是75.19億美元，但2011年則飆升至93.15億美元，大幅上漲了23.9%，但同期的銷售額僅增長了 7.6%。

在中國，日化類巨頭同樣也是最大的廣告主，研究機構CTR發佈的中國廣告市場數據顯示，2010年全年，中國市場廣告花費增幅達13%，寶潔公司以341億元的廣告花費佔據中國廣告主首位，歐萊雅力壓聯合利華成為第二大廣告主。

此外，日化企業也面臨勞動力成本的逐年上升。今年以來，中國有不少地方再次提高了最低工資標準，而且漲幅大多達20%左右，企業的勞動力成本也隨之提高了不少。

而除了原材料成本、營銷費用和人力成本的上漲，會影響日化產品的價格，中國化妝品營銷研究中心副主任吳志剛對記者表示，一些產品的市場價格也跟市場定位相關，以寶潔為例，作為日化行業的領軍者，它的產品也需要通過不斷的價格調整，以維持市場高端的形象。

怎樣的管理層和理念能指引本土日化成功突圍？ 黃旭明simon

http://xueqiu.com/8059043600/25688191
怎樣的管理層和理念能指引本土日化成功突圍？

很多人看到國際企業在國內的成功。實際我倒發現：更多的從請老外來領導的品牌做得很一般。因為：很多老外來中國不是來傳承，而是來鍍金的。更多的成功是本土人吸取國際經驗後結合國情運作。所以老外絕不是神話。

寶潔在90年代被稱為日化業的「黃埔軍校」，那個年代國內缺乏營銷人才，寶潔培養出一大批，基本不管他們離開後到那個行業基本都能做那個行業的營銷先鋒。這是一個特例。我認識的絕大多數都混得非常不錯。

之後來自國際日化企業的人有到本土日化的，從我認識的那幾個（僅限於VP副總裁級別或以上）卻幾乎全部混得很痛苦或已離開，當然也不斷的前赴後繼。

然後我們在一大堆諸如兩面針、索芙特等失敗或消失日化品牌中碩果僅存的國內成功日化中發現要素：

1）納愛斯：掌管著上游原材料，價格成本優勢明顯，拒絕寶潔曾經的收購，不迷信資本市場上市，管理層從市場營銷中收入豐厚穩定。主打基礎產品。

2）葛文耀領導下的上海家化：重渠道（我認為最有價值就是渠道）、重研發、管理層穩定，不迷信國際日化理念，頻繁收購頻繁淘汰失敗品牌，有失敗有成功，基礎產品成功、進入過渡競爭產品領域，一個佰草集在過渡競爭的環境中培育了5-6年才成一定規模。處轉型關鍵期。

3）立白：家族企業管理層相當穩定，基本沒有國際日化企業人的生存空間，主打基礎產品不輕易碰觸過渡競爭產品領域，以價格和廣告戰略佔據優勢地位。

4）伽藍（自然堂等品牌）：老大鄭春影地位相當穩定和葛文耀同處一個地位，會不斷引入國際日化人才，因為主導產品化妝品深處最激烈過渡競爭的領域，但其實一點不迷信國際經驗，我認識的兩位過去的都離開了，還在前赴後繼。鄭總是矛盾式管理高手，重渠道和產品培育收購，表面重視國際公司人才，實際上信任度非常有限。

好了，你要總結共同的要素就比較簡單：1）有基礎產品的成功墊底 2）有成本優勢 3）不迷信國際公司人才 4）最重要的：管理層穩定；不追隨國際公司理念，就像當年寶潔的核心口號：don't follow！（but follow me！這句我加的）

之前我發表過對家化管理層之爭的感想：要跟國際企業打，絕不能走尋常路。葛文耀的時尚集團理念有跑出來的機率，即使不太高，但有可能！大家看看Gucci出個自行車都超貴還有人買，是時尚理念的高附加值！強調民族品牌在白藥、同仁堂之類是正確的，但在以女人為核心消費群的美容化妝品市場是走偏了。家化要做的反而是絕大多數品牌丟掉民族烙印，讓消費者忘記這是民族品牌。

葛文耀的微博透露出核心觀點：不能走尋常路，不迷信國際企業人才（他們更多習慣於對國際品牌全球戰略的執行，真正有自己三板斧的人少），要堅持自己理念。如果請個國際企業的制定個跟隨國際品牌戰略，很抱歉，只能變平庸）

