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十二月一日，全球最大團購網Groupon正式宣布購併台灣第三大社群網站「地圖日記」。這是繼雅虎（Yahoo）斥資新台幣七億元購併無名小站後，另一起美國大型網路公司直接收購台灣本土網站的購併案。

三年多前成立的地圖日記，最早是以文章結合地圖定位的部落格服務網站，今年八月成立「百萬網友團購網」，才跨入團購第一天，就靠每天打出比市價五折還低的團購商品，一炮而紅；不到三個月，讓市值數十億美元的全球團購龍頭網站搶招親。

階段一：做部落格 赴美國參賽，獲創新大獎

「同一樣東西在不同人身上，會有不同價值，」擅長企業購併的協合國際法律事務所律師吳必然表示，地圖日記所掌握的「每日半價」團購服務模式，除了和國際接軌，又有廣大社群基礎，有助Groupon藉購併更快速進入台灣市場，因此雀屏中選。

至於購併金額，地圖日記執行長郭書齊以簽訂保密協定為由，不願透露，但吳必然指出，外傳至少有三百萬美元（約合新台幣九千萬元），金額雖比不上動輒數億美元的一般購併案，但對新創公司來說，已是不錯的成績。

這個麻雀變鳳凰的故事始於民國九十六年四月。有一天，郭書齊與弟弟郭家齊（地圖日記營運長）在台北車站附近的咖啡店小憩，兩人看到店外人來人往，突然靈機 一動，想到可以把地圖與當時最熱門的部落格聯結，在文章前後會標記用戶的位置，及鄰近有哪些部落客發表文章，藉此創造部落客的生活圈與社群，於是誕生了 「地圖日記」。

兄弟倆各擁有美國大學MBA與電腦科學碩士，一個負責業務行銷，另一個負責程式設計與網站開發，並分別拿出僅有的二十五萬元積蓄，在一個三坪大的空間裡， 花三週架設出網站。為節省成本，他們上網打關鍵字找「免費頻寬」，在搜尋結果中看到資策會的育成競賽訊息，結果進入育成團隊，因緣赴美國參加網路界最大選 秀會DEMO展比賽。

「九十七年地圖結合部落格是比較新的概念，……得獎對創業信心也有很大幫助，」郭書齊回憶，當年公司從七十七家決選全球創業團隊中脫穎而出，獲最具創新性 人氣隊伍大獎，是首度由非美國團隊摘下該獎項。過去，包括YouTube、Skype與Flickr也曾因DEMO展一戰成名。

階段二：經營社群 強調互動，累積百萬會員

初期公司一路成長，但會員數破十萬時卻面臨瓶頸。兄弟倆深知網路要獲利，流量非得夠大不可，便在網站中加入更多交友、社群活動操作等互動元素，「九十七年我會說（地圖日記）是地圖部落格，但九十八年我會說是地圖的社群網站，」郭書齊說。

九十七年下半年，網站首度轉型初見成效，流量達一定水準後，他們開始聚焦廣告業務，隔年損益平衡，年底甚至已靠網路廣告與會員收費等營運模式，開始獲利。

九十八年，Groupon在美國成立，以每日半價團購掀起風潮，並迅速靠購併擴張到三十多國。這成功模式吸引了兩兄弟的注意，布局仿效。今年七月，地圖日記會員人數破百萬，他們認為已掌握社群黏性優勢，正式跨入團購領域。

階段三：投入團購 五折誘因，幫店家創客源

「從百萬會員的社群角度出發，『虛實整合』（編按：指以團購為號召，先在網路付款，再到實體店面消費）是地圖日記的厲害之處，」PayEasy旗下的團購 網17Life總經理李易騰不諱言，如何替店家創造價值、帶來有效消費者，向來是團購網最難的課題之一，而社群正是地圖日記最大的競爭優勢。

不像同業先做團購，再建立社群，地圖日記是運用已奠基的社群力量，再投入團購市場，等於事半功倍。「先建立電子商務再做社群比較難，畢竟買東西跟變好朋友是兩回事，但好朋友一起去買東西，比較容易，」郭書齊透露。

流量是成功的首要關鍵，接下來，如何說服店家願意用低於五折的價格合作，更是重頭戲。

「五折其實是一個人性心理上的門檻，」郭書齊分析，地圖日記不和既有的網路購物大廠正面廝殺，因此不做實體商品團購與宅配服務，只做餐飲、美容spa、遊樂、電影等虛擬有價票券的服務業團購，「考量地域、時間與店家知名度等限制，唯有價格非常划算才能讓網友埋單。」

地圖日記的團購模式，是每天凌晨十二點新推出至少一檔低於市價五折的限量產品或服務，網友一旦下訂，會取得票券憑證，在一定期限內前往兌換，不用再花錢就能享有同等級的商品或服務。地圖日記不收廣告費、上架費，但向店家抽取佣金，最多達五成。

郭書齊透露，「（地圖日記團購）本質就是廣告，有效率又便宜，保證有成效。」他解釋，假設一件商品兩百元，五折剩一百元，地圖日記再抽五十元，乍看店家好像賠了一百五十元，但用廣告的角度想，代表用一百五十元就帶來一個新客戶。

「今天你的店空在那裡，是不是也虧？不像實體商品，今天沒賣出去明天還是可以賣，（但）今天店裡頭一百個位置，明天不會變成兩百個位置，」他解釋，「我們 業務要灌輸客戶這不是賠錢，認知它就是廣告費，而不是要在這一筆賺大錢。」 「五折事實上讓店家的行銷成本變成銷售成本，反而是最有效的成本控制。」李易騰觀察。

地圖日記主打想讓生意變好、有企圖心的店家，折價券可確保來客數，比其他廣告更有效果。至於不缺客人或擁有龐大廣告預算的大品牌，則非他們的目標對象。

曾和地圖日記兩度合作，專營純天然手工冰淇淋與甜品的艾思蜜創辦人李惠芝認為，儘管五折後還要讓對方抽成，但等於創造新客源與知名度，又能因此增加回頭客 與公司團購的新生意，才願意用五折價搭配。她坦言，這種合作模式某種程度是雙面刃，一旦員工有大小眼，服務跟著五折價打折扣，一疏忽就可能砸了口碑。

階段四：被龍頭購併 有資金和技術，加速擴充

郭書齊說，五折團購推出第一個月就有千萬元業績，此後每月呈倍數成長，五折檔數也越做越多，台北地區目前最多一天四檔，「就像東森購物台，越做越好，開一台、兩台、三台，……除了新鮮感，其實也是結合需求，」他指出。

由於地圖網站會員登入，一定要註冊居住地，而餐飲等消費又有地域之別，地圖日記便設計出可針對性別、活動地區等族群的相對應商品，讓網友一進入網站，就能一眼看到適合自己的商品，達到更精準的行銷。

