出生於印度一個普通小鎮的米塔爾,靠個人膽魄與金融槓桿建造出全球最大鋼鐵集團;但在全球經濟低迷的今天,習慣了擴張路線的他也不得不收縮戰線。
一向以擴張姿態示人的「鋼鐵國王」拉克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal,簡稱米塔爾)最近終於低下了他高傲的頭顱。
米塔爾是英國首富,個人資產207億美元(按2012年11月匯率計算,約1300億元人民幣)。不過,據《福布斯》雜誌最近統計,過去一年,這位世界最大鋼鐵企業的老闆之資產縮水了104億美元(約650億元人民幣),原因是旗下的安塞樂·米塔爾(Arcelor Mittal,由安賽樂鋼鐵公司和米塔爾鋼鐵公司合併而成)鋼鐵公司股價大跌,相比四年前的峰值已縮水80%。
這位首富先生是如何完成財富積累,如今又是否可以渡過難關?
遭遇寒流
投資者現在對鋼鐵股似乎唯恐躲之不及,安塞樂·米塔爾鋼鐵公司的市淨率(股價與每股淨資產的比率)現在只有0.4倍,即使如此,在最近的一份公開聲明中,米塔爾聲稱股價低迷的局面可能會繼續。
「2012年上半年市場狀況非常艱難,比我們原先預期還糟,這是因為受到多重因素的影響,不只是因為歐元區危機尚未獲得解決,」他說,「但歐洲市場仍為我們最大的疑慮,年底前的營運重點仍在於進一步改善競爭力及降低債務。」
所謂的「改善競爭力和降低債務」主要是指賣資產、關工廠。
即便鐵礦石價格已經跌至三年低點,2012年10月1日,米塔爾仍宣佈出售其加拿大鐵礦石業務部分股份(價值100億美元)。
除此之外,就在近日,米塔爾鋼鐵公司宣佈將永久關閉其位於法國東北部的兩座高爐。事實上,由於全球需求下滑,這兩座高爐去年和今年先後停產。
歐洲媒體報導稱,米塔爾鋼鐵公司在歐洲地區生產平板碳鋼的25座高爐當中已有7座閒置,兩座在法國,兩座在比利時,另外3座分別在德國、捷克和羅馬尼亞。其中,比利時的兩座高爐打算永久關閉。
鋼鐵帝國前身
米塔爾於1950年出生在印度西北部一座名叫薩度普爾的普通小鎮上,小鎮建於流沙之上,有8萬人口,週遭是塔爾沙漠,觸目所及都是山楂樹。
米塔爾屬於馬爾裡族,馬爾裡起源於梵文中的「馬魯」一詞,意為沙漠。印度大部分在工業領域頗有成就的家族皆來自馬爾裡族。
在家裡五個孩子中,米塔爾排行老大,父母沒有固定收入,他小時候就要幫家人從水泵取水;6歲時,他們一家搬離小鎮,去了印度最大的城市加爾各答。
學生時代的米塔爾學習刻苦,不過有些內向,十幾歲時他就盼望著出人頭地。在尺子的背面,他用墨水筆刻下自己的名字及「商科學士、工商管理碩士、博士」等字眼。
這時候,米塔爾的父親在一間小型軋鋼廠找到了一份工作。米塔爾每天上午去上課,放學後則到廠裡幫忙。
1976年,父親將年輕的米塔爾送去印度尼西亞,讓他賣掉多年前在那裡買下的準備用來造鋼鐵廠的一塊地皮。米塔爾卻選擇留在那裡,自己完成建造這個鋼鐵項目。
五年後,在鋼鐵行業經歷了一番歷練且收益頗豐的米塔爾,想創辦第二家煉鋼廠。但他知道,不可能有那麼多時間從零做起,最後他決定不再開新的煉鋼廠,而是去購買別人現成的工廠。
第一次「實驗」是在加勒比海,特立尼達和多巴哥國有鋼鐵公司面臨破產,該公司管理層包括60名德國人,這些人一年的開銷就高達2000萬美元。
米塔爾覺得機會來了,他和當地官員達成協議,每個月向這家鋼企支付1000萬美元以幫助其扭虧為盈。
米塔爾最終拿下了這筆生意,但加了一個條件:如果實現諾言,五年後他有權獨資控股。
在米塔爾看來,降低成本和持續生產是關鍵問題。於是,德國人退出,公司管理層換來了60位印度經理,他們一年的花銷只需200萬美元。
