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“美汁源10分V”清爽上市 可口可乐中国加速扩展果汁饮料市场领先优势

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100608/792121.shtml


2010年6月6日，可口可乐公司旗下知名果汁品牌“美汁源”在上海宣布推出其全新清爽系列果汁饮料 “美汁源10分V”。“美汁源10分V”是由可口可乐公司位于上海的全球创新与技术中心历时一年独立研发，针对中国消费者的需求度身定制的产品，预计将在 全国300多个城市同时展开铺货宣传。“美汁源10分V”的上市，不仅进一步完善了“美汁源”品牌的产品线，更将巩固“美汁源”在中国果汁饮料市场的领先 优势。
全新的“美汁源10分V”是可口可乐公司在中国推出的首款以“清爽营养”为主要特色的果汁饮料。首次上市，“美汁源10分V”共推出奇 异果、柠檬和石榴三种清爽口味，同时，还在产品中添加了维生素D、维生素E、钙等10种营养元素，带给消费者“10分清爽10分营养”的奇妙清爽果汁感 受。
作为一家全方位的饮料公司，可口可乐在保持并巩固含气饮料全球市场领先优势的同时，近年来不断加大在不含气饮料市场的投入。2004年， “美汁源果粒橙”首度在中国市场推出，创新性地在果汁中加入了果肉成份，其丰富果粒给消费者带来全新的口感体验。自推出以来，产品销量每年实现双位数的增 长，最近三年，每年平均增长超过40%。从2008年开始，“美汁源果粒橙”成为中国果汁饮料领域市场份额排名第一的品牌。目前，中国市场成为“美汁源” 果汁饮料全球第二大市场，销量仅次于美国。在稳居中国果汁饮料市场头把交椅的基础上，可口可乐“美汁源”家族乘胜追击，发布全新果汁饮料系列“10分 V”，通过富含“丰富阳光果肉”的“美汁源”“果粒”系列和“10分清爽10分营养”的“美汁源10分V”系列的产品战略组合，完成其全方位果汁饮料布 局。
可口可乐大中华区高级市场总监嘉景荣（AndresKiger）表示，““美汁源10分V”的上市，不仅满足了中国消费者对于果汁饮料日 益增长的需求，也进一步加强了“美汁源”品牌在果汁饮料市场的领先地位。回顾“美汁源”家族成员的创举，“美汁源果粒橙”创新性地在果汁中添加果肉，“美 汁源果粒奶优”创新搭配优质乳品、椰果粒和果汁；“美汁源10分V”创新添加10种营养元素打造清爽果汁，创新精神是“美汁源”品牌不断发展的动力和源 泉。“美汁源”已经连续三年平均增长超过40%。今年发起的“趣‘喝’“美汁源”，一笑赢千金”提供的互动网络平台，让我们有机会与庞大的消费群沟通，让 更多的人可以享受和分享丰富果粒带来的乐趣。”
据了解，今年，可口可乐在广东三水新建的不含气饮料生产基地将在年底正式投产，生产包括新的水 果牛奶饮料“果粒奶优”在内的“美汁源”、“雀巢冰爽茶”，以及“原叶”茶等不含气饮料产品。三水生产基地第一期全部建成并顺利投产后年产能将达40万 吨，在今后的六年内，将共投放7条饮料无菌罐装线，成为可口可乐在国内最大的不含气饮料生产基地。此前，可口可乐中国已投资6亿元人民币在武汉启动其迄今 在中国投资额最高、生产设备全球最先进的不含气饮料生产基地。通过加速投资计划，扩充不含气饮料产品的种类和产能，可口可乐中国不含气饮料市场发展将进入 新的阶段。
目前，中国市场已成为可口可乐全球第三大市场，2009年更因出色的表现捧得公司全球最高荣誉——伍德鲁夫杯，成为可口可乐全球系 统表现最优异的运营市场。

組合擴展漸成趨勢

http://content.businessvalue.com.cn/post/5154.html

在智能手機陷入平淡之後，組合擴展類的移動終端，或許是各家爭奪的下一個焦點。

表面看來，2011年沒有什麼行業比智能手機更搶眼了，縱觀整個消費電子領域，似乎只有智能手機能夠激起消費者如此大的購買慾。自2010年第四季度智能手機出貨量超越PC之後，截止到2011年的第三季度智能手機的出貨量都呈兩位數增長。

一時間智能手機成為拯救消費電子領域的救命稻草。不僅僅是原本從事手機製造生產的手機廠商，包括華為、中興這類原本主營通信設備製造的廠商也紛紛發 力智能手機領域；除此之外以聯想為代表的PC廠商也在向智能手機領域做戰略轉移；虧損較為嚴重的電視廠商也盯準了智能手機，先是索尼購回了與愛立信合資的 索尼愛立信的股份，打算在智能手機大展拳腳，松下也宣佈在2012年春推出智能手機，並征戰國際市場。

諸多廠商對於智能手機的青睞是否就足以證明智能手機能夠撐起整個3C，令所有廠商都能夠擺脫虧損泥淖？

事實上，雖然智能手機連續三個季度取得較快的出貨量增長，但是增幅已經有所回落，並且低於此前分析機構的預期，以2011年第三季度為例：該季度智 能手機出貨量雖然增長了42.6%，但這一增幅低於IDC此前給出49.1%的預期增幅，相較第二季度66.7%的增幅放緩不少。

