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独家对话刘绍勇：要见马云但不会踢开携程艺龙

携程寻利润“蓝海”6.84亿港元购香港永安旅游业务

购买汉庭8％股份携程往“上”走

淘宝挤压携程

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-24/1OMDAwMDE5Mzc1OQ.html

攜程反擊去哪兒流量超3倍說：你至少落後我10年

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=22&id=5667

　「你連OTA都不是，就敢說自己是OTA市場上的老大?這真是貽笑大方!」針對去哪兒網連續發佈訪問量超攜程3倍、總裁莊辰超親自到攜程總部挖人 等新聞，攜程總裁范敏昨天下午召集包括本報在內的京廣滬6家媒體，在宣佈「惠選頻道」全面上線的同時，對去哪兒網進行全面反擊。「別扯什麼超過攜程，這是 開玩笑的事情。為什麼?因為你至少落後我10年。」范敏說。

　　最近網上一則「去哪兒網月訪問流量已經是攜程3倍」的新聞引起范敏的極大不滿，「你做搜索引擎的，也叫OTA?」范敏說，「為消費者提供全面的旅遊一站式服務的就叫做OTA，攜程顯然是做這個的，而去哪兒網名不副實，所以根本不具備可比性。」

　　旅遊搜索引擎不可能

　　成為旅遊市場的主流

　　對於旅遊搜索引擎，范敏認為其不可能成為旅遊市場的主流。范敏說，「我們12年前就已經開始做OTA了，如果他們現在做，給他們打個9折，也至少落後我們10年。」

　　對於攜程度假旅遊發展緩慢的質疑，范敏認為，度假旅遊需要非常強大的地面服務網絡，目前正在東京、峇里島、三亞、首爾、夏威夷等各地鋪設地面服務站，待完成後度假旅遊將可以實現爆髮式的增長。

　　「我判斷，未來有超過50%的遊客將選擇線上報名，這其中，大部分都將是我們攜程的客人!」范敏說。

攜程商旅：挺進中小企業市場做中國最大TMC

http://news.imeigu.com/a/1326432881780.html

當商業模式超前於市場，是等待市場成熟，還是將市場催熟？等待，可能會錯失良機，催熟，可能會得不償失。進退之間的分寸該如何拿捏？攜程的商旅管理業務曾在「催熟」中做了試錯的先烈，而今卻攜資源和技術儲備捲土重來，挺入中小商旅深水區，前途將會如何？

又是年關忙碌時候。出行的那些事情總是讓人感到些許緊張。大約是所處行業的關係，莊宇翔說話的節奏有些明快，語言滲透著很多嚴謹。這位攜程旅行網副 總裁，主管公司的商旅業務，簡單來說就是幫助企業們打理人員出差、商務旅行的那些事務，試圖幫企業「分憂」，優化節省差旅費。這項企業級的B2B業務，長 期潛藏在攜程散客預訂業務的強大光環下，低調潛行擴張。

2011年，攜程剛剛晉身為國內商旅管理市場的老大，莊宇翔就決定將產品線下沉到中小企業。然而傳統意義上只服務大型企業的商旅管理，能否為管理鬆 散、個性化強的中小企業及小老闆們所接受？ 進入攜程11年的莊宇翔，曾經歷過2000年商旅業務的失敗，並帶領團隊在2006年重啟並成功登頂。這一次，他和他的團隊是否有能力讓改變發生？

一千億元的藍海

許多中小企業主可能在一覺醒來驚訝地發現，印象中以訂機票訂酒店起家的攜程，開始「為小公司出差管賬」，幫助他們精打細算節省公司差旅開支。

企業下面的員工雖然經常需要出差，但是「商旅管理」對他們來說卻是一個異常陌生的詞語。而且，極度關注成本控制的民營企業老闆們，可能並不清楚差旅 支出是企業的第二大可控成本。那攜程能為他們做什麼呢？企業可以把差旅業務外包給攜程，而攜程可以幫企業規範員工差旅行為，杜絕費用虛報和浪費，從而節省 大筆支出。

但是，之前攜程商旅業務主要將精力集中在索尼、海爾、ABB等跨國公司和大型企業，直到2011年6月，攜程才大張旗鼓地推廣中小企業商旅通業務。 在國內，常年活躍的中小企業數量超過了1200萬家，市場規模超過1000億元人民幣。中小企業協會的調研數據顯示，99%的中小企業沒有商旅管理。在成 功地吸引了眾多世界500強和中國500強公司以後，攜程就瞄準了1200萬家中小企業。分析來看，國內中小企業基本都沒有建立嚴格的差旅制度，更談不上 差旅政策的執行，企業出現管理盲區：沒有明確差旅政策；員工差旅行為很不規範，經常違反公司差旅政策；未對員工差旅數據進行收集分析。那些籠統的要求在大 行其道，例如，「出差只能坐經濟艙」，「買最便宜的機票」，管理效果甚差。

同時，主要的TMC（商旅管理公司）絕大部分將目標瞄準在跨國公司或國內500強企業，鮮有為中小企業服務的機構。

攜程看中了這塊龐大的市場！「節省一元錢，就是淨賺一元錢」，莊宇翔常常把台灣「經營之神」王永慶的這句話掛在嘴邊。在他看來，眼下銀根緊縮，企業融資困難，現金流緊張，對於中小企業來說急需開源節流，商旅管理這樣的節流服務，正契合了市場需求。

看起來如此巨大的蛋糕，為什麼此前少有人問津？這個市場很大但很分散，每家中小企業一年差旅開支一般也就是幾萬、幾十萬，如果像服務大型企業一樣提供一對一的顧問式、個性化定製服務，商旅管理公司的投入與產出算下來「不划算」。這塊肉不容易吃！

但是攜程有自己的底氣，「攜程擁有一個強大的互聯網平台，有很好的後端服務系統、技術能力，每年能服務四千萬人次，這些都為中小企業商旅管理打下了 基礎。專門的平台軟件——中小企業商旅通，讓中小企業通過該軟件自己比較容易地進行管理，而平台化的服務優勢能夠幫助攜程降低服務成本。」

