推薦：從信息超載中重新掌控自己的時間
http://www.zhanghua.org/?p=4388
轉自：2011年3月號 麥肯錫季刊 作者：Derek Dean（麥肯錫舊金山分公司前資深董事），Caroline Webb（麥肯錫倫敦分公司董事）
永遠在線、一心多用、同時處理多項任務的工作環境正在扼殺工作效率，抑制創造能力，並使我們很不快樂。
儘管信息技術和通訊革命使我們受益無窮，但它也有人所共知的負面影響：信息超載及其「近親」——注意力分散。這些害處對首席執行官及其首席級高管同 事們的危害尤其嚴重，因為高管人員迫切需要不被打斷的時間，來綜合分析來自許多不同來源的信息，仔細思考其對組織的影響，專心致志地進行判斷，認真權衡取 舍，並最終做出正確的決策。
幾十年來，保留完整的時間進行縝密思考的重要性，以及要做到這一點的難度，一直是管理學著述中的研究主題。只要看一看Peter Drucker 發表於1967年的經典著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）1就 行了，書中強調指出，「為了實現最低限度的工作效率，企業高管最困難的任務就是需要獲得相當多的時間。」 Drucker為時間支離破碎的管理者提供的解決方案——在你的工作日程中保留一些完整的時間，不接電話，每天一次或兩次在短時間內集中回電話——聽起來 非常像當今的時間和信息管理專家提出的建議2。
然而，這些建議實施起來卻出奇地困難，而且總是越來越難。Drucker在1967年描述的每種挑戰如今都依然存在：每天沒完沒了地參加各種會議， 為了與客戶和分佈廣泛的組織機構保持聯繫而不斷出差，代表公司參加應接不暇的各種晚宴和活動。在這些挑戰中，如今又增加了源源不斷的電子郵件，海量的其他 各種信息，以及日益增多的各種技術手段——從無時不在的電話到博客、推特以及各種社交網絡——高管可以通過這些工具與自己的組織和客戶保持聯繫，而且你還 有一種令人精疲力竭的秘訣。許多高管名符其實地擁有兩個相互重疊的工作日：一個是在他們的日程表中正式計劃好的工作日，另一個工作日則是在正式工作的「之 前、之後和之間」，在這些時候，他們斷斷續續地抓住片刻閒暇，用自己的筆記本電腦或智能手機同時處理多項任務，徒勞地試圖與湧向自己的信息流保持同步。
確實存在一些更好的解決方案，而且這些解決方案並非什麼尖端科學3。我們撰寫本文的目的，就是希望通過提醒高管人員以下三個簡單的事實，來對他們及其組織提供幫助。首先，同時處理多項任務是一種極其糟糕的應對方式。許多科學證據都相當令人信服地證明，同時處理多項任務會降低人的工作效率和創造能力，並且更不容易做出正確的決策。如果我們希望成為有效的領導者，就必須停止這種做法。
其次，解決信息超載問題需要具有極大的自制力。有點像正在戒毒的癮君子一樣，高管人員每天必須通過應用一些永不過時而又十分有效的準則，努力保持自律，這些準則包括：找時間集中精力，過濾掉不重要的信息，時不時放下工作休息一下。當然，最理想的是既保留連通性的各種好處，又不讓它過多地分散我們的注意力。
第三，由於高管的行為方式決定了所在組織的基調，因此他們有責任樹立一個更好的榜樣。各種強大通信技術的廣泛普 及意味著，現在員工們同樣面臨他們領導人遇到的管理時間和注意力的許多挑戰。現在，整個組織的生產率可能都會受到信息超載的影響，沒有任何個人或團體可以 孤立地解決這個問題。對於21世紀的企業高管來說，重建具有更健康行為規範的企業文化是一種至關重要的新責任。
同時處理多項任務的危害性
我們往往會認為，通過在同一時間內做幾件事，我們就可以更好地處理撲面而來的各種信息，並完成更多的工作。此外，同時處理多項任務——用一項任務打斷另一 項任務——有時可能很有趣。我們喜愛的高科技電子郵件設備的每一次振鈴，都承載著潛在的回報希望。查看它，就可能提供一種來自更困難和更具挑戰性任務的、 我們樂於接受的注意力分散。它使我們感到，至少暫時感到，我們已經做了一些事情——哪怕只是刪除自己電子郵箱收件箱中的郵件。遺憾的是，目前的研究表明， 事實正好相反：同時處理多項任務肯定會降低工作效率。