智能手機第一輪普及風暴漸過，爆炸式的市場增長將會由一定水平的穩定增長所代替。一時間湧入的諸多廠商想要在智能手機市場中分得一杯羹並不容易。

首先，在蘋果巨大成功的籠罩之下，模仿蘋果成為了諸多手機廠商的掣肘，創新趨同成為智能手機市場2012年難有大作為的第一個障礙。單看2011年 全年，智能手機廠商似乎都在圍繞「云」概念大做文章，已經能夠窺見端倪：除了年末蘋果發佈的Siri成為一個新亮點，眾多手機廠商很難在短期內有更為抓人 眼球的創新之作。

與此同時，智能手機作為時下諸多廠商的必爭之地，不免火藥味濃烈，2011年三個陣營之間大打專利戰爭，而對於大多數廠商而言很有可能成為諸如蘋果、谷歌、微軟這類大佬較量之下的炮灰。

蘋果眼見谷歌安卓操作系統市場份額節節攀升自然不會坐以待斃，2011年發起的幾場專利訴訟就是針對安卓陣營的廠商，其中蘋果第一個挑中的就是在美 國智能手機市場佔有率僅次於自己的HTC，剛剛享受到押寶智能手機市場大獲成功的王雪紅可能沒想到危機來得這麼快，雖然市值超越諾基亞，但是2011年以 來始終官司纏身，在最新一單與蘋果的專利糾紛中HTC被判侵權，這令HTC的幾款終端在美遭遇禁售。而作為谷歌安卓麾下的重點終端——HTC並沒能得到谷 歌的庇佑，足見涉水智能手機領域的廠商要經歷的市場競爭凶險幾何。

縱觀諸多廠商唯有在上游供應鏈方面有所布局的三星，作為蘋果和其他一些手機廠商的閃存主要供應商，具有一定談判能力能夠暫避大佬們的火力。

專利戰爭顯然會成為智能手機創新的第二個摯肘，2012年各路廠商們很有可能在擴展設備上尋求出路，智能手機正在作為個人計算終端已經是不爭的事實，但是限於電池續航能力，屏幕尺寸，輸入等因素的制約其需要通過外部擴展來實現更多的功能。

作為谷歌嫡系的摩托羅拉在2011年的CES上拿出了ATRIX 4G（國內型號為ME860），給了智能手機更大的想像空間：通過多媒體塢站可以外接幾乎一切電視、音響等多媒體設備，更為出彩的則是筆記本塢站能夠將手 機真正變為一台便捷的計算終端——該塢站形似筆記本電腦但是沒有處理器、內存等裝置，但是通過熱插拔接入ATRIX ME860就可以變為一台筆記本電腦。

雖然ME860沒能在國內引發轟動效應，但是外部擴展塢或許能夠為水深火熱中的智能手機廠商另闢一條蹊徑，移動終端與原本的PC如何結合應用，將便 捷性與強大的計算能力相結合。此前聯想曾推出將屏幕拆下即可變身為平板的筆記本產品U1，與ME860一樣沒有在市場上大行其道，但是聯想表示在這方面正 在不斷投入，2012年這將是聯想移動戰略的重要方向。

無獨有偶，華碩和聯想也紛紛拿出組合擴展類的移動終端，並預計會成為2012年的主打產品。

在云概念逐漸煙消云散之時，廠商們或許會重新尋找一條智能手機未來的方向，而組合擴展將會是他們的重要選擇之一。

市盈率二則的擴展討論 朱曉芸

http://xueqiu.com/8869718109/22229540
比較懶，評論就不一一回覆了。可能孤零零的兩條有些單薄，那麼延伸開來談談吧。

1）為什麼會有這兩則？
昨兒有朋友看到後立馬聯繫我說覺得這是很basic的東西呀，為什麼我還這麼慎重的把它們列出來呢，難不成蟄伏了一段時間已經嚴重退步了？
我說我退步了是很正常的，凡事不進則退嘛，都閒散好一陣子了。接著，我問他兩個問題：第一，能否做到在任何時候都不考慮同類公司估值水平，以及公司歷史上的估值水平？第二，10倍PE的格力和20倍PE的茅台相比較，能否不假思索的說茅台未必比格力貴？他沒有正面回答。
我想，所有覺得這兩則很basic的親們，都可以問問自己這兩個問題哦。其實我在這上面也是沒過關的，比如我也曾一閃唸過：為什麼國外的酒類公司增長不如茅台可是市盈率還跟茅台差不多哦？

2）現金流貼現才是王道吧？
是 的，沒錯的，非常對，現金流貼現是王道，它是思維方式的王道。其實在第一則中，「一個公司現在股價貴不貴，不僅跟同類公司是多少倍市盈率無關，也跟這個公 司過去的市盈率水平關係不大，它只跟從今往後公司能夠實現的業績增長有關。」，這種跟過去劃清界限、跟同儕劃清界限的行為後頭，體現的就是現金流貼現的思 維方式哦。