此篇只發表對日化這個我熟悉領域的經驗總結，不討論資本市場問題。

【敗局】又一本土日化品牌消失：科蒂終結丁家宜

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7399
     在收購中國本土日化品牌丁家宜3年多，科蒂(Coty)未能進行很好的整合，持續受其業績拖累後，全球最大香水公司科蒂(Coty)日前宣佈將放棄這一「養子」，停售丁家宜系列護膚產品，這意味著又一本土日化品牌在被跨國公司收購後消失。
　　
　　而與此同時，科蒂集團還表示將專注於擴大中國的業務規模，努力重組中國區業務，且已與利豐集團達成的協議，從7月1日起，利豐將負責在中國市場分銷科蒂旗下的一些關鍵品牌，包括阿迪達斯、芮謎彩妝和花花公子等。
　　
　　「對於科蒂來說，放棄丁家宜出於戰略與財務方面的選擇。」一位化妝品業內人士對《第一財經日報》記者表示，在科蒂收購丁家宜後，由於整合不順利，丁家宜銷售狀況急劇縮水，嚴重影響到科蒂的業績，希望在中國市場大施拳腳的科蒂需要找到沒有負擔的新起點。
　　
　　整合失敗

　　終結旗下的丁家宜品牌，科蒂集團表示，其目的是「專注於在中國有更大增長潛力的國際品牌」。
　　
　　2010年12月，丁家宜與科蒂達成戰略協議，將大部分股權售予科蒂。此後，科蒂在2012年6月發佈的招股書顯示，科蒂持有丁家宜100%股份，收購丁家宜的總金額為24億元。
　　
　　在收購丁家宜後，科蒂也收回了原來由上海家化[0.49% 資金 研報]代理的阿迪護膚、香水等業務，以及由高絲代理的芮謎的業務。「丁家宜提供了在中國製造及分銷的平台(阿迪達斯借助丁家宜的渠道，獲得了顯著的銷售增長)」，科蒂在IPO路演中表達了2011年併購丁家宜最重要的原因。
　　
　　記者從科蒂內部人士獲悉，2010年，阿迪達斯的銷售額達到2億元左右，而通過丁家宜的渠道，阿迪達斯在2012年的銷售額達到三四億元，增長了將近一倍。
　　
　　然而科蒂對丁家宜的整合不像想像中順利。一位在丁家宜工作10年、後擔任科蒂中層管理者的人士對本報記者透露：「科蒂進駐後，其高層管理者與丁家宜原銷售團隊在操作理念和思維上有差異是重要原因之一。」
　　
　　上述人士對記者透露，由於工作方式差異，大部分丁家宜原高管在併購後相繼離職，其基層銷售團隊此後也在深度調整中，一直以銷售員為重心的丁家宜因此元氣大傷。丁家宜被收購2年後，銷售額已經下降了50%。
　　
　　「客觀上說，丁家宜品牌在被科蒂收購時確實已經在走下坡路，銷售額大約在8億元，」一位化妝品業內人士向記者表示，「當時，雙方也是各取所需，科蒂希望通過收購丁家宜迅速打開中國市場渠道，而收購後並未對其在市場方面有過多投入，再加上競品擠佔市場份額，所以銷售額與利潤呈不斷下滑趨勢。」
　　
　　不過在他看來，科蒂在丁家宜這一品牌上也並非無所作為，比如曾推出人參系列新產品，但是業務仍然處於掙扎狀態，而丁家宜在中國市場大眾渠道的調整亦能實際改善現金流狀況，所以科蒂不得不評估其在中國市場的大眾渠道的選項，以期積極改善其盈利能力。
　　
　　而最新財年的數據顯示，丁家宜業績已經進一步成為科蒂公司的累贅。截至2014年3月31日，由於該品牌的賬面減值致使科蒂三季度虧損2.533億美元，丁家宜所處的皮膚和身體護理部門三季度減損共3.169億美元。
　　
　　科蒂中國局
　　
　　其實，在丁家宜被科蒂公司收購之前，美加淨、熊貓、活力28、小護士、大寶等曾經名噪一時的本土日化品牌，也曾接連投入了外資的懷抱，與外資合資或直接被外資收購，似乎成了它們難以擺脫的命運，一些品牌在被收購後遭遇「雪藏」或者經營不善而消失。
　　
      上述化妝品業內人士對記者表示，本土日化品牌難以擺脫被收購的路徑，大都由於其為單個產品或者單個品牌，繼續做大做強面臨很多困難，而像歐萊雅、聯合利華、寶潔等跨國巨頭都是多品牌戰略，資源利用合理，費用攤薄，化解風險的能力也強。
　　
　　而被收購後，很多外資公司在自己未能深入瞭解中國市場的情況下，與本土品牌的原團隊在思維方式、銷售方式等方面有巨大差異等多方面原因，未能很好將本土品牌整合到跨國公司體系中，也使本土品牌喪失了原先的活力。
　　
　　此前， 科蒂1996年將中國本土化妝品牌羽西收歸囊中後，為其旗下品牌進入中國市場打開了窗戶。但是科蒂卻一直在華水土不服，業績與歐萊雅、雅詩蘭黛等相差甚遠。
　　
   　由於羽西這一品牌在科蒂旗下並未得到良好進展，2004年，科蒂將其賣給歐萊雅，基本退出中國市場，其在華的阿迪達斯、芮謎的業務也分別由上海家化、日本高絲代為銷售。
　　
　　然而，歐萊雅等國際化妝品競爭對手在中國市場發展得風生水起，讓科蒂重新思量中國市場的潛力和尋找重新在中國的發展機會，這時正待出售的丁家宜進入視野。如今事實證明，丁家宜的收購併未幫科蒂打開重塑中國市場的大門。
　　
　　科蒂也急切希望改變中國市場的現狀，但完全依靠自己的力量顯然現在有點力不從心。2012財年，科蒂新興市場佔營收23%，按照計劃，將不斷進入和擴張在新興市場的份額，5年內使新興市場營收佔比達到三分之一以上。
　　
　　「中國市場是科蒂全球策略非常重要的一環，」科蒂中國大眾化妝品事業部首席執行官Anita Yang此前在回覆《第一財經日報》的一份聲明中表示，「科蒂要將中國發展成為全球核心市場之一的目標非常明確。」
　　
　　因此，科蒂集團在昨日發佈的一份聲明中也表示，公司正在努力重組中國區業務，專注於擴大中國的業務規模。據外媒報導，根據利豐集團與科蒂集團達成的協議，利豐將負責在中國市場分銷科蒂旗下的一些關鍵品牌，包括阿迪達斯、芮謎和花花公子。
　　
　　「我們希望借助與利豐的合作夥伴關係來加快我們國際品牌大眾渠道的擴張力度，強化科蒂在這一快速增長的市場中的地位。」科蒂集團首席執行官米歇爾·斯坎納維尼表示。