米塔爾當時的風險是:雞蛋太多,籃子太少。一個新想法在他腦海中形成:鋼的生產必須實現全球化,就像汽車製造、輪船製造等行業一樣。
彼時的歐洲,由於多年的國有化和過度開發,煉鋼業已經千瘡百孔,只能靠巨額政府補貼來勉強維持。在美國,煉鋼業就是「鐵鏽地帶」,只要有點腦子的人早在幾年前就轉行去幹別的了。
米塔爾在一個別人漠視的產業和時機潛下心來,加上受到了瑞士信貸的青睞(該機構一名分析師寫過一篇關於米塔爾如何顛覆煉鋼業的調查報告,當時的標題是「地球上值得一提的最棒鋼業公司」),他通過嫻熟地運用銀行金融這根槓桿,很快足跡遍佈全球。
譬如在哈薩克斯坦,他買下鋼廠,為了給鋼廠配套,他又買下電廠、煤礦等,他曾對一名記者稱:「買下整座城市,真是一件讓人激動的事情。」他成為了當地不少人心目中的「救世主」,受歡迎程度甚至僅次於總統。
15年裡,米塔爾收購了47家煉鋼廠,耗資總額達150億美元。如今,他在27個國家擁有61家鋼廠和年產1.1億噸的鋼產量。
善於把別人看不上眼的資產攬入囊中變成搖錢樹,這是米塔爾完成巨額的原始積累的秘訣。他喜歡專門收購那些負債纍纍、經營不善的國有企業。
1995年,米塔爾把家從印度尼西亞搬到了倫敦,執行總部設在倫敦頗負盛名的伯克利廣場。毫無疑問,這裡為外國億萬富翁提供的稅收優惠政策,以及倫敦處於亞洲和美國之間的地理位置深深吸引了他。
首次危機
不過很快,米塔爾遭遇了事業上的首次危機。
1990年代末,全球範圍內鋼價大跌,跌幅超過40%,米塔爾再也無力進行更多的收購,旗下公司股價迅速滑落。
這時的米塔爾幾乎到了崩潰邊緣,那些還跟著他的股東都覺得他辜負了大家的信任,騙走了大家的錢。跟米塔爾合作的那些共同基金信託公司的資產也因此大幅縮水。
煉鋼業的衰退一直持續到2002年,不得不說,是中國拯救了他:2003年之後,中國對鋼鐵的需求陡增,使米塔爾欣喜若狂。
米塔爾把旗下三家公司合為一體,成立了米塔爾鋼鐵公司。鋼鐵世界裡的其他人現在已別無選擇,他們必須注意到米塔爾。
米塔爾決定再次擴張,他的邏輯是:正是由於衰退,煉鋼廠的成本已處於有史以來的最低點。
當時,米塔爾鋼鐵公司在全世界擁有17.9萬員工,美國汽車工業使用的鋼材中有30%都是米塔爾製造。他的身家也僅次於微軟公司創始人比爾·蓋茨和投資大師沃倫·巴菲特和宜家家居的總裁英格瓦·坎普拉德。
煉鋼業的「微軟收購蘋果」
米塔爾野心勃勃,似乎從不滿足。2004年,米塔爾集團的總產量也已居世界第一,不過,他又有了新的目標。
這一次,米塔爾盯上了世界上效益最好的煉鋼廠——盧森堡的安塞樂公司,後者是歐洲鋼鐵業的龍頭,由盧森堡的阿爾貝德公司、法國的優基諾公司和西班牙的阿塞拉利亞公司合併重組而成。
如果這兩家公司合併,意味著世界上第一個產量逾億噸的鋼鐵生產商誕生,如此規模是當年世界第二大鋼鐵集團新日鐵的4倍。
一位鋼鐵業的分析師評價稱:「在鋼鐵業,這樣的收購就等於微軟收購蘋果。」
2005年1月27日早晨,米塔爾鋼鐵公司發佈了長達11頁的收購說明書。但很快,米塔爾發現,來自「老歐洲」的反對力量驚人。
首先是來自安塞樂的不合作宣言,在記者招待會上,其董事會主席和首席執行官一致聲稱:「我們和米塔爾水火不相容,即便水火相容也無法找到戰略契合點。我們必須和米塔爾戰鬥到流盡最後一滴血。」
更讓米塔爾頭疼的,是老歐洲各國的「經濟愛國主義」思潮。在一次電視直播中,當時的盧森堡首相公開斥責這次收購為惡意收購。
總之,要想完成收購,除了獲得股東同意和管理層配合之外,米塔爾還得先後和歐洲五國(法國、盧森堡、西班牙、比利時、荷蘭)以及美國的監管部門打交道。除此之外,他還將面臨歐洲和美國反壟斷機構的審查。