既然靠己力已如此成功，為何還要投入Groupon懷抱？「畢竟大家都是山寨版，只有它是正版，……原版還是比較厲害，」郭書齊答得灑脫。兩個月 前，Groupon美國總部寫了一封email給郭書齊，雙方約在香港會談，他考量地圖日記目前一百五十萬以上的會員數，以及每天五、六百萬的流量，為快 速擴充業務團隊，需要資金與國際團購網技術，才決定被併。

「之前團購都是台灣本土公司在玩，國際大站（指Groupon）來台，提高團購市場能見度是好事，」台灣最大團購網站愛合購創辦人劉謦豪指出，相較全台每 年營收三千多億元的電子商務商機，現階段台灣仿效Groupon模式的團購網，營收規模約五、六億元左右，未來有機會上看百億元。

不過他也認為，地圖日記獲得Groupon購併後，能否在國際資源挹注下，在台灣團購市場持續達成業績目標，發揮一加一大於二的購併綜效，各界都在看。

如果把面板業的李焜耀、汽車業的嚴凱泰、智慧型手機的王雪紅、電子業的郭台強這些一線的大老級人物放在一起，他們共同的劇本會是什麼？

拍電影！ 未來五年資金，能拍五十部《艋舺》

正 崴董事長，也是現在的中影董事長郭台強，近期除了斥資兩億元，添購嶄新的後製器材並改良廠房，為電影產業打基礎，也分別投資魏德聖及李烈的新片——《賽德 克．巴萊》與《翻滾吧！阿信》；王雪紅旗下影音平台CatchPlay在去年底成立CatchPlay電影創投一號基金，預計每年拍攝三到五部國片；裕隆 嚴凱泰也首次跨足影視產業，透過旗下新揚創投，投資國片《痞子英雄首部曲─全面開戰》。

打開向文建會投標文創基金的公司名單，幾家原以科技業為投資主力的財務性創投也赫然在列。協辦文創基金招標的創投公會秘書長蘇拾忠也估計，「未來三到五年，創投加上文建會的共同投資，會有四十億的資金進入電影。」

四十億元，已經等於五十部《艋舺》的製作費。這表示，市場資金擺脫了拍電影只是賠錢貨的觀念，願意來放手一搏。

從《海角七號》開始，緊接著《艋舺》、《雞排英雄》，國片三年出了三部億元片，向投資者證明只要好看，國片也有大賣實力。「大家已經發現，電影是一個可投資的行業，」李烈這樣說著。

但在資金進入電影的歷史中，並不是全然沒有遇到障礙。

蘇拾忠曾經與一位知名製片談論電影投資環境，提出電影追加預算的不確定性，會降低創投進入意願，但對方回應道，「我們導演越認真拍片，預算越增加。」

台灣電影過去受限於經費，常常是製片自己下海包辦，但製片在現場已經忙翻天了，要等到片子拍完後才有空回頭整理單據，「可能已經一、兩個月了。」得藝國際發行部總監陳鴻元形容。整體預算的掌控，自然難以精準。

曾經參與過國際大片製作的電影人，對於所謂「工業化」電影的帳務和預算要求，能到多精細，體會最深。

李安新片，預算書超過三百頁

資深製片黃志明在二○○二年參與過美國哥倫比亞電影公司投資的《雙瞳》製作，為此還被要求到香港受訓一個月，熟悉外商做帳流程。從最基本的會計表格，到做帳、回帳、請款，流程細緻嚴密。「（每筆支出）三十六個小時就要回帳，」黃志明回憶道。

李安在台灣拍攝新片《少年Pi的奇幻漂流》，黃志明也參與前期作業，「他們預算是整本書，這麼厚，」黃志明舉起了手，比了個兩公分的距離，少說有三百頁，「而且還不只一本。」

《賽德克．巴萊》三十頁的預算書，在台灣電影已經是高規格，但與李安一比，仍是小巫見大巫。

過去，反正國片沒有什麼獲利潛力，投資人多半也不願花太多心力去瞭解或溝通，「一樣的時間，不如評估我熟悉的電子產業效率更好，」一名創投業者私下透露。

但， 在這波國片契機的引領下，台灣電影產業悄悄出現了新的操作模式，顛覆過去導演「主廚兼CEO」，導致藝術有餘、商業不足的狀況，改以好萊塢電影的「製片 制」概念為原型，凸顯製片的CEO角色，以市場領導電影開發策略，也以更理性與精準的方式，與投資人進行溝通。 台灣索尼音樂，便是其中一個例子。

九把刀新片，精算收入才放膽開拍

台 北市光復北路的辦公室裡，索尼音樂大中華區執行總裁崔震東滿面笑容，聊著八月即將上映的新投資——九把刀執導的《那些年，我們一起追的女孩》，後製正緊鑼 密鼓趕工。對於票房的看法？「不會賠。最壞的狀況，沒有賺就算很倒楣了。」崔震東信心滿滿的回答，「不是全憑直覺，我們是有算過的。」

光台 灣地區，電視播映權至少有五百萬、家用DVD少說有三百萬、影音網站兩百萬，加起來共一千萬。這些權利出了台灣，還可再賣一次，像大陸地區，保守估計是台 灣的兩倍價格，也就是兩千萬。那票房呢？「這部書是他所有小說裡面賣最好的，光台灣地區就二十萬本。（編按：現已賣超過三十萬本）」崔震東以原著小說銷售 量為基礎，進行推估。

假設最差情況，買小說的二十萬人中只有四分之一去看電影，就是五萬人，「但人總不會一個人去看電影吧？」崔震東俏皮的 說道。兩人同行，就變成十萬人，加上宣傳及行銷原本就是索尼音樂的強項，兩支不同版本、不同時間推出的預告片，就花了三、四十萬的經費，「總要再加個五萬 人。」十五萬人，假設一張電影票二百二十元，就是三千三百萬的票房。簡單一加，六千三百萬的基本收入，已遠遠超過五千萬的製作成本。

但這些，都還沒有考慮衍生的周邊商品收入及捧出新人的藝人經濟。

新 片八月十九日上映，距今還有一個半月，但電影周邊的明星商品，早在三個月前就設計好。 例如背後有藍色原子筆墨水點的T恤，可體現電影裡，國中女生用原子筆戳男生的獨特情節，「都是跟電影情節相關，大家會回想起的。」接下來還有男主角柯震東 的唱片專輯會在電影下片後兩到三個月上市，又是一項收入。

一環扣一環的籌畫，目的就是要全上壘。什麼叫打有把握的仗？「我的分析報告二、三十頁，而且送到紐約總部，」「就算索尼說不投了，我也可以拿這個分析去找外面的投資者。」崔震東篤定的說。

