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任天堂賣輸索尼　不只敗在轉型慢

2014-02-10  TCW

提到遊戲機，大多數人想到的可能是紅白機、八年前帶起體感風潮的Wii，或曾人手一台的Game Boy，其實它們背後有個共同身影——任天堂。 成立於一八八九年的任天堂，總部位於日本最古老的城市京都，二○○六年推出的Wii，全球銷量破一億台，成為市值僅次於豐田的日本第二大企業，拉抬二○○八年度淨利來到二千八百億日圓，創歷史新高。 現在，這個年逾百歲的遊戲巨擘，卻面臨史上最大危機。 一月十七日，任天堂公佈今年度（二○一三年四月到二○一四年三月）財測，營業虧損將達二百五十億日圓（約合新台幣七十四億元），全年營收下調三六％，僅五千九百億日圓。消息一出，公司股價一度暴跌一八．五％，創近三年盤中最大跌幅。 過去，任天堂不只遊戲機硬體暢銷，以瑪利歐系列為首的軟體遊戲，全球販售數量逾二十四億套，如今，什麼原因迫使它必須低頭認錯？ 根據拓墣產業研究所統計，二○一○年，全球遊戲機銷量逾四千五百萬台，但到了去年，只剩近二千七百萬台，下滑約四成。其中，除了索尼、微軟剛在去年底推出新機，尚未明顯帶動銷量外，智慧型手機崛起，也是原因之一。 外在困境：手機遊戲夯App消費額是其他裝置四倍 至今在蘋果App Store上架的遊戲類App已超過二十六萬款，市調機構App Annie也表示，消費者花在App Store和Google Play上的遊戲花費，已是其他裝置的四倍，手機正取代遊戲機成為最主要的遊戲平台。 若說這導致任天堂二○一二年十一月上市的Wii U銷量不佳（全球首月銷量三百零六萬台，至二○一三年六月底銷量逾三百六十萬台），然而，為何索尼新推出的PS4，卻能在一個半月間，創下四百二十萬台銷量，首月銷量約比任天堂多三成，似乎不受手機影響。 「Wii是一次意外的成功，不代表會有第二次，任天堂這一套已經不管用了。」巴哈姆特電玩遊戲站主編林信甫說。 當時，碰上已熱銷五年的PS2，眼看霸主地位要被取代，任天堂以主打家庭娛樂的Wii另闢戰場，和強調主機效能、訴求重度玩家的索尼、微軟區隔，吸引女性、中老年族群。但這些人來得容易，去得也快，當智慧型手機興起，他們玩膩了Wii，便轉移陣地，此時，一切又回到基本盤，唯有聲光效果，才能留住死忠玩家。 內在問題：封閉不友善自營社群，把玩家關在一起 科技變遷，消費者口味改變，似乎是任天堂由盛而衰的關鍵。但「傳統」，才是這間百年企業最大的包袱。「任天堂向來堅持『走自己的路』，寧願違背主流趨勢也沒關係。」拓墣產業研究所研究員蔡卓卲表示。 以正夯的社群功能為例，當索尼、微軟遊戲機都和臉書、YouTube等網站連結，任天堂卻反其道而行，開發自己的社群平台「Miiverse」，把玩家關在一起，「這樣知名度怎麼傳開？」此外，台北數位藝術節策展人梁世佑也說，任天堂仍堅持只做適用日本電壓的主機，其他國家玩家還得裝變壓器才能用，「可說是非常的封閉。」 比性能，Wii U不及同世代的索尼PS4、微軟X Box One；比軟體，除了幾款自有經典遊戲，與其他遊戲開發商的合作關係，也遜於索尼。「在三家廠商中，任天堂對開發商最不友善，它可能覺得，『我是老大，我說了算』。」蔡卓卲形容。 早在一九八○年代，已故的任天堂老社長山內溥當家時，就對合作的遊戲開發商定出三大條款：第一，所有遊戲須經由任天堂審核；第二，每年只能開發三款遊戲；第三，遊戲卡帶交由任天堂製作、發行，廠商得購買開發執照、付費送審。 蔡卓卲也補充，雖然遊戲機廠商一向對開發商沒太多好臉色，但索尼這一、兩年卻改變了，積極拉攏小型開發商，不只提供硬體設備，連發行費都好談。大舉讓利，就是為充實自家遊戲內容，「索尼是第一個改變，開發商一、兩年前跟我說，『索尼變得好好，以前很冰冷，現在都會問你需要什麼，可以協助你，變得很熱情。』」 比起Wii當年靠體感創新，一款知名遊戲Wii Sport打天下，去年九月，PS4上市前，索尼一口氣公佈了二十一個合作開發商，大打團體戰，吸引市場注意，「吸引獨立開發商很重要，你不可能一個人去打那麼多人。」蔡卓卲說。 即使外界擔心任天堂傳說將走入歷史，它帳上現金仍高達四千六百億日圓，如果每年持續虧二百五十億日圓，也還可以撐十八年，「它有足夠的資源再等待下一次機會。」樂陞董事長許金龍說。 當索尼、微軟利用自家資源，從遊戲機跨到手機平台時，未來，瑪利歐會不會出現在手機上，成為外界觀察任天堂轉型的焦點。而更開放，是這間「阿公級」企業，不得不選擇的路。 【延伸閱讀】 曾推紅白機、Wii，如今被唱衰退出遊戲市場——任天堂大事紀 1889年--由為山內房治郎成立，主要生產遊戲紙牌1975年--第3任社長山內溥開發電視遊戲1977年--推出第1款電視遊戲機Color TV Game 61983年--推出FC遊戲機（台灣通稱紅白機），全球熱賣近6,200萬台1985年--著名遊戲「超級瑪利歐」誕生1989年--推出遊戲機Game Boy，至今仍是有史以來賣最好的掌上型遊戲機1995年--領先地位受索尼Play Station威脅1999年--推出GameCube應戰PS2，但銷量僅約2,170萬台2002年--山內溥退休，岩田聰接任社長2006年--推出遊戲機Wii，主打家庭市場，成功再起，全球銷量破億2007年--市值達10兆3,700億日圓，成為僅次於豐田的日本第2大企業2012年--推出遊戲機Wii U，銷售狀況不佳，預估至今年3月總銷量約280萬台2014年--2013年度財測預計營收約5,900億日圓，營業虧損達250億日圓，被唱衰將退出遊戲機市場整理：康育萍