但米塔爾的胃口之大以及身段之柔軟皆超乎外界想像。很快,不同於安塞樂侮辱性的評論,針對貿易保護主義,米塔爾在《金融時報》和《華爾街日報》(歐洲版)等歐美主流報紙上發起了一場針尖對麥芒的「輿論戰」;他還僱用了法國的數家銀行加入他的收購顧問團隊,此舉贏得了不少法國工商人士的支持。
在故鄉印度,米塔爾和夫人更是一反常態,高調出現在寶萊塢一個收視率最高的脫口秀節目。這位離家30年的企業家不僅回憶了自己的創業艱辛,更是大秀30年的夫妻恩愛。
在脫口秀節目中,米塔爾在倫敦的豪宅也首次向外界曬出。給人印象深刻的是米塔爾親自設計的一座雕塑,6只向上伸開的胳膊共同托起用鋼鐵鑄成的地球儀。仔細一看就不難發現其中的含義:每隻胳膊都各不相同,原型分別來自米塔爾和妻子烏薩,以及兒子與兒媳、女兒與女婿等。
米塔爾利用這場總共有4億觀眾觀看的節目,向外界展現出自己人生的要義——工作和家庭。這一點為其在收購戰中增色不少。
5個月之後,這場耗資332億美元的鋼鐵併購大戰以米塔爾獲勝告終。安塞樂·米塔爾這一超級鋼鐵巨頭企業誕生。
充滿波折的中國之路
中國經濟的「黃金十年」讓米塔爾飽嘗甜頭;如今中國經濟增速放緩,安塞樂·米塔爾也開始減產收縮。事實上,米塔爾在中國的發展之路也佈滿荊棘。
在接受為數不多的公開採訪中,米塔爾曾不止一次表現出對進入中國市場的渴望。終於在2005年10月,安塞樂·米塔爾鋼鐵公司斥資3.38億美元(約28億元人民幣)收購了湖南華菱鋼鐵近36.67%的股份。然而,董事會裡的分歧不斷,且華菱鋼鐵在2009年和2010年巨虧,2011年在多項補貼的助力下才勉強盈利。
權衡利弊多年,米塔爾終於選擇退而求其次,試圖增強安賽樂·米塔爾在車用鋼材這個相對狹窄領域的龍頭地位。
2012年6月13日,安賽樂·米塔爾和華菱鋼鐵通過了一項在未來兩年內的框架性協議,協議規定,前者將所持後者股份比例降至10%。此舉使得前者會獲得大約3億美元的現金,其中大約2億美元將用於再投資,擴大其在汽車業所需優質鋼材領域的規模。
但在這個行業,安賽樂·米塔爾在中國正面臨其他頂級車用鋼材生產商的激烈競爭,比如寶鋼等中國鋼鐵企業和日本新日鐵等。
「我們在中國這一塊業務企業的全球版圖中,好比螞蟻對大象,幾乎可以忽略不計。」安賽樂·米塔爾中國代表處一位不願透露姓名的員工對南方週末記者評論稱。
不僅中國之路充滿波折,未來的全球市場也將受到中國競爭對手的蠶食。顯然,「鋼鐵國王」米塔爾率領的收縮之途還將持續。
(新聞助理高鶯與實習生羅敏夏對本文亦有幫助)
【導讀】一群失意於互聯網垂直搜索的創業者,如今集體在移動互聯網上煥發青春。他們從過去數年的跌宕起伏中吸取了哪些教訓?文:騰訊科技 宗秀倩 。
「當個拳擊手,要不然就根本不要到場。」
這是一群聲名並不算太顯赫的連續創業者。他們曾經試圖開創大場面,卻經歷了慘痛的教訓,不少人隨後也在創業路上幾度蹉跎。但如同《鐵甲鋼拳》裡被人遺棄卻最終閃耀全場的小個子機器人,他們並不是生來的陪練者,移動互聯網就是他們重新迸發能量的舞台。
陳華和吳世春曾經是一對創業搭檔,7年前這兩人聯合創辦了酷訊,以「生活搜索」概念閃亮一時,但又在公司陷入低谷時雙雙出局。幾經換道,他們先後進入移動互聯網,前者做了現在火爆的手機K歌應用「唱吧」,後者則成為美食搜索應用「食神搖搖」的創辦者。
出身酷訊的創業者並非只有陳吳二人,還有一批在酷訊動盪期離開的產品和技術精英。相比國內赫赫有名的「谷歌創業幫」,抑或頗受關注的網易系創業者,「酷訊派」略顯低調,但這群曾在一起戰鬥過的人卻在經歷了不同挫折之後集體選擇了移動互聯網作為新的戰場。