它會降低我們的效率
這一問題的根源在於，我們的大腦最適合一次專心處理一項任務。當我們在多項任務——尤其是複雜的任務——之間不斷切換時，我們的工作效率會變得驚人的低 下：例如，在最近的一項研究中，與依次先後完成多項任務的參與者相比，那些同時並行完成同樣那些任務的參與者需要多花30％的時間，並且其失誤增加了一 倍。造成工作延誤的原因源於這樣一個事實：我們的大腦無法成功地指揮我們同時完成兩項活動4。當我們在不同任務之間切換時，我們的大腦也必須選擇進行切 換：關閉原來任務的認知規律，並開啟新任務的認知規律。這樣做需要花時間，會降低工作效率，對於那些長期同時處理多項任務的人尤其如此——與偶爾同時處理 多項任務的人相比，他們似乎需要花更長時間在各項任務之間進行切換5。
實際上，我們大多數人可能都會承認，同時處理多項任務使我們能快速處理自己待辦事項清單中一些比較簡單的事項。但是，它卻很少能幫助我們解決自己面對的最棘手問題。很多時候，它只是在變相拖延時間。
它會抑制創造力
有人可能會認為，不斷接觸新的信息至少使我們更具有創造性。在這個問題上，事實似乎也正好相反。哈佛商學院的Teresa Amabile和她的同事們評估了9,000多人的日常工作方式，這些人所從事的項目都需要具有創造力和創新性。他們發現，當人們在一天中的大部分時間裡 都專注於一項活動，並且只有一位合作者時，其發揮創造性思維的可能性更高。與此相反，如果人們每天的工作高度分散——參加不同團體的許多活動、會議和討 論，他們的創造性思維能力就會明顯下降6。
這些研究結果從直觀感受上也講得通。創造性地解決問題通常需要我們將不同的想法馬上封存在「記憶」中，這樣，我們就可以發現自己以前並未注意到的各種聯繫，並形成新的創意。當我們的思維很快從一個想法跳到另一個想法時，我們很清楚，我們不太可能建立這些至關重要的聯繫。
它使我們焦慮，並且上癮而難以自拔
在實驗室環境中，研究人員發現，要求同時處理多項任務的受試者顯示出更高的壓力荷爾蒙水平7。路透社對管理人員進行的一項調查顯示，有2/3的受訪者認為，信息超載降低了工作滿意度，並損害了自己的私人關係。有1/3的受訪者甚至認為，信息超載已經損害了自己的健康8。
然而，有越來越多的證據表明，人們可能會變得相當沉迷於同時處理多項任務。例如，哈佛大學的Edward Hallowell和John Ratey在書中寫道，那些感受連線的人會產生一種類似「多巴胺注射」的效果——這種神經效應與使用上癮性毒品的作用途徑相同9。這種感受也非常熟悉：當智能手機來電振鈴時，即使當時我們正在做其他事情，誰又不曾艱難地抗拒過馬上查看信息的衝動呢？
應對信息洪流
因此，如果同時處理多項任務不是解決之道的話，正確的方法又是什麼呢？在我們與嘗試解決這一問題的首席執行官和其他高管們的交談中，我們反覆聽到一些非常基本的策略，這些策略在精神實質上與Drucker在40多年前描述的方法並無太大不同：集中精力、過濾信息和勞逸結合的綜合應用。對 於這些高管以及我們大家來說，真正的挑戰在於，在一種永遠在線的工作環境中，執行這些策略要比在Drucker論述該問題的時代更加困難。它需要極大的自 制力，而且我們不可能獨自做到這一點：在我們的高管團隊和整個組織中，我們需要建立一整套支持更高效工作方式的行為規範。
集中精力
首席執行官和其他高管人員全天的工作安排往往一項接著一項，有時，一項活動的延長時間不能超過15分鐘。 Harrah's 娛樂公司的首席執行官Gary Loveman描述了這樣做的意義：「你必須避免對一種有趣的『智力自助餐』『暴飲暴食』的危險。在一天的工作中，我經常需要涉及許多職能領域，但我小心 翼翼，儘量不要在那些值得關注的主題上浮光掠影，要把時間用在對最重要問題的有意義的深入思考上。」 10數字信息超載通過用各種各樣的詢問請示，以及常常可以由其他人解決的各種問題，使領導人淹沒在信息洪流中，加劇了信息 「暴飲暴食」的危害性，從而使這些領導人的注意力從那些棘手的、令人不愉快的、高風險的難題上分散轉移，而這些問題才是他們最需要去關注和解決的。