        本文來源：第一財經日報
        作者：劉瓊

日化新格局：「民洋共進」

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201406/t20140626_605949.htm
隨著2014年5月新「國九條」的頒佈，市場對IPO重啟的步伐加快預期更濃。2012年10月就已提交了預披露申報稿的相宜本草都有點等不及了，IPO停滯的這一年半間，公司的成長速度正在趨緩。不過，國內上市的日化股稀缺，且符合未來大消費的崛起， 與上海家化相比，相宜本草更代表目前比較流行的「絲消費」，投資者依然對其寄予了厚望。

　　過去的幾年間，中國日化江湖風雲變幻。2014年伊始，歐萊雅集團宣佈，收購中國知名面膜品牌美即的計劃獲得商務部批准，此次交易預計在二季度內完成。根據計劃，歐萊雅將以每股6.3港元的價格，溢價24%收購美即控股（01633.HK）全部股份，總價約為65億港元。如交易順利完成，這將是中國日化市場上最大一宗併購案。

　　美即控股是面膜行業唯一一家上市公司，擁有超過1.3萬家終端門店。截至2013年12月31日的半年報顯示，公司營收8.911億港元，同比增長僅為8.5%，是上市以來首次營收增長速度低於雙位數，上年同期營收增幅曾高達30.8%。4月9日，美即控股正式從港交所退市。

　　歐萊雅方面表示，美即的加入，將與「歐萊雅大眾化妝品部旗下現有品牌形成良好互補」。時光回退至2003年，時任歐萊雅中國總裁的蓋保羅曾有過類似的表述：「收購小護士使歐萊雅的產品系列得到了非常完美的補充，我們將加快進入中國大眾護膚品市場。」然而，時至今日，小護士已經絕跡於市場。兩廂對比，難免會讓人產生猜測：本土品牌難逃收購後被削弱的命運？

　　而另一方面，此次收購美即的消息又與露華濃、卡尼爾等洋品牌退出中國時間幾乎重合，市場又演繹出另一版本的解讀：本土品牌受寵，洋品牌失利。

　　事實上，中國日化市場是最早對外資開放的領域，如今百家爭鳴，各品牌間激烈角逐，敗落者退出成為常態，強勢如歐萊雅，也要砍掉旗下表現一直不佳的品牌卡尼爾（表1）。有退出自然也不乏進入者，2014年，美國時尚設計師馬克·雅可布與絲芙蘭（Sephora）聯合推出同名彩妝系列，奢侈品牌古馳也與寶潔合作推出彩妝系列。某日露華濃或捲土重來也未可知，畢竟中國仍然是全球潛力最大增長最快的市場。

　　從小護士到美即

　　儘管2014年外資品牌撤離的消息密集傳出，但跨國巨頭在中國日化市場絕對領先的態勢並沒有改變：行業前十名中，僅上海家化（600315）一家本土企業。整體來看，本土企業多而不強，超過5000家的本土化妝品企業中,中小企業數量佔到了九成,市場份額卻不到20%，其中份額超過1%的品牌就算比較知名和常見的品牌了。

　　不過，另一邊廂，海外巨頭成功本土化運作，在佔領中國市場的同時，也帶動了本土企業市場運作能力和研發水平的提升。跨國企業受制於全球資源影響，不可能在所有的細分渠道保持足夠的競爭優勢。在部分子行業中，本土品牌已經完成了初步的積累，並實現了一定的突破。