張一鳴,原酷訊技術委員會主席,他離開酷訊後做了房產搜索網站99房(合併原酷訊房產),隨後創辦了字節跳動公司,專注做社交數據挖掘類移動應用,如已擁有750萬活躍用戶的個性閱讀應用《今日頭條》。
曾廷坤,曾經在酷訊做技術開發。農場遊戲最火的時候他離開酷訊,和他人聯合成立了遊戲公司玩蟹科技,任CTO。這家公司去年推出的手機遊戲《大掌門》,目前是蘋果應用商店最暢銷的遊戲之一,月收入超過2000萬人民幣。
周青松,原酷訊搜索研發工程師;嚴峻,原酷訊高級工程師。離開酷訊後,他們去年一起創辦了517旅行網,最近推出了手機應用「旅行記」。
不完全統計,2008-2009年間先後出走的前酷訊員工近一兩年已經創辦了十幾家公司。儘管大多數仍在大眾視線之外,但上述幾個集中爆發的明星應用產品,卻已經開始讓人關注起這個以早期酷訊工作經歷為情感紐帶的創業群體。
一群失意於互聯網垂直搜索的創業者,如今集體在移動互聯網上煥發青春。他們從過去數年的跌宕起伏中吸取了哪些教訓?
出酷訊記
陳吳時代的酷訊完美演繹了一家「熱錢寵兒」的起落曲線,這家曾聲名鵲起的創業公司以火車票搜索起家,擁有夢幻開局:一年時間就融到了過千萬美元資金,並試圖在生活搜索領域開創大場面。但不過三年,美妙幻夢即遭遇現實挫折,找不到商業模式,資金耗盡,裁員,2008年中,酷訊宣佈放棄原定路線轉型在線旅遊,陳華和吳世春先後黯然離職。
離開酷訊之後,他們一開始都沒有能擺脫搜索心結和路徑依賴。陳華去了阿里巴巴繼續做搜索研發,之後又跳出來繼續創業,他先是基於搜索技術做了電商導購促銷網站最淘,沒過幾個月就失敗了。吳世春也折騰了一段時間後創立樂呵互動,最初產品形態有點像原來的酷訊的餐飲搜索,但又做成了一個SNS社區,做的也並不順利。直到陳華做了唱吧,吳世春改做食神搖搖,才開始慢慢火了。
其他「酷訊派」創業者也多來搜索或酷訊情結。張一鳴做的閱讀應用《今日頭條》,與信息訂閱派的路徑相左,核心是信息聚合和數據挖掘。「他做的產品還是用搜索引擎的技術,跟原來酷訊(的思路)是一樣的。」在陳華看來,張一鳴是「酷訊派」中最專注搜索的人。即使是周青松和嚴峻,他們創辦的517旅遊網看似和搜索無關,實際上也從陳華當年在酷訊時立項的旅遊社區「一起玩」中萌發了靈感。
但他們已經不可能再走與酷訊相似的道路。這是個移動互聯網的時代,也是一個全新的時代。
「互聯網已經沒有太大的機會了,在互聯網上再想建立一個新的品牌非常困難。不是個人能力的問題,跟能力已經沒有關係了。」
陳華對騰訊科技說。
唱吧2012年5月31上線,數月間用戶超過千萬。在陳華看來,移動互聯網是一片空白,沒有東西是已經確定的,每一個應用都有生存的價值空間,只要切到一部分用戶,那部分就會有價值。
曾廷坤之所以選擇手機遊戲創業,也是出於同樣的原因。現在頁游和端游的格局已經很穩定,新加入者面臨的門檻會很高,而且推廣成本不菲,相較之下,手機遊戲剛剛開始,充滿了機會。
但真正要做成一件事並不容易。曾廷坤創業路上過了三四年苦日子,用吳世春的話說是「憋大招」,直到去年推出《大掌門》。公開的數字顯示,在去年12月蘋果App Store中國區收入榜上,《大掌門》以423萬美元的收入排名第二,這在國內手機遊戲產品中可謂首屈一指。
酷訊的基因
每個公司都有自己的基因。酷訊系創業的人基本都是清一色的技術人員,最初是工程師,後轉型公司的掌舵人。
這與酷訊創立時的狀態有關。2005年底,陳華跟吳世春創立酷訊,從一開始這就是一家技術型、產品型的公司。陳華當時不到30歲,招的很多人都是技術很強、有想法、有激情的同齡人,這種工程師文化貫穿在酷訊早期的創業氛圍中。而且,酷訊當時採用事業部獨立核算,每個團隊都要考慮怎麼做品牌、產品、市場和開發,團隊成員經常一起分析和討論,而不是像大公司那樣角色分明。