為何能做出這樣詳細的報告？

首先，索尼音樂找到具有戲劇專業的共同投資者——柴智屏。柴智屏自創公司推出的第一部偶像劇《流星花園》，瞬間捧紅F4，在戲劇題材的掌握、新人演員的挑選，有深厚經驗。在這次的合作中，柴智屏擔任監製，對九把刀的劇本改編，也仔細確認符合市場性和戲劇張力。

這樣，在故事賣點的判斷上，就有了踏實的第一步。

第二，創作版權。「我做content（內容），很清楚有哪些權利可以賣。」索尼音樂除了發行唱片，也賣演唱會DVD，再加上索尼影業的資源，對於發行面能有多少收入，非常熟悉。

崔震東進一步分析，台灣製片多是電影人出身，對於成本可以估得很好，但收入部分，因為缺乏行銷與發行經驗，多半沒有概念，尤其出了台灣，「就一大堆問號了。」

最後，是擁有企業化經營的資源優勢。

台灣的電影工作者，大部分都小規模，一個人當好幾個人用。「亂，是必然。」崔震東明白的點出處境。但索尼音樂有公司資源，分工精細，參與這次電影投資案的團隊就接近二十個人，即使有事情沒解決，開起會來檢討井然有序。「這些人只是我公司的一小部分，將來還可以繼續傳承。」

另一例子，是李焜耀旗下的得藝國際。

有別於過去台灣導演為大，導演自己開工作室、當老闆，然後找學生或工作團隊幫他分擔製片的工作，「我們聘用自己的導演和編劇。」得藝發行部總監陳鴻元說道。

李焜耀新片，評估商業利益來訂題材

七月份開拍，目前正在洽談明年春節或情人節檔期的新戲——《愛的麵包魂》，就採用這個新方式。

由於題材討喜，目前已經吸引台灣龍頭食品業者主動上門，希望透過電影劇情的置入結合，塑造旗下麵包產品的手工感。食品業者除了免費替劇組量身開發新款麵包，更請法國巴黎藍帶廚藝學校受訓的麵包師傅，教導劇中演員麵包製作技巧。

此外，聯電榮譽副董事長宣明智旗下的台灣文創一號，也正洽談投資的可能性。

一個成本四千萬的案子，算不上大製作，也沒有大卡司，有什麼竅門，可以吸引知名企業人都來敲門？

首先，建立以商品市場性為導向的作業流程。

得 藝擁有專屬的六人開發團隊，負責尋找、開發適合商業化的故事題材。「一部電影的行銷，不是從片子拍完開始，是從劇本就開始了，」曾經到好萊塢取經，學習福 斯、派拉蒙等國際電影公司操作手法的陳鴻元，非常瞭解商業價值對劇本的重要性。「國內的電影教育，沒有人教這東西，」他直言。

如何才能判斷題材夠不夠商業化，有沒有賣點？

得藝參考好萊塢做法，要求開發人員用三句話寫下故事主題，也就是所謂的Log Line（關鍵句）。從這三句話，除了感受有沒有「讓人想知道更多」的吸引力外，也可判斷出大致的電影類型、製作成本。

以《愛的麵包魂》為例，原始的Log Line是，「其貌不揚的鄉下麵包師傅，發現自己唯有做出終極幸福滋味的麵包，才能挽回被俊帥法國麵包師傅吸引的女友的心。」

「他 這裡面有衝突性，」陳鴻元分析。「小人物的成功」、「其貌不揚和俊帥」，都有既衝突又討喜的輕喜劇潛力，「重點在好吃好看的麵包，不需要大場面，三、四千 萬的中型製作就夠了。」 若題材過關，第二步，才是開始找編劇，進行劇本開發。最後，才是尋找適合的導演加入。 《愛的麵包魂》原本是公視人生劇展的電視電影。案子發展一年多來，光劇本就改了七、八次，人物個性也重新塑造，以求更有商業性。「電影都是旅程，男主角就 是導遊，」陳鴻元這樣形容，「你要讓觀眾願意跟他去遊歷。」

第二，建立拍片現場會計制度。

陳鴻元過去做為投資方，就曾遇到製作單位以沒有預算為由，不聘現場管理帳務的會計人員，「請這樣一個人，可能只要兩、三萬一個月。」陳鴻元說。而為省經費改由執行製片自己管理帳務的結果，往往就是等到片都拍完了才整理，耗費更多時間，精確性與時效也大打折扣。

因此，得藝現在拍片，一定配置現場會計，並且要求至少一個星期結一次帳。「我們希望財務都是公開的，可以被檢驗。」

對於台灣電影如何走向美國電影成熟的工業體系，陳鴻元有期待，也有體諒。「我們也是在摸著石頭過河，」他這樣形容著得藝的嘗試。究竟成效如何，就看接下來電影推出的成績。

【延 伸閱讀】拍片分工確立，更有效率── 製片與導演工作製片工作開發期: ●尋找題材 ●掌握劇本方向 ●完成企畫案(如故事大綱、主要工作人員、演員、預算、執行時程、行銷計畫) 籌備期: ●洽談投資人、贊助廠商 ●確認企畫案細節，以及簽訂合約 籌備期拍攝期: ●掌握時程、控制預算後製期:●掌握進度發行與宣傳:●協調發行公司、公關公司共同執行

導演工作開發期: ●與製片談執導意願 籌備期:●加入拍攝想法，與製片共同敲定演員與預算最終版 拍攝期: ●主導拍攝 後製期: ●主導剪接、配音、配樂，將鏡頭片段組合成一部電影 發行與宣傳: ●配合宣傳活動

一家隱身在土城、員工數不到兩百 人的小工廠，靠著製作機台與塑膠盒子等，竟然能創造出將近五○％的毛利率，還躍上世界舞台，成為台灣唯一一家十八吋晶圓光罩國際標準規格制定者！

這家八月三十一日正式上櫃的公司叫作家登精密，它做的塑膠盒子叫作半導體光罩，是運送半導體原料矽晶圓的載具。台積電、聯電、全球晶圓 （GlobalFoundries）等國內外半導體大廠都是它的客戶，就連英特爾（Intel）也看上它的獨特know-how，出錢投資成為最大股東。

更有趣的是，董事長邱銘乾，原本只是鴻海小模具作業員，自行創業後，從傳產業跨入科技業，不只飆出高毛利率，還讓一票世界級客戶埋單，家登怎麼做到？

一開始不為客戶想：破產邊緣學會賣解決方案

「我不是在賣設備，我是賣solution（解決方案），」邱銘乾自信的說：「只賣硬體，那就只有削價競爭……，要從服務下手，傾聽客戶的聲音，從需求中 才能找出新的價值。」

「他（對光罩）的知識等級早就超越了台積電，我們很多東西都是靠他（邱銘乾）指導，」一位負責採購的台積電主任工程師肯定的說：「他把自己當顧問公司，想 辦法提升價值，國外廠商都無法做到他這樣。」

