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一位是將台灣自行車推上全球品質 尖端的戰將，一位是整合雲嘉南文心蘭花農開闢海外第二市場的推手，他們有什麼共同點？

他們全球化的起點，都在荷蘭。

一九八六年，巨大集團董事長劉金標選擇在荷蘭，成立歐洲捷安特公司，做為全球化的第一站；二○○七年起，中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進把荷蘭當目 標，經常自問「荷蘭能，台灣為什麼不能？」

在全球市場中創造比較優勢，好比登山攻頂，他們都有夢想與熱情，也有環境限制，對未來態勢的評估，正決定他們腳下這一步。

《商業周刊》邀請兩人跨世代、跨產業對談，針對產業整合的條件、龍頭的角色、合作的迷思，展開精彩對話。

迷思一：同行敵手，一定是冤家？

巨大集團董事長劉金標（以下簡稱劉）：A-Team成立有個背景，大陸改革開放後，因為工資低廉、經營成本低，台商外移到那裡設廠經營，台灣開始逐漸空洞 化。這種情況一直下去，整個產業就瓦解了，但台灣有很多優勢和人才，包括國際貿易、技術發展、經營的能力，太多是我們台灣擁有的。

我就跳出來建議，志同道合、經營理念比較接近的，成立A-Team，邀請我們的競爭對手像美利達一起來參加。A-Team的目標就是：我們一定要共同來捍 衛台灣！

捍衛要做什麼事情？我們把握住具競爭效益的，再怎麼努力都敵不過大陸的，乾脆放棄。我們企業經營，認輸也是一種勇氣啊！

放棄之後，手就空出來了，投入研發資源朝高級化發展，突破「工業產品一定越做越便宜」的魔咒。

大家都講，同業沒有辦法合作，同行是冤家，可是我們合作成功。因為我們知道，捍衛台灣是第一，台灣流失掉的話，什麼都沒有了。

迷思二：沒有危機感，能有共識？

中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進（以下簡稱曾）：文心蘭產業當初談整合的時候，確實因為出現很大的危機感，協會做了很多措施，包含整合產銷、開發第二 市場，確實也化解一些危機。

不過現在遇到一個滿大的問題。今年日本三一一大地震，因為（文心蘭）仰賴日本單一市場，這個產業可能因此垮掉，所以協會出面協調，想辦法把出口花量稍微降 低，所以供需嚴重失衡的情況並沒有出現。

結果花農的想法變成：「也沒多壞，那我跟你參加合作幹嘛？」有時候我會有一種想法，就讓它一敗塗地，真的很慘的時候再來救。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：會不會花農的危機感還不夠強？危機一定是合作的必要條件嗎？

劉：當然，危機產生的壓力，會逼得你不得不合作。如果經營環境很優渥，為什麼要合作？

曾：像我們要去做第二市場的開拓時，大家也認為說有必要嗎？反正日本市場經營得好好的……，我提文心蘭的產業要跳到另一個階段去發展盆花，很多人還是： 「幹嘛，切花就做得好好的，幹嘛投資那麼多成本去做盆花？」

劉：你也知道，我們自行車行業是很多行業別製造出一部自行車來：鋼鐵、塑膠、鋁合金……，某個程度已經是生命共同體，這個是我們（跟蘭花產業）不一樣的地 方。蘭花我就自己種，從苗到收成我就可以賣，每一個都是企業主，談到整合的事情可能是你大我大，搞不好還在那邊比較，人不為己天誅地滅。

問：如果你已經預見危機，別人卻沒看到，這時怎麼辦？

劉：我只能用一句話形容：先知是寂寞的。我們看到、想到了，有危機感，但是別人天塌下來可以當棉被蓋，他們沒有危機感的話，這個共識就有問題了。要想辦法 讓共識形成，以後大家才能談合作。

我們經營者是很敏感的，我常常在公司裡面談「讓未來決定現在」。未來是怎麼樣，我們現在應該做什麼，但常被同事問，「未來誰知道？」我當然也很難去說明， 如果我知道未來會怎樣，我去買股票就好了！（眾人笑）

可是我們如果是「江中鴨」的話，春江水暖鴨先知，鴨一定先知道的啦！你如果在江中你知道，你在岸上不知道啊。

那段時間，我提這個案子（指二○○二年組A-Team），沒有人認同，包含我們海外客戶、協力廠商，都認為同業合作不可能成功。不過我已經做很完整的思 考，整個系統觀，產業的環境、長短處、資源，我都有研究，研究了也知道，（自行車）進一步高級化有市場，我有很大的信心。