莊宇翔的自信來源於試錯後的成功。進入攜程11年的他，目睹過2000年商旅業務的失敗，並帶領團隊在2006年重啟商旅業務繼而成功登頂，這一次，他能否在中小企業商旅業務上複製成功經驗呢？

在青澀市場中跌倒

曾幾何時，攜程商旅業務就是在不斷試錯中痛苦成長。生於20世紀末，攜程也曾有互聯網泡沫催生的懵懂。最初，攜程是想做旅遊資訊和旅遊電子商務，怎樣盈利、建立怎樣的商業模式，攜程只能不斷地去摸索試錯，訂酒店、賣門票、賣旅行團等業務都折騰過。

2001年前後，入世也是中國經濟的熱點詞。中國實體經濟也正步入活躍期，商務人流在國內的機場和酒店頻繁穿梭，飛機與酒店是他們生活的長期載體。 但有效的需求背後，市場沒有針對性的機構來引導規範這個消費市場。這些人大多以散客的形式出現在攜程的視野中。如果將他們的消費集中起來並長期鎖定，攜程 既能擴大業務收入，又能增添與酒店、航空公司博弈的籌碼。

上馬！一個月時間，商旅業務部很快被組建起來。但是諸多難題被市場的誘惑掩蓋了，隨著業務的開展它們漸漸浮出了水面。

中國入世，中國企業卻尚未「入世」，至少他們對所謂的「商旅管理」就不感興趣。大部分企業連在線預訂都不清楚，何談商旅管理？他們想不明白為何出差報銷要讓外人來操心，至於為服務買單就更不用談了。商旅業務遠沒有受到想像中的歡迎。

除去客觀條件，彼時攜程自身的條件也有限。技術後台尚不成熟，酒店、機票資源剛剛起步，不能給商旅業務更好的服務體驗。不到一年時間，攜程就發現為不同公司、不同需求開發不同的技術平台，其操作維護非常吃力。

還有資金問題，差旅業務需要月結，攜程要為企業墊付大筆差旅費用，這就會產生巨大的應收賬款。「一年應收款可能至少一個億甚至更多。2000年的時候，攜程哪有這麼多錢？」莊宇翔如此談論當年。

「我們發現酒店機票也能做，旅遊度假也能做，商旅也能做，四個一起做，可能活不到2001年就死掉了。」莊宇翔說出了成長初期攜程的無奈。泡沫時期，盈利是生存下去的必要條件。

最終，商旅業務被凍結封存，儘管它是如此前瞻和富有價值，卻有點「生不逢時」。攜程「催熟」市場的打算宣告失敗。當很多錢投下去沒有回報之後，商旅業務的先行者變作了先烈。然而，試錯的寶貴經驗對於攜程來說卻是彌足珍貴。

合適的時機做合適的事

因為對利潤的追求，商業理想的踐行往往要打一些「折扣」。攜程系企業在這方面有些典型。攜程網創辦的初衷，是要打造網上旅行社，後來變成訂房中心，再後來發展機票分銷，現在則又回到最初想做的綜合性的服務企業。

時過境遷，商旅業務的重啟也是一樣。2006年，國家旅遊局的行業報告又「刺激」了攜程。報告顯示，在歷年機票和酒店預訂市場中，「至少有一半來自商旅市場」。當時機票、酒店預訂的市場規模已接近4000億元人民幣。

四年後再分析商旅服務的市場，攜程已看得更通透。旅行服務按照出行目的來劃分是商務市場和休閒市場，按照買單人的身份來劃分則是散客市場和企業商旅 市場。攜程以前做的多以散客為主，但其實散客最多只佔整個市場的50%，剩下的大部分是企業的商旅市場，而且許多散客本身也屬於是商務出行的範疇。另外， 市場環境也成熟了很多。中國企業的整體管理水平不斷提升，尤其是在企業成本日益提升的情況下，企業對商旅的管控要求也在提高，商旅管理勢在必行。

市場既然已經成熟，就不能再等。而且這次攜程是有備而來！

2003年底，攜程在納斯達克上市，擁有了雄厚的資本，2006年之前就已成長為酒店、機票預訂行業的龍頭，酒店、航空公司等方面的合作資源在日益 擴大——這是商旅業務的核心。攜程可以在企業面前大膽承諾提供更好的機票、酒店預訂服務。攜程技術的研發實力也進入了更高階段，OTA(在線旅遊代理商) 行業中，攜程的技術能力號稱頂尖，它可以「用技術的方式解決企業商旅管理的需要」。更重要的，攜程的品牌可以為商旅業務提供巨大的品牌支撐。企業的員工大 多接觸過攜程，覺得攜程「靠譜」，商旅業務的拓展也就有了信任的基礎……

各方面資源已經齊備，整體一站式的出行服務已具雛形，「等到2006年的時候，我們發現可以做企業級的預訂服務了」，莊宇翔如是說，「一個很好的理念，很好的商業計劃不一定能夠成功，整個市場起來你才可以」，重拾商旅業務是「在一個合適的時候去做一件合適的事情」。

2006年，攜程商旅重裝上陣；2007年推出在線預訂和管理平台——攜程商旅通；2008年推出商旅通智能報告，2010年商旅通升級提供全時信息化商旅管理。

這一次的市場效果遠非當年可比。「第一家意義重大的客戶是施耐德，然後就開始做了松下，做了索尼、愛立信、ABB……」就這樣，攜程從全球500強開始，一個一個去攻堅。到2011年，攜程已經是國內市場份額最大的商旅管理公司了。

競爭邏輯：做到別人所不能

在OTA行業，從開始到現在，攜程一直有各種「稀奇古怪」的對手：或是垂直搜索引擎做便捷訴求，或是用低價、團購來挑逗用戶，還有各種叫不出名字自殺式網站。但這些對手都是針對酒店、機票、景區的散客業務。

而商旅業務方面，國內鮮有人站出來說要對抗攜程。與散客業務相比，商旅業務的門檻要高很多。散客關注的是便宜、性價比高，而企業客戶更關注的是員工 的差旅體驗，以及攜程綜合性的服務價值。比如通過在線預訂和管理平台商旅通，可以滿足企業的商旅管理的預訂和管理，滿足企業的各種個性化需求，提供差旅消 費分析報表。對差旅政策、成本預算進行有效的控制和管理，帶來費用的節省。