3）10％和10倍是啥意思？
在回答這個問題之前，先說說我為什麼反覆強調現金流貼現是一種思維方式，而不是具體的估 值方法呢？做過DCF模型的同學們應該清楚，模型裡的值只要有小小的變化，結果就會有大大的不同哦。尤其是永續增長率，除了「拍腦袋」這一神技之外，估計 找不到其他的技術去預測這個數值。因此，如果哪位較真了非得用DCF算出來一個結果，很遺憾這可能就是巴老所說的「精確的錯誤」哦。
既然DCF給 不了我們公司究竟該值多少錢的結論，那可行的方案是什麼？按照該前輩的指導思想，公司該值多少錢，是自己能看到的公司未來能賺到的利潤乘以PE。那麼，既 然我們不能借鑑公司過往PE和同類公司的PE，我們該如何判斷未來公司的合理PE水平呢？答案是：如果我們在當前並不清楚那個時點之後公司的業績增長，其 實我們是無法判斷那時公司「合理」的PE水平的。
找不到「合理」的，就只能主觀了。主觀的就是，如果我們在投資時期望能獲得10％的回報，那我們就可以接受公司以10倍PE來作價。同理，如果希望有12％的回報，那麼就用8倍的PE作價。
舉個例子，假定我們看得到茅台在2020年之前有機會賺到600億的單年淨利潤，那麼我們從主觀上接受它的6000億市值。當然在從現在到2020的過程中，我們對茅台的跟蹤也會讓我們對它形成新的判斷，包括對更遠的未來的判斷，這個並不是靜態和一成不變的。

4）第二則討論的是什麼？
有必要說明一下，第二則討論的並非「企業該不該負債經營」的問題，而是「我們評估企業價格時要不要考慮負債「的問題。
大部分親們的回覆中說的其實都是前者哦，很抱歉那是跑題了呢。

5）為什麼要考慮淨負債？
首先，什麼是淨負債？一般來說是金融負債（主要是有息有償還期的負債）減去金融資產（主要是現金及現金等價物），如果要更加謹慎些，可以再考慮一下應付預收的類負債項減去應收預付的類資產項。
好了，為什麼要考慮淨負債呢？有人在我微博上回帖說，債權人不享受利潤分配，所以不用考慮它...我有點無語。
我們都知道，巴老投資體系的核心是買生意買企業而不是買股票。假如我們是按照這個理念指引的話，又怎麼能不考慮負債的問題呢？
一個用100億收了一家企業的收購方，在享受了利潤分配的同時，同時承擔了償還債權人債務的義務，這是收購方的隱性成本呀。

6）企業該不該負債經營？
鑑於大量回覆中其實討論的是這個問題，這裡也就單列出來談一談。這實在是個複雜的問題，我能力有限給不出答案，不過有幾條或許是common sense：
第一，當資本回報率高於債務成本時，可以適當舉債。
第二，想活的長，儘量不負債或是少負債。任何企業的經營，都會必然在某個時候遇到困境，高負債的企業很有可能因為負債而邁不過這道檻。
另外，用前輩的話說，企業負債經營相當於我們用margin做投資，如果我們能認同投資時不用margin，為何卻又能認同我們投資的企業在經營時用margin？

7）兩則的本質是神馬？
本質是，買公司而不是買股票。

重要提示：本文只是拿茅台舉例子，親們請不要跟貼討論茅台哦，不然又跑題了。欲討論茅台請移步老任的大樓。謝謝，謝謝...

市盈率二則的擴展討論 朱曉芸

http://www.ltkdj.com/news/gzyl/2012/913/1291321441D247F48BCG6BI6EDIGKI.html
比較懶，博客的微博的評論就不一一回覆了。可能孤零零的兩條有些單薄，那麼延伸開來談談吧。

1）為什麼會有這兩則？

昨兒有朋友看到後立馬聯繫我說覺得這是很basic的東西呀，為什麼我還這麼慎重的把它們列出來呢，難不成蟄伏了一段時間已經嚴重退步了？

我說我退步了是很正常的，凡事不進則退嘛，都閒散好一陣子了。接著，我問他兩個問題：第一，能否做到在任何時候都不考慮同類公司估值水平，以及公司歷史上的估值水平？第二，10倍PE的格力和20倍PE的茅台相比較，能否不假思索的說茅台未必比格力貴？他沒有正面回答。

我想，所有覺得這兩條很basic的親們，都可以問問自己這兩條問題哦。其實我在這上面也是沒過關的，比如我也曾一閃唸過：為什麼國外的酒類公司增長不如茅台可是市盈率還跟茅台差不多哦？

2）現金流貼現才是王道吧？

是的，沒錯的，非常對，現金流貼現是王道，它是思維方式的王道。其實在第一則中，「一個公司現在股價貴不貴，不僅跟同類公司是多少倍市盈率無關，也跟這個公司過去的市盈率水平關係不大，它只跟從今往後公司能夠實現的業績增長有關。」，這種跟過去劃清界限、跟同儕劃清界限的行為後頭，體現的就是現金流貼現的思維方式哦。

3）10％和10倍是啥意思？

在回答這個問題之前，先說說我為什麼反覆強調現金流貼現是一種思維方式，而不是具體的估值方法呢？做過DCF模型的同學們應該清楚，模型裡的值只要有小小的變化，結果就會有大大的不同哦。尤其是永續增長率，除了「拍腦袋」這一神技之外，估計找不到其他的技術去預測這個數值。因此，如果哪位較真了非得用DCF算出來一個結果，很遺憾這可能就是巴老所說的「精確的錯誤」哦。