　　Kantar Worldpanel聯合貝恩公司發佈的《2013年中國消費者報告》顯示，對比2011年，2012年本土品牌所佔份額正在提升，其中最為顯著的牙膏類增長5.2%，護膚品類增長4.2%，彩妝類提升3.4%。

　　如果從結局倒推的話，外資巨頭收購國內知名日化品牌主要出自三個目的：一是收購銷售渠道網絡，為其迅速拓展中國市場服務；二是收購旗下缺失的產品品類或渠道，完善其產品線；三是收購後將其「雪藏」，直接消滅競爭對手。

　　不管歐萊雅當初的目的如何，小護士被收購後隕落卻是事實。據歐萊雅內部資料顯示，小護士是當時中國排名第三的護膚品品牌，僅次於玉蘭油和大寶，市場佔有率達到5%，品牌知名度高達90%。不過，憑藉「專業防曬」搶佔市場後，面對後來者的激烈競爭，小護士在產品線的拓展和品牌提升方面面臨困局，遭遇成長瓶頸。

　　另外，擁有小護士品牌的麗思達集團試圖開展多品牌運營，推出利潤更低的新品牌蘭歌，向大寶發起進攻，最終完敗，導致集團財務壓力巨大，直接影響到小護士的推廣費用。從2001年起，小護士的廣告明顯減少，市場上出現清理庫存的動向。

　　歐萊雅自1999年就開始與麗思達集團接觸，到2003年才最終完成收購。年輕女性中96%的認知度；177個經銷商遍佈全國28萬個銷售點，銷售網點直達鄉鎮一級；年產1億件的生產基地—這一切都是歐萊雅公司所看中的。然而彼時正值國際化妝品集團在中國大肆擴張之際，其佈局主要集中於一二線城市與高中端品牌，本土化經驗不足，歐萊雅尚不具備將渠道下沉到鄉鎮一級的能力，漫長的收購戰後卻面臨著整合的難題。

　　10年後歐萊雅再收購美即，表面看似有諸多相似之處。而今美即也面臨著營銷費用增加、淨利潤下滑的苦惱。公司最新公佈的2013- 2014上半財年財報顯示，淨利潤僅為2053 .1萬港元，與上年同期相比，跌幅高達78 .7%。

　　不過兩次收購還是有著更多的不同。單從公司層面來看，作為一家上市公司，美即的銷售依然處於上漲態勢，財務狀況穩定，不存在資金短缺的問題。不僅如此，中國在貼片式面膜技術上處於領先地位，在歐美，面膜消費從未形成習慣，但在亞洲市場，面膜是女性繁瑣美容步驟中非常重要的一步。另外，美即的銷售渠道1/3是屈臣氏，1/4是商超等渠道，其他是化妝品專營店和電商渠道，與歐萊雅現有的品牌渠道高度匹配，不存在整合難題。此次收購美即歐萊雅方面還表示，收購完成後仍保留其原有的高管團隊。

　　從歐萊雅中國近年的表現來看，也能看出美即對其的重要意義。除美寶蓮外，歐萊雅大眾化妝品部在中國市場可以說是節節敗退，卡尼爾退出中國，小護士更難覓蹤跡。歐萊雅需要補充新的品牌來穩固其金字塔結構的底基。此外，如今中國三四線市場漸已成熟，歐萊雅對本土大眾市場的駕馭能力更今非昔比，另有在小護士與羽西上積累的經驗教訓，美即應比小護士有更大的發展空間。

　　外資品牌全方位佈局

　　上世紀90年代開始，外資化妝品巨頭強勢進入中國，以北上廣一線城市為突破，堅守費用高昂的商超渠道，憑藉「來自紐約」、「巴黎製造」等時尚標籤，牢牢把握住高端市場，從某種程度上是它們培養教育了第一代中國化妝品消費者。

　　隨著中國市場的擴展與消費者的日漸成熟，已獲取巨大收益的日化巨頭們開始全方位佈局，從教育消費者到迎合消費者，銷售渠道下沉，生產地域概念也開始模糊。

　　歐萊雅從「為中國研發製造」向「中國研發製造」拓展，不僅將中國視為營銷市場，還發展其製造、研發和培訓功能。位於蘇州和宜昌的兩個工廠，除了為國內提供產品，還出口到日本、韓國和東南亞市場；為瞭解中國消費者的皮膚特點和環境因素，比如UV值、污染、色素沉澱等，2010年，歐萊雅擴容了位於上海的研發和創新中心；2012年底，歐萊雅成立中國培訓中心，致力於對美容顧問、髮型師、銷售人員及經理人員等人才的培養。