因為機票價格隨時變動，員工買了8折票未必是買貴了，買了5折票也未必是買便宜了，只有「中小企業商旅通」這樣的專業商旅管理軟件才能記錄和管理。老闆們就能清晰掌握員工出差的開銷，避免費用的浪費或濫用，這是非常重要的附加價值。

顯然，一個小的OTA企業或旅遊搜索引擎無法為客戶提供這些服務。這種「做到別人所不能」的優勢大大提升了競爭門檻，有助於攜程繼續領跑在線旅遊市場。

但攜程還須解決一個老問題：怎樣將一個青澀市場催熟？大企業已經明白企業管理的重要性，而中小企業市場好像仍然有些尚未開化。

這個問題似乎有些多慮。當經濟低迷，人力、物流、稅收、債務成本等各種成本猛增的時候，越來越多的企業開始重新審視差旅的成本管控，特別是中小企業！「我們比競爭對手，比整個市場更早看到了這一點」，談到這裡莊宇翔略有些得意。

而且，攜程一直在推廣與大企業的合作案例、強調商旅管理的服務價值。「一個企業客戶每個月有100萬元左右的差旅預算，通過有效管理，每月至少能節 省10%，一年之後就是120萬元，它甚至不需要企業為此賣出一件產品。」企業中，人力資源成本是企業第一大可控成本，但是上升趨勢很難阻擋，差旅成本是 第二大可控成本，通過科學管理自然可以大幅壓縮。當客戶領悟了服務價值，攜程自然就輕而易舉地賺到了錢。

目前攜程中小企業商旅通的客戶已經突破2萬家。從歐美商旅市場發展經驗來看，中小企業也將成為這個市場的主流。

深挖本土優勢

在中國商旅業務市場，雖然TMC企業不超過十家，雖然沒有本土挑戰者，但攜程並不是沒有對手。接受商旅管理的往往都是運作比較規範、制度健全的現代 化企業，攜程業務的拓展首先從世界500強開始也是這個道理。但其實，500強企業在國外往往都具備自己的商旅管理合作夥伴，比如美國運通（國旅運通）、 CWT（中航嘉信）。當500強企業在中國開展業務的時候，美國運通這類公司也一併將業務延伸到中國，為其服務。

最初，莊宇翔面對國外巨頭遍佈全球的服務有些擔心。國外企業在開展商旅業務方面有先入為主的優勢。他們能憑藉大客戶全球統一的招標體系，持續獲得在華外企的訂單。

所幸的是，攜程雖然是後發劣勢，卻具有本土化的先天優勢。「在中國境內，無論是中資企業，還是外資客戶，更看重服務提供商對本土資源和服務的掌 控」，莊宇翔如此分析。現在，國內任何一家航空公司的前三位代理商中，都可以找到攜程的名字；酒店方面，攜程已經在國內有擁有2萬家左右的簽約合作酒店。

「我們更懂中國市場。我們的客戶裡面，70%是外資企業，30%是中國企業。國外的企業則少有中國客戶。」莊宇翔將國內知名的企業掐指數了一遍：海爾、李寧、百度、阿里巴巴、三一重工……「中國優秀的企業基本上都選擇了我們。」他說。

還有全國性的服務渠道。攜程現在能提供全國57個城市當地的服務，可口可樂、松下、索尼這種大公司往往在全國都有分公司，而攜程恰恰能夠滿足他們的多地域需求——這也是商旅管理業務的一個進入壁壘。

一家公司要廣泛地深耕中國，就必須要選擇一家布網全國的商旅管理公司。否則員工一離開上海、北京、廣州幾個城市，跑到四川、湖南等內地的二、三線城市，就缺乏服務和資源支持。

比如索尼，它在中國有40多家分公司或駐地機構，以往他們的商旅業務採購都是各行其是，採購無法集中、採購地域不一，實際成本不可控且偏高。 2007年10月，攜程開始為後者的全部在華機構提供商旅管理服務。通過攜程的技術平台，索尼「員工輸入出差時間及目的地，顯示前後一小時內所有機票的價 格信息，特別是最低價格；員工預訂的價格及過程也將被如實記錄，那些違反差旅政策的行為因而有據可查」。而且，攜程整合了索尼中國的整體採購量後，機票採 購服務得到的優惠也不再侷限於某一個地區，得到了全國範圍內的更大優惠。

儘管商旅業務目前只佔攜程整體營收的5%，但未來增長空間卻可能超過機票和酒店預訂業務兩項業務。商旅業務的競爭門檻很高，它的加強或許會讓攜程在旅遊服務行業樹立更大的優勢。

攜程的關鍵時刻

http://content.businessvalue.com.cn/post/5349.html

在線旅遊產業正在發生深刻的變化，攜程必須緊跟用戶體驗創新的行業趨勢，勇於否定自己，才能繼續保持商業先進性。

在2011年的中國互聯網江湖上，攜程與淘寶一起，成為了失意的「帶頭大哥」。

攜程2011年第3季度淨營收1.53億美元，同比增幅連續4個季度下滑。2011年11月中旬，攜程一週內股價下跌25%，其在2012年初的股 價已經比上年4月份50美元的最高值跌去近一半。而這種局面似乎還沒有結束。攜程CFO孫潔在去年11月13日的電話會議中預測，攜程2011年四季度的 運營利潤率會降到35%。而這一數字在三季度為41%，在上年同期為45%。

2010年初，攜程成立10週年之時，攜程管理層意氣風發地打出了「攜程第二程」的旗號。然而，這第二程一開始，攜程遭遇了來自諸多方面的挑戰。

在這些挑戰中，航空公司和快捷酒店自建銷售渠道已是舊聞。而百度、騰訊等互聯網巨頭的介入和移動終端的新渠道圍攻，成為了當下困擾攜程的最大煩惱。

騰訊在去年5月份入股藝龍，百度在去年6月份以3.06億美元的巨額資金投資去哪兒網。藝龍近年來出色的業績，去哪兒從垂直搜索平台擴展到准OTA 模式（在線旅遊代理商）的團購業務，都給攜程造成了直接的競爭壓力。而騰訊龐大用戶基數和百度的搜索技術，給攜程OTA模式的傳統業務帶來的威脅尚不可預 測。