既然DCF給不了我們公司究竟該值多少錢的結論，那可行的方案是什麼？按照該前輩的指導思想，公司該值多少錢，是自己能看到的公司未來能賺到的利潤乘以PE。那麼，既然我們不能借鑑公司過往PE和同類公司的PE，我們該如何判斷未來公司的合理PE水平呢？答案是：如果我們在當前並不清楚那個時點之後公司的業績增長，其實我們是無法判斷那時公司「合理」的PE水平的。

找不到「合理」的，就只能主觀了。主觀的就是，如果我們在投資時期望能獲得10％的回報，那我們就可以接受公司以10倍PE來作價。同理，如果希望有12％的回報，那麼就用8倍的PE作價。

舉個例子，假定我們看得到茅台在2020年之前有機會賺到600億的單年淨利潤，那麼我們從主觀上接受它的6000億市值。當然在從現在到2020的過程中，我們對茅台的跟蹤也會讓我們對它形成新的判斷，包括對更遠的未來的判斷，這個並不是靜態和一成不變的。

4）第二則討論的是什麼？

有必要說明一下，第二則討論的並非「企業該不該負債經營」的問題，而是「我們評估企業價格時要不要考慮負債「的問題。

大部分親們的回覆中說的其實都是前者哦，很抱歉那是跑題了呢。

5）為什麼要考慮淨負債？

首先，什麼是淨負債？一般來說是金融負債（主要是有息有償還期的負債）減去金融資產（主要是現金及現金等價物），如果要更加謹慎些，可以再考慮一下應付預收的類負債項減去應收預付的類資產項。

好了，為什麼要考慮淨負債呢？有人在我微博上回帖說，債權人不享受利潤分配，所以不用考慮它...我有點無語。

我們都知道，巴老投資體系的核心是買生意買企業而不是買股票。假如我們是按照這個理念指引的話，又怎麼能不考慮負債的問題呢？

一個用100億收了一家企業的收購方，在享受了利潤分配的同時，同時承擔了償還債權人債務的義務，這是收購方的隱性成本呀。

6）企業該不該負債經營？

鑑於大量回覆中其實討論的是這個問題，這裡也就單列出來談一談。這實在是個複雜的問題，我能力有限給不出答案，不過有幾條或許是common sense：

第一，當資本回報率高於債務成本時，可以適當舉債。
第二，想活的長，儘量不負債或是少負債。任何企業的經營，都會必然在某個時候遇到困境，高負債的企業很有可能因為負債而邁不過這道檻。

另外，用前輩的話說，企業負債經營相當於我們用margin做投資，如果我們能認同投資時不用margin，為何卻能認同我們投資的企業在經營時用margin？

7）兩則的本質是神馬？

本質是，買公司而不是買股票。

【敗局】麥考林：垂直電商的「失控式擴展」之敗！

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56912.html

曾頂著「中國B2C第一股」光環、2010年10月在納斯達克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，並讓國內電商借殼上市。儘管，8月25日麥考林官方已經向媒體宣稱變賣系謠言，但其「第一股」的光環卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經成為麥考林們的噩夢。

垂直電商的美夢

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

2010年，麥考林、噹噹網上市，將垂直電商的融資推向高峰。據統計，當年電商融資超過24起，金額6億美元;2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創出新高。但是2011年下半年開始，電子商務投資環境急轉直下。

麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好註腳。

據媒體報導，麥考林被收購的傳聞與其持續虧損有直接關係。麥考林僅在上市當年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、淨利潤440萬美元的佳績，轉入2011年後，麥考林陷入虧損。麥考林2011年的淨營業收入2.179億美元，淨虧損3330萬美元，2012年淨營業收入1.518萬美元，淨虧損為2240萬美元。

8月14日，麥考林公佈了截至6月30日的二季度未經審計財報。二季度其淨營業收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。淨虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

這一軌跡恰好與電子商務的起落形成對照，而造成這一結果的關鍵性原因有二：

其一是初始佈局缺陷導致多頭出擊，缺乏重點。

麥考林在電商領域最為著名的是它「網絡+店舖+電話郵購」的三個渠道的齊頭並進。表面上看來，這是一個非常平衡的結構佈局，尤其是立足於麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的佈局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務之上，可此刻，昔日的先行者早已經落後同行太多。

與此同時，麥考林引以為豪的2000餘家實體店舖也成為電子商務的軟肋，電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果，要麼是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要麼讓實體店淪為「試衣間」，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設的淘寶網店也有，蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。

其二是定位搖擺不定導致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。

麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標，和當年做圖書的噹噹、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和噹噹、京東有所區別的是，麥考林誤判了形勢，認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象並沒有自然過渡到網絡之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網購尷尬，而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網絡影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。

一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而「扯淡」。

賣別處買不到的商品

幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現實卻過於骨感。

據媒體報導，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之後，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平台熱客網毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經大熱的垂直電商變成了絕地。