貴公子變平庸　索尼敗在哪裡？

2014-01-27  TCW

二月六日，脫下產品發表會上的休閒裝扮，索尼（Sony）社長平井一夫換上西裝，在記者會上宣佈了二○一四年的三大改變：索尼將出售旗下個人電腦品牌Vaio，將電視部門獨立為全資子公司，並且在二○一五年全球裁員五千人。這個遲到的舉動，等於正式宣示，當初那個不可一世、叱咤風雲的偉大公司，正式走入歷史。 此一大動作的組織重整，將拖累現有盈餘，使二○一三年度財報轉為虧損一千一百億日圓（約合新台幣三百二十五億元）。相對於日本主要電子廠如松下（Panasonic）、夏普（Sharp）在安倍經濟學的刺激下紛紛轉虧為盈，索尼卻落得苦吞赤字，一家「獨敗」的下場。 相較於IBM在二○○四年便出售個人電腦部門，索尼現在出售Vaio，在國際媒體如彭博社（Bloomberg）的眼中，這一步實在來得太遲。但對索尼的愛好者來說，Vaio的離開滿載著感傷，這意味著風靡一世的索尼精神，將隨著一九九六年推出的經典之作，一同消逝在科技史之中。 據研究機構IDC統計，索尼過去十年全球個人電腦市佔率停留在二％，去年第三季度的市佔率排名世界第九，出售Vaio其實再合理不過。加上使用者一直以個人用戶的高階商品為訴求，因此也搭不上企業用戶大量低價的需求，索尼不得不放手PC招牌。 然而Vaio的高性能與設計感曾是索尼精神的體現──革命的技術，加上工藝家的品質。這兩個要素曾讓索尼推出彩色映像管電視、隨身聽、CD光碟等足以撼動市場生態的產品。但面對消費電子產品汰換週期不斷加速，這兩個特徵卻成為索尼最難解的課題。 失去產品創新能力管理從技術導向轉為商業 第一個，也是索尼最關鍵的問題，便是失去「革命性」的創新能力。過去，索尼走在創新的前端，當一九七九年卡帶隨身聽問世，從一開始只有少數玩家購入，到其他廠商投入市場，一旦產品普及化壓縮獲利，索尼便又接力在一九八四年開發出第一台攜帶式CD隨身聽，索尼這隻狡兔遠遠把烏龜拋在腦後，使競爭對手望塵莫及。 只不過，「從九○年代後半之後，索尼的革新能力明顯減弱，」採訪索尼二十年的日經新聞編輯委員西條都夫認為，索尼領導人的更替，從技術專業變成銷售領航，是造成索尼體質改變的主要原因。 從井深大、盛田昭夫兩人創辦索尼開始，便是以「技術的索尼」旗幟聞名，歷屆領導者都是工作服不離身，胼手胝足的技術專業。員工跟隨領導者研究、開發商品的熱情，就像是學徒追隨老師傅一般，這種「長老式管理」容忍創新需要投資、需要時間，終能等到開花結果。 反觀從Vaio的推手──出井伸之接任社長以來，穿著西裝的專業經理人正式入主索尼，雖然技術研發仍是企業核心，但由於領導者並非技術出身，技術部門不能完全信服，只能重視業績，以數字領導，這種管理策略逐步削減了索尼的創新能力。 技術突破速度過慢無法靠高階市場支撐獲利 第二個問題，則是索尼對技術的追求，有如工藝家般精雕細琢，總是鎖定個人消費的高階市場，也就是平井所謂的「感性價值」。當新發明如藍光光碟問世，索尼做為開發者有獨佔的優勢，消費者也願意付出高價換取品質。一旦產品普及成家用品，如液晶電視已發展至百家爭鳴，競爭者眾的情況下，對價格敏感的消費者便從工藝品轉而選擇一般產品。 加上以索尼的企業規模，如數位單眼相機這樣的高階商品，特定的小眾並不足以拓展市場，達到銷售目標，必須擁抱主流群眾才行。若堅守高品質高價路線，更需要技術的突破，才能以獨一無二的先驅商品重新吸引消費者。 現任執行長平井自二○一二年上任以來，雖然曾大砍化學、光碟機部門，但他堅守原有的個人消費電子本業，眼光始終放在振興過去的品牌魅力，只不過成果不如預期。這次雖然切割電視部門，但仍不肯輕言出售，除了超高解析畫質4K電視可望提前搶灘，也因為硬體加上內容，是索尼一直以來稱霸影音產業的策略。 相對於其他日本家電大幅轉型，索尼仍將遊戲、行動通訊、數位影像視為三大核心支柱。只不過從財報看來，目前真正賺錢的金雞母卻是遊戲、音樂電影以及金融服務（保險、銀行），和傳統的索尼精神漸行漸遠。 但平心而論，索尼的改革不是沒有成果，但是來得太慢。智慧型手機靠著Xperia Z系列反擊，販售台數從二○一二年的三千三百萬台，預計成長到四千萬台，高階4G的LTE手機市佔也重登全球第三。索尼也不是沒有革新，在二○一二年便已推出穿戴裝置的智慧型手錶Smartwatch，但虧損的壓力迫在眉睫，索尼似乎無心孕育看不到利潤的產品開發。 其實索尼從一九九九年以來，幾乎每三年便進行一萬到兩萬人的裁員重整。原本以技術創新的經營方針，已經演變成為數字錙銖必較。大幅裁減人員，雖然能夠立即減少支出，但是短缺的人力恐怕更不利於研發。迷途的索尼，如果仍舊找不到創新的路，最終只能安於做為一間「還不錯」的平庸企業。