這看似簡單的道理，背後卻是一次差點倒閉學來的經驗。

南亞工專機械科畢業的邱銘乾，第一份工作在鴻海當模具技術員，累積第一桶金後，在一九九八年創立家登精密，用過去的人脈，幫鴻海、廣達等大廠做筆電塑膠外 殼製造。

憑著一股熱血創業的他，第二年就遇到危機。一九九九年，代工大廠紛紛出走中國，模具廠若不跟隨其腳步，就是留在台灣與其他競爭者搶食所剩無幾的訂單。就在 邱銘乾面臨離鄉背井與訂單枯竭的艱難抉擇時，一家做半導體材料的廠商微相科技，透過關係找上他，要他客製化出半導體製程前段的黃光微影用零件。 雖然毫無高科技背景，邱銘乾卻一口接下，「反正都是用CNC（模具加工機）做的，應差不多！」沒想到這決定卻差點讓他破產。

半導體零件與筆電塑膠外殼的知識領域不同，複雜度與精密度比一般筆電塑膠外殼來得高，但邱銘乾一開始不信邪，還是用做模具的思維去做，接連被客戶退了七、 八次件，他才放下工程師身段，改站在客戶角度思考，重新學習半導體知識，花了一年時間研發，好不容易在資金燒盡前成功出貨，解決危機，一九九九年正式跨入 半導體材料領域。

後來客戶幫忙創新：研發別人出錢又賺到專利

「這次經驗告訴我，不能死守一個領域，要懂活用，根據情勢變動轉型，」邱銘乾說。

二○○○年台積電決定走自主研發路線，打造本土產業鏈，給了家登機會。過去台積電、聯電大廠的半導體設備都是向國外購買，台灣沒有相關廠商，而家登卻剛好 在前一年累積研發基礎，成為台積電扶植首選。

第一階段轉型，從塑膠模具跨入半導體材料，第二階段轉型則從材料跨入半導體載具。

一片成本高達三百萬元的半導體原料矽晶圓，至今絕大部分仍需人工搬運，若在搬運過程中有一點點摩擦或灰塵微粒進入，就會影響良率，造成難以彌補的損失。裝 放矽晶圓用的光罩以及清洗、轉換等機台，正是最直接與其接觸的外在物體，需要高度精密的設計才能免除污染、提升良率。

然而邱銘乾自以為是的工程師性格再次顯現。看到原本光罩用的方形握把，他覺得不符合人體工學，就自作主張改為圓形，以為這是幫客戶解決問題，結果驗貨時客 戶破口大罵：「我們員工用方形用得好好的，你幹嘛把它改掉？」把貨摔在地上就走人。那時起，他推翻自己的主見，完全站在客戶角度思考，客戶提出的大小問 題，他從不說No，而是試著用各種方式找出解決之道。

以一台光罩清洗機為例，美國產品只有單一功能，售價即高達三千萬元；但台積電為提升效率與節省成本，問邱銘乾說，能不能做出一台同時具備清洗、傳輸等功能 的三合一機器來？但預算只有兩千萬元。

這要求聽起來就像是天方夜譚，但邱銘乾沒有拒絕。他回去拆解了三台機器，分析出各個零組件功能，在台灣各地找電控、機構件等與內部操作軟體的製造商，發包 出去後，他再整合。結果真的做出一台三合一機，且成本只花六百萬。對比美國三台機器合計高達上億元的價格，他賣兩千萬元，就能幫台積電省下八成成本，自己 還倒賺一千二百萬元。

「這叫『客戶協同式創新』，」邱銘乾說：「 你想，我哪有本事去想像這樣的東西？就算想得到，做這台機器還要測試，一片三百萬，成本嚇死人，但如果我跟他（指客戶）合作，成本都算他的。」

看似為台積電量身打造的產品，推出後大受好評，連對手也來下訂單。研發過程中，還創造許多新專利，「只要看到哪個有價值就lock（鎖）住，才能建立競爭 門檻，」邱銘乾說，兩百多個黃金專利，就是從客戶口中挖出來的。

靠著傾聽客戶聲音與資源整合，這家土城小公司不只把產品做到世界級，也讓自己晉升為高科技產業規格制定者。

十一月中，美國加州秋意漸濃，早 已過了衝浪旺季，亨廷頓海灘（Huntington Beach）面海第一排的知名度假旅館，卻突然湧入九百多人。他們，全都為一個理由而來：英特爾全球投資高峰會（Intel Capital Global Summit）。

每年砸百億投資預計今年還比去年增五成

儘管會場外剛傳出全球金融圈裁員二十萬人的噩耗，但會場內不僅參加人數創新高，而且投資活動與產業討論從早到晚毫無冷場。戴爾電腦（Dell）、瑞士信 貸、Google、惠普（HP）、IBM、聯想、微軟（Microsoft）等知名企業，甚至連車廠BMW的投資部門主管全都來了。

南加州的豔陽把一波波的海浪照耀得閃閃發亮，會議正式登場。十二年來第一次，它對台灣讀者敞開了大門。

這些跨國企業的投資決策者，與二百五十位已由英特爾入股的小公司執行長，一起被塞進兩個大型籃球場般的大會議室裡，期待新機會帶來的核巨變。大企業們希望 從英特爾的投資布局中，找到產業趨勢與投資機會；英特爾已入股的小公司，則尋求繼續引入其他大公司的資金，甚至是業務合作機會。這，就是英特爾全球投資高 峰會最吸引人的部分。

英特爾是全球最大的半導體公司，去年營收新台幣一兆三千億元，比起第二名的韓國三星（Samsung）半導體部門還高出了四六％；今年十月一日，英特爾帳 上現金部位高達二千一百億元，相當於兩個鴻海資本額，英特爾也因此擁有全球規模最大的科技投資基金。

過去二十年裡，英特爾在全球五十一國的投資總額約三千一百億元，相當於台積電（台灣最大股本公司）與力晶兩家企業的資本總額，投資過網路晶片大廠博通 （Broadcom）、邁威爾（Marvell）、爾必達（Elpida），以及台灣的家登、系微、擎泰等。

英特爾資深副總裁暨投資總裁索哈尼（Arvind Sodhani）說，每一年計畫投資規模在三億美元至三億五千萬美元（約合新台幣一百零五億元）。不過，今年到十一月中的投資總額已有四億七千萬美元（約 合新台幣一百四十億元），索哈尼估計全年將達五億美元，比去年大增五成多。明年總體經濟情勢不妙，還是會繼續投資，「景氣低迷時，正是我們超越別人的機 會，」索哈尼說。

會場內熱烈配對三管齊下向跨國企業推銷

為了幫助投資組合（portfolio company）與投資決策者擦出火花，英特爾首度三管齊下：一是在不同角落分四大主題，由被投資公司上台各自報告一分鐘，台下有興趣的投資者，就可以安 排後續一對一對談；二是仿效美國常見的相親（match making）方式，由英特爾配對，一對一討論十五分鐘後，起身再換下一位投資人；三是大家在與會名單上尋找有興趣的標的，自行安排會議，稱為連結 （connected）。