究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。

和麥考林同期的噹噹、京東能夠從垂直走向綜合，除了當時整個電商行業中，B2C綜合類門戶尚屬藍海外，還依靠其本身產品類別設定較為寬泛，原本就是屬於單一品類下的綜合性賣場，並無特定品牌形象和寄居於品牌之下的產品可言，這一特點決定了其泛化的網絡口碑並不鎖定在自有產品之上，轉型相對容易。

而與麥考林相類似的如凡客誠品，儘管初期依靠海量的宣傳如「凡客體」以及相對低廉的價格和可靠的質量而崛起，但一旦開始進入V+模式之後，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平台以凸顯長尾效應轉換，其固有的品牌形象反而因為網民的惰性思維而受困。加之儘管引入的大量品牌中有不少是已經在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是，時下綜合性電商平台之上，大多數加盟品牌本身都是「廣撒網」模式，每個平台上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。

然則，自有品牌狀態下的垂直電商並非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反覆提出的——賣別處買不到的商品。

單看當初垂直電商成功的路數，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優質低價產品撞開市場大門。其品質保障優越於C2C小店，產品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其「船小好調頭」的特點又讓其產品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種，恰恰形成了「賣別處買不到」的商品的特點，同時，若將整個電子商務行業視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

把「尾巴」留住

京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中「以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平台為主的垂直電商注定是沒有機會的」。在他看來，無論是傳統零售行業還是互聯網細分行業，「發展到最後也就三到五家，而現在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉」。

然而不想當將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發展需要，只是發展之路該如何去走?

不能模糊自有品牌的面孔。這是發展路線的第一規則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒「三駕馬車」，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤，大多數垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主幹，以加盟店和其他品牌為「長尾」，形成和其他電商平台差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場裡，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產品哪怕只是貼牌產品的質優價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。

不能過度追求大而全。這一規則之中，大多數掙扎於生死線的垂直電商們容易犯錯的地方在於沒有循序漸進，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發逐步豐富賣場的其他產品線和商品，而是跳躍性的直接發展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現一站式消費。而這種快速發展，必然帶來產品的結構性失衡，變為目前困擾這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產品卻不多樣。由此可見，循序漸進，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。

但另一個大而全則是如京東、噹噹等已經完成從垂直到綜合轉型的電商容易發生的一大戰略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰略，這種不注重分工合作環節，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林「三駕馬車」式的拖累。

【案例】手游價值最大化：擴展火爆遊戲的線下周邊

http://new.iheima.com/detail/2014/0322/59790.html

何為「消費產品」?即周邊產品。

依靠當年在線上超過將近10億次的下載，Rovio的小鳥在知名度上無以倫比，但一款遊戲難免有生命週期來掣肘，於是Rovio開始向迪士尼模式轉型。

前段時間，手游公司King發佈了招股書，計劃通過首次公開募股發行2220萬股，每股定價在21-24美元之間，屆時公司估值將高達76億美元。

按照這個估值來說King突破百億美元看上去是指日可待之事，但是千萬不要忘記了在King之前還有一個Zynga的前車之鑑(上市之時77億美元，現在市值44億美元)，他們一個是頁游一個是手游，但共同點是都依託於Facebook平台而起。

除此之外，King依託於一款遊戲打天下的調性與Zynga也有著很多的共同之處。

根據King的財務報表顯示，2012年，該公司的營收為1.644億美元，利潤為780萬美元。但到了2013年，該公司的營收一下增長到了19億美元，超過1000%的增長;而利潤也大躍進式的跳到了5.67億美元。

財務報表很好看，但是King的上市是存在隱憂的，最主要的問題是2013年King的19億美元營收當中有78%的營收來自於一款叫《糖果粉碎傳奇》的遊戲。

King也在招股書中也表明，創收渠道單一是風險因素。同時，在招股書中，King還承認，《糖果粉碎傳奇》這款遊戲目前已達到峰值，現在正處於下降階段。

我們來看另外一家公司Popcap，按理說《植物大戰殭屍》、《寶石迷陣》轉型手游剛開始成績還不錯，在去年推出的《植物大戰殭屍》最新版的成績也足夠喜人。

但是Popcap從2012年開始就在持續不斷的裁員當中，Popcap母公司EA對於Popcap的態度也愈發的不明晰起來。

而凡事都有相反的案例，Rovio這家公司一直依靠《憤怒的小鳥》打天下，並且在財務表現上來說還不錯。

根據Rovio披露的2012年財報顯示，整個2012年Rovio營收超過2億美元，運營利潤近1億美元。而其中45%的營收來自「消費產品」。

何為「消費產品」?即周邊產品。

依靠當年在線上超過將近10億次的下載，Rovio的小鳥在知名度上無以倫比，但一款遊戲難免有生命週期來掣肘，於是Rovio開始向迪士尼模式轉型。

根據2013年年中的一份數據顯示，Rovio官方合作的公司總數已超過500家。Rovio表示「2013年將專注於加強戰略品牌管理，品牌與零售商品營銷，以及品牌授權項目。」

可以看到的是，Rovio活的很不錯，在《憤怒的小鳥》在線上表現開始趨於老化的情況下，Rovio的品牌搭建已經很不錯了。

我們有的時候或許需要明白一個不同點，手游可以出現日活躍200多萬這樣的數據，比如《我叫MT》的日活躍用戶一度維持在230萬左右。

對於一款成功的手游來說，日活躍過百萬簡直是輕輕鬆鬆就可以達到的成績，而端游的活躍用戶則要低很多。

所以，手游在玩家中的覆蓋程度遠遠高於端游以及頁游，但卻在營收上與端游頁游相去甚遠，這是由生態的本質所決定。

在這種情況下，開拓邊緣化的線下收入是一個重要方向，將產品塑造成品牌，可以持續不斷的帶來營收，就像Rovio一樣。

那麼這種模式為什麼當年的端游為什麼沒有在做這樣的事情?