更重要的挑戰來自於在2011年爆發的移動互聯網。從去年下半年開始，以「酒店達人」和「今夜酒店特價」為代表的App勢力，突然間成群地出現於移動終端。這種依附在移動終端之上的渠道形式，以令人耳目一新的用戶體驗迅速圈走了大量攜程用戶。

孫潔在財報分析中就認為，攜程運營利潤率下降的主要原因之一是市場營銷費用上升，即包括團購項目、中國酒店預訂業務競爭加劇等因素——這顯然指的是 移動終端上突然出現的後起之秀們。而更關鍵的是，移動應用嶄新的用戶體驗形態，恰恰是發端於「鼠標+水泥」基因的攜程所不擅長的。而在近幾年，攜程集中精 力將自己的資產變重，更是忽略了用戶體驗——這一個假借移動互聯網而突然冒出來的對業務大有影響的新概念。

眾多跡象表明，中國的在線旅遊行業正在處於一個大調整的動盪期。其實，互聯網領域本來就有著「各領風騷三五年」的顯著規律，而攜程能在這個領域稱霸十年，已屬罕見。

身軀龐大的攜程正站在一個十字路口，究竟能否度過這一次劫波，將取決於它自身的抉擇。

攜程的糾結

如果說來自於宿敵藝龍和去哪兒的競爭是正面戰場——雙方比價格、拼線下資源，那麼移動開發者們則是直接打入了攜程的後院。前兩者雖然有百度、騰訊兩 巨頭的入場支援，但這兩家公司都沒有任何在線旅遊業務的直接經驗值，它們給藝龍和去哪兒帶來的疊加優勢，在短時間內還無法兌現。而後者則不同，App們通 過PC上從未有過的用戶體驗方式，直接圈走了對攜程黏性並不高的大量用戶。

2011年2月份，「酒店達人」在各大Android應用商店上線，其華麗的視覺效果和豐富的互動體驗迅速獲得了龐大的下載量。在獲得積極反饋之 後，該款應用移植到了iOS平台之上。「酒店達人」創始人陳俊傑向《商業價值》透露，該應用在2011年末的累積下載量已經超過100萬。當年10月份， 「酒店達人」因其出色的潛質而獲得了創新工場的投資。

其實，與攜程的發跡頗為不同，「酒店達人」的誕生過程簡單而迅速。陳駿捷之前在招商銀行的商旅業務部門工作，有著比較豐富的在線旅遊經驗。而另一個 主管技術的創始人劉張博在加拿大求學的時候，其專業便是用戶體驗。後者從2007年開始涉足移動應用開發，隨後遇到了正打算創業的陳駿捷。母公司移花互動 除了「酒店達人」之外，還開發了「影訊達人」和「打車達人」兩款生活信息服務客戶端，而移花互動只有20幾名員工。

去年9月末上線的「今夜酒店特價」是另一款令攜程不安的應用，它在App Store中國區上線的第二天便衝到了免費應用榜第二名，其後便發生了關於攜程是否封殺該應用的口水仗。其實，攜程的緊張在情理之中，因為「今夜酒店特 價」不但是一款互動出色的App，其效仿美國Priceline的Last-minute的尾房預訂的商業模式，直接觸及線下產業鏈，而且其低價口號對攜 程有很大的威脅。

在「今夜酒店特價」聯合創始人、COO任鑫看來，這種銷售尾貨的方式本質上也是酒店的實時團購。不過是限時開團而已——其特點是僅選購當天晚上房 間，只會影響噹天價格，並且要求顧客必須在手機上完成支付。因此，任鑫認為，即使酒店方和自己合作，也沒有違反酒店方和攜程簽訂的「前台付款，給攜程網絡 最低價」的協議。

「今夜酒店特價」團隊同「酒店達人」團隊一樣，以低廉的創業成本，較小的團隊規模，在2011年末獲得了60多萬的可觀的下載量。公司的兩位創始人 ——CEO鄧天卓和COO任鑫，早年都就職於互聯網電商小巨頭——新蛋網。任鑫在創業前夕的2011年曾短期任職於Groupon中國擔任市場副總裁。

有豐富市場經驗的任鑫，在「今夜酒店特價」業務鋪開之後，迅速團結了攜程的一堆「老冤家」——匯通天下和錦江酒店等勢力，對攜程包圍圈進行突圍。

正面戰場對手的連環加碼，連同後院中突然撲上來的一群移動應用開發者，令攜程的2011年手忙腳亂。

其實，攜程在移動互聯網領域的布子不可謂不早。其基於移動終端的App在2010年10月份便已經上線，據丁小亮向本刊透露，其在2011年末也已經有了600萬的可觀用戶量，並在2011年也進行了多次升級並推出iPad版本。

然而，不容否認的是，攜程的App在很長時間以內僅僅是網頁版的移植，並沒有充分利用移動終端的人機互動特點來進行用戶體驗的創新。「這可能跟攜程管理員的領導風格有關，」陳駿捷對本刊說：「7天酒店的客戶端體驗就不錯，這與CEO鄭南雁的IT人出身有關。」

實際上，雖然佈局移動戰略較早，但攜程確實沒有在這個領域投入足夠多的精力，甚至在2011年攜程還沒有一支獨立編制的移動戰略部門。於是，攜程在移動領域及早地打下木樁卻沒有夯實，這給後起之秀們以可乘之機。

基於互動的用戶體驗不足是攜程的軟肋之一，但這還不是真相的全部。其實，攜程面臨更大的危機來源於這一行業的基因。無論是攜程、藝龍還是鏈家、智聯 招聘等在互聯網時代崛起的公司，它們的共同特點都是「鼠標+水泥」，亦即傳統互聯網上的信息掮客。它們的商業模式建立在信息不對稱的基礎之上。