嚴格講起來說，我那時很「固執」的提這個案子。也有人在笑，說：「劉金標，你口氣比力氣大！」產業的事情那麼多，你哪有辦法做到合作？但是我一直堅持，讓 未來決定現在，我們不做的話台灣絕對完蛋。

曾：這話我很有感觸，能夠看到比較遠的，可能是孤鳥。農業算是比較草莽性格，很多時候我說的人家不一定聽得懂……，等到協會成員逐漸知道我的理念，這種懷 疑或不信任才比較少。

劉：能做這個事情（指出面整合）的，只有龍頭，業界龍頭有影響力，產業的興衰，龍頭本來就是要扛起這個責任使命。當時我們也算是龍頭，邀請大家來共商大 計。

迷思三：合作是目的，還是手段？

曾：雖然我們（指大林三班）也是龍頭，不過沒辦法像這麼明顯……。我們想把很多力量整合起來，由大林三班先做基礎，做這個區塊的推動，其他花班再參與。

曾：我想請教董事長，文心蘭產業現在遇到一個問題，我們去攻一個新市場，剛開始要很大的付出，後續可能遇到風險和利益的分配，分配不好，合作可能就瓦解 了，A-Team如何解決這樣的問題？

劉：我們那段時間，所謂新車種的開發、研究發展，還是各自在進行。有一段時間，我也想把新車種的開發，大家來做、來分享，可是後來想想，這塊如果合作下去 的話，可能會導致失敗。

因為一個車種可以救活一個企業，這是無形的財產，是產業的基本面，所以我們當時就各自發展。生廠技術、管理技術以及系統製造，經營理念的交流，這些我們全 面開放。

為什麼要合作？無非是要把餅做大，如果餅沒辦法做大，合作都是空談，這是第一個。另外一個，同業對這個有沒有共識？如果沒有共識，社會上形形色色的人都 有，你跟他講大公大義的事情，他聽不進去。即使說好，還是會搞小動作，這就是人性，人性問題要把它考慮進來。

曾：人性的部分考慮進來，事情就更複雜了……。

劉：合作本來就是複雜啊！這麼複雜的事情你要做，要考慮代價。合作的成果值不值得付出代價？合作本來就是「綁手綁腳」，你要花很多心血，所以回過頭來，目 的是什麼？要把它先明確下來，再考慮人性、現實環境、產業特性，有沒有合作的可能，如果沒有可能，我不建議一定要合作。

曾：董事長談到這點，其實我也滿感觸的，只要牽扯到人，就會複雜化，所以可能這部分我回去也會思考，如果做整合不一定能達到百分之百的效果，也許就讓整合 維持這個階段就好……。

劉：講一句實在話，（同行）他的宏觀、視野到底多大？如果不是格局高，合作不來。回到人性的問題，不一定要合作，合作反而誤了商機，失敗也有可能。

迷思四：合作成功，就永不分手？

問：董事長一直強調「讓未來定義現在」，之前的合作，是因為預見危機；現在環境已經改變，A-Team繼續合作是必要的嗎？

劉：我們也認為A-Team階段性的使命已經完成了，必須與時俱進，回歸到正常的競爭。並不是這樣做成功了，就繼續這樣子走，時間久了，可能對的事情就變 成錯了，因為環境不一樣了。

我們台灣已經捍衛住了，台灣的工業領導，流行的地位很鞏固，我們轉型成功了，台灣形成高級化實力重鎮，全世界歷史悠久的品牌，包括義大利、世界各國、日 本、美國，紛紛到台灣來，不是設公司就是派人長期跟台商共同經營，產地已經國際化了，這是很微妙的發展。同業長期的合作，這個違背自由經濟法則，我們還是 要尊重自由市場的法則。

問：這時候叫大家不要太依賴合作，會有阻力嗎？

劉：有有有。至少二十家（A-Team成員除了巨大以外），每一家都認為合作這麼成功，為什麼不繼續？大家不願意放棄，這讓我感受很大的壓力。因為成效太 好啦，另外有一種危機，我深怕這種好，反而延伸出迷思或迷信，依賴合作。