成也英國 敗在香港

世上任何一位行將卸任的官員都希望可以close chapter with honor，看曾蔭權的形勢卻似乎打算close chapter with horror。
 
曾先生的職銜是「行政長官」，所以他真的以為自己只負責「行政」，手板眼見功夫，毋須用腦，只聽吩咐。從前叫「港督」，職權明顯完全不同。「督」就是督促、督導、監督的意思，比「行政」高級很多。曾蔭權讀得書多，語文能力很強，自然能參透什麼是自己的「分內事」。
 
不難想像，當港澳辦主任王光亞批評香港公務員聽慣了英國老闆的話，回歸後卻不懂當家作主兼缺乏長遠規劃能力，曾蔭權一定深感無辜。見工的時候，老爺沒有講明「行政長官」需要用腦，如今又改口話要用腦，要規劃，要當家作主，一時一樣，即是擺明屈我！好，等我反駁你！
 
「在一國兩制下，香港人要學好做主人翁、港人治港。」這就是曾蔭權的「反駁」。他花了四天時間左度右度，思前想後，終於決定不回應王光亞的批評，改為「扮回應」。難得他在大庭廣眾說出這種九唔搭八的廢話而不會臉紅，而且連那幾句廢話也無法好好記住，寫在貓紙上照稿讀，更莫說連照稿讀也口窒窒，一臉心虛，神情閃縮。Obviously，連他自己也不信自己所說的話。
 
面皮夠厚實在也是一種生存之道。無論王光亞批評什麼，無論全港市民罵他什麼，曾特首都能像電影《賭俠》的主角那樣，不斷對自己說： 「你睇我唔到，我睇你唔到……」然後自己果然變透明了。
 
那天我一邊喝咖啡一邊看電視新聞，看見曾蔭權在論壇上大談領袖的八大條件。他說領袖必須「講得出做得到」、有遠見、有誠信，害我差點打翻了咖啡。他有什麼遠見？ 「六大產業」還是「傳奇東亞運」？然後他說： 「我學懂的道理是不能孤軍作戰。你需要一個好的團隊，沒有好班子的領袖是難以成功的。」我當下明白了為何他無法成功。曾先生還在演說結尾時重申，明年6 月30 日任期屆滿前「絕不會鬆懈下來，否則我便有違我剛才所說的領袖要素」。我決定關掉電視機。
 
有人罵王光亞發表這番言論是「干預」香港，損害一國兩制港人治港blah bla h blah。財政預算案宣布「注資六千元到強積金戶口」，這麼弱智的措施難道是中央想出來的嗎？是中央下令香港高官在家裏僭建嗎？停車熄匙搞到一鑊粥，又是中央的構思嗎？全中國有34 個省級行政區，包括23 個省、5 個自治區、4 個直轄市、兩個特別行政區，阿爺自顧不暇。如果你說中央從來沒有干預香港的政制，再天真再傻的人也不會相信吧，但香港一般的民生瑣事，難道全都是中央下旨？香港人會不會高估了自己的重要性呢？
 
香港今天的民生事務一塌糊塗，樓市畸形、貧富懸殊、空氣污濁……這些都是香港官員職責範圍之內應該做好的事，但他們卻沒有做好。無論王光亞發表言論是否一種「干預」，沒有人能否認他說出了事實──我們的而且確由一群腦麻痹、沒遠見、沒承擔的「家丁」領導，他們時刻都在等待主子發號施令。
 
曾蔭權作勢「反駁」王光亞的時候，強調中央也曾讚揚香港公務員，那有什麼出奇？香港公務員效率向來很高，你要公務員買郵票、訂A4 紙，他們都辦得妥妥貼貼。 王光亞說的是「不懂得做boss」的人，公務員的職責不是做boss，而是執行指令。所以他的言論不可能打擊公務員士氣，只打擊了曾蔭權的士氣。
 
一個敗家仔終日伸手問阿媽要錢，然後離家出走，結果一事無成流落街頭，死死地氣回來要阿媽打救。阿媽說「爭氣啦衰仔」，你就話阿媽打擊你的士氣，這就是廣東話所謂的「發爛渣」。
 
王光亞說「成也英國，敗也英國」，將罪行歸咎於英國，已經為香港官員搭了一道下台階。莫怪我Daisy 又來踢爆， 「成也英國，敗在香港」才是實情！撫心自問，英國人跟我們非親非故，沒有義務把一片爛地發展成金融中心。英國佬在殖民，難道跟香港人有親？ 「成也英國」已經非常難得，難道在交回殖民地後還要管你們的公務員培訓？英國人把一個殖民地管理得井井有條，留給我們一套完善的司法制度，我只能說，英國人盜亦有道。香港官員不爭氣，與英國無關。
 
如果真要賴的話，我會賴香港沒有普選，以致無法用手上的一票來驅逐曾蔭權。儘管一人一票選舉特首也無法保證此人上任後的表現，但自己的眼光，自己的選擇，是好是醜都心甘命抵。只要市民手上有票，即使這次選錯了人，下次還是有機會再選賢能，總好過現在死路一條。打開報章，天天看那幾個「疑似候選人」和他們的助選團隔空開戰，而這些候選人甚至連自己會否「獲批准」成為候選人也未知道，天天等上面開綠燈。我不知這算是什麼樣的「選舉」，而這樣的「選舉」還會繼續選出多少個曾蔭權。
   