　　與此同時，隨著一二線城市市場份額逐漸固化，外資品牌們開始向三四線城市進軍，搶佔新的消費者。歐萊雅對中國消費者的調查顯示，一線城市人均一年使用護膚品件數是3.6支，三線城市為1.1支，而四五線城市僅為0.4支。隨著中國新一輪城鎮化建設的鋪開，中小城鎮的消費力正在爆發，一如當年外資進入中國之初的北上廣，歐萊雅已將三四線城市列入戰略重點。

　　2012年10月，高端品牌雅詩蘭黛在香港地區試推首個專為亞洲肌膚設計的全新護膚品牌，並將中國內地列為未來主打市場之一。其亞太區總裁文博亞表示，中國將僅次於北美，成為雅詩蘭黛的第二故鄉，「我們希望雅詩蘭黛所代表的並不是一家在中國的外國公司，而是作為中國市場的一部分」，長期而言，「雅詩蘭黛會在二三線城市開設更多零售店」。

　　在渠道拓展上，原本固守高大上商超渠道的外資品牌開始下沉，佈局化妝品專營店和電子商務。早在2009年，歐萊雅就開始試探性地做專營店渠道，2010年，其大眾化妝品部幾大品牌全部對專營店渠道開放。而在電子商務渠道，歐萊雅更是先行者，公司旗下的時尚先鋒蘭蔻在2006年就開通電商版塊玫瑰社區，2009年，碧歐泉也啟動網絡銷售，2012年巴黎歐萊雅官方正式授權聚美和樂蜂開闢電子商務。

　　本土品牌小品類突圍

　　強勢的外資品牌先入為主地為消費者定義了美和時尚，然後憑藉強大的資金、技術和管理橫掃新興市場。但隨著市場和消費者的成熟，本土企業從細分功能的小品類切入，正在悄然搶佔市場份額。

　　以美即為例。其成立於2003年，彼時面膜產品已開始大規模進入中國市場，跨國品牌的塗抹類面膜技術最強，但中國消費者更傾向於面貼膜。在眾多競爭者中，美即頂著「韓國品牌」的故事，開創了面膜界先河：以專業細分切入市場，擴大產品線，從4款增為15款，單片銷售，統一定價，由此一舉成為行業領軍人物。經過10年的培養，面膜已成為中國消費者不可或缺的護膚品類。百度數據研究中心發佈的報告顯示，2013年二季度，面膜是大眾護膚品類中最受關注的產品。

　　無獨有偶，同樣是十多年前，丸美打著「來自日本」的旗號，以眼部護理為切入點，打入了一直由跨國品牌牢牢把握的高端市場。當時，大多數品牌都將使用量更大、使用頻率更高、技術含量難度更低的面部護理列為重點，而眼部護理產品則大多處於附屬地位。

　　反其道而行的丸美，塑造了「眼部護理專家」的形象，通過「單品—品牌—系列」這一穩健的經典開發模式佔據市場。丸美通過產品價格來傳遞價值，瞄準中高端市場，第一款眼霜產品就定價160元。而當時在中國眼霜賣得最好的小護士均價只有17元，歐萊雅和歐珀萊的同類產品均價，也不過75元和90元。

　　2008年，已佔據一定市場份額的丸美遭遇「出身門」，丸美採用「日本技術，中國營銷」的公關方式，承認丸美是地道中國貨，憑藉過硬的產品質量和誠懇的態度贏得消費者的諒解，將不利影響消除到最低。

　　美即與丸美均以「假洋鬼子」的身份切入細分品類市場，並取得成功，完全符合市場邏輯。當時日韓風入侵中國時尚圈，憑藉更適合亞洲人的特點和更細緻的分類，日韓品牌與西方跨國巨頭展開競爭。美即與丸美則借助這股力量突出重圍。

　　不得不提的是，中國日化第一品牌上海家化旗下的佰草集，基本上擺脫了「崇洋媚外」的路線，以「中草藥平衡護理」概念主打鎖定中高端，在上海等地建立SPA會所，採用「專櫃＋專營店＋SPA」的組合渠道策略，針對高端客戶實行會員制營銷，佔領市場份額。

　　另一股不容忽視的本土力量來自連鎖藥店與醫藥企業。隨著「大健康」概念的普及，向藥妝拓展，掘金日化市場的勢頭持續攀升（詳見本刊2012年7月號《藥妝連鎖美麗「錢」景》）。雖然各大國產藥妝品牌在渠道拓展與品牌經營方面，尚在摸索階段，但其中不乏亮點。

　　以肛腸治痔領域為核心定位的老字號馬應龍（600993）採用雙品牌覆蓋多渠道的策略，「八寶眼霜」延續走藥房渠道，針對新客戶的品牌「瞳話」則直接切入傳統日化渠道，以「直營+代理」的模式覆蓋全國性和地方性的專營店渠道。目前鋪貨和銷售人員培訓已基本完成，2014年年初將配合廣告營銷攻勢進行大規模推廣。較早介入藥妝業務的老牌藥企片仔癀（600436），2013年日化用品銷售額達1.08億元，同比增長37.02%，且毛利率高達70.39%。