我很明確的告訴他們：同樣的一個計畫，繼續做五年、六年，如果沒有進一步調整改進的話，就會鈍化掉，變成一個形式化，會產生一種minus（減分），大家 會太相信這種合作模式，忽略市場的變化或商機。

當然，現在大家是不會這樣想的，我是有一股叛逆性，看法跟別人不同，才會有這樣的主張。

「井噴」，是捷安特中國公司總經 理鄭寶堂的用詞，藉以形容二○一一年中國自行車市場的質變。在天然氣或石油礦場中，當油井底下的壓力達到臨界點時，蓄勢待發的地層流體噴湧直向天際的景 象，就好似現在中國自行車市場的大爆發。

捷安特（巨大機械）發言人許立忠說，二○一一年在中國的自行車銷售量與二○一○年的一百八十萬台相去不遠，但平均單價卻直線拉升了五成之多，達到人民幣一 千五百元（約合新台幣七千元）。鄭寶堂月前也曾表示，人民幣兩千元以上的高價車成長最強勁，二○一一年的銷售量比二○一○年至少成長三倍。相對於中國營收 的高成長，捷安特二○一一年全球自行車出貨成長率約為一成，營收因為最大市場──歐洲被債市拖累而低迷，前十一個月只比去年同期增加不到七％。

這是捷安特布局十八年來，從崇拜健康時尚品牌出發，培養出頂端的「城市遊俠」之後的大豐收，效益正如滾雪球般越來越大。

質變一：國際賽助長風氣三十萬的環法賽車ㄧ家店賣掉兩台

二○一一年十月五日，來自全球的十八支頂級自行車車隊齊聚北京市，由天安門、鳥巢、水立方等著名景點建構成賽道，總距離超過六百公里的「環北京職業公路自 行車賽」鳴槍。

這是第一次，全球車壇盛事── 與環法自行車大賽同等級的大活動移師北京。中國官方為此投入人民幣一億五千萬元（約合新台幣七億二千萬元），取得與國際自行車聯盟（UCI）的合作，成為 該聯盟世界巡迴賽中，亞洲唯一一站，並將連續舉辦四年。如今，二○一一年賽事終了，但中國自行車市場生態卻已不同。

過去二、三十年來，中國一直是全球自行車最大消費國、製造地與外銷中心。然而，二○一一年這個市場卻起了極大的變化，就連征戰全球市場的兩大自行車品牌 ── 捷安特與美利達都說，這樣的成長是史無前例。

在北京，這個「質變」更為明顯。早在一九九四年，就替巨大到北京開疆闢土的捷安特京商貿公司董事長林清發說，北京當地二○一一年的銷售單價不僅比二○一○ 年拉高了一倍以上，銷量還增加了近三成。

本刊記者實地到北京旗艦門市採訪時，店內展示多款高單價的碳纖維公路車與登山車，要價人民幣六萬八千元（約合新台幣三十三萬元）的環法自行車大賽車款也在 其中，已經賣出兩台。捷安特二○一○年贊助荷蘭銀行（Rabobank）車隊拿下個人與團體第三名的成績，二○一一年再推改款車，全車重只有六．八公斤， 恰好符合環法賽規定的最低重量。過去，這家北京最大的專賣店銷售的，多是功能簡單、售價較低的「單速車」，用途只有一個：運輸交通。

質變二：萬元車需求大增近六成訂單做不來，商機拱手讓人

但現在，卻是真正能跑長途、訓練體能的變速車大行其道，因為想當「城市遊俠」的人越來越多。捷安特中國區總裁劉湧昌就說：「Giant （捷安特英文名）賣的不單只是自行車商品，更是一種文化與生活態度。」

「今年（二○一一年）成長太多了！」林清發說。許立忠也說：「像中國今年這樣的成長速度，以前從沒在其他市場看到過！」這也難怪巨大集團在二○一一年年初 的預估全失了準，導致上半年人民幣三千元（約合新台幣一萬四千元）左右的車款，只能勉強滿足三成至四成的訂單，「商機都拱手讓給競爭對手了，」林清發的口 氣滿是惋惜。

這樣的變化，看在美利達工業副總經理鄭文祥的眼中更是清楚。美利達在中國耕耘品牌超過十年，不同的是，捷安特產品線從低價到高價一應俱全，但美利達一開始 就只鎖定高單價的登山車。因此儘管二○一一年美利達在中國的平均銷售單價跳升幅度不如捷安特大，但銷售量卻足足比二○一○年增加一倍、達到五十萬台，同期 營收更成長一二○％。