「那個時候其實他們已經在積累獨立創業的經驗。」陳華指出。畢業即進入酷訊工作的曾廷坤回憶,他當時在空閒時間也會考慮自己未來要做的事情,打算等時機成熟自己單獨創業。
這種共同作戰的經歷形成了「酷訊派」的特殊感情,也讓他們在行事風格中非常一致。
比如,唱吧團隊和食神搖搖的推廣模式如出一轍,食神搖搖比唱吧早半年進行推廣,後來唱吧也參考其經驗進行推廣,微博營銷公司甚至都是同一家公司。後來,張一鳴也找這家公司進行推廣。陳華做唱吧,從酷訊挖了一個人,現在是唱吧的市場部總監。吳世春那裡也有兩三個酷訊的人,其中之一原來負責酷訊市場,張一鳴團隊中負責市場的人也是出自酷訊市場部。
「我們是一條路數,所有的營銷方式、營銷話語很像。」陳華說。甚至在圖標設計上,「酷訊派」做的幾個應用也非常相像,食神搖搖佔了「吃」字,唱吧佔了「唱」字。旅行記佔了「旅」字。
吳世春提倡」酷訊派「的創業者多相互分享一些經驗。他常掛在嘴邊的話是,創業就像消防隊天天都面臨不一樣的火情,只要你經歷過這些事情的話,別人再經歷過的話就可以給他一些意見,可以少走一些彎路。
這種交流常常能開拓思路。前不久,陳華請曾廷坤到唱吧做講座。「不是我要做遊戲,我想知道我唱吧手機上的產品,能不能參考遊戲上的思路,使得我更好賺錢。」陳華說。
經驗和教訓
陳華和吳世春都是連環創業者,現在產品紅了,背後各有一把辛酸淚,也有很多經驗以及教訓。
「很大的經驗就是一個公司不能有那麼多的方向。」陳華說,「尤其是一個公司很小的時候,玩事業部就是浪費精力。」吳世春也認為,選準方向是最重要的。小公司創業,肯定要做一些相對比較垂直的,在合適的時間做合適的方向。
「不要夢想著一口吃個胖子。非得去做一個淘寶出來,或者非得做一個QQ出來。這個夢想很大,但是你的資源不支持這種夢想。」吳世春說。
「酷訊派」創業者很強調團隊作戰。吳世春認為,缺少什麼,就要找到匹配的合作方,一起來成立核心創始團隊。
陳華以自己現身說法。他當時選擇做唱吧是個很大的的冒險,一個唱片公司的人不認識,一個明星不認識,公司裡面唱歌唱得好的都沒有。但優勢是團隊,「我們最後發現,這個團隊的執行力,技術團隊很強,產品團隊很強,市場團隊很強,三個東西結合在一起,在這個市場上一打,別人連影子都不見了。」
對於做過多次天使投資的吳世春而言,他強調管理好公司的發展節奏也很重要。
他認為,快速擴展對公司不利。怎麼管理預期,比如說對於行業的波動的把握,每兩三年出現一次波峰波谷,融資環境也在極寒與極熱之間轉化。怎麼能夠在極熱的時候融到錢,在極寒的時候積蓄一點,這是很重要的。
更加技術宅的曾廷坤似乎無法像陳、吳兩位一樣講出創業的大道理。「我自己沒想那麼多,只是希望給這個團隊帶來一些成就感。堅持做就行了。」談及自己的創業時他說。
曾廷坤的願望很樸素且真誠,他說了最重要的:堅持。
來源:i黑馬 作者:王采臣
相較於嘀嘀打車的程維、快的打車的陳偉星,搖搖招車的王煒建更為年長,也更早地獲得了財富上的成功。
王煒建生於1974年,來自於河北邯鄲。他在上世紀90年代創業的經歷,今天看起來仍像個傳奇。一個沒有任何背景的中學生,在高二唸完之後退學,從出租車司機開始做起,開過廣告公司,做過家具銷售代理,最後闖入了乳品行業,用40萬元建起了一家牛奶廠,又因為超前的服務意識(首創送奶入戶)獲得了成功,成為全國同行學習的榜樣。這一年,他才25歲,放在如今的互聯網上,類似李想、戴志康這樣的人物。
實現了財富自由後,王煒建把牛奶廠交給兩個姐姐打理,去了加拿大求學。求學期間,他曾自駕車橫穿加拿大。上學到了第三年,他乾脆退學玩起了滑翔傘,回國後加入了中國國家隊,成為中國排名第一的滑翔傘選手。