　　另一家老字號云南白藥（000538）則在牙膏領域大展拳腳。華創證券最新調研顯示，云南白藥牙膏整體保持30%左右的較快增速，正逐漸從牙膏品牌的第二梯隊向第一梯隊邁進，是牙膏品牌中極少數保持兩位數正增長的品牌，相比同期，佳潔士、高露潔已現銷售頹勢。

　　另外，通過電商渠道推出的阿芙精油、御泥坊、芳草集等淘品牌，也在各自的細分領域獨佔鰲頭。與早期純粹靠低價佔領低端市場不同，新興的本土品牌通過小品類突圍，已開始向中高端市場進軍。

　　在佔領一定的市場份額之後，本土品牌依然需要大筆資金的推動，解決渠道拓展、創新研發、團隊建設及品牌推廣等多方面的問題。隨著中國化妝品市場的高速增長，化妝品企業與資本進行嘗試性接觸。2010年9月，美即控股在港交所上市；2011年，中國平安（601318）入主上海家化（600315）；2012年，相宜本草引進風險投資，開始籌備在A股上市。

　　另外，安婕妤、自然堂、珀萊雅等一批本土化妝品企業也都有登陸資本市場的計劃。不過由於多方面的原因，尚無一家成功，但本土日化企業一直沒有放棄做大做強。2013年央視黃金資源招標上，相宜本草出資1.09億元、上海家化出資9711萬元、藍月亮出資6209萬元、隆力奇出資3009萬元中標各自規劃投放的欄目。

　　在自身的細分領域有所作為之後，被跨國企業收購早已不是本土品牌的唯一選擇，有實力的品牌可以與跨國企業或基金開展多種方式的合作，借力拓展市場。

　　2013年7月，法國LVMH集團旗下的私募投資基金L Capital Asia入股丸美集團，投資比例並沒有對外公佈，據傳丸美依然把握控制權。借助LVMH在奢侈品市場的地位，丸美希望能夠鞏固其在高端市場的地位，進而拓展海外市場。而早在2008年，佰草集就通過與全球最大的化妝品零售商絲芙蘭合作進入法國市場。

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【敗局】國內日化品牌敗因解析：不懂自己為什麼成功，也不懂為什麼失敗

http://news.iheima.com/show-6-144087-1.html

Product-Position：定位不明，訴求未能入心

在傳統的4P組合中，定位(position)往往作為產品(Product)的一部分進行分析。但在門哥看來，定位(position)卻是超越了傳統4P內涵的重要問題，決定一個品牌生死的，往往是其定位。因此，從此處說開來討論。

一個品牌的定位，也就是「存在於消費者心智中的印象」。國內日化品牌常犯的一個錯誤就是一味求全，定位泛化。下面以功能定位來舉例說明。洗髮水是一個功能細分非常細緻的產品品類，消費者已經被教育得極為成熟，會針對不同品牌的功能訴求進行消費選擇。寶潔公司在洗髮品牌的塑造上堪稱經典。海飛絲主打去屑，飄柔主打柔順，伊卡璐主打天然，潘婷主打修護，沙宣主打沙龍級美發/定型……這些品牌，就像一張巨網，嚴嚴實實地覆蓋了消費者對於洗髮的各類需求。

反觀國內的洗髮品牌，鮮少有品牌進行如此精準的消費者需求定位。例如，拉芳的品牌定位是：「拉芳，創造中國秀髮之美」。消費者乍一聽，像那麼一回事，但再一想，啥是中國秀髮之美?針對消費者需求的定位並不明確。2008年拉芳同時啟用劉燁、趙薇、楊冪、劉璇和謝亞芳五位當紅明星共同拍攝全新品牌廣告片，其中的功能訴求包括了「垂順」「黑亮」「有彈性」「清香」等。一個品牌集中了如此大而全的功能訴求，自然是認為」看我功能這麼強大,誰有任何需求都應該選擇我」。但結果呢?——消費者啥功能也沒記住，五個明星和一個明星的效果沒差。

值得說明的是，「定位不明」必須是從消費者角度，而不是從公司自身角度來定義的。舉一個經典的例子——霸王。門哥曾經對霸王情有獨鍾。拋開成龍略有些讓人著急的外表，當年「霸王防脫」的廣告確實給消費者留下了非常深刻的印象。但鮮少人知道，「霸王」這一品牌的自我定位並不是「防脫」，而是「中藥世家」。這就是為什麼，當年霸王同時向市場上推出了霸王防脫洗髮液、霸王烏髮快中藥精華洗髮液、霸王染燙護理中藥精華洗髮液、霸王中藥精華洗髮露等多種洗髮水，甚至還推出了霸王牙膏、霸王涼茶。霸王公司的如意算盤是，以「中藥世家」的概念，輻射多種洗髮水、多種品類，以增加銷量，結果卻是模糊了產品的訴求——「中藥世家」並沒有給消費留下多少印象，「霸王防脫」這一最初的消費者印象也逐漸模糊。門哥認為，霸王在發展過程中，要麼順應消費者印象將其定位轉化為「防脫」，繼而推出防脫護髮、防脫精油等產品;要麼先利用營銷策略使消費者接受其「中藥世家」的品牌定位再進行產品線延伸，都不至於到今天這一淒涼境地。