許多高管通過創造「獨處時間」的老一套策略來予以應對。例如，應用材料公司首席執行官Mike Splinter找到了每天早上6:30～8:00之間的獨處時間；英格蘭的總護士長Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的時間獨享寧靜；舊金山交響樂團的執行總裁Brent Assink將其一天中所能找出的任何時間都安排為獨處時間。太平洋投資管理公司（PIMCO）的首席投資官Bill Gross則採取了一種極端做法：「我不回覆或閱讀任何我不想看的電子郵件。我不用手機；我沒有黑莓智能手機。我的座右銘是，『我不想被連線；我希望斷 線』。」11
Assink表示，除非管理團隊認識到，它不需要最高層連珠炮式的指示，也能每天與時俱進，否則，這些方法可能都不會奏效。 Assink一直對自己的員工直言不諱：「如果你們希望立即得到答覆，就必須打電話。如果你們發送電子郵件，就要在下班時才能得到回覆。」
是否可以堅決阻止蜂擁而來的信息？管理信息可能就像切斷輸入那樣容易——同時也那樣困難。關閉電子郵件，關閉互聯網瀏覽器，把電話自動轉到語音信 箱，並讓你的助手和團隊知道，你正在集中精力開一個工作會議。Christine Beasley說：「如果當黑莓手機放在你的口袋或手袋裡時，你確實難以自拔，無法信任自己不會去查看手機中的信息，你只好不要把它帶在身邊。」
過濾信息
當然，關閉所有的通訊工具只是意味著，當你重新連線時，你的收件箱中的信息很快又會氾濫成災。還有一種「把嬰兒與洗澡水一起潑出去」的危險：沒有人願意失 去可以方便地與組織、客戶和其他利益相關方保持聯繫的能力，或如Mike Splinter 所說，「對急迫的問題給出簡短而直接的回答」的能力，再加上「你不希望成為商業循環中的絆腳石。」
因此，採用一種適當的過濾策略至關重要。首先，要放棄領導人必須事必躬親的幻想，隨著各種信息變得可以更加容易和持續不斷地獲取，這種看法已根深蒂 固。相反，普通老套的委託授權方式對於信息管理非常重要，就像它對於任務管理非常重要一樣。正如Gary Loveman所說，「不斷跟蹤目前正在發生的事要花費我不少時間，但我只親自深入參與解決那些最需要我插手干預的問題，那些對公司業績——無論是現在還 是將來的業績——至關重要的問題。」Christine Beasley也持有類似的看法：「你不可能閱讀所有的信息。我的確會看的是那些至關重要的事情，那些我確實需要做出決策的事情。」
現在，有些領導人為了過濾掉那些其他人認為不需要領導採取行動的信息，明確拒絕回覆任何自己只是作為抄送對象的電子郵件。你可能還需要教育身邊的工 作人員，哪些事情值得佔用你有限的時間。Christine Beasley解釋說，「為了獲得我自己的時間，需要付出可觀的成本——你需要做一些工作，為我提供數據和洞見，讓我提前閱讀一些資料。設置這種簡單的門 檻可以將大量相對不太重要的事項排除在我的工作日程以外。」
雖然贏得別人對你電子郵件收件箱的尊重，不會使你一下子就能達到目的。但對於企業高管來說，建立一個有效的日常信息管理支持結構已成為獲得成功的一 個關鍵要素。這種支持結構可能比較複雜，包括為一家大型企業首席執行官配備的辦公室主任，也可能比較簡單，只需要一個能幹的助理，正如Christine Beasley所說的，她「十分擅長管理我的電子郵件流量，會刪除那些我並不真正需要看的郵件。」
勞逸結合
值得重申的是，為了處理新輸入的知識信息，讓我們的大腦獲得休息是創造性學習與思考的一個關鍵因素——這不僅是研究人員得出的結論，而且許多企業領導人也 這樣認為。Bill Gross表示，「我的一些最好的創意確實是來自倒立著做瑜伽的時候。經過大約15分鐘的瑜伽練習後，突然之間，似乎一些重要的燈泡被點亮。」12Mike Splinter還發現了鍛鍊身體的價值：「我發現，正是保持良好的身體狀態，幫助我每天都能保持更清醒的頭腦。」