然而，智能終端普及以及移動互聯網大潮的到來，在很大程度上打破了這種信息掮客賴以生存的信息不對稱局面。科技改變了商業，客觀上移動終端從時間和空間上解放了信息流。

因此不難理解，如果不比產業鏈，那麼毫無疑問，App們的效率要遠高於攜程的傳統線上業務。

然而，攜程的糾結之處在於，即使明確意識到了自身的侷限性，但迅速轉身也是不可能完成的任務。這是因為，一方面，攜程在資產變重道路上還有很多棋子 沒有布完。攜程得以保持10年霸主地位不動搖的重要原因，是其率先意識到「鼠標+水泥」模式的不可持續性並將自身的資產變重。我們可以看到，特別是在 2008年之後，攜程收購旅行社、做地接項目、建設全國最大的呼叫中心，這些佈局都為其在殘酷的競爭中獲得了競爭對手所沒有的巨大優勢。

而在近年來藝龍的業務屢創佳績，去哪兒網咄咄逼人的背景下，攜程顯然認為自己還沒與對手拉開足夠的競爭差距。實際上，雖然攜程的2011年有一點狼 狽，但它卻在這一年落地了很多重資產項目。比如，去年4月21日，攜程宣佈將麾下酒店點評業務拆分獨立運作，成立專業酒店點評網站「驢評網」，並且遷出攜 程總部辦公。這意味著攜程已向酒店廣告業務進軍。其又先後推出了酒店團購、投資訂餐小秘書、開通美食訂餐頻道、高鐵頻道，與東航開通夏威夷直航，啟動中小 企業商旅通，甚至還開展了保險代理業務。如果再算上永安旅遊和易游網，攜程可謂已經是一個令第二名不能望其項背的巨無霸。

另一方面，正如攜程高級副總裁湯瀾對《商業價值》坦言的那樣，攜程的往日品牌形象是一個商業范十足的穩重型信息掮客。而移動App講究的是令人眼花繚亂的人機互動和社交體驗。這種風格顯然令保守的攜程難以在短時間內接受。

而眾多App開發者們也正是看到了這點縫隙才迅速插入市場。任鑫對《商業價值》表示，他承認自己不可能拿到比攜程更低的日常酒店價格，而之前嘗試過 的挖攜程高管以攫取資源的途徑也行不通。但是，自稱「移動互聯+電子商務」思路的他把賭注押在了兩點：其一，是移動終端的普及和團購的熱潮，改變了用戶的 消費習慣；其二，是攜程不情願放低姿態把大量精力投入到移動終端的用戶體驗開發上去。

攜程的可能性

實事求是來講，App們給攜程的實際業務造成的衝擊很小。攜程目前的主要競爭對手仍然是藝龍和去哪兒。而且，很有可能，在攜程所走的這條道上已經不 可能有企業能超過它。然而，勝負同源，終結攜程霸主地位的，很可能並不是藝龍、去哪兒或者途牛等競爭者，而是新生的移動App們。

攜程現在的最大優勢是10年間積累的客戶數據庫和品牌知名度。但在10年間，除了積分回饋之外，這兩者與「用戶體驗」基本無關。攜程的鼠標端並沒有 產品層面的用戶體驗可言，而水泥端也遲早會遇到天花板。但移動終端卻是用戶體驗的天然平台，它們有能力以很低的成本將攜程辛苦積累來的用戶奪走。

在2011年的很長時間內，攜程這個巨無霸確實沒有敏銳地感知到行業的動向。它輕易地敞開了一扇門，讓後起之秀隨便在自己的地盤折騰。這給人們的預期是消極的，攜程的股價走低恐怕也反應了這一點。

如果把視野放到整個商業歷史中去看，雅虎、柯達、索尼等公司都過分地相信自己的商業資源，在不思進取中或無奈等待中失去了企業的先進性。移動互聯網 的創業門檻很低，諸多有電商經驗的人召集技術團隊可以在一個月時間內迅速開發出令攜程「不舒服」的產品。量變終究會引起質變，直至顛覆全局。

雖然我們無法指望巨無霸攜程能夠立刻向一家平台性質的公司轉型，然而，假如其管理層確實意識到問題的嚴重性，那麼現在亡羊補牢也為時未晚。畢竟，大公司有非常大的後來居上的優勢。在移動互聯網領域，騰訊後知後覺，用微信覆蓋掉了米聊和TalkBox就是很好的例證。

實際上，我們確實已經從攜程身上觀察到了這方面的蛛絲馬跡。

第三季財報發佈之後，攜程網CFO孫潔透露，攜程投入相當於2％-3％的總營收（相當於8％-10％的酒店預訂業務營收）用於促銷，以投入到在線酒店預訂領域的競爭中去，並擠壓在線旅行社和團購模式等競爭對手的空間。

而湯瀾則向本刊表示，攜程管理層已經在2011年間意識到了用戶體驗創新的緊迫性。攜程網在去年7月份上線的「創新實驗室」便是這種戰略轉變的實踐項目。湯瀾還透露，從2012年元旦開始，攜程正式組建了有獨立編制的移動研發部門。

此外，面對「今夜酒店特價」的鋒芒，攜程用「惠選酒店」（即模糊預訂）這種跟隨創新的方式進行了對沖還擊。與前者不同的是，攜程希望繼續佔領高端市場。

據攜程內部相關人士透露，CEO范敏已經給公司定下「來自移動客戶端的銷售額三年後佔總銷售額比重達30%」的目標。這些都是攜程在新產業局面中重新定位自己的信號。

不過，可以肯定的是，App們也不會束手待斃。「今夜酒店特價」聯合反攜程的產業勢力滲透產業鏈；「酒店達人」採用藝龍作為後台供應商，App們的這種「合縱」的戰略，能夠使自己穩固已經取得的行業地位。