上述的文章當中已經說過。

第一，在於用戶的覆蓋程度上面。

強如《英雄聯盟》這樣一款全球性的端游，最高活躍用戶數僅僅超過千萬，而《Anipang》這樣一款韓國本土的手游活躍用戶則輕鬆超過2000萬。

龐大的用戶覆蓋，帶來的是知名度的飆升，這直接可以影響到品牌的建立。

第二，用戶的結構。

手遊玩家偏向年輕化、女性化，有很多的數據表明，現在的手遊玩家有大概超過50%是女性玩家，而端游，將近80%以上的玩家是男性玩家。

對於附屬產品而言，女性用戶的市場潛力遠比男性玩家要高出很多。

第三，端游不削於去開拓線下。

在這裡我舉一個簡單的例子，淘米一直被譽為在線下做的不錯，但我得到的數據，通過品牌授權，淘米去年大概也就拿到手2000萬元的收入。

而一款成功的端游的收入一個月就是以億元來計算。同時與手游相比，端游的生命週期長很多。

成功的端游根本不會在剩餘價值上挖掘，沒有必要，他們更多想的是如何在遊戲內實現更高的營收，一個好的道具可以抵所有周邊的收入。

這些原因都直接導致了，端游在周邊上的乏善可陳。

除此之外，端游廠商不做衍生品的另一種論調是：中國市場太大，衍生品的工序、渠道太多，有很多互聯網從業者搞不定的因素，即使現在有電子商務提供的渠道，可還是沒有這個市場。所以遊戲周邊在未來也很難形成一個良好的產業鏈。

但是這個論調的基礎建立於自己打造完整的生態鏈，而授權將完全沒有任何問題。

而且，在這裡板鄧所要說的是，手游最為生命週期短、覆蓋程度高的產品，完全可以在周邊上再開拓一筆額外的營收，但是到現在為止，手游公司的目光依然聚焦在如何再接再厲打造優質的產品上，而忽視了其實周邊不僅可以帶來一筆額外的收入，還可以在一定程度上起到反哺線上產品的生命週期的作用。

因為手游的形態與端游、頁游相比，畢竟是不一樣的。一家端游公司、頁游公司去開拓線下，你可以認為是不務正業，因為有太多的不可契合的點，但是手游是不一樣的形態。

手游的玩家結構、知名度覆蓋等等都可以被認為是一種天然的適合周邊的因素。

在日本，每年三月十五日至四月十五為櫻花節，也稱作櫻花祭。己有一千餘年歷史。櫻花自開花至花殘只有七天。也有稱作櫻花七日的說法。是日本自南至北櫻花開放的季節，人們在櫻花樹下襬上豐盛的酒宴，或合家歡聚一堂，或邀請三五好友，一邊吟詩作畫，一邊開懷暢飲，一醉方休。待櫻花散去後，人們會收集起櫻花瓣，釀酒、製藥、入食，想盡辦法發揮其最大的價值。

一款成功的手游，不就像那最美的櫻花嗎?

26億入股美飛機租賃公司 渤海租賃擴展海外市場 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-15/930154.html

每經網首頁

諾基亞和上海貝爾聯手中國電信 將在19省擴展4G部署

諾基亞和上海貝爾日前宣布與中國電信簽署協議，將在中國19省擴展4G技術部署，幫助中國電信提升4G網絡覆蓋率及容量，優化用戶體驗，同時為5G技術的啟動鋪平道路。

通過擴展無線接入網絡，中國電信將實現全面4G網絡覆蓋、更快的互聯網接入及線上內容訪問速度，同時提升城市及郊區的網絡訪問體驗。該協議將為中國電信擬於2017年推出的VoLTE服務奠定基礎。

據悉，諾基亞和上海貝爾將在上海、江蘇、山東、浙江、湖南、湖北、廣西、福建、江西、陜西、黑龍江、河北、河南、四川、安徽、遼寧、貴州、新疆和內蒙古等19省進行4G技術部署。

本次部署包括諾基亞Flexi MultiRadio 10基站。諾基亞和上海貝爾將提供全球服務(包括項目管理、網絡設計與安裝)及Care軟硬件維護服務，其網絡優化專家還將通過諾基亞NetAct™，為用戶實現網絡性能最大化。

雲計算是另一片藍海？迅達雲：為企業打造可擴展、定制化的雲服務 | 每日黑馬

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0829/158444.shtml

不久前，Gartner表示，如果到了2020年,公司還沒有選擇上雲，就好比我們今天沒有互聯網一樣。中國的IaaS市場占有率遠低於世界平均水平，雖然微軟Azure、亞馬遜AWS等雲計算平臺先後通過與中國企業合作的形式落地中國，BAT等國內巨頭也在加快市場布局，但雲計算服務市場仍然是一片藍海。