Product：產品出新難、產品線難以延伸

國內日化企業往往僅憑靈感選中一次適銷對路的產品，快速發財並建立起市場知名度，之後便再不能找到第二款熱銷的高毛利產品。過於狹窄的產品關聯將使得品牌在消費者心目中的聯想過於單一，並且缺少情感性關聯。最終品牌老化，逐漸被市場所淘汰。

前面我們提到的霸王品牌，從霸王防脫洗髮液到霸王涼茶、霸王牙膏的產品延伸就讓人哭笑不得，畢竟在消費者心智中，「防脫」是霸王的核心價值，那麼，「防脫」的霸王涼茶和霸王牙膏，讓人作何感想?怕只能是呵呵了。又比如，蒂花之秀「去屑升級，無屑可擊」的廣告語相信大家都還有所印象。但是蒂花之秀產品老化，不能推陳出新卻也是不爭的事實。對於消費者品牌認知度和忠誠度本就不高的日化行業來說，多年不變的規格與包裝，一定會讓眾多的消費者心生膩煩，產生嘗試其它新產品的衝動。

相比而言，國外日化巨頭則具有強大的品牌延伸和多品牌管理能力。例如，舒膚佳1992年進入中國市場，以舒膚佳香皂這款產品成功傳達了「除菌」這一品牌核心價值，在短短幾年時間裡市場佔有率達到41.95%，，硬生生地把「力士」從香皂霸主的寶座上拉了下來。此後，產品線逐漸延伸至舒膚佳沐浴露、舒膚佳洗手液等相關產品上，同樣大獲成功。

所以，國內日化品牌一定要懂得抓住品牌定位，以品牌價值為核心進行產品線的延伸，在保護品牌資產的前提條件下進行新品研發。

Price:一味低價、品牌難以持久

很多消費者都有這種印象：國貨=低端。之所以如此，是因為國內眾品牌商都定位於低端市場。或許品牌商們潛意識都認為剛從貧困線掙紮上來的中國人民一定喜歡低價的快消品，誰不喜歡貪便宜呢?所以，不管是日常洗護還是美容化妝，一上市就開始搞價格促銷。但其結果怎麼樣呢?

在這裡我們例舉一個曾經叱咤風雲的品牌——雕牌。1999年，洗衣粉市場被寶潔、聯合利華和國內的奇強所把持，牢牢佔據了城市市場絕大多數的份額。雕牌避其鋒芒，從外資不太重視但市場容量十分巨大的農村入手，為此曾經拍過一個讓人感動落淚的廣告，裡面的廣告詞至今讓門哥記憶猶新——「雕牌洗衣粉，只用一點點，就能洗好多好多衣服」、「媽媽，我能幫你幹活了」、「只買對的，不買貴的」。這個廣告很精確地道出了雕牌的價值定位「低價」，加上其廣告的親情訴求，成功讓底層的洗衣粉消費者動心。此後不久雕牌一躍成為市場第一。

但隨後汰漬打入中國，利用其更為親民化的廣告進行海投覆蓋，其「去漬」「低價」形象逐漸為消費者所認同。為應對汰漬的競爭，雕牌洗衣粉選擇了進一步降價，BOSS(原浙江省麗水地區第二化工廠廠主)繼續親力親為推出了第二條廣告(見下圖)，這條自述式廣告讓人不知所云，遑論明確的產品定位。由於雕牌洗衣粉一入市價格就很低，導致利潤微薄，每袋洗衣粉利潤不到一毛錢。例如，2000年雕牌洗衣粉在電視上投入的廣告額約為1.5億元，整體實現利潤3.4億元。如果按每噸500元的利潤水平，30萬噸的洗衣粉只創造了1.5億元的利潤，扣除廣告費用、經銷費用、進超市的費用等開支，雕牌能賺多少?