全球晶片設計龍頭高通（Qualcomm）、筆電設計代工大廠廣達、聯想、宏達電等科技公司都有投資部門，但沒有一家像英特爾這麼積極經營，希望把影響力 擴散到整個業界。「雖然不一定能談定投資案，不過至少能從演講、討論中，抓到英特爾的策略方向，」已連續參加五年的英華達投資與策略聯盟副總經理張家澍 說。

除了年度高峰會，英特爾每年還在全球舉辦六十場見面會，將投資組合中的小公司包裹「推銷」給聯想、華碩、三星等大公司。這些小公司因為站在英特爾的肩膀 上，才能敲開重重的大門，有機會與跨國企業做生意。

但怎樣的公司能讓英特爾掏錢投資呢？索哈尼說，條件有兩個：符合英特爾未來產品發展策略，還能有財務回報可期。

舉例來說，英特爾投資家登後，三年前要求家登加入半導體協會，參與下一世代十八吋晶圓規格制定。雖然頭號強敵美商Entegris虎視眈眈，但家登因為比 對手起跑得快，產品已開始送樣，董事長邱銘乾目標是拿下全球七成以上的十八吋晶圓傳載設備（carrier）市場。

系微也是一例。一九九九年，英特爾入股才成立第二年的軟體公司系微，上櫃後出脫持股，前後總共投資了三次。最近為了超輕薄筆電（Ultrabook）的發 展，英特爾再次參與系微私募。主要用意就是協助系微BIOS軟體最佳化，好讓超輕薄筆電能即時開、關機。

不過，英特爾也有看走眼的時候。過去英特爾大動作力拱WiMAX時，好幾個法人機構都跟著投資相關公司，英華達就是一例。「還好我們投資的韓國WiMAX 晶片公司，一看苗頭不對，改做LTE晶片，目前營運績效還不錯，」張家澍說。

比起購併，英特爾更偏好投資，且持股比低於二○％，以採成本法認列盈虧。「英特爾的企業文化很強，被購併的公司不一定能完全融入，綜效可能還不如投資，」 一位英特爾投資部門主管說。

會場外密會登場擎泰搶拿超輕薄筆電訂單

正當會場內熱烈進行媒合配對時，飯店的另一頭，一場不在議程表上的密會，也悄悄登場。十一月十五日下午，英特爾業務暨行銷事業群資深副總裁湯瑪士 （Thomas Kilroy）坐在小會議室當中，會場外是來自全球近十家的投資組合公司主管排排坐，等著逐一進去報告二十分鐘。

活動模式與場外的「相親」無異，不同的是，結果攸關的不是投資機會，而是能否成為英特爾供應商。

擎泰科技是這場密會中，唯一來自台灣的業者。幾個月前，英特爾開出下一代超輕薄筆電的規格：待機時間要比目前的規格再增加八天，但耗能少一半，兩秒內開機 完成，整體效能要增加三七％，而且強烈要求明年中之前達成。這一回擎泰董事長特助張民右就是帶著最新款的記憶體控制晶片，與只有競爭對手四分之一的報價， 打算將美商SandForce取而代之。

整整三天的議程裡，「連網」議題反覆被討論，不過會場裡的人心知肚明，英特爾的重點就是超輕薄筆電。英特爾預期，全球聯網裝置將從目前的四十億個，在二○ 一五年增加到一百五十億個，二○二○年再上看五百億個。這當中，成長最快的將是智慧型手機與平板電腦，但麻煩的是，英特爾雖然長年占有全球八成電腦處理器 市場，在這兩個新領域的占有率至今卻仍掛零。

看明年策略支援觸控後，考慮攻平板

十一月十五日，就在英特爾總裁兼執行長歐德寧（Paul Otellini）向台下的與會者宣告「X86處理器四十歲生日」時，一直亦步亦趨跟著英特爾腳步的電腦供應商們更想問的是：還會有下一個四十年嗎？

「安謀架構（ARM；目前手機與平板電腦主流）的效能不斷提升，雙核心、四核心、六核心都快出來了，距離英特爾越來越近。英特爾最重要的命脈被嚴重威脅， 所以現在內部非常緊張，」一位與會的台灣零組件廠主管說。

英特爾不斷嘗試轉型，年初剛完成收購防毒軟體公司邁克菲（McAFee）與英飛凌（Infineon）手機晶片事業群。為避免營運走下坡，英特爾將全力把 超輕薄筆電拱為市場主流，明年底滲透率目標為四成。「只要英特爾想做，以它的市場優勢，還是可以做得到，」張民右認為。

剩下來的，就是手機與平板電腦兩大棘手市場。「我們內部也正在辯論，明年螢幕支援觸控功能後，超輕薄筆電到底要不要走向平板電腦（即螢幕與鍵盤可分 離），」英特爾主管私下透露：「唯一確定的，是絕不會放棄X86架構。」

四十年前，英特爾不堪虧損連連，放棄了DRAM，全力發展處理器，成就了半導體史上最關鍵的一次轉型。現在，身處榮景盛世的它，再次面對生死攸關的轉型。 全球投資高峰會已落幕，但英特爾史上最困難的考驗，才正要展開。

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全球時間：1991年起投資總額：3,120 億元、累計1,185 家公司目前概況：旗下另有7個專屬基金投資方向：對未來策略有益且有財務回報的產業

中國時間：1998 年起投資總額：195 億元、累計逾100 家公司，亞洲最多目前概況：另有兩個中國專屬基金，總額210 億元投資方向：搜尋引擎、IC設計、電子商務、機上盒

印度時間：1998 年起投資總額：90 億元、累計逾80 家公司目前概況：另有印度專屬基金，約75 億元投資方向：雲端服務、無線通訊技術、軟體測試

資料來源：英特爾投資部

美光（Micron）購併爾必達（Elpida），整合成功的關鍵，竟是在力晶董事長黃崇仁身上。

六月三十日，美光執行長德肯（Mark Duncan）旋風式訪台，去瑞晶看廠並秘密拜訪力晶董事長黃崇仁，談定購併案中最後一個關鍵，德肯離台後，七月二日，美光正式宣布購併爾必達，台美日DRAM聯軍正式成形。

力晶不點頭美光就拿不到瑞晶主導權

美光購併爾必達，原本不關力晶的事，德肯為何要大費周章來台談判？關鍵就在黃崇仁手上握有的一份關鍵合約。

「兩個月前（五月），美光原本就要跟爾必達完成購併，」一位半導體高階主管表示，力晶在購併案即將定案的關鍵時刻亮出這份合約，購併案因此一度叫停，甚至 激起爾必達社長坂本幸雄震怒，因為合約中寫明，「力晶和爾必達共同出資成立瑞晶，如果其中一方要賣股，另一方有優先購回 權。」