相比於亞馬遜AWS、阿里雲等巨頭，近幾年湧現出不少中小型雲服務公司，它們憑借靈活的產品、定制化的服務，也贏得了市場的青睞。

雲服務提供商迅達雲成成立於2012年底，旗下迅達雲SpeedyCloud主要有雲服務、IDC、雲桌面和CDN等幾大板塊，公有雲產品覆蓋計算、網絡、存儲三大IT基礎設施領域。迅達雲的著眼點是幫助客戶解決平臺的擴展性問題，為客戶提供高並發、海量業務支持。

迅達雲成創始人 & CEO於浩透露，目前，迅達雲在國內已建立9個雲服務節點和超過120個雲分發節點，覆蓋了全國90%以上的城市和地區；同時在洛杉磯、紐約、邁阿密、法蘭克福等地建立了10大海外雲服務節點，為國內出海客戶提供雙語環境的雲服務。

於浩向i黑馬描述了迅達雲的應用場景，拿電商企業來說，碰到“雙十一”等業務暴增的時期，服務器的壓力會比平時增加幾倍到數十倍，服務器的橫向拓展能力在此顯得尤為重要。

那麽，在擴展的時候，通過迅達雲服務可配置幾倍到數十倍的計算資源，等大促結束後這些資源可以被取消，這種伸縮的功能就免去了購買整體資源成本與麻煩。

迅達雲成雲計算平臺示意圖

與擴展性問題緊密相關的是雲服務的標準化，沒有標準化就不可能做橫向的大量拓展。而在具體的情境中，不同的公司都有自身個性的需求，遇到的瓶頸也不同，這時就需要做定制化的方案。

為此，迅達雲的做法是根據客戶的需求，提供組合式的定制化服務，就如同樂高積木，底層的資源是可控、標準化的模塊。

“用戶提出的定制化的需求，我們會將之分解成多個底層模塊，對客戶來講是一體化的服務。通過定制化，我們可以幫助客戶解決涉及到的專業性、複雜性的瓶頸問題。同時，我們保持底層模塊標準化，這是實現規模化的前提”，於浩對i黑馬說。

定制化的雲服務正是迅達雲和阿里雲這類巨頭雲服務商的區隔點。在於浩看來，對客戶來講，阿里雲的品牌會增加更多的可信度。公有雲的采購是一個複雜的決策過程，如果客戶不是重度使用者，無法體會出阿里雲和迅達雲有多大差別。

但當客戶體量比較大時，很多原本簡單的問題會出現瓶頸，這時他們傾向於選擇專業度更高、能夠提供定制化服務的平臺，迅達雲此時就會顯示出與巨頭雲服務商的差異。

“迅達雲面向全品類客戶提供服務，大型客戶主要集中在遊戲、電商、視頻等行業，通過組合定制化的服務解決客戶大流量、高並發的問題”，於浩告訴i黑馬，“迅達雲服務的企業級客戶目前已經超過5000家。”

據悉，迅達雲的核心團隊大部分都是技術出身，來自藍汛、網宿等CDN 服務公司。於浩本人曾經在藍汛雲事業部擔任高級總監，全面負責雲事業部的運營工作。目前，迅達雲正在啟動B輪融資，融資將主要用於基礎設施資源池擴展、新產品的研發以及國際化業務布局。

黑馬檔案

公  司：北京迅達雲成科技有限公司

創始人：於浩

所在地區：北京

所屬行業：企業級服務

融資狀況：B輪融資啟動中

CBNData年度觀察|優質內容、擴展場景兩招讓內容消費升級

移動互聯網技術發展讓內容生產產生更多可能，消費者使用手機時間增長，讓小屏幕背後蘊含的巨大商機得到充分挖掘。

對比電視、電腦等方式，手機已經成為人們休閑娛樂放松的重要途徑，幾乎所有視頻、音樂等娛樂內容都有移動端應用。在移動端上花費時間更長促使對於內容消費模式升級，消費者願意為優質內容買單，使得這些內容制造商內部形成一個良性閉環生態。

第一財經商業數據中心(CBNData)《2016互聯網文化娛樂產業洞察》報告(下稱《報告》)顯示，互聯網視頻連接多元內容形態以及包括VR在內的新技術將為中國互聯網文化娛樂產業的規模化收入增長帶來新機。

智能手機這方寸小屏的文娛內容不僅為商家帶來新機會，也帶動傳統行業升級，碰撞出更多跨界新火花。

自增長閉環

2016年的視頻網站行業熱鬧非凡，經歷一年內容付費模式的探索之後，市場養成了為優質視頻內容買單的消費習慣。

CBNData《報告》顯示，中國網民使用最多的五種互聯網應用中，在線視頻是增長最快的應用類型，與網絡新聞的差距越來越小，說明相比傳統的文字圖片為基礎的基本互聯網應用，人們越來越偏好立體生動的網絡視頻形式。

為優質內容付費，是視頻變現的趨勢。用戶目前更願為電影和電視劇付費，其中，為自制劇付費的比例也隨著內容質量的不斷提升而不斷提高。

觀眾願意買單，資本方對於優質內容也不吝投資。根據CBNData提供的數據， 2016年上半年文創行業共有196家創業公司獲得融資，其中影視類占比30%，視頻直播類占比21%，動漫類企業占比16%，以上67%的創業企業均為視頻相關創業者。