有句話叫「低處未算低」，touch wood 講句，有朝一日我們可能會非常懷念曾蔭權，正如現在也有網友呼籲董建華復出一樣。試想想，要聽足十年用「口窒窒」的方式讀出「用詞不當」的施政報告，都幾難受。
 
既然市民現在無法一人一票普選特首，反正死路一條，我寧願支持董建華復出當下任行政長官。事到如今，董先生是我唯一信得過的人，因為我至少知道他可以差到什麼地步，心裏總算有個底，策劃逃生措施也比較方便。那該如何安排董先生復出呢？這方面確實需要一點政治智慧，那就讓小妹來獻個計吧，先安排「友好傳媒」扮偷拍到董先生跑步，題為「我對腳已經好番晒！」，同時宣布參選特首。文革時期，毛主席就曾在長江暢泳以顯示自己身體健康，然後把照片刊在《人民日報》頭版，董先生跑步有異曲同工之妙。傳媒追問董先生是否復出參選時，他可以笑回答「早晨早晨！」，靜待民意醞釀發酵。董先生是全國政協副主席，位列國家領導人，地位崇高。由國家領導人擔任香港特首，絕對可以提升香港的地位。
假如下任特首不是董建華而是另選新人，則無從捉摸了。捉不到他的路數，要事先制定逃生方法也就更困難了。雖然有人說，放心吧，很難會有人差過董建華了，香港最壞的日子已經過去了，那我又要問──什麼是「最」？
 
在「壞」的領域裏從來不存在「最」，正如在「好」的領域裏同樣用不上「最」字，人生是因為這樣才值得豪邁地賭一場。當初曾蔭權接任特首的時候不也威風凜凜嗎？當日他榮升特首時吹的國歌口哨猶在耳畔，今天看見他的民望，才明白民望原來真的就如浮雲啊。 （撰文：王迪詩／逢星期六刊於《信報》http://world-of-daisy.blogspot.com/）

出身名門，巨虧40億，恒大冰泉到底敗在哪？

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0622/156830.shtml

2013年年底，地產界大佬恒大吹響了多元化號角，推出了首個跨界快消領域產品——恒大冰泉，計劃2014年銷售100億，2016年達到300億，一時間吸引了媒體和眾多人關註！

但是這個出身豪門的產品，並沒有取得預想中的輝煌，2014年目標100億，實際銷售10億（9.68億），而2013、2014、2015年1-5月累計虧損達40億。

一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作，最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績，為什麽？

表面上看是恒大策略失誤，而深層問題是恒大遭遇“跨界困境”！

跨界困境是商業常見的一個問題！隨著企業發展，業務會擴張至新領域，但是兩個領域往往在商業運作上會有所區別，從產業特點到營銷打法、乃至於適應的團隊都有所區別！

跨界成功，並非不可能，但前提是要掌握新領域的運作規律！如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作，跨界有成功可能，企業商業帝國版圖進一步擴大；而如果企業相反，沒有掌握新領域規律，且帶著過去成功的過度自信，輕視新領域，往往會遭遇重大挫折！

恒大冰泉所遭遇的問題也源於後者！

出身豪門的恒大冰泉

資金、產品、傳播推廣都具備很強實力

結果卻是巨額虧損！

對於恒大冰泉而言，有著很好的出身，有著強大團隊，一支在中國地產市場爭雄稱霸的團隊，一支讓地產業敬佩的團隊，但是很可惜，這支團隊的跨界並不成功！

在中國地產業，恒大是絕對的霸主之一，著名地產界“華南五虎”，許家印以其鐵腕管理打造出了一個商界傳奇！

雖然今天恒大廣為人們所知，是與恒大足球隊緊密相連，但實際上，恒大之前在地產業就已很影響力，早期與合生創展、碧桂園、富力、雅居樂，並稱地產業“華南五虎”，其後一步步登上中國地產10強、5強、3強，乃至於亞軍，甚至未來可能沖擊老大萬科第一寶座。

1996年，38歲的許家印創立恒大，之後跑出了火箭速度

1999年，恒大首度躋身為廣州地產10強企業2000年，恒大排名躍升至廣州第6位

2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業

2010年，恒大躋身中國房地產前五

2013年，恒大銷售首次突破千億

2014年，恒大躋身中國房地產前三，銷售規模突破1300億，達1315億

2015年，恒大以2050億銷售額，僅次於萬科，摘得中國地產業績第二

而且特別值得一提的是，恒大與老大萬科的差距已從2014年的836億（萬科2151億、恒大1315億）縮小到577億（萬科2627億，恒大2050億），未來恒大極有可能對地產龍頭老大萬科的第一形成重大沖擊！

可以說，恒大在地產行業是極為成功，恒大地產團隊的戰鬥力也是超強的！

作為來自於資金實力最雄厚的地產大佬恒大，恒大冰泉出身無疑具備了很強實力基礎！

可是出身豪門的恒大冰泉，原本具備多項優勢，結果卻是巨虧！

恒大冰泉是含著金鑰匙出生的，出身於年銷售規模千億，凈利潤百億的恒大集團。

而在運作之初，從商業運作的角度而言，具備了多項優勢——投入資金實力、產品特點和傳播推廣力度，都具備很強的實力和競爭力，但是，結果卻是巨虧！

一個充滿超強資金實力和商業運營能力的團隊的跨界之戰，卻遭遇了失敗！

恒大冰泉本優勢明顯

1)資金優勢

這一點可以說，做快消的沒幾個企業可以和恒大比財力，位列中國富豪榜前15位，2013年銷售1003.97億、凈利潤137億，2014年銷售1315億，凈利潤180億，2015年銷售2050億、凈利潤173億，3年累計營收超過4300億、凈利潤超過490億，在中國商界都屬於絕對的超級實力大佬！

作為地產富豪的許家印進軍快消，投入也是大手筆，一出手都是十億級的，資金實力雄厚（這是多少企業夢寐以求、卻沒有的），截止2014年底，恒大冰泉累計投入超過55億!