瑞晶是美光買下爾必達很重要的誘因。瑞晶是爾必達手上成本最有競爭力的DRAM廠，技術比美光還先進。拿不下瑞晶，美光不可能在DRAM市場跟韓廠一較高下。

但黃崇仁卻在中間插一腳、秀出合約。「這原本是坂本幸雄防黃崇仁偷賣瑞晶股份設下的條件，」這位半導體界高階主管分析。沒想到，合約變成黃崇仁的王牌，如果力晶不點頭，美光不可能取得瑞晶的主導權。

坂本幸雄送的這張牌，給了力晶新的談判籌碼。一開始，黃崇仁開出的價碼是，要美光拿出上百億元，買下力晶的DRAM廠，美光拒絕，黃崇仁放話，要把手上的瑞晶股份賣給海力士（Hynix），成了美光收購瑞晶案的「釘子戶」。

但若少了DRAM這個市場，美光的生存也會受影響，過去兩個月，德肯和黃崇仁碰面好幾次，更經常通電話談判瑞晶股權，力晶發言人譚仲民證實，黃崇仁和德肯曾經碰面討論。

瑞晶其他股東如金士頓，以每股十元將瑞晶持股賣給美光，但力晶硬是將賣價拉高到每股十四元，這一來等於美光得多掏三十八億元給力晶。看來，連精打細算的美光，也敵不過「釘子戶」黃崇仁的威力。

誰，擄獲台灣女首富王雪紅芳心，讓她急著掏錢投資？

答案是，來自桃園、資本額不過一億二千萬元的捷音特科技。

去年八月，宏達電以九十三億元以內的高價，取得淨值不到十五億元的耳機品牌Beats五一％股權。宏達電執行長周永明認為，這能將「HTC」品牌手機與年輕消費族群連結在一起。

Beats雖然占有全球高階耳機（新台幣三千元以上）五一％的市場，實際上只掌握了品牌與通路，產品由合作夥伴魔聲（Monster）供應，而魔聲的開發大權與實際生產者，尤其是耳塞式耳機，正是來自台灣的捷音特（耳罩式則下單日本公司豐達等）。

在宏達電的Beats入股案後，由王雪紅與其夫婿、威盛電子總經理陳文琦合資的威創科技顧問，在兩個月內就決定投資捷音特一五％股權。

今年，捷音特不僅股東陣容有王雪紅加持，下半年也將申請登錄興櫃。今年前五月累計營收近十億元，每股自結獲利已超過六元，繼去年賺一個股本後，今年將續創佳績。

六年前遭創業夥伴背叛被趕出公司，從頭再來過

令人驚訝的是，不過六年前，捷音特董事長黃英士才剛遭遇人生最大的打擊，一夕間被趕出親手創立的公司，孑然一身。

故事，要從二十三年前說起。當時，黃英士與相交二十多年的好友，一起到福建廈門設廠創業，搭上耳機成為手機標準配備、市場起飛的大商機，手機品牌廠摩托羅 拉、LG、索尼愛立信（SonyEricsson）、飛利浦（Philips）、明基（BenQ）等，全都是他們的客戶。

沒想到，二○○五年底，創業夥伴卻不顧十七年共事的情誼，想獨攬整家公司。面對昔日好友的驟變，黃英士從不可置信到心灰意冷，陸續辭去總經理、出售股權， 最後更要求他簽下競業禁止合約，不得與原公司的供應商、客戶聯絡，就算未來要從事耳機行業，也不能生產出廠價格低於三美元（約合新台幣九十元）的產品。

為什麼是三美元？很簡單，因為手機廠配備的耳機，不會高於這個價格，然而這個市場區隔，足足占整體耳機出貨量八五％之多，以iPhone配備的耳機為例，鴻海出廠價僅一．六美元（約合新台幣四十八元）。

「一夜之間什麼都沒有了！」朋友、事業、員工、客戶，「我完全被逼到牆角！」黃英士回想起六年多前的那個夜晚，依舊痛心不已。

如果不是黯然回到桃園時，看到二十多名死守辦公室的員工臉上堅毅的表情，黃英士早就心灰意冷的退休了。拗不過員工跟定他的決心，黃英士毅然二度創業捷音特，大陸工廠還特別選在江蘇省東山鎮附近，意味著「東山再起」。

燒兩個半資本額研發終獲大廠青睞，業績暴衝

「我出來時被人家拳打腳踢，踢到一個臥薪嘗膽的地方，靠近東山，在那邊練武。」黃英士這話說得詼諧，但捷音特剛創立時，即便他從父親那一輩就替先鋒（Pioneer）生產喇叭，涉足聲音產業三十多年，也得從耳機的基本功從頭來過。

他跟捷音特副董事長洪正鑫兩個人，整整一年多，張開眼睛就是工作，沒有週末與休假，只想找到足以賣出高價的完美聲音。三年內，研發經費投入三億元，兩個半的資本額燒光了，終於，曙光出現。

二○○七年，魔聲已經在全球看過五十多家耳機工廠，遲遲沒能找到合適的聲音，終於在捷音特的耳機裡，聽到了。

不過，要跟這家「美國知名企業」做生意可非易事，「我們整整改了十八個版，在短短不到十八個月裡，」黃英士說。二○○九年第三季，Beats推出的女神卡 卡（Ladygaga）設計款耳機狂賣，據悉正出自捷音特之手；雙方合作的訂單量，也從前一年的不到五萬支，暴增到一天五萬支。

現在，捷音特出廠的高階耳塞式耳機，平均零售價達兩百美元（約合新台幣六千元），是一般同業的十倍以上；毛利率超過兩成，也高於另一家耳機大廠美律的一四．五九％。

不同於耳罩式耳機有較大的空間表現音場，耳塞式耳機重現原音的挑戰因而較高，於是捷音特從耳機振膜、腔體、鐵框架等全都自行設計，就連線材也以不易氧化、不打結的特殊材料製作，力求細節的完美，每年至少推出二十餘款新機種。高標準講究音質

朝建立自有品牌邁進

「每一支耳機，我都會親自聽、拆開每個細節，再仔細記錄，對聲音永遠是不滿足！」黃英士說。今年四月、六月，黃英士長子、捷音特創意總監黃拓騰與洪正鑫共同開發的耳機，也才分別拿下日內瓦發明獎特級金牌獎及匹茲堡發明獎。

