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台灣航運業二○一二年度的最新獲利數字陸續揭曉，慧洋海運集團董事長藍俊昇在一片不景氣中異軍突起，交出了稅前每股盈餘超過五元的每股獲利王成績；還在短短十四年內建構了台灣散裝航運界最大的船隊，繼長榮集團總裁張榮發之後，成為台灣第二個船隊規模突破百艘（含現有、建造中）的航運大王。 特別的是，出生澎湖政治、航運世家，藍俊昇是台灣航運界最後一批創業、而且是年過了半百才創業者。 在一九九九年全球航運界陷入不景氣中，藍俊昇趁著船價低迷之際危機入市，開啟他的創業之路，卻也成了航運界話題；因為在這之前，他曾跟哥哥藍俊德（四維航業董事長）一起創立了四維航業。 切入最沒效率的印度一創業就找到生存空間 一樣都以散裝業務為主，從四維共同創始者變成自立門戶，航運界議論的是澎湖藍家兄弟為何不能共治，還走上競爭之路？藍俊昇很坦然的說：「不是一加一就是大於二，一加一也可能小於一！」跟哥哥共同創業，卻長期意見不合，終究走到分手與二度創業。 慧洋主要業務是經營散裝船隊，跟長榮海運、陽明海運的貨櫃船隊不同。貨櫃船只運輸貨櫃這項商品，散裝船運輸項目則包括木材、穀物、棉花等規格不同的民生物資散貨，甚至包括汽車，經營複雜度更高；而且，「慧洋在台灣是船型最多、數量最大的散裝航運集團，」元富證券投資銀行處協理朱世逸指出。 數量大、船型多，代表藍俊昇管理的是多又雜的船隊。由於他創業時，好的市場早被卡位，他從日本收購一艘二手、不到一萬噸的輕便型散裝船，跑到印度經營一般業者不願意做的市場；因為印度常要運輸大米、木材、鋼材與棉花等等，簡單的說，就是什麼都得載。 還經常遇到了不講效率的印度客戶，「印度人說等一下，就是三小時後；說明天辦，就是等一個禮拜；如果說下禮拜，那麼是一個月後，」藍俊昇笑著說。航運公司的經營，講求效率與速度，遇到這樣的客戶往往都是放棄。 因此，台灣多數老字號散裝船商，例如裕民、中航、新興這些公司，專營十萬噸以上的海岬型（Capesize）船隻，主要承攬的貨物是鐵礦砂、煤炭；但藍俊昇卻建立了四萬噸以下的輕便型（Handysize）船隊，還在新加坡成立辦公室，專門服務印度客戶。 「由最困難進入簡單的，很簡單；從最簡單的要進入困難，命都沒有！」藍俊昇說。散裝航運界是越大的船越好做，大型船只運鐵礦砂和煤，巴西到遠東往返一趟要八十天，裝卸貨之後又立即返航，市場穩定、經營複雜度低。 但小船則像「區間車」，貨物種類繁雜，往往一艘船裝好幾十種散貨，常常載煤完了，裝穀物，接著載鋼材，每一次換貨都要裝卸貨與洗艙、掃艙。 所以藍俊昇的船隊沿岸停靠、大小站都停，什麼貨都載，甚至連中國的探油設備也能承攬。因此，人口多、市場大，產糧食、棉花，又產煤炭、鐵礦砂的印度，成了他的主力市場，讓他一創業就找到能生存空間。 承攬最費工的業務每天要為十艘船找新貨主 但問題來了，藍俊昇跟同業不同，經營區間車船隊的缺點就是，每天一起床，平均就有十艘跑近程的船把生意做完了，必須再找新貨主；每天要從早上找到下午，每次找的貨都不一樣。「我們全世界都會去，東非、南非、北非，我們都攬貨裝貨；冰島前陣子國家財政垮掉，船照樣在那裡裝卸貨，」慧洋總經理鄭俊聲說。 「這代表慧洋賺的是管理財，而不是機會財，」朱世逸觀察。能賺管理財，背後還有藍俊昇特殊的用人哲學：要找比自己能幹的下屬，睡覺才能安穩。 別小看傳統產業，慧洋團隊中有美國柏克萊大學碩士、加拿大一流大學或台灣大學電機系畢業，平均每五名員工就有一名是國外留學背景，也因為這樣，才能繞著全球在各個港口找貨主、找生意。 