2)產品優勢

客觀說，恒大冰泉還是有一定的產品優勢，長白山天然礦泉水的訴求還是頗具優勢！做水飲品、產地資源尤為可貴，一般都會占據自然優勢的區域，如雪山、天池、自然湖水等，在人們的心理，優質的好地產好水，產地好就意味著溢價，價值，如依雲占據了阿爾卑斯雪山、國內的農夫山泉占據千島湖、昆侖山占據了昆侖雪山的概念。

而恒大所打出的長白山這一天然優質資源，還是有很大亮點，而恒大的名字“冰泉”也非常不錯，這個訴求甚至讓國內的水飲品巨頭農夫山泉感受到了壓力，原本以千島湖為主打宣傳的國內飲料巨頭農夫山泉，把自己的傳播主力訴求變成了長白山，然後對水源、工藝、設計等進行全方位的傳播，說明恒大冰泉這個產品占位不錯，如果被恒大冰泉抓在手里、搶在手里，從產品的訴求上，絕對具備對壘PK的實力，結果就會很危險，於是我們看到農夫山泉下了很大的功夫，而現在農夫山泉基本把長白山這個優勢概念搶到手里了，恒大很可惜！

3)傳播推廣優勢

產品的營銷推廣，傳播推廣是其中的重頭戲，傳播推廣力度越大，意味著知名度越高，傳播知道的人就會越多，引來大量消費者關註、感興趣，就會存在消費的可能，當然能否說服是另一方面，不過有了流量，就意味著有可能，如果再說服力上再做好工作，加上產品有特點，打開市場就是必然的事情。

而在恒大冰泉推廣上，恒大集團先後投入了大量的推廣資源，先是2013年11月9日晚上恒大首次奪得亞冠（也是國內第一個俱樂部奪得亞冠）、全球矚目之夜，恒大冰泉的胸前廣告出現了在了萬眾矚目之下，一夜成名，緊接著2013年11月10日，恒大召開了恒大冰泉的發布會，而後，又開始了媒體的大面積傳播推廣（無論是網絡媒體，還是電視等媒體都是投入資源非常多），從傳播推廣角度而言，投入絕對大手筆，可以說是超級雄厚。

強優勢未能一炮打響，出現巨額虧損

就一個項目運作而言，恒大冰泉是具備多方面的優勢，資金優勢、產品優勢、傳播推廣優勢，但是結果卻有些意外，很強的優勢並沒有一炮打響，相反卻出現了巨額虧損！

2015年恒大曾計劃分拆恒大冰泉單獨上市，根據當時普華永道的審計數據顯示，恒大礦泉2013年、2014年和2015年1月至5月分別營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元，凈利潤分別為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元，累計額虧損高達40億。

40億，絕對不是一個小數字，對於資金雄厚的恒大（2013-2015年凈利潤超過490億）而言，不是問題，但對於一般的企業而言，絕對是滅頂之災！

但是，在這個過程中，有一個問題無法不引起人們的思索！

出身豪門、又具有很強的優勢，卻出現了巨額虧損，為什麽？恒大冰泉到底敗在哪里？

為何這麽強大的實力，卻成了這種結果？

究竟什麽導致了恒大冰泉的失利？

恒大冰泉失利主要原因：跨界困境

—— 過度自我智力優越感、導致決策失誤

所有企業進入一個新的領域，都會或多或少要交學費，畢竟從原有的操作行業、領域跨界進入到一個新的領域，無論是操作經驗、還是資源都需要積累的過程，但是如果意識正確，這個學費就會交的少一些，如果意識錯誤，交的學費就會多一些。

但是，很多企業在跨界過程中卻會習慣性的犯一個錯誤——智力的自我優越感！

很多行業大佬在進入一個新的領域時，過去的成功讓他們進入一個新的領域時，往往帶有智商優越感，認為新的行業、領域的企業操作水平都一般，自己一進去就能把他們打的落花流水，而且特別值得一提的是，他們在新領域做產品時，往往動不動就會要做這個領域的高端。

而實際情況是，無論是新領域、還是新領域的高端往往是需要積累和沈澱，要具備足夠的實力才能做到，於是，我們看到這些進入新領域企業的，很容易折戟，如貴州百靈藥業進軍飲品，要做高端飲品，推出膠原蛋白飲品愛透，售價10.5元，遠高國內普通飲料，還有國內做手機的，某品牌剛進入的就要對標蘋果，號稱xx第一，但是差距太大，結果賣不動，把自己掛那了，結果不得不降價，而貴州百靈的愛透項目在幾億投資後宣布放棄，類似的例子還有很多。

進入一個新的領域，要有一種敬畏的心態，要理性認清自己的實力，從一個相對容易操作的區間進行操作，打開一個突破口、打出知名度和空間，再進行拓展！

而不要一開始就要做那個領域里最難做的，無論是自身實力，還是各方面資源都不具備，選一個最難做的領域操作，無疑就把自己逼上了絕路，很容易掛了。

而恒大進入礦泉水領域，所喊得口號和目標都超越了行業規模，都看出企業對於這個新領域的認知是多麽的自我膨脹！

中國的礦泉水市場和很多市場類似，主要規模集中在中端市場和中低端市場，高端市場不好做，規模相對較小，2013年中國整個高端水市場整體不過50億，而中端、中低端相對雖然比高端市場大，但幾個大佬（農夫山泉、怡寶、康師傅）總銷售量不過300億左右，而且都是運作多年，即使加上高端，業內幾個大佬的總量不過300多億。