「我不會因為重新站起來而自滿，畢竟長期目標尚未達成，」黃英士口中的目標有兩個，一個是加快推出結合新技術的藍芽耳機、抗噪音耳機。

另一個目標則是打造自己的品牌，「全球大部分耳機都在亞洲生產，但我希望華人不只是製造，也能有國際知名電聲品牌，」黃英士說。捷音特的挑戰，恐怕也越來越大。

當日本政府釋出近年最大觀光利多、掀起國內日貨消費潮時，總是跑在台灣前面的日本服務業又進化了一大步，看看日本，下一個商機或許就在台灣發生。

進化一：讓銀髮族「一次看盡」複合店貨價消失，強調知識型消費

除日漸成熟的高齡化商機外，二○一二年起，支撐日本消費、更新的面孔，是正式進入高齡者行列的「團塊世代」。

團塊世代，狹義指二次大戰結束後，在一九四七年到一九四九年戰後嬰兒潮中出生、約八百零六萬名的日本人。這個世代手握八十兆日圓（約合新台幣二十二兆元）退休金，成為各產業爭搶的目標。

台灣無印良品總經理梁益嘉發現，因應團塊世代崛起，要讓這群人埋單，做法是讓體力逐漸下滑的他們，不必走太多路，就能一次看盡。因此，在兩百坪空間內，巧妙結合各業種的複合店，店數在日本逐年成長。

但是，團塊世代的成就感較其他世代更高，自我意識強，不容易相信他人，習慣先理解「我為什麼要買？」因此更需要透過專業知識引導，再開始理性說服。

梁益嘉觀察，最能體現此模式、討好團塊世代的例子，即是被譽為「全球最美書店」之一、位於東京代官山的蔦屋書店。

蔦屋書店集結書籍、保養品、用具、餐廳等，強調「知識型消費」，透過書籍提案，推薦相關商品，讓團塊世代能放下戒心、接受誘導，進而消費。梁益嘉分析，團塊世代習慣先研究、再消費，但因不習慣使用網路，且退休後有時間慢慢瀏覽，因此實體書籍仍是其最仰賴也適合的媒介。所以，該店首先採無主題式陳列，把商場、書店或餐廳，全部打散。

接著，再從知識含量高且有權威性的書，帶動一連串消費。例如被養生書籍吸引時，同個架子上就有茶包、香氛或瑜伽用品供選擇；餐飲書籍旁就是鍋具、廚房用具，鄰接著散落在各處的咖啡桌，不遠處就是餐廳。

「貨架消失、業種界線模糊，只賣一種商品的專門店式微，」擁有五十二萬名粉絲的日本藥妝失心瘋俱樂部粉絲團版主Vera觀察，新崛起的複合店，賣的是total solution（整體解決方案），無論是從書籍或氣氛營造下手，目的都在說服消費者，業者推薦的「套餐」是有所本、有品味的，而這也是網路商店無法取代的優勢。

進化二：衣服、家電聯名賣優衣庫人形模特兒，拿戴森吸塵器

只是，團塊世代之外，仍然存在大量依賴網路購物的年輕客群。一般店面如何在網路購物、理性比價行為的夾殺下，找出新活路？

日本實體通路比台灣更早歷經對電子商務的抗拒、反擊，直到今日「認清事實」，主動迎戰；它們發現，如果消費者就是「只看不買」，那就將計就計，利用虛實整合，成為稱職的展示廳。

例如，許多店面導入WiFi，在消費者企圖用智慧型手機搜尋眼前商品價格時，透過伺服器端的設定，導引顧客到自家網站，提供網路價格比較，或透過該頁面強調當場購買的好處，如加贈其他商品、集點等。

全聯福利中心總裁徐重仁也曾舉例，日本最大零售集團永旺（Aeon）旗下的超市體系，就讓消費者在實體超市購物時，能對商品拍照、讀取條碼後，被引導到專屬網頁下單，直接配送到家，並在網頁「順便」展示店面擺不下的其他商品。

青山洋服也深知消費者喜歡比價的心態，因此讓顧客在網站上挑選可接受價格的商品後，同時預約到實體店試穿、修改長度，且可自由選擇現場或網路付費，如此一來，商家不做白工，消費者也不再受困於「只試穿、不購物」的罪惡感。

更大膽的做法，則是策略結盟，從商品聯名款，進化到「聯名店」。

二○一二年，優衣庫（Uniqlo）和家電通路商Bic Camera在東京新宿開了聯名店「Bicqlo」，共享營業面積，在服飾店裡常見的人形模特兒，身著優衣庫衣服、手拿戴森（Dyson）吸塵器的有趣模樣，成為觀光客新景點，也是網路商店難以營造的新鮮感。

不只如此，去年，無印良品也和日本文具雜貨通路Loft合作，在澀谷開「LOFT&」的大型複合店，再度躍上旅遊雜誌版面。

Vera觀察，要提供顧客一再光顧的理由，除了商品創新，通路的創新也是一途，不只創造話題，也擴大客群。以Bicqlo為例，就同時吸收了家庭客群中的女性和男性，讓媽媽看衣服時，爸爸可逛家電賣場，製造雙重消費。

進化三：讓商品永不過氣眼藥水換了個包裝，再度引發熱賣

「日本失落二十年，但商品還是能一直推陳出新，關鍵就是造勢能力！」明曜百貨親子館執行長梁旅珠發現。

「現在商品不做『倒V』形，根本賣不出去！」梁益嘉解釋，在管理教科書中，生命週期是平緩上升、下降的「小山丘」，但到了日本則呈倒V、大起大落的竹筍狀。因當地商品重視趨勢行銷，上市前一定要抓新聞點，透過媒體、廣告造勢創造高峰；之後，隨話題熱度遞減、其他商品出線，商品很快就「過氣」。因此，日本商人必須在商品每下愈況時，找出最新手法：主動推出消費者「不一定需要」的商品，再透過巧妙說法包裝、「自圓其說」。

Vera舉例，樂敦小花眼藥水人手一瓶後，業者又在原有正方形包裝外，推出Nano款，即罐子、噴頭更小，強調不會弄髒眼妝，適合帶妝時使用。又如咖啡色睫毛膏原是冷門色系，但因業者強調咖啡色會使眼神迷濛、看起來容易親近，可打開戀愛運，又再創造話題。

因應消費者越來越挑剔、對性價比敏感，以及產品生命週期快速下滑，日本商人淬煉出的變形蟲打法，值得台灣重新認識新趨勢的內涵與商戰，已和過去不同了。

【延伸閱讀】專訪花王社長》三招討好中國，獲利創新高

「往後，我們的新商品優先在中國上市！」日本最大日用品製造商花王，去年獲利創新高，花王社長澤田道隆將其歸功於海外的拓展，其中成長最快的市場之一就是中國。

澤田首度接受台灣媒體專訪，透露花王的三大中國「討好學」：商品在地化、為每個小市場服務、三分之一的速度。

他舉旗下最受中國、台灣人歡迎的兩樣商品：蒸氣眼罩、紙尿布為例，因得知過去只在日本推出的蒸氣眼罩，深受華人觀光客歡迎，促使花王內部開始大規模研究，為的就是了解華人消費者的購買原因，和日本人有何不同？