獲得外部幫助——最近的研究發現，與在城市中散步相比，人們在大自然中散步後，學習效率會顯著提高13。而 且，與其他人的情感交流也可以使注意力從有意識的理性工作中轉移開來，這是朝著進入潛意識的良好開端。強生製藥集團董事長Sheri McCoy解釋說，「當我晚上回家時，我只想說，『好吧，我有兩三個小時不用看自己的黑莓手機了。』我只是放鬆自己。我想要讓自己保存精力，然後才能集中 精力工作。」 Christine Beasley有一些在週末保護自己私人時間不被佔用的規則，其理由是，「如果事情很緊急，人們總能找到我。」
按下『復原按鈕』的責任
如果回到Drucker的時代，所有這一切都更為容易，那時，我們不可能在每天上下班時用手機交談，我們度假時不會隨身帶著各種能實現連通性的設備，而 且，當時的飛機上也沒有無線網絡連接。因為圍繞21世紀的團隊協作而制定的各種行為規範，現在要實施集中精力、過濾信息和勞逸結合的策略變得更加困難。如 今，大多數領導人都會為沒有在24小時內回覆一封電子郵件而感到內疚。很少有人會對在白天上班時間（或驅車回家的路上，或晚上）為了更專心致志地處理最復 雜的問題而「躲開」其團隊感到心安理得。此外，他們還從感到自己被別人所需要中獲得一種個人滿足感。
但是，考慮到信息超載會顯著降低學習和決策的質量，企業有責任重新制定這些工作規範。同時處理多項任務並不是一種「英雄行為」；它會降低工作效率。 隨著信息傳輸和存儲技術的容量不斷擴大，速度不斷加快，對我們的認知壓力只會有增無減。除非我們現在就停下來，重新設計我們的工作規範，否則，我們就會面 臨能深思熟慮、富於創造性的專業人士不斷減少的危險。
首先，我們必須承認並重新評估使我們依賴於現有行為模式的思維定式。例如，我們必須承認，當我們能夠快速回應別人的請求時，我們的確會感到十分滿 足，而且，這樣做也多少驗證了，我們希望感到，對自己很少會忘在腦後的企業是如此的不可或缺。這種感覺本身並沒有什麼錯，但我們必須同時考慮到，這樣做會 使我們的長期效率付出可觀的代價。沒有人會認為，消耗掉一家企業的所有資源對於其長期成功是一種好的策略，而且對於該企業的領導人及其精神資源而言，同樣 也是如此。
其次，領導人在從所有業務領域——除了那些他們必須獨自解決問題的範疇——抽身退步時，必須變得比以往更堅決。在關於選擇哪些業務領域向別人授權的 問題上，需要下一番功夫；要有指導別人有效完成任務的技巧，並要清楚雙方各自的期望值。但是，隨著這些事情安排到位，一種考慮更周全的勞動分工就會騰出更 多的時間，使領導人可以專心致志地思考最重要的問題，同時還能培養出一個能力更強的替補人才。
最後，為了真正使這種方法發揮作用，領導者必須與自己的團隊一起，重新設計工作規範。一個人，即使是一位首席執行官，也不可能獨自做到這一點——誰 又願意成為高管團隊中唯一一個在休假時不帶智能手機的人呢？如果事先沒有進行某種明確的討論，這種行為可能會被認為是對企業缺乏責任心，而不是一種中斷聯 系和養精蓄銳的有益嘗試。因此，我們鼓勵企業領導人及其團隊公開討論自己應選擇何種方式來集中注意力、過濾不重要的事情，以及暫時放下工作；他們應如何相 互支持，創造必要的時間和空間，使自己做到最好；以及他們如何才能使整個組織中的其他人也同樣這樣做。這種交談還可以成為一個正確的出發點，由此可以更深 入地瞭解公司所有知識型員工對信息和技術的需求。（如欲瞭解關於如何處理這一棘手問題的更多信息，請參閱「Rethinking knowledge work: A strategic approach」一文。）
減輕信息超載負擔的益處——在工作效率、創造能力、士氣和業績上的種種好處——將遠遠超過值得去做的程度。我們對這些好處體會越深，就越容易持之以恆地保持新的行為習慣。
作者謹向麥肯錫柏林分公司諮詢顧問Matthias Birk致謝，他通過自己對認知科學的研究，為本文做出了重要貢獻。
註釋：
1、Peter Drucker所著的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive），英國，牛津：Butterworth-Heinemann出版社，1967年，第28～29頁。