而恒大為自己的恒大冰泉制定的目標是第一年即達100億，3年達到300億，而且恒大當時產品定價屬於中高端，整個中高端不過50億，整個行業的幾個大佬（包含了高端、中端市場、中低端市場）也就300多億銷售額，恒大卻要在短短3年時間，在中高端市場，催活超過整個行業所有大佬的總量，足見恒大冰泉對市場認知是多麽膨脹。

而恒大也為自己這種跨界的膨脹認知付出了巨大的代價！這種錯誤的認知和指導思想的結果，必然引發決策的失誤，導致問題發生！

恒大冰泉跨界決策失誤後

引發的幾個問題

跨界是個檻，是個要過的關，企業千萬要慎重！ 

而跨界中常見的問題——“自我智力優越感，認為新領域的企業水平一般、操作能力一般，自己一進去就會把他們打的落花流水”的思路認知，會引發企業不對新領域的運作特點重視，不做深入研究、分析，從而導致諸多策略失誤，導致運作陷入困局！

恒大冰泉出現的系列策略問題，也正是和這些有關！

1、定價問題——對中國水飲品行情不了解，定價太高

這是恒大冰泉操作最失誤的一點，客觀說在2013年11月9日，在恒大的亞冠奪冠慶典上，作為中國首次奪取亞冠，萬眾矚目的時候，恒大冰泉的標識公布，恒大冰泉賺足了眼球，包括之後的廣告傳播，都吸引了足夠的眼球。但是有個問題一開始也就暴露出來。成為致命軟肋，那就是定價太高。

國內以前的飲料類產品的價格在3元以內，甚至以往是是2.5以內，可口可樂和百事曾經的2.5元都被認為價格不低，經過這麽多年飲料價格才過了3元線、4元線，超過5元就會賣的一般，甚至很差，直到2016年，大家才開始在5元價格線上做文章，在恒大冰泉上市那個時期，國內飲料主要集在3元以內！

在大眾心理上，水的價值和飲料相比差多了！在價格線上遠低於飲料！遠低於3元！這也是為什麽水飲品的價格和飲料價格相差甚遠的原因。

市場上走量最大的兩個水飲品，康師傅礦物質水1元左右一瓶（對比康師傅的飲料都是3元及以上，水遠低於飲料的定價），另一個算是售價相對較高的農夫山泉終端售價1.5元一瓶，而恒大冰泉卻定在3.8元一瓶（甚至4元以上），幾乎是同類的兩倍以上（即使你說成本高，但是消費者不理會，因為消費者有自己針對水飲品的心理價位，不會因為你的成本高，就出高價買你）

也許他要對標國內把價格定在高端的昆侖山，雖然昆侖山在國內高端水占比可以、但是畢竟高端市場有限、相對國內整體水市場占比一般，遠無法與農夫山泉、康師傅相比，更遠無法與他們的涼茶產品加多寶相比，而其他價格位於高端的水飲品在中國市場的銷量都不大，恒大即使再大規模廣告轟炸，也不可能把這個市場變大，恒大高達55億的累計投入，幾乎相當於整個行業所有高端水品牌的銷售總和，而昆侖山投入運作多年（2009年已開始運作），銷售額也未達到這個數目，結果就是2014年恒大冰泉銷售10億（9.68億）。

營銷上有“定價定天下”的說法，價格定的不到位，可能就會把企業放到一個尷尬的境地。而在大眾心理，水和飲料是完全兩種不同價值的飲品，3.8元在飲料里已經算是較高的了，在水里面就更高了，基本上把自己弄到比較尷尬的境界了！

客觀說，恒大在幾次摸索之後，在產品賣點上已經找到了不錯的訴求方向，“恒大冰泉——3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉，世界三大黃金水源之一”，充分體現了水源的獨特賣點和價值，訴求還是很吸引人，如果價格合適，對市場會很有沖擊力，絕對能在市場上形成巨大沖擊！

而2014年的夏季，飲品市場銷售旺季，農夫山泉確實有過緊張和擔心，很認真的對待恒大冰泉，在終端進行了大量備貨，而一個夏季下來，農夫山泉已經完全沒有緊張的必要了，因為不用農夫山泉動手，恒大早把自己掛在尷尬處境了。

2、傳播訴求的不足——變換太快

傳播的訴求要解決一個“消費者為什麽要麽買”的理由，要能說服吸、引消費者，在傳播的過程中最好堅持的打一段時間，把這個購買理由很強的嵌入到消費者的心智中，形成產品的獨特個性。

中國的商業戰神史玉柱曾經說過“廣告最怕變來變去”，它其實是一個投資，是對消費者大腦做的一項投資。如果你廣告語老變的話，一年兩年就變個廣告語，那前面的積累就全丟掉了，前面的投資就等於全浪費了。所以廣告語能不變盡量不要變。

而我們在恒大冰泉投放的的廣告中看到，恒大的訴求一直變來變去，如果說早期空喊恒大冰泉，對消費者吸引力有限、需要變化情有可原，而當恒大逐漸找到“長白山深層火山礦泉、世界三大黃金水源之一”的訴求時已經比較有吸引力了，這個點如果持久打，在消費者心中構建起獨特的“世界三大黃金”水源之一價值，並搶先將長白山賣點與產品相連，在消費者心智占位，能有效構建出強大競爭力（從農夫山泉將訴求內容也轉到長白山找水、建廠，足見對這一賣點的重視和價值）！

但是很可惜，我們看到恒大冰泉的訴求，越來越亂花漸欲迷人眼人，各種變，到後面恒大的訴求都變成了做飯的必用品，煮飯做飯都用恒大冰泉（是不是有點太難了，做一頓飯要增加多少費用？），然後是“一處水源、供應全球”，現在又是“一瓶一碼”，里那個有吸引力的訴求越來越遠。