到了2009年,因為感覺自己在天上飛得太久了,35歲的王煒建決定重回地面找事兒做。當時汽車租賃行業正火熱,神州租車起步也還不到兩年,王煒建就扎入了汽車租賃行業。他在北京創辦了2+1汽車租賃公司,投入1000萬元分批購入70輛中檔轎車。
但是僅僅過了一年,王煒建就感覺這個行業不好玩了。這是個重資產行業,需要依靠不斷融資去做大,公司會越做越重,越做越累。而王煒建之前的創業,都習慣四兩撥千斤的打法。另一個因素是,2010年,神州租車獲得了聯想的投資,一下子投了6億元購置了6000輛新車,拉大了同行之間的距離。
王煒建看來看去,最符合四兩撥千斤打法的只有互聯網行業。那時候,周航的易到用車網也起來了。在和周航聊過一次後,王煒建也讓自己的團隊開發了一款手機軟件。周航的軟件需要人工去參與調派匹配,而王煒建的軟件可以直接自動匹配。這就是今天搖搖招車的雛形。
它最初只用於王煒建旗下汽車租賃公司幾十輛汽車和乘客之間的調配,並沒有想到用於出租車司機。但到了2012年6月左右,王煒建向出租車公司開放了軟件,他的自有租賃車輛遠遠跟不上持續增長的租車需求,而私家車在平台上接單又會觸到「黑車」的紅線。於是,搖搖招車變成了徹底的打車應用。
和同行們最大的不同是,王煒建是做傳統行業出身的,此前幾乎沒有互聯網經驗,進入打車應用市場純屬撞了進來。
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看了內地政府數據和少數誠實的內房上市公司年報後,發覺2014年首五個月的市道,認真是一個災難。以平方米計算的銷售合約和金額,與2013年同期的數據比較,均下跌了50%。內地房屋的平均售價已經開始下跌,不是一件好事!住宅是這次下跌的重災區,商業樓宇所受的影響則沒那麼大。可是,就算是質素好、現金高的房地產投資公司SOHO中國(410),股價近來一樣受壓。內地樓市或大調整 如果這輪下跌是大型調整的開端,那過程將會持續一至兩年,在這期間,內地經濟會經歷一段艱難的時期。房地產直接或間接地合共佔內地經濟的40%,它的衰退可以影響包括銀行等多個行業,這些影響將是既迅速又長久。很多內地發展商都十分脆弱,很容易因為債務問題而倒閉。很多香港的地產公司,它們在內地都有發展項目,進度各異,所以它們也可能出現收入問題。當然,香港公司的質素要比內地的健康得多。問題是,當一班內房無法繳付利息或本金時,內銀可以怎樣處理?我猜,多數很難善後。那會波及香港市場嗎?我幾乎可以肯定這會出現,但要取決於它的嚴重程度。內地樓市可能在2014年第二季會回穩,甚至乎有一個小陽春,因為內地政府通過下調銀行存款準備金率和利率,來增加銀行的貸款額。雖然如此,我也不會投資內房,我寧願先悲觀一點,然後有驚喜出現。 港股或被波及 我們還應注意的一個可能是,香港的樓價、土地價格和交易,可能出現先衝高後回落的情況。這情況可以影響地產發展公司數個方面:‧過去十年都獲得盈利之後,出現重估虧損‧銷售下跌,令收入也跟隨下跌‧收入減少,引致派息減少‧市值重估下跌,意味淨資產值會減少,以及資本負債比率上升。你可以把信德集團每股12元的資產淨值,至少減去3至4元了。因為澳博(880)的股價已下跌30%,另外旗下物業組合亦面臨一定程度的定價壓力。太古B的股價相對資產淨值已經有50%的折讓,相信它的股價表現仍會稍弱。葉氏化工發盈警,成因是非核心項目所引致,多過是長遠的業務問題。但這證明了不論一間公司有多好,它仍會因人民幣持續弱勢而受到影響。祝君好運!艾薩 [email protected] 艾薩 Isaac Sofaer Tony Measor的好友及舊同事,本身是特許會計師,有逾三十年投資實戰經驗,現於力寶證券負責管理私人客戶的投資戶口,並在Quamnet撰寫艾薩日誌。其管理的環球投資組合,在91-00年間增長達十四倍。讀者對港股有任何疑問,歡迎致電郵本刊,中英亦可。[email protected] | ||||||