2、例如，將 Julie Morgenstern在其廣受關注的著作《千萬別在早晨查看電子郵件：以及其他能使您的工作生活正常運轉的、你想不到的策略》（Never Check E-mail in the Morning: And Other Unexpected Strategies for Making Your Work Life Work ）（爐邊出版社，2005年）中提出的忠告「控制那些會悄悄吞噬時間的事情」 與Drucker的表述「為了提高效率，每個知識型員工，特別是每個高管，都需要能夠自己處置相當完整的時間。」 進行比較。
3、如欲瞭解對當今的信息挑戰，以及一些可能的解決辦法的另一種看法，請參閱Paul Hemp 撰寫的「致命的信息超載」，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review），2009年9月，第87卷，第9期，第82～89頁。
4、Christopher L. Asplund, Paul E. Dux, Jason Ivanoff和René Marois 撰寫的「用時間分辨功能性核磁共振成像技術來隔離信息處理的一個主要瓶頸」，《神經元》（Neuron），2006年，第52卷，第6期，第 1109～1120頁。
5、Eyal Ophir, Clifford Nass和Anthony D. Wagner撰寫的「同時處理多項任務的媒體人的認知控制」，《美國國家科學院院刊》（PNAS），2009年，第106卷，第37期，第15583～15587頁。
6、Teresa M. Amabile等人撰寫的「組織中的時間壓力與創造力：一項縱向現場研究」，哈佛商學院工作文件，編號02-073，2002年。
7、Sue Shellenbarger 撰寫的「同時處理多項任務使你變笨」， 2003年2月27日《華爾街日報》。
8、David Bawden和 Lyn Robinson撰寫的「信息的陰暗面：超載、焦慮以及其他悖論與病理」，《信息科學雜誌》（Journal of Information Science），第20卷，第10期，第1～12頁。
9、醫學博士Edward M. Hallowell和John J. Ratey合著的《擺脫注意力分散》（Delivered from Distraction）， Ballantine圖書公司，2006年。
10、所有未註明來源的引述均來自本文作者進行的採訪。
11、Alex Taylor III等人撰寫的「我如何工作」，2006年3月15日《財富》雜誌。
12、Alex Taylor III等人撰寫的「我如何工作」，2006年3月15日《財富》雜誌。
13、Matt Richtel撰寫的「數字設備剝奪了大腦需要的休息時間」，2010年8月24日《紐約時報》。
原文鏈接：這裡
你敢自己掌控養老金嗎？
http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201402/t20140226_554719.htm養老最怕什麼？恐怕莫過於「人還在，錢不夠」，不過這個問題卻越來越成為現實。
一方面，中國養老金空賬危機難以避免。另一方面，據《華爾街日報》報導，十幾年後的中國將擁有3.4億老年人口。屆時中國退休人口數量將較目前增加1倍，可能成為全球養老金負擔最重的國家。通過對比海外國家的養老金制度，並考慮中國經濟特色，在養老金制度改革中，可以尋找公共和私有制之間的平衡點，並鼓勵養老基金逐步私有化。
空賬危機來襲
中國養老金制度最初是針對城市公共部門員工所制定的以慷慨的固定收益為分配的制度。隨後發展成為擁有三柱式養老金體系—基本養老金（強制性養老保險，由城鎮企業及員工共同繳納）、個人賬戶（員工繳納8%）以及企業年金或私人退休金（附圖）。考慮到人口快速老齡化、養老基金淨投資回報不足、未覆蓋農村人口、監管缺陷以及安全網不夠等因素，養老金制度的長期可行性受到明顯衝擊。在這種情況下，儘管城鎮職工養老保險覆蓋人數超過3億，但同時每年有3800多萬人中斷繳納養老保險。