「日本人重視肌膚觸感、幫助睡眠，但華人更在意『促進血液循環』的功效，」他說，花王因此開始了解華人喜歡的養生法，包括按摩、腳部熱敷等，無論清潔、紓壓時，都特別喜歡熱毛巾的溫熱、濕潤感，因此除了計畫將蒸氣眼罩開發成全身可用的產品，還打算縮短眼罩加熱時間（目前約須等三十秒）。

而去年在中國賣到缺貨、掀起高價轉賣風波的紙尿布，也因為知道中國人特別討厭悶，因此較日本版使用更多透氣材料；同時，行銷策略也從既有的統一版本，在中國轉變為各省分獨立策畫。

他舉例，像去年推出的洗衣粉洁霸瞬清（編按：台灣名一匙靈），就針對各省分水質軟硬不同，設計了不同說帖、廣告，如使用方式應該先泡或先洗；針對二、三線城市的中產階級強調價格，對一線城市消費者則強調品質等。

甚至，現在花王新商品只要研發完成，就直接在中國推出，時間大幅縮短至一年，是過去三分之一的時間。速度、彈性都和以往有很大不同。我們從日本最大日用品商花王身上看到，日本人變了！

（文●郭子苓）

歐都納》 科技人用第一桶金 提早享時間自由三十而立的年紀，好不容易藉著工作存下第一桶金，不想再被辦公室綁住，卻又沒有能力獨自創業，要怎麼樣才能當自己的老闆？

這 些想法，長年存在於許多朝九晚五的白領青年腦中，有人想賺取超越薪水等級的金錢，有人則渴求自由不被束縛的時間。現年四十四歲的周建邦屬於後者，原本是資 訊工程師的他，在三十歲時決定開店做生意，選擇當時剛起步的花蝶租書店加盟創業，四十歲時再加盟歐都納，成為現今台北市內湖區唯一一家歐都納門市，在二十 五家加盟店中，業績名列「前段班」。

外表看來娃娃臉的周建邦，可能是因理工背景擅長分析，兩次加盟創業前都先觀察產業趨勢，才決定是否入 行，「十幾年前租書店的生意好，而花蝶書種不只小說、漫畫，還引進上百本雜誌與科普文學，算是有創新的租書店，」不過，近年來行動閱讀興起，業績受到衝 擊，花蝶從兩百多家關到剩二、三十家，周建邦覺得，「是時間轉換跑道了。」平日喜愛爬山、露營等戶外活動的周建邦，觀察到山友、露營發燒友日漸增多，便鎖 定戶外休閒產業為二次創業目標，「我上網搜尋資料，發現歐都納有開放加盟，而且條件還不錯。」目前為止，台灣的戶外通路品牌也只有歐都納一家開放加盟，選 擇並不多。

訓練店員

懂山友要什麼 生意自然來一九八四年創立的歐都納，首家特許加盟店於二○○八年出現，迄今八年間僅接受二十五位加盟主，拓店腳步其實不算迅速，負責加盟業務的歐都納行銷 總監湯宏智說，年初的高雄加盟展上，短短四天就有四十組人前來洽談，但總部有很嚴格的面談與商圈評估流程，不會隨意開放加盟。

事實上，在連鎖加盟行業中，餐飲服務業高居七成，經營戶外旅遊休閒用品的歐都納是較為特殊的業種。

歐都納董事長程鯤表示：「許多歐美與韓系戶外品牌陸續引進，台灣品牌若仍只靠傳統經銷模式，勢必無法轉型，自營加上連鎖加盟的策略，才能有效增加品牌曝光度。」且由於商品本身具機能性，店員需要有教育消費者的知識水準，進入門檻也較一般服飾產業來得高。

在 訓練店員這方面，周建邦十分有心得，「前兩年我自己會天天來顧店，但我當初就是想要時間自由嘛！所以我的重心是讓店員變強，也鼓勵他們去爬山，才能懂得客 人要什麼，現在我只要管理重點就好。」內湖店開業將屆滿四年，兩位店員都是女生，剛開始周建邦會親自帶她們登山，從鄰近的碧山巖步道，甚至從風櫃嘴一路走 上擎天崗，還讓員工連休六天參加登大山的行程，一般兩人輪休的店都是「六休六全」(月休六天、六天全班)，但他提供「八休八全」，而且「有賺錢也一定分 紅」。

周建邦的想法很簡單，「我替店員想，她們就會替店裡想。」現在，有許多客人都是衝著店裡的「強將」而來，第三年便突破九百萬元的損益平衡點而開始獲利，目前一年營收在千萬元之上。

台灣連鎖加盟促進協會理事長李日東指出，連鎖加盟總部形同一個快速創業平台，提供加盟者從開店、供貨、營運到行銷所需要的經營管理技巧，讓加盟者容易創業，消費者也能接受品質一致的服務。

而歐都納另一個吸引加盟主的特點是「零庫存、保障毛利」，春夏季賣鞋、包、涼感衣，秋冬季以機能服飾為主，商品成本、季節配貨與庫存壓力由總部承擔，加盟主負擔店面與人事管銷成本，最重要的責任是專注衝業績，為彼此創造雙贏。

創造雙贏

與總部雙向溝通透明

「總 部一年四季會召開加盟主會議，讓大家能反映經營問題與交流情報，這很不錯，不是每個加盟行業都留有這種管道，多數加盟主只能單向接受公司的SOP（標準作 業流程），也不是每個總部都願意跟加盟主溝通。」周建邦建議，想藉由加盟創業的人，應該要注意總部是否存有此類透明管道。

通常，總部都會提 供一份制式化合約，但加盟主也可以在正式簽約前提出一些要求，如周建邦因是第二次加盟，就要求總部提供其他人的經營實績，「我總要知道其他人怎麼做，賺多 少吧？」另一個要點，則是看總部是否有商圈評估的立地調查，「他跟你說這區只開一家，口說無憑，市況旺起來就會想開第二間，這也是人之常情，所以我會要求 在合約裡註明保障商圈，才不會被稀釋客源。」連鎖加盟行業以利聚人，但因利拆夥的事件也時有所聞，總部與加盟主間的利益與責任分配，約束得越清楚，雙方也 自然能快樂做生意，有心此道的青年，在投入第一桶金前，切記多聽、多看、多想。

歐都納戶外休閒用品加盟資格

加盟金：38萬元

店面要求：至少30坪，裝潢約3萬元/坪建議自備資金：300萬元以上

（含店面、人事成本）

加盟合約年限：3年，到期後逐年續約特點：預估毛利率40%，且有年度保障

毛利額與營業額激勵補助

他如何搞定加盟？

1.要求總部保障商圈，避免日後生意排擠、稀釋客源。

2.要求總部提供其他加盟主經營實績，以供參考。

撰文 / 鄧寧