「布局十年，終於開花結果了！」鄭文祥好生感慨。美利達二○一一年十二月初剛拿到中國「馳名商標」的認證，以營業額論，也確立躋身中國前三大之列，二○一 三年則將挑戰銷售一百萬台的目標。公司從二○一一年就積極擴增中國產線，好因應這股快速竄升的新市場需求。

捷安特在中國發展內銷品牌將近二十年，當別的台商只看到中國低廉的製造成本時，巨大集團董事長劉金標就派出兒子劉湧昌到中國研究內需市場，肩負起品牌行銷 的重任。因此捷安特在昆山建立生產基地的同時，一面也建構中國內銷網絡。

只不過，早年自行車只是交通工具，在市場上大行其道的，是中國當地品牌鳳凰、永久、飛鴿等，主力產品是人民幣兩、三百元的單速車。但二○○○年之後，中國 車市開始轉變，今年已是史上第三次。

「第一次是二○○三年SARS（嚴重急性呼吸道症候群）時，銷售量整個拉起來；第二次是二○○八年奧運的運動風潮，『量』與『質』都有提升；這一次則是完 全的質變（指產品結構重組），改變也最大，」林清發把十餘年的市場變革整理成短短幾句話。

為了催生這個市場質變，捷安特、美利達過去十年都在中國付出很大的心力，包括成立俱樂部推廣自行車運動、組織車友，將專賣門市打造為風格店面。二○○九年 時，劉金標還曾經到中國領隊「京滬騎（北京到上海）」，引發當地熱烈討論。只是這些用心從未立竿見影，但成效點滴累積，現在整個爆發出來。

「這股風氣不是自然發生的。我們一直很努力在推活動，讓中國消費者不斷的接觸到、看到、聽到自行車這項運動，」鄭文祥說。

蛙跳：生活形態改變工資漲，買高性能車負擔大降

中國官方也適時助了一臂之力。林清發以北京市為例，二○一一年汽車牌照發照量約比二○一○年減少一半，三環內停車費約上漲一倍，再加上年初油價上漲三次， 開車成本大增，如果民眾要以自行車代步，勢必得選擇功能好、能跑長距離的公路車，這也迫使性能不足以應付長途騎乘的中國當地品牌逐漸式微。

「三年前，中國人民要花兩個月的薪水才能買一台人民幣兩千元（約合新台幣九千六百元）的自行車；現在只要一個月就能買了，」鄭文祥認為，就好像中國工資回 不去了一樣，生活形態轉變了，高價自行車的風潮現在不過是個起點。

二○一二年歐美景氣詭譎，捷安特與美利達都對中國市場寄予厚望。現在中國的營收占比仍次於歐美，但後者已臻成熟、每年頂多個位數百分點成長，中國卻欣欣向 榮、雙位數蛙跳。也許要不了太久，中國就會是捷安特最大的營收來源了。

日本最美單車道島波海道，因劉金標的加持而獲美名，他不僅拓展了自行車新文化市場機會，更贏得日本的尊敬。

日本朝日新聞社國際部前副部長野島剛，是日本的台灣通，已在台、日出版超過七本書，題材涵蓋台灣新電影、兩岸故宮歷史，乃至捷安特創業精神對日本的啟示等。本篇是他對近期席捲日本的「標哥熱」第一手觀察。

最近台灣企業領導人的動向在日本引起關注，並非只有鴻海集團的郭台銘而已。鴻海收購夏普（Sharp）一事，讓日本民眾心生「敬畏」，然而，剛結束訪日行的全球最大自行車公司巨大（Giant）創辦人劉金標，則贏得了日本社會的「尊敬」。

複製島波海道經驗

縣長夜宴談拚琵琶湖觀光

五月十八日，劉金標和執行長羅祥安，以及被視為接班人的營運長劉湧昌，三位巨大集團的重量級人物一同訪日，掀起日本媒體和觀光業者追逐的旋風，可說是台灣企業家至今在日本最受歡迎的一位。