這其中廣告頻繁變換的一個因素就是，太希望拉動銷量上升，但是主要引發消費者購買障礙的是價格，成了致命門檻，而恒大認為廣告效果不好，於是不斷變來變去，這種頻繁的變，不僅沒達到上量的效果，反而引發了消費者的品牌認識模糊！

這里可以對比，農夫山泉當年的兩個訴求，“農夫山泉有點甜”“我們不生產水、只做大自然的搬運工”都堅持打了很多年，也徹底在消費者心中構建了“農夫山泉=好品質水”的品牌形象，最終構成了它的銷量。

這點上，恒大冰泉有些可惜！

3、渠道大躍進

“快”與“質量”很難做到兩者同時兼得！

在快消領域，渠道極為重要，甚至是生命線！更為重要的是渠道終端是一個需要慢工出細活的領域，是一個下苦力、費工夫的工作！

恒大冰泉對於渠道的投入很大，成立了多個分公司運作，憑借雄厚資金實力，迅速組建了龐大的團隊，投入大量資源運作。

但是，恒大冰泉一開始就在渠道上才采取了大躍進式的運作，在初期，恒大冰泉曾表示一月鋪貨20萬個終端，如上所說，渠道終端是個需要下“笨”功夫的工作，需要精細的下苦功夫，一個月20萬個終端，可想而知，雖然有數量，但是質量能能做到什麽程度？

並非渠道快速運作不好，為了上市求快速鋪貨無可厚非，但是渠道終端要想做好，不是鋪完貨就完事了，是一個需要精耕、養的工作——客情關系、終端陳列、終端宣傳物料等等有很多精細工作要做，一個月鋪貨20萬個終端背後，雖然量上的數字很大，但是“質”能否保證就要打問號了！

4、操作節奏不足——太過操切

進入一個新領域，太過操切往往容易得到相反的結果！畢竟進入一個新領域，從不懂、到慢慢適應、再到熟悉、找著感覺，最後成為頂級高手，需要一個過程，而不能一蹴而就！

在恒大冰泉廣告訴求頻繁變換的背後、以及渠道擴張大躍進的背後，所反映的都是操作團隊的過於操切，太急！

也許是當時誇下的“2014年銷售100億，2016年銷售300億”的目標壓力，導致團隊過於操切，非常想快速上量，特別是廣告變來變去，非常想有一個快速拉動銷量的效果。

但是任何一個品牌都有一個成長的過程，而且恒大的品牌要在消費者的心中實現從地產到水飲品的跨越，有個接受過程，一旦能跨越過去，後面增速就會加快，很可惜，我們看到了恒大的操切，恐怕恒大是所有快消產品中，廣告內容和訴求更換頻率最高的飲品，結果讓大家對恒大到底是什麽，以及為什麽購買越來越模糊。

而現在農夫山泉已經把長白山這個概念資源占領的越來越強，從水源尋找的認真精神，到工藝的嚴苛要求，再到人性化的設計等，在消費者心中看到農夫山泉做的多麽與眾不同。

5、團隊不足——對行業的摸索成本變大

行業有不同，要想操作好，懂行團隊尤為重要，這點上，我們看到恒大有著很大不足！

在恒大開始操作恒大冰泉的時候，主力的團隊都來自於恒大地產，地產業和快消品在操作上有相似的地方，恒大過去的利器，媒體推廣是可以依舊發揮作用，但是兩個行業還是有些區別，不同的渠道資源，操作細節等。在後面恒大意識到這個問題，開始吸收一些快消行業的人加入進來，原地產團隊逐漸減少。

相對照，恒大也有跨界成功例子，那就是足球領域——恒大操作足球產業的時候，是運作非常成功的，恒大懂得引進足球領域里的專業人才來做專業的事情，聘請專業頂級的足球領域的人才來操作，在資金的投入下，引進了專業的人才（知名教練、優秀球員），最終成就了一個記錄——五奪中超冠軍，兩次亞冠。

但是，恒大在操作冰泉上卻沒有這樣，卻沒有遵循快消領域、礦泉水領域的規律，企業付出的代價更高。恒大冰泉，2015年下半年有所調整，——但是錯過了市場第一次啟動的良機，市場操作如不能第一次一炮打響，後面難度加大。

2015年9月，恒大冰泉在廣州宣布，對旗下所有產品進行降價，最高幅度達50%。

其中，主打產品500ml裝從此前的4元調整為2.5元，降價近4成。此外，350ml、1.25L、4L產品全國零售價也分別從此前的3.8元、6元、25元調整為2.5元、5元和 12.5元。最多降價幅度達5成。

降價背後一方面反映了銷售困境，另一方面說明管理層開始對礦泉水市場有了比以前理性的認識，但是時機已經失去了很多，特備是那個上市萬眾矚目中的第一次上市。

不管怎樣，這個調整比以前會有所改觀！會讓形勢好轉一些！

但是相對而言，恒大冰泉錯過了最好的第一次上市良機！

在市場操作上，第一次的啟動至關重要，如果能一炮打響，打下一個好的基礎，無疑對後面發展極為有利！

而一旦前面一次啟動沒把市場做起來，到後面二次啟動（N次啟動）難度就會越來越大！

在恒大冰泉正式運作的第一年，曾經引發了農夫山泉很大的緊張，在終端大量備貨，準備在飲料銷售旺季的PK戰，在傳播上也大量傳播自己在長白山的找水、長期建設等工作，從傳播和終端上進行防禦。

但是經過一個夏季之後，已經摸清了恒大冰泉的實力，已不在農夫的對手之中，2015年2月農夫山泉掌門人鐘睒睒接受采訪時，更是直言了對手成績的慘淡！

現在，恒大冰泉基本已不在農夫山泉主要對手行列，農夫山泉的廣告已不把主要精力放在長白山，找水與建設的傳播，與恒大爭搶長白山這個賣點，而是變成了“訴求工作人員的送貨、客戶服務、對產品和企業的認真和自豪感”為重心，說明當初那個可能引發市場沖擊的安全警戒早已解除。