「攜程之前喜歡放冷箭，在供應鏈上將對手置於死地。而現在它從阻礙創新到跟隨創新，這對產業有幫助，我舉雙手雙腳贊成。」任鑫對《商業價值》說。

客觀地看，競爭者慣用的「屠龍」招法在輿論上放大了攜程的問題。但2012的確就是攜程的關鍵時刻，因為今天不被小題大做所「驚醒」，總有一天會被不可救藥而「嚇呆」。

增速放緩、品牌受損、失寵資本 攜程衰落已成定局？

對攜程而言，2012年流火7月正變作黑色7月。

騰訊科技今年6月曾撰文《攜程笨重之殤：增長神話破滅失團購無線良機》，揭露攜程在線旅遊霸業正遭到對手們的蠶食，利潤增速放緩。

而到7月，攜程發佈的2012年第二季度財報後，潛在的後遺症開始集中顯現，接連而來的陰霾朝攜程襲來。

糟糕的業績、品牌形象受損、增速愈加放緩、不再受資本所寵、股價大跌、市值縮水，一時間，黑云壓城城欲摧，各種攜程衰退論發酵，蔓延。

3年前，據艾瑞統計，攜程營收市場份額超過五成，壟斷優勢明顯。當時，攜程創始人之一梁建章說：「攜程進入了這個看不到天花板的產業，只有開始，沒有結束。」

3年後，攜程看起來結結實實的撞在了天花板上。和身後追趕者相比，這位昔日在線旅遊霸主的江湖地位不再高不可攀。

更有人斷言：隨著攜程的價格戰開打，利潤將受到衝擊，今年年內，攜程或到生死存亡關頭。

攜程到底怎麼了?是行業變了天，遭遇後來者搶食?還是自身戰略戰術錯誤?抑或是企業靈魂人物出局，使它難以走得更遠?

而透過攜程衰退陰霾，我們得出啟示：互聯網領域，所謂的壟斷優勢，僅僅是一個脆弱的概念。

多事之秋：從「寄死老鼠」到「資本失寵」

2012年6月，一位用戶在微博上控訴攜程服務：隨意更改行程，根本不商量;酒店以次充好，甚至不能洗熱水澡;肆意增加自費和購物項目，哄騙威脅。

對此投訴，攜程一位員工在微博上威脅說，要給該用戶「寄死老鼠」。此事一度在網上鬧得沸沸揚揚。

據悉，目前，該名攜程員工已被開除。但這一風波，被對手們反覆傳播，一個月後，更是成為攻擊攜程品牌誠信度的砲彈。

7月24日下午，去哪兒網辦公室，藝龍COO謝震親臨現場指責攜程不誠信，酒店團購業務作假。

「攜程頁面顯示的酒店團購數量遠高於酒店後台顯示的出售房間數量。前台顯示300多，後台只顯示70多。」謝震說，攜程甚至將未成功預付的訂單也算作團購成功的單數在頁面上顯示。

除了謝震外，去哪兒網相關人員向騰訊科技展示了攜程寄死老鼠、團購作假的截圖、文字、視頻等證據。同程網創始人兼CTO馬和平當天專門從蘇州坐了5個小時高鐵，趕來參戰。而傳統的上游渠道國航、海航和首航等均加入戰團。

近年來，攜程和競爭對手四處交惡，包括上游酒店、去哪兒網和新興的App等，而十餘家對手聯合指責攜程在業內尚屬首次。謝震宣稱，目前已將相關證據提交給工商部門，並進行了公證。

對此，攜程公共事務部負責人告訴騰訊科技：「於攜程團購業務作假的指責，主要因各網站對團購統計方法不同，攜程原意是留給客戶充裕的時間付款及確認酒店房間，導致數據呈現方式有差異。」

截稿前，攜程已將團購網站售賣數字改為已付款訂單數字。但攜程的品牌形象已受到一定影響。

除了品牌形象受到影響外，攜程在資本市場也頻遇波折。

2012年6月14日，攜程拋出3億美元回購股票，以提升投資人信心，但資本方並不買單。

一個月後的7月17日，攜程被剔除納斯達克100指數範圍，資本市場裡，攜程股票已不再據有高成長性的殊榮。

隨後，花旗、高盛給予攜程股票「賣出」評級，攜程目標股價也不斷被調低。

7月25日，攜程發佈財報，其利潤增幅同比下滑55%。當天，攜程股價下跌12%，位居中概股下跌榜單首位。

衰退論背後：盈利能力趨弱

經過7月多事之秋，「攜程難題、攜程困局」等類似論調在業內蔓延。

據財報顯示，自2011年第三季度，攜程的營收、運營利潤和淨利潤均達到最高點後，截止今年第二季度，攜程季度營收增長幅度較低，而運營利潤和淨利潤則連續三個季度減少，淨利潤同比增長幅度連續8個季度下滑，整體盈利能力減弱。

圖為攜程近三年來的營收走勢圖(騰訊科技配圖)

圖為攜程近三年來的運營利潤走勢圖(騰訊科技配圖)

圖為攜程近三年來的淨利潤走勢圖(騰訊科技配圖)

實際上，雖然高增長時代結束，但攜程的盈利能力在行業內依然最為堅挺。

2012年第一季度，攜程淨利潤2700萬美元，而同期的行業第二名藝龍淨利潤190萬美元，前者是後者近14倍。即便到第二季度，攜程淨利潤雖然下降，仍然高達1900萬美元，是藝龍的近10倍，並且毛利率依然高達75%。

一位攜程高管表示：「當前的唱衰攜程論本質上有點過激，攜程的資源優勢仍然明顯。主要是攜程整體盤子大，增幅很難一直持續增長，相反藝龍的利潤整體基數小，增幅的數字就較為漂亮。」

但近年來，對手藝龍確實通過團購、優惠券返利等低價格、低利潤策略從攜程口裡成功奪食。

兩年前的2010年，攜程在中國在線旅行預訂市場份額為51.6%。而易觀報告顯示，截至2012年第二季度，攜程份額降到41.8%。

「攜程輸在了低端市場的搶奪上，團購、促銷讓利等步伐沒有邁出去，這給了藝龍、去哪兒等機會。」上述攜程離職高管對騰訊科技如此強調。

沒有主人的公司?霸主地位還能坐多久

在攜程已露出高增長的神話破滅的苗頭之際，攜程的高管們並非沒有應對。

近兩年，新上任的范敏率領攜程積極轉型，攜程自身戰略定位變得越來越重，包含酒店、機票、度假、美食、商旅等，並建設超大型呼叫中心，投資線下酒店和旅行社，可謂多領域全面開花，這讓其難以迅速果斷的邁出步伐。