二○○七年，台灣散裝航運界因原物料大漲，一艘運煤、運鐵礦砂的海岬型船，一天就能賺近十五萬美元（約合新台幣四 百四十萬元），足足是藍俊昇主力船隊的十倍以上；這是全球散裝航運大賺的一年，但這一年也能看出藍俊昇個性的不同。 藍俊昇選擇不賺這筆機會財，不跟著別人大量造海岬型船，一場人性的考驗又看到了他的不同。 「齊大非偶，」他扳起手指頭一個個數，海岬型船在景氣好時是大賺，但全球賣鐵礦砂、賣煤炭的，就是那幾個大礦商，買主也就亞洲這幾個大鋼鐵廠，市場被這些大客戶控制；小航商對上大集團，根本沒有討價還價空間，當景氣變差時，就會被予取予求，甚至大賠。 所以，藍俊昇不羨慕裕民、中航在當時一個個每股稅後賺超過十元、股價破百元；他看著市場的統計，發現全球輕便型船的舊船占比最高，超過二十五年船齡的比率仍達二九％，等於有八百五十艘老舊船隻會陸續退出市場，船隻越來越少，運費就相對抗跌。 發掘最少人看見的商機不景氣逆勢收購輕便型船 別人不要的小船市場，藍俊昇危機入市，趁景氣不佳時四處收斷頭船（拍賣船或違約船），奠定規模經濟的基礎。 「每個人都清楚要危機入市，但真的到了那個時候，你敢不敢？」鄭俊聲透露，哪怕是金融海嘯時期，慧洋仍繼續造新船、甚至購入八艘二手船，最便宜一艘還以接近拆船價（拆除廢棄船的費用）的二百五十萬美元（約合新台幣七千四百萬元）買到，「那時候人家看到我們在買船都嚇到，在一片不看好情況下，別人根本不敢跳下去！」 大規模收船、造船，背後是藍俊昇斤斤計較的個性。他一邊談經營前景，一邊也談成本；他細算著目前旗下船隊數量，以及每艘船平均兩年半要進船塢維修，一個月下來，慧洋就約三條船有維修需求，相較於同業三個月才修一艘船，他因此跟修船廠談判大量維修的折扣，連同零件、保險都是一次購足以降低成本。 撥打最精明的算盤赴日造船都能砍價四六％ 而且藍俊昇只在日本船廠造船、船隊只用BMW引擎，看似造價、成本都較高，但納入耗油與維修等成本，反而便宜。 例如，日本船身搭配德國引擎的巴拿馬極限型（Panamax，可載重六到十萬噸），比中國造的一天能省到八噸燃油；以一噸油價六百五十美元、最低折舊二十年計算，就算造價比中國製造貴五百萬美元（約合新台幣一億五千萬元），但一年下來反而比中國製造的船省下八十萬美元（約合新台幣二千四百萬元）。 接著，藍俊昇還算到了日本製跟中國製的二手船價等問題；精算到每一個細節，一本帳倒背如流，這個來自澎湖地方望族、早期小航運公司的第二代說，別以為他是富貴人家，當初父親給的錢是連一艘舊船也買不起，今天買船創業的錢，都是他自己努力賺來的。 所以，二○一二年全球不景氣，造船市場陷入低迷，藍俊昇又趁著此時進場造船，成了日本船廠的大客戶，光船價又拿到了最多四六％的折扣。算到每一分的成本，做別人不要的市場，這是他能讓慧洋營收、獲利年年穩定並成長的原因。 不過，快速擴充船隊到百艘，聽起來似乎永無止境的擴張，我們問他，一百艘之後會挑戰兩百艘船隊嗎？「冬天不打俄羅斯！」藍俊昇說，拿破崙在冬天攻打俄羅斯，做了超過能力的事，才自取敗亡，他理想中的船隊是一百到一百二十艘，規模經濟剛剛好。 二○一二年，對於藍俊昇來說是意義重大的一年，不僅每股獲利第一，營收更是四維航業的兩倍多，證明了兄弟分家能讓一變成二。不過，快速建構了數量第一的散裝船隊，也讓慧洋擁有約七五％的偏高負債比；該怎麼降低負債比？這是藍俊昇創業成功之後，下階段最重要的挑戰。 | ||||||