跨界成功，並非不可能，但前提是要掌握新領域的運作規律！如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作，跨界有成功可能，企業商業帝國版圖進一步擴大；而如果企業相反，沒有掌握新領域規律，且帶著過去成功的過度自信，輕視新領域，往往會遭遇重大挫折！

而有時候，企業過去的經驗、成績，往往會成為新領域的包袱！

客觀說，恒大冰泉在目運作的過程中推到了接近引爆點的時刻——雄厚的資金實力、大面積的傳播推廣（無論是亞冠奪冠慶典上的推出、吸引了大量的眼球，還是後面的大面積媒體推廣）、極具賣點的產品和訴求（長白山深層礦泉，世界三大黃金水源之一），都具備了引爆市場的條件，但是栽在了價格上、栽在了太過操切上，非常可惜，而後一系列傳播訴求的變換，不僅沒有打動消費者，反而讓大眾迷失了。

這麽好的條件，出現了這樣的結果，真是非常可惜！

目前在調整後，也許狀況有所改觀，但是畢竟最好的機會錯失了，很可惜！對於恒大冰泉而言，這個本具備很多優勢的項目，運作難度越來越大！

不過整個過程中，恒大冰泉所經歷的一切，跨界所遭遇的困惑和策略問題，都值得營銷人深深思索！

港金融競爭力 一哥變老三 敗在創新不足 新西蘭星洲超前

1 : GS(14)@2015-10-01 12:41:22

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20151001/news/ea_eaa1.htm



【明報專訊】世界經濟論壇(The World Economic Forum)編製的《2015-2016年全球競爭力報告》昨公布，香港整體競爭力在全球140國家及地區中，連續第3年排第7位，多個細項排名亦保持全球前列，但金融市場發展競爭力從去年榜首跌至第3位，遜於新西蘭及新加坡；除金融競爭地位下降，香港在創新方面亦繼續弱勢，僅排27位，與排第9位的新加坡有明顯距離。

創新排名 遭星拋離18位

對於今次最新排名，報告指香港的基本條件及效率提升兩方面，都能保持在第三位，其中基建競爭力繼續處於榜首，但宏觀經濟環境、醫療及教育則分別只排第16及第29位；據報告所指，宏觀經濟環境主要衡量是否低通脹、公共財政穩定、政府債及收支等因素。

雖然大多數指標都沒太大變化，但本港金融市場發展排名卻由去年第1位跌至第3位，落後於新西蘭及新加坡；市場規模排名亦由去年的第27位下跌至32位，創新方面亦是最弱一環，僅排全球第27位。報告評論，香港的基礎設施繼續領先新加坡，金融排名雖有下降但仍保持發達，良好信譽及社會穩定仍然是優勢；但在創新方面始終最薄弱，這會影響到整體經濟發展。

報告中的金融市場發展排名，主要考量該國家地區包括提供金融服務、資本市場融資、風險資本可用性、銀行健全度、證券監管及法規等。而對於結果，本港經濟學者關焯照認為不用太在意及放大：「我們不知道這項指標的統計準則，但從結果來看，新西蘭排第一已經令人意外，且換個角度想，香港排名高於美國和英國，豈不是金融地位比紐約及倫敦更厲害？那就算排第三也不用擔心。」

麥萃才：成立創科局有幫助

對於創新這弱項，浸會大學財務及決策學系副校教麥萃才認為，如果政府能夠成立創新及科技局，雖然短期難以縮窄和其他城市的差距，但將會有助創新行業在人才、資金及場地的配合，有利行業發展。

世界經濟論壇的全球競爭力報告自1979年開始每年發布，該競爭力指數由制度、基礎設施、宏觀經濟環境、商品市場效率等12個類別指標組成。瑞士過去7年均排首位，新加坡及美國今年則分別排第2及第3位，中國則排第28位。

明報記者 陳子凌

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2 : GS(14)@2015-10-01 12:41:41

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20151001/news/ea_eaa2.htm
納斯達克：歡迎「滬納通」
  2015年10月1日

【明報專訊】繼英國早前表示打算研究上交所及倫交所推行「滬倫通」後，美國兩大交易所之一的納斯達克亦有意展開「滬納通」。納斯達克高級副總裁Robert McCooey昨日在北京接受採訪時表示，認為開通「滬納通」存在可能性，並且歡迎有這樣的機會。

McCooey表示，中國股市與美國股市之間存在互聯互通的可能性，不過在此之前，他覺得需要先搞清楚國內的價值是什麼，以及中國企業怎樣進入美國資本市場進行交易。他又稱，雖然經濟形勢並不樂觀，全球資本市場陷入動盪，但美國方面未見有公司取消IPO，中國依然是世界經濟增長的巨大引擎，優秀而具成長潛力的公司依然會吸引到海外資本的追捧。

高級副總裁：先搞清國內價值

雖然美國及英國均有意跟中國股市互聯互通，不過世界經濟論壇昨日公布的全球競爭力報告指出，中國最大的弱項正是其金融業，一方面銀行業積累了大量的不良貸款，另一方面這行業由大型國企佔主導地位，信貸更傾向於其他國企或大型企業，令中小企融資難，這成為中國金融的一大主要問題。

不過，報告亦指中國擁有第一的市場規模，經濟基礎總體非常強健，在普及基礎教育、公共衛生、投資基礎設施等領域表現出較高水平，保證了一個相對穩定的宏觀經濟環境，但建議中國若要提升全球排名，便需要進一步向可持續發展的經濟模式轉型。

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