有觀察家認為，議價能力減弱和公司核心靈魂人物的出局或是攜程發展路上的問題根源。

1999年，梁建章與季琦、沈南鵬、范敏共同創建了攜程。季琦任總裁，梁建章任CEO，沈南鵬任CFO，范敏任執行副總裁，人稱「攜程四君子」。

如今，季琦和梁建章都退出攜程，而沈南鵬主要精力則投入到投資領域，四君子僅剩下范敏一人。

「范敏原來只是攜程的副總，攜程的真正主人隱退後，攜程的核心靈魂已失。」上述觀察人士如此說道。

一位離職的攜程員工表示：「攜程整體管理機制已沿用多年，高層思想保守、老化，對新環境反映較遲鈍，很多業務因為溝通不暢而貽誤戰機。而且，激勵制 度對人才吸引力有所下降，導致部分人才流失，而藝龍、去哪兒、騰訊、淘寶、眾多移動App競爭對手們發力蠶食時，又沒有及時推出有效的狙擊之術。」

有媒體也撰文稱，攜程之困則是因為創始人紛紛離開之後，其經理人雖還算優秀，卻沒能讓這家公司保持一種飢餓的狀態，輕視了這個行業的新變化與對手。

攜程四大業務中，主營業務酒店、機票開始萎縮無力，新發力的旅遊和商旅業務卻還使不上勁。

自2003年上市以來，攜程在在線旅遊的霸主座椅上穩坐近十年，然而近幾年來，攜程市值不斷縮水。

截稿前，攜程股價13.13美元，市值18.83億美元;對比藝龍股價12.1美元，市值4.15億美元，近五年間，市值從攜程的1/14，上升到 1/4。而去哪兒2009年估值1億美元，2年後的2011年被百度3.6億美元注資成為第一大股東後，其市值估價約為7-8億美金。

在分析師看來，藝龍和去哪兒的業績仍呈現增勢，而攜程則處在被動的防守，呈下滑態勢。

儘管攜程作為行業先入者仍然一定會有龐大的優勢，但這不是絕對和永遠。這位在線旅遊領域霸主還能在寶座上坐多久?兩年?三年?

一i美股分析師撰文直言，一年後，攜程就將淪為和藝龍、去哪兒網三足鼎力。

被動的價格戰 年末或到生死關頭

攜程以前的壟斷日子太過舒服，現在卻不得不搞價格戰。因為，如果不搞價格戰，其份額可能會繼續流失，尤其是在低端酒店領域。這對於攜程來說是長痛，是真正的危機。

攜程價格戰具體包含兩部分：團購和5億美元促銷，重心則在利潤空間大的酒店預定領域。今年6月份，攜程意識到團購的威力，被動採取跟進策略，大力殺入團購，以接近零利潤低價策略以求亡羊補牢。與此同時，又打出5億美元促銷的重拳。

業界認為，和此前京東商城大促銷類似，攜程的5億美元促銷，更多的是一種優惠券的形式，不會過多損傷自家利潤。

「攜程的5億美元應該不需要花錢，或者說自己花少部分錢?」有人如此質疑。

攜程官方回應稱：5億美元使用的是攜程的自有資金，是真金白銀的投入。據瞭解，攜程5億美金結構是營銷費用，包括但不限於酒店抵用券，團購，酒店促銷等，沒有具體使用時間計劃，將依據市場的情況逐步使用。

實際上，攜程本質上是分銷渠道，是零售商，必然會打價格戰。但和家電、製造業的價格戰不同，家電產品從上市開始就不斷降價，渠道商可將價格戰的成本轉移到上游企業，但酒店運營成本比較固定，攜程很難把價格戰的成本轉移到酒店供應商身上。

價格戰歷來是「殺人一萬自損八千」，此舉必然將降低攜程的銷售淨利潤，這對運營利潤和淨利潤已連續三個季度減少的攜程而言十分不利。

攜程豪言「三年不盈利，投入5億美元促銷，用6個月時間打敗對手。」攜程一員工透露，此次價格戰攜程下了狠心，並不惜以犧牲利潤、股價下跌為代價。攜程希望借此重新搶回份額，重建市場秩序，屆時攜程利潤率將恢復。

「當價格戰持續6個月到1年後，也就是今年第四季度到明年第一季度，如果攜程的財報業績和股價還是如同現在這麼糟糕，那就是攜程的生死存亡時刻了。」而那時，現金流也將成為攜程的另一大難題。

截至2012年6月30日，攜程手頭現金還有8.31億美元，但此前攜程拋出3億美元回購股票，隨著攜程5億美元價格戰的開打，利潤率再度下滑，現金流或受到一定程度衝擊。

但有分析師認為，價格戰對攜程有利。「攜程價格戰的目的是消滅眾多的地方旅遊酒店預訂網和預訂中心等市場份額的蠶食者。等到這些中小企業死去，攜程市佔率提升，促銷費可在半年內收回。」

此外，價格戰也能使得消費者獲益，消費者的消費行為得以刺激鞏固，也將給攜程帶來更多的利潤和更大的市佔率。照此推理，攜程一年後將迎來巨大轉機。

但攜程的價格反擊戰能成功嗎?

攜程副總裁湯瀾對媒體透露，直到今年年初，攜程才做出打價格戰的決定。可見，攜程價格戰倉促出擊。

這場在線旅遊發展史上最大規模的價格戰能否成功，不僅關乎攜程攻打對手的成敗，也成為攜程保障現金流，維持發展的關鍵，且看攜程未來如何變陣?