中國社會科學院發佈的《中國養老金發展報告2013》顯示，2012年有19個省份城鎮職工基本養老保險基金當期「收不抵支」；城鎮職工基本養老保險個人賬戶空賬達到2.95萬億元，比2011年空賬缺口擴大了240億元。而社科院世界社會保障中心主任鄭秉文推測，截至2012年底，中國養老金備付能力僅為154%，只夠支付1年半，據此判斷中國養老金隱性債務的規模大於20萬億元。
他山之石
全世界的養老金體系所使用的方法多種多樣，成效各不相同，但都旨在盡力實現為民眾提供舒適退休生活的共同目標。
美國養老金體係為公私混合體系，由兩個核心部分組成，社會保障和個人退休賬戶（IRA），如401K。其優勢在於，通過公共和私有基金相結合來為退休人士提供高標準的生活。不過，缺陷亦很明顯。第一是人口轉變和人口老齡化將導致養老金體系公共部分的融資缺口不斷擴大。第二是401K體系的個人投資靈活性過高，由於投資少或投資選擇欠佳，可能會使很多人面臨退休時養老金不足的困境。
希臘養老金體系被廣泛認為是全世界最糟糕的，效率低下且不公平，是眾多人嘲笑的對象：年長者獲得更高的收益金，而稍年輕人群的收益金卻越來越少或不得不增加供款，甚至數以萬計的希臘人死後仍多年接受養老金支付。此外，由於養老金體系的負擔由政府承擔，希臘養老金體系不具備財政可持續性。一旦經濟陷入衰退，養老金體系將遭受巨大衝擊。
與希臘相反，瑞典的養老金體系是當今世界最成功的養老金體系之一，成功經受住了金融危機及其自身人口老齡化的雙重考驗（表1）。瑞典養老金體系的公共和私有部分之間較為均衡，既實現了強大的保障網絡，又不會給政府預算帶來太大壓力。並且在兩大支柱範圍內，瑞典養老金的替換率約為60%，意味著平均收入者在退休付款中可收到其一生平均月薪的60%；相較之下，美國和希臘養老金體系則為領取養老金者分別提供78.2%和95.7%的養老金。
儘管瑞典養老金體系堪稱典範，但中國要在中短期內達到此種狀態顯然不太可行。在中國進行養老金體系全面改革之際，作為同屬人均GDP依然較低的新興經濟體成員，智利也許能為中國提供更多的借鑑，尤其是兩國還同樣面臨著人口老齡化和社會收入不均等問題。
在全面改革後，智利擁有世界上私有化程度最高的養老金體系之一（表2）。只有少量基礎團結養老金資金來自全民稅收，為65歲以上的部分人群提供基本養老金；而作為主體的個人私有賬戶則由20個指定的養老金基金管理人進行管理。在從公共向私有體系的過渡中，智利通過向固定供款體系的轉變，成功鼓勵個人為自身退休而儲蓄。
推進私有化並不意味撒手不管
過於強大的公共體系，如希臘，不僅會導致政府供養退休人員的負擔過於沉重，也會消除個人供款並規劃自身退休生活的積極性。相比之下，私有化程度過高的體系，如智利，未提供足夠的保障網絡，導致很多退休人員在年老時無法供養自己。這給中國提供了一個重要的經驗，在考慮私有化程度問題時，實現養老金體系內公共和私有部分的穩固均衡極為關鍵。
鑑於中國的社會經濟屬性，公共和私有二者的均衡特別棘手。中國是世界上人口最多的國家，而人均GDP位於世界中等行列，獨生子女政策使出生率驟然下降，導致人口迅速老齡化。政府對於既要擴大覆蓋率又要實現高收益基本已經無能為力。
但這並不意味著政府對養老金體系能夠徹底撇開責任。類似瑞典的模式，由政府為該體系提供強有力的支持，卻把絕大部分供款負擔留給個人和企業。私有化程度不斷提升的進一步挑戰在於，為管理養老金儲蓄建立牢固的基礎設施，包括尋找靠譜的私有投資基金，並制定充分的監管措施。
能夠吸取的另一個經驗是，必須控制個人養老金計劃的靈活程度。希臘養老金體系因為個人在資產配置方面毫無話語權，因此個人經常覺得並未直接擁有養老金，從而失去為養老金供款的積極性。相反，若過於靈活，如智利的養老金體系和美國的401K，可能會導致個人因投資決策不佳而損失即使不是全部但也是很大一部分退休金。因此，合理制定製度的靈活性，在不以犧牲穩定性為代價的前提下，允許一定的投資自由度也是必要的。■
