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按照戴姆勒集团计划，奔驰品牌2015年中国销售要达30万辆，超过美国20多万辆的销量，成为奔驰全球第一市场。蔡澈目前的烦恼是：如何扭转进口车销量占70%，北京奔驰国产车只占30%的业务结构，刺激国产车业绩未来四年内翻番增长，达到70%份额。

从今年3月1日起，戴姆勒-奔驰全球采购部主管戴斯（Frank Deiss）出任北京奔驰总裁兼首席执行官。有北京奔驰内部人士认为，戴斯上任是奔驰对中国本土化生产的重视，在奔驰工作二十多年的戴斯可能为合资公司争取更多生产资源。

对 比戴姆勒在全球的其他分支机构，中国情况过于特殊。首先，戴姆勒在北京奔驰只有50%股份，国产车业务的经营决策，产品引进战略制订都要和另一股东北汽协 调。其次，奔驰进口车业务当时是搭着东北亚区总代理商利星行的船进入中国的。2008年奔驰中国销售公司成立，利星行占有49%股份。

一个是高歌猛进的奔驰中国，一个是业绩有限但潜力无边的北京奔驰。未来四年，戴姆勒如何平衡两块业务，并且以何面目抗衡进口和国产业务早已合二为一的奥迪、宝马？华立新亲口承认“整合是趋势！”至于怎么合，华立新没有正面回应。

“希望有一个长效的，各方能够接受的方案。”在华立新看来，奥迪、宝马一方招安另一方的整合方式，并不适用股权复杂的奔驰。

北汽集团董事长徐和谊早前曾向戴姆勒总部提出，股东双方在现有销售体系上成立新决策机构，协调统一未来两个奔驰的销售工作。这已经获得德方原则点头。这个类似“中国销售决策委员会”的机构，直接向该总部沟通。

特 事特办在因体系庞大而决策复杂的跨国公司中，早有先例。惠普曾在2003年成立“中国投资委员会”，由卡莉直接领导，这是惠普历史上第一次针对某个市场成 立专门委员会，负责领导中国投资计划。这个投资委员会之下设立了一个负责具体计划执行和总部资源协调的“中国计划执行办公室”。每三个月召开一次会议，由 卡莉及总部的决策小组、亚太区的决策小组、中国四大集团的老总或他们的代表讨论中国业务进展和发展机会。

事实上，以往根据欧洲、美国市场需求制订出来的奔驰全球发展策略，在其他地区特别是中国市场，有相当一部分是不符合当地实际情况的。在机遇和潜能无限的中国地区，如果没有特殊的直通最高决策层的最短决策链机制，呼声极高的本地化成功只能停留在口头上。

中国是目前戴姆勒全球唯一享受“特区”待遇的地区。在这里，蔡澈其实投下了两个赌注：一赌中国市场；二赌中国市场的经营管理者。 （徐锋）