用戶習慣養成之後，對於平臺而言，接下來就是如何維持持續優質內容輸出，並通過內容變現。

年初，優酷提出做15個頭部內容的計劃。阿里巴巴文化娛樂集團大優酷事業群總裁楊偉東表示，這個計劃目的是讓大家感受到優酷要開始重兵投入內容。

“我們能不能打造出一個更懂內容的團隊，能不能讓我們的內容合作夥伴，覺得優酷是真正懂內容的，這是更重要的一件事情。”楊偉東表示。

在節目制作上，視頻方參與感越來越強。通過自制、合制方式，優酷參與到單個項目運營;而投資讓優酷能夠更好的進入產業鏈各環。從而提高對項目的把控能力。在這過程中，視頻網站找到更多話語權，對於節目也可以像傳統電視一樣進行排播。

第一財經商業數據中心(CBNData)分析師高士君指出，夏日檔熱播劇《微微一笑很傾城》正是很值得一提的營銷案例。在熱播期間有廣告植入的相關營銷產品月成交量迅猛增長，且在熱映期結束後成交量依然居高。三只松鼠案例營銷的成功，《微微一笑很傾城》的受眾起到了不小的作用，數據顯示，推動三只松鼠在天貓淘寶平臺銷售量上升的消費者中很大部分與《微微一笑很傾城》的受眾重合度非常高，此外能夠發現泛90後和女性消費群體皆其銷售的主要客群。基於IP的社交、娛樂、內容多平臺協同的趨勢已初步呈現，連接多平臺數據，有助於真正還原用戶完整的觀影行為

除了視頻網站，其他內容分發平臺也在逐漸構築其自身基於優質內容的自增長閉環。

去年8月， UC瀏覽器團隊基於大數據算法以及機器學習打造了新聞資訊推薦分發平臺UC頭條，通過大量的新聞數據源，提供個性化的文章。不同於傳統的新聞內容分發平臺，UC頭條主要利用大數據算法加人工編輯的形式實行精準推送，進而增加用戶好感度和提高用戶黏性。

目前，UC全球季活用戶超過6億，在內容方面，擁有大量優質新聞數據源，已簽約過千家主流媒體，三萬多位自媒體大牛入駐，用戶可訂閱45個個性化頻道。

短視頻方面，UC頭條開通了一級入口，並引入二更等短視頻自媒體。同時，利用平臺信息流引流，幫助偶像劇《微微一笑很傾城》突破了90億網絡播放量。

基於豐富的內容數據以及不斷增長的活躍用戶數，平臺的商業模式更趨多元化。除了傳統媒介平臺所見的廣告收入以外，“流量+電商”成為新的探索模式。

跨場景合作

優質內容能夠在平臺上形成較好的自增長閉環，而跨場景平臺之間的合作拓寬了內容傳播的範圍並且讓內容和產品形成聯動，產生會員付費以外的經濟效益。

2014年底，蜻蜓FM成為小米電臺的獨家音頻內容戰略夥伴，為小米用戶提供音頻內容，一下子帶來了一億用戶。同年，三星電子秋季新品發布會上推出的Gear S也預裝了蜻蜓應用。前期跨場景的合作為蜻蜓FM帶來原始用戶的積累。

這種跨場景、聯想式的應用不僅能夠達到平臺間的用戶互通，並且能夠產生實在商業價值，將優質內容變現。

根據CBNData《報告》顯示，近三成消費者表示觀看視頻會促進他們的購買，這個市場正在慢慢擴大。

電商或電商結合其他模式將是未來主流的變現模式，可能成為下一個垂直領域創業者的風口。利用圈群效應，通過視頻吸引粉絲到電商平臺購買視頻相關商品是典型的電商導購。

目前，眾多的紅人直播正在利用此途徑進行變現。而傳統的視頻平臺也瞄準了此中的商機。

優酷給自頻道主從廣告分成、粉絲經濟和視頻電商三方面提供十大盈利武器，特別是“邊看邊買”功能，能夠有效幫助自頻道主更好運營產品，對於一些自頻道主而言，通過與阿里平臺生態的打通，自頻道可以快速精準找到與視頻所匹配內容。

同時，這項功能還提供實時數據分析，幫助自頻道調整推廣策略，增加成交量。

與傳統廣告相比，這種擁有更高轉化率，創造更多消費需求，平臺也可以通過銷售分成的方式與內容創造者共同開發粉絲經濟。

這些僅僅只是開始。12月8日，第一財經商業數據中心(CBNData)將在北京舉辦萬有引力•第一財經數據盛典，屆時內容消費、娛樂消費領域的先鋒互聯網企業領袖，包括阿里巴巴文化娛樂集團大優酷事業群總裁楊偉東、阿里巴巴文化娛樂集團移動事業群總裁何小鵬、蜻蜓FM CEO楊廷皓將在盛典中進行主旨演講，分享他們是如何在內容消費領域玩轉大數據的。盛典當日，CBNData也將聯合15家互聯網公司發布《2016中國互聯網消費生態大數據報告》。CBNData通過數據價值共享的方式，把這些優質平臺聯結起來，使得浩瀚互聯網宇宙的數據商業價值將得以呈現。