http://foreverchan.blogspot.com/2010/08/blog-post_31.html
隨著疲軟經濟數據的持續湧入﹐投資者即便沒有完全推倒此前的觀點﹐至少也已開始重新調整他們對美國經濟狀況以及它對股市所產生影響的看法。
紐約股票交易市場的交易員們。市場曾一度擔心出現二次探底式衰退的可能性﹐但這些擔憂被鼓吹經濟只是處於“溫和時期”的人所抑制了。
如今﹐就連樂觀派投資者似乎也適應起這種被他們稱為復蘇過程中的“延長型暫停期”了。於是他們擔心經濟停滯不前將令市場陷入區間波動﹐或是令它進一步走低﹐從而加大基準股指今年迄今的累計跌幅。
投資者調整預期的緣由在於﹐美國股市已是持續三週走低﹐僅在上週三有所上揚。第二季度收益報告的光環在二季度還沒結束之前就已經褪去。8月份低迷的成交量加劇了股市動盪。
截至上週二﹐道瓊斯工業平均指數自年初以來有24次位於10,000點下方﹐上週三盤中也一度跌破萬點﹐但最終收於萬點之下的只有11次。據 Bespoke Investment Group的數據﹐這個8月將要成為自1999年8月以來成交量最少的8月﹐標普500在本月頭16個交易日中的日均成交量大約為8.2億股。
急於發現股市上行潛力的投資者不得不仔細尋找了。有人預測股市在重新持穩前將會大幅走低。即便是美國的大公司──股市目前為止的最後一處亮點──也不大可能獨善其身﹐做到業績無損。
標普公司(S&P)高級指數分析師霍華德•西爾弗布拉特(Howard Silverblatt)的數據顯示﹐截至目前﹐標普對第三季度的收益預期自去年秋天以來一直穩步提升﹐甚至從去年6月底以來就在上升。
然而Federated Clover Investment Advisors的投資組合經理馬修•卡夫勒(Matthew Kaufler)說﹐“面對每周都有越來越多的跡象表明美國經濟在減緩或是經歷的暫停期延長﹐我認為收益預期必然會降低。”
很少會有交易員願意承認經濟正走向第二次全面衰退﹐但這種可能性正變得越來越大。大不如前的住房數據增加了住房市場進一步下跌的可能性﹐與此同時﹐上週申請失業救濟人數激增至50萬這一關鍵心理位也凸顯出勞動力市場的不景氣。
Gamco Growth Fund的投資主管霍華德•沃德(Howard Ward)說﹐“現在為‘溫和時期’這一論斷做辯護變得越來越難了。我們需要有實際的工資增長來為經濟提供動力﹐可它現在十分疲軟。”
疲弱經濟數據帶來的另一個問題是政治領域籠罩上了一層不確定性的陰雲。即將到來的國會中期選舉令企業感到不安﹐他們在考慮如果力量平衡發生改變﹐監管將因 此產生