飽受債務困擾的俄羅斯最大石油公司Rosneft終於迎來了“救贖者”。中俄雙方在APEC達成協議,Rosneft將出售其在西伯利亞子公司Vankorneft的10%股份給中石油。這是繼Gazprom和中石油4000億美元天然氣大單之後的又一大手筆。
Rosneft在2015年面臨300億美元的債務償還壓力,因此公司曾嘗試向俄羅斯主權基金申請2萬億盧布(490億美元)的援助,但是遭到了俄官方的拒絕。
分析人士認為,俄羅斯此舉一方面是為了加強與中國的合作關系,另一方面也是為了幫助本國企業及經濟。
歐美國家的經濟制裁和原油價格的節節下跌已經使得許多俄羅斯企業處於困境之中。受到盧布貶值的影響,Rosneft 300億美元債務已經從7月等值的1萬億盧布飆漲至1.4萬億盧布。
俄羅斯媒體Vedomosti報道稱,Rosneft在2014年第四季度和2015年第一季度面臨210億美元左右的債務壓力。Rosneft將通過自有資金和俄銀行的信貸來償還,而2015年余下的90億美元缺口則將通過和中石油的交易來獲得。對於雙方而言,顯然是各取所需:俄方獲得了資金,中方則獲得了一定的資源控制權。
在油價持續低迷的影響下,Rosneft的狀況依然令人擔憂。公司第三季度報告顯示,受到制裁影響,公司未能獲得任何利潤。在9月的時候,公司還大幅裁員4000名員工以降低成本。
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細數死在打車市場中的產品:打的啦、百米、打車小秘...搖搖只是其中之一,但因其出現的時間最早最受市場關註。曾經在北京市場中,滴滴的最大對手並不是快的,而是搖搖招車。
第一次轉型——該堅持嗎?
張濤是搖搖CEO王煒建的得力幹將,在搖搖內部分管人力工作,整個團隊尤其是技術大部分人都是他挖來的。張濤對巴人回憶,當時公司缺人,都說去百度門口好挖人,結果就真的帶著一塊廣告牌去了,自己一個人舉著牌子站在百度大廈門口,效果的確明顯,幾個核心技術成員都是這樣挖來的,也就有了搖搖最早期的團隊。
搖搖最早做的產品並不是打車App,而是現在媒體熱議的“商務租車”模式,當時市場上和搖搖比肩的是易到,兩家的願景都希望將閑散的空閑車輛重新投入社會交通中創造市場增量。但當時兩家產品幾乎遭遇了與今天市場封殺專車產品一樣的窘境,搖搖和易到都在首都機場等地遭遇了釣魚執法,張濤回憶,當時自己做的最多的一件事就是去首都機場附近的“天竺交警大隊”交罰款、撈人。張濤說,那時候王煒建手里有自己的租賃公司,汽車都是合規的,但也依然擋不住政府的阻撓。最終,搖搖沒有選擇堅持,而是在聚光燈的壓力下開始轉型,將更多的出租車融入到產品中,並逐漸淘汰“黑車”。與搖搖不同,這時的易到則選擇了獨立出“打車小秘”事業部與易到品牌並行進軍出租車市場試水。最終易到的打車小秘事業部消亡,而搖搖則全軍覆沒。
地推之戰——別猶豫!
“王煒建是個很有產品情節的人,那時的很多產品設計圖都直接出自他本人的手繪草稿。”張濤回憶到:“那時候整個團隊都有濃重的產品情節,公司沒有公關、甚至沒有向市場投任何一分錢。所有的精力和資源都傾註到了對產品本身的改造上。”而也就在這時,滴滴、快的等產品出現在市場中,硝煙開始彌漫....