攜程藝龍價格戰背後現資本博弈

「價格戰不是由我們所決定，價格戰能打多久取決於新的均勢出現。」8月21日，藝龍CEO崔廣福在財報溝通會上強調，對於攜程掀起的價格戰堅決反對，「但我們也不懼怕」。

開場白就帶有濃烈的火藥味，攜藝大戰已經進入第二季，價格廝殺自是更為激烈。

為何處於行業絕對領先地位者攜程要挑此時對藝龍宣戰？攜藝大戰的背後驅動力是什麼？在線旅遊市場又面臨怎樣的變局？

攜程二季度淨利腰斬

繼 上月宣佈「5億美元大促銷」計劃後，攜程旅遊度假產品本月初再推出「點評返現」，加上此前的1元接機、門票「買一送一」等項目，攜程主流產品全線讓利。面 對「戰書」，藝龍網繼續跟進，按照既定目標投入，並向中小OTA企業開放庫存。芒果網則從8月1日開始，再投入8000萬元，特價酒店規模翻番。

攜程董事長梁建章啟動價格戰的意圖非常清晰，「結果就是他們(指藝龍)不賺錢，攜程少賺錢。」

新出爐的第二季度財報顯示，攜程總營業收入為9.47億元，同比增長17%，但其淨利潤卻腰斬至1.2億元，同比下滑55%；藝龍二季度淨利同比漲125.4%，但淨利總額僅有1600萬元，總營收也只是1.85億元。

儘管藝龍的盤子仍然很小，但它足以讓一直穩穩盤踞在行業老大地位的攜程緊張的是，藝龍的股價自7月31日首次超越攜程以來，近期一直保持著強勁勢頭，昨日，藝龍股價依然高於攜程。這在長達七年多的時間裡尚屬首次，或許也是刺激攜程連續發動價格戰的最重要原因。

梁建章稱，即便有的電商不賺錢，但仍有很多錢又願意砸進來，「融資較多，所以大家都有『彈藥』打價格戰，但我個人認為這是不可持續的」。

「利潤損失之下，還要繼續投入，關鍵就看誰的資金實力強了，簡單來說就是看誰能支撐到最後。」華美首席知識專家趙煥焱如是分析。

於是，攜程連環出招。但外界質疑，攜程Q2財報顯示，截至2012年6月31日，其現金及短期投資餘額為8.31億美元，而在6月14日，攜程董事會已通過總額達3億美元的股票回購計劃，若再投5億美元做促銷，現金流豈不告罄？

對此，攜程高級副總裁湯瀾解釋，「5億元就是一個授權額度，除非我用了，到時候財報才會體現。作為上市公司，我們不可能每個月要用錢了，都去要求授權。(5億)可以半年用掉，也可以是一年、兩年」。

說到底，「價格戰背後的力量還是資本的意志，還是攜程、藝龍控股股東的資本博弈。」青芒果網運營經理潘晉一語中的。

死磕到底的戰爭

這 是一場貌似攜程和藝龍死磕到底的戰爭，但「無論是攜程還是藝龍，包括暗地發力的去哪兒網，大家都清楚，不管打到哪一天，基本都是會三分天下的。」I美股分 析師吳桑茂指出，從股市操作手法來看，股價的走向是需要題材的，如果不打架，如果不促銷，利潤流失了，現金流出問題，如何跟你的投資者交代？所以，攜程、 藝龍和去哪兒都需要題材需要炒作或跟進，價格戰四起。

遺憾的是，資本市場對於「5億美元大促銷」並不看好。現在，攜程股價已經從2011年時的50美元的高點下跌至目前的15美元左右，跌幅超過七成，市盈率僅為17倍。甚至，納斯達克100指數調整變化中，攜程網已被剔除出該指數。

但在同樣的資本環境下，藝龍股價從兩年前12.95美元，漲到目前的15.95美元，股價已經開始超越攜程，但整體規模與攜程仍不是一個梯隊。

在 梁建章看來，攜程股價持續縮水，進入「多事之秋」，主要是在線旅遊市場產生變局。「格林豪泰、藝龍、去哪兒、今夜酒店特價，分別代表了攜程的上游、同行和 不同細分領域的競爭對手。由於攜程是行業主要的參照系,這些企業研究攜程、學習攜程，又與攜程進行過曠日持久的對抗。此外，京東、蘇寧易購、淘寶旅行等的 強勢介入，又再度加劇了在線旅遊市場已經白熱化的競爭。」

來自艾瑞諮詢的統計數據顯示，在2011年第一季度，中國旅行預訂市場第三方在線代理商營收份額中，攜程佔據了47.3%，藝龍佔7.5%，而2012年第一季度，攜程下降至32.5%，藝龍上升至10.5%。

梁建章時代的新調整

顯 然，攜程不願意看到「被肢解」的局面，儘管其行業老大的地位並未受到動搖。在「5億美元促銷」初戰失利之後，攜程很快啟動備戰戰術，其旅遊度假產品正式推 出「點評返現」，自由行、短途、自駕游產品每間夜現金返還最高達101元，加上此前的1元接機、門票「買一送一」等項目，攜程的主流產品全線讓利。

加大旅遊度假產品推廣力度背後，攜程的投資戰略從「中層突破」轉向「只爭高、低」。梁建章坦承，「目前攜程投資的幾塊業務，一個是高端旅遊市場，鴻鵠逸游；一個是度假公寓的出租經營，途家網，還有客棧的經營投資，松果網。之所以涉足這些業務，是因為市場需求很明確。」

「值得注意的是，攜程麾下的中檔酒店管理公司星程聯盟已經合併進漢庭的財務報表。凡此信息疊加在一起，可見攜程的戰略設置越來越明顯地烙上『梁建章』痕跡，原來範敏的操盤手筆被逐漸淡化。」潘晉如是分析。

2012 年初，攜程創始人梁建章重新回歸，出任攜程董事長一職。「梁回歸後給攜程未來規劃的思路是打造『科技互聯網』，而范敏更希望將攜程打造成一個『一站式在線 旅遊服務提供商』。」知情人士說，剛從美國求學回來的梁建章更有國際化視野，應該能與攜程的美國控股股東更好地達成共識，這也是攜程由守反攻，挑此時對藝 龍宣戰的一大動因。

業界觀點

I美股分析師吳桑茂

攜藝大戰的最後是什麼？一是市場的重新洗牌，大鱷們用戰爭來消滅市場剛剛萌芽的中小型旅遊酒店預訂企業；二是培養消費者的購買行為；三是培養酒店對銷售渠道的依賴。

青芒果網運營經理潘晉

儘 管藝龍的市場份額仍小，目前還撼動不了攜程行業老大的地位，但藝龍的兩大股東IAC和騰訊都不缺錢，其對藝龍的業績要求更多是搶佔市場份額，而不是盈利。 京東、騰訊等電商平台的「旅遊預訂」頻道其實都是一個流量入口，後台的酒店資源對接都是由藝龍來操作。憑藉這種「酒店批發」的模式，藝龍得以迅速做大經濟 型酒店的預訂量。