相比而言，寶潔採用了更為明智的狙擊策略。一方面，在低端市場維持汰漬品牌的低價，同時加強除了「低價」之外的品牌訴求，增強與消費者的情感聯繫，塑造更有內涵的品牌價值，以此繼續擠佔雕牌的市場份額;另一方面，則針對城市市場開始推出中高價位的洗衣液，以其「不刺激皮膚」的價值訴求成為市場中的吃螃蟹者。這種「以戰養戰」的戰略，最終將雕牌洗衣粉的市場份額從第一位的四成一舉拉低至個位數。

由以上我們可知，只要找對需求，消費者其實完全不介意多花幾倍的價格得到不一樣的滿足(洗衣液即是如此)。假若不顧目標消費群體和品牌核心價值，一味進行價格戰，最終產品價格就會被市場越壓越低，倒逼渠道、生產和運營，然後就沒有然後了。

Place：易攻難守、缺乏渠道掌控力

渠道曾一度是國內日化品牌的強項和唯一競爭力，尤其是在十年前，或者各國際巨頭還看不上的低端農村市場。還記得當年紅桃K進軍農村市場的壯觀，紅桃K的銷售網點幾乎覆蓋每個縣鄉。密如蛛網的銷售網點確實給紅桃K帶來銷售量的飆升。但好日子沒有維持多久，紅桃K自己也「缺血」了。

依舊以蒂花之秀為例。因其廣告攻勢和渠道鋪陳，蒂花之秀曾一度熱銷。但對於銷售渠道來說，為了爭奪消費者，不惜大打價格戰，致使渠道利潤越來越低。批發商不肯穩定進貨，開始等待更大的促銷政策;或者拿到便宜貨後，進行囤貨，在市場零售價恢復時拋貨賺取利潤。這樣的狀態，會嚴重傷害價格體系，讓直控終端的經銷商喪失信心。從而劣幣驅逐良幣，渠道劣化明顯。最終市場變得「不促不銷」，價格混亂，傷害了消費者體驗。

在市場空白期，誰吆喝得勤快，誰的品牌就能先填補空白，「炸」出一大批消費者，獲得快速增長。而到了市場成熟期，在市場經濟的深水區，誰的品牌的核心競爭力強，誰才能存活;誰的品牌的創新能力強，誰才能有新的發展機會。所以，國內日化品牌從來不缺乏對渠道的快速鋪設能力，真正缺乏的是對渠道的真正掌控能力——挾消費者以令渠道商的品牌實力。

Promotion：傳播不力，廣告不知所云

如何將品牌個性、產品特徵等精確傳達給消費者，並引起其購買興趣一直是國內品牌未能及格的功課。在這裡，門哥想吐槽一個讓人哭笑不得的廣告——太極急支糖漿。下面這則廣告應該不少人看過，裡面那隻豹子追美女,美女還喊:為什麼追我，豹子回答說「我要急支糖漿」。門哥初看這則廣告，百思不得其解，以為其中飽含深意。忽然有一天福至心靈，頓悟：莫不是為了告訴我們，太極急支糖漿是獸藥?

更有一個家喻戶曉的例子叫「恆源祥」，門哥是一邊聽著「恆源祥，羊羊羊」「恆源祥，狗狗狗」，一邊噁心著長大的(此廣告12生肖每個念3遍，被網友評為「春節第一雷」)。直到某天逛超市，才知道原來他們家是賣襪子的。類似的例子不勝枚舉。這充分說明了，這些日化品牌想當然地以為廣告就是砸錢製造曝光率，所推出的廣告幾乎沒有任何受眾定位、廣告訴求可言。

相比而言，很多國外品牌將廣告當成一場正兒八經的戰役來打。「凌仕」是聯合利華旗下一款男士日用香氛品牌，定位為「使男人的氣味,質感和外表更具誘惑力」。該品牌邀請冠希哥進行代言，廣告中冠希哥化身為戀愛專家，教你如何吸引女人。同時，該品牌還舉辦了一系列讓男人鼻血噴射不已的試用活動，例如夜店女郎突襲辦公樓，邀請男性員工試用凌仕產品，其誘惑程度，讓人想不硬都難啊。這一系列廣告和活動，從頭到尾灌輸給消費者一個印象是「用我洗澡，女人主動找」。

門哥最為拜服的是，該品牌請了冠希哥!一場豔照門注定了冠希哥的風流無匹，一個冠希哥注定了該品牌「吸引女人」的品牌形象深入人心。真正牛逼的廣告，絕對是從消費者需求和品牌定位出發，分析廣告訴求、確定傳播方式、選定代言人並製作傳播內容、選擇傳播渠道……一步步科學謀劃，有序實施的結果。

總結：科學的體系鑄就成功的品牌

綜述以上，我用一句話來形容國內日化品牌的敗因，那就是「不知道自己為什麼成功，也不知道自己為什麼失敗」。在國際巨頭用成熟的品牌打造體系解構、洞穿中國市場之時，國內日化依舊走著小作坊的擺攤模式，用想當然、拍腦袋的決策方式做著最後的掙扎。

所以，國內日化品牌需要的，是增強自己科學運作品牌的能力，包括正確定位品牌價值，找準消費者群體，提升品牌傳播能力，從市場控制力出發培育渠道掌控力等等。最終將涉及到品牌經營的各個環節進行科學的梳理，形成一套體系域流程。

也只有在掌握了品牌經營之道的基礎上，國內日化品牌才能發揮「近水樓台先得月」的本土化優勢，理直氣壯地證明「中國人更懂中國」。