當時搖搖的團隊在北京市場有著絕對的優勢,至今首都機場也只和搖搖進行過深度的市場合作,而且搖搖自己沒花一分錢,後來者的崛起幾乎都是在北京西站、北京站等出租車聚集地。當時的團隊似乎沒有意識到危機到來。
“我們真正做的時候市場聲音並不大,因為我們沒打過一分錢廣告。但當時我們和出租車的關系都很好,和出租車餐廳合作也是我們最先做起來的,但最終的補貼徹底破壞了這種氣氛。”回憶起當年的市場張濤不禁感嘆。
地推之戰來的兇猛是搖搖沒有想到的,張濤回憶,當時自己天天開會策略總在不停的變更,而最終的結果總是在對手來臨時搖搖選擇撤退,加之有限的市場投入市場很快開始被蠶食。在廣州甚至出現了線下地推人員拳腳相加的情況,一些活動也因為各路對手的阻礙很難做下去。這時開始一些員工選擇離開,因為疲憊...
資本的作用——資本能讓你活也能讓你死
“最後是我們自己不想做了,因為無論我們推出怎樣的市場策略最終和對手拼的都是誰錢多。”
搖搖的資本背景並不屌絲,從天使的徐小平到紅杉可以說搖搖沒有真正缺過錢。記得巴人第一次采訪王煒建,他說起拿到徐小平的融資是因為兩個人一起喝了咖啡並聽了一場音樂會,對於產品的投入似乎遵循了王的感性。“假如當時我們向市場投入1000萬,或許今天最終站在臺上的是搖搖。”張濤如是說。事實上,搖搖對於市場和用戶的投入在初期的時候少之又少。
而正當打車App風頭正勁時,騰訊和中信伸出了橄欖枝。彼時,騰訊首先找到的並不是滴滴,而是搖搖。但陰差陽錯間搖搖錯過了更準確的說是拒絕了這次“關鍵”的融資機會。天平開始向滴滴、快的傾斜。據巴人後來了解,紅杉資本出於對市場的判斷與搖搖簽了“對賭”。資本成了壓死駱駝的最後一根稻草...
產品or市場
寫這篇文章之前,我與張濤見了兩次。聽完之後無不感嘆可惜。最終我們討論的話題落到了“產品與市場之辯”。
“當時一起跟大家一起來拼這個事,發現除了錢沒什麽可拼的了,我們發現無論出什麽策略都不如“我有錢””,是不是如果市場聲音不夠大產品再牛也沒用?當我想到這兒不禁一身冷汗,但事實似乎的確印證了這一點。張濤此刻在另一家汽車O2O品牌做市場負責人,從最早的重產品,到如今做市場,在他看來創業初期的產品其實很難完美,
“別人砸錢你不砸,產品能跑起來就可以了,沒坑就好。”
“在搶市場時千萬別猶豫,人家做的你沒做就被打壓了。 ”
說到最後,重市場還是重產品我仍沒法給您一個準確的答案,在這個浮躁的行業里兩個答案都沒錯。一方面,聲音小得到的關註小,自然在消費者和資本層面不占優勢。另一方面,若真的市場做大了,產品做得不好也沒用,資本的泡沫遲早退去。最終比拼的便是創業者在產品與市場間的權衡,在巴人看來,完全傾註任何一方都是必死的,可以相信滴滴、快的若沒有對產品的重視也不會走到現在,關鍵在於堅持原有發展路徑的時候不失時機的調整發力重點。
後記
與張濤聊完後,巴人回憶起四次拜訪的搖搖總部的場景。第一次采訪搖搖,辦公室人並不多大家有條不紊的工作,當時默數整個團隊也就十幾個人。第二次采訪則看到原先的前臺處變成了呼叫中心,嘈雜的電話聲此起彼伏辦公室內也堆著各種海報和補貼給司機的大米、食用油,團隊也坐得有些擁擠,王煒建的辦公桌挪到了中廳。第三次則冷清了一些,但搖搖真正有了公關團隊。最後一次算是拜訪,並沒有實質的采訪,彼時呼叫中心已經沒有團隊開始減少,王說采訪他的人已經從一天幾波下降為一周1-2波....
本文來自i黑馬約稿 作者巴人,自媒體人,(微信號:barensong)
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