劉金標一行首先視察大阪的捷安特專賣店，之後立即趕往位於滋賀縣的日本最大湖泊——琵琶湖，這裡新開設的專賣店，將是巨大拓展日本業務的重要據點。滋賀縣的三日月知事、守山市的宮本市長等人，為他舉行隆重的歡迎晚宴，餐桌上有琵琶湖的特產「鮒壽司」，這是連日本人也鮮少吃得到的高級料理。

巨大集團在琵琶湖的直營店不只賣自行車，還提供租借車子及車衣的服務。其實，在此之前就已經有長達兩百公里、環湖一週的自行車觀光路線行程，但周邊環境缺乏整頓且宣傳不足，琵琶湖的觀光產業也陷入低迷，因此巨大的出現，被寄予厚望。

促成巨大與琵琶湖地區的合作，主要是拜「島波海道」的成功經驗所賜。

五年前，在巨大積極推動下，連結愛媛縣今治市和廣島縣尾道市，沿途可眺望瀨戶內海美景的「島波海道」，成為海內外單車愛好者最嚮往的日本自行車道。

尤其像台灣、香港、中國、新加坡等地，單車人口不斷增加，專程搭乘飛機來日本享受騎車的樂趣。「島波海道」的借車人數，也從五年前的十萬人增加到去年的三十三萬人。

劉金標結束琵琶湖的試乘活動之後，搭乘新幹線前往距離約三百公里之外的栃木縣宇都宮市，在日本台灣學會的年度學術研討會上進行紀念演講，是歷年來第一位受邀做紀念演講的台灣企業家。他在演講中回顧從企業經營到推動自行車新文化的心路歷程，可說是他的人生回憶錄。

東京演講高價門票搶光

各地政府官員排隊求會面

緊接著，劉金標又趕到東京都內演講，一張門票一萬日圓，價格不菲，但是二百五十個限定名額很快就被搶購一空。來自日本各地的聽眾，幾乎都是對捷安特的自行車觀光感興趣的觀光業者。此外，從北海道到九州超過十個以上的地方政府官員，也湧入會場希望和劉金標會面，並在貴賓休息室前排列等候。

甚至，日本電視台NHK也到場實況轉播他的演講，晚間的新聞節目也製作了捷安特特輯，描繪他年紀這麼大卻還對騎車很有熱情。先前他到琵琶湖和宇都宮等地的活動，當地媒體都熱烈報導。

近年來，在日本造成話題的外國觀光客「爆買」潮，其實僅限於首都圈和部分大城市而已，對於地方城市來說，要如何創造出吸引外國觀光客的「賣點」，成了一大問題。

巨大集團為了因應來自地方城市的大量需求，在日本成立了「自行車新文化基金會」，讓自行車和地方振興這兩大齒輪可以相互咬合。

日本的需求，也讓巨大的營運飛快擴張。五年前，巨大在日本只有東京兩間專賣店，現在已超過二十間，最近還以一個月新開一家店的速度開展。

劉金標倡導自行車不只是交通手段或一種運動，它對生命意義、健康、環保也都有助益，加上他本身在八十歲還騎單車環繞台灣島的故事，在在打動了日本的高齡社會。

日本高齡化速度居世界之冠，為了提升國民健康，如何將運動普及化，成為政府的緊要課題，因此，對自行車寄予熱切期待。雖然日本也是自行車大國，但大部分騎乘的是通學通勤用的淑女車，運動用的自行車還不太普遍。

針對日本的問題，劉金標也在演講中指出：「日本的自行車人口比台灣多，卻只是做為交通工具而已。可是，自行車在運動、休閒和觀光上，其實有相當多的好處，這也是現代新的自行車趨勢。」YouBike系統引爆關注

日人借鏡盼導入東京奧運

另一方面，巨大集團與台北市政府等多個地方合作推行的微笑單車YouBike，也在日本悄悄受到矚目。尤其因應二○二○年的東京奧運觀光潮，交通的配套措施是否完備，受到許多日本人關注，希望導入公共自行車租借系統的聲浪不在少數。

劉金標的自行車新文化正在逐漸改變日本的地方面貌，除了發展觀光和高齡社會的需要，日本人敬重他的原因，也許還有如日本台灣學會理事長佐藤幸人所說的：「增加自行車人口有助於拓展市場，也可以解釋為巨大集團的經營戰略。但是，劉董事長這麼積極推動的自行車新文化，其中內含著無法單純用企業利潤去說明的某種寶貴的東西。」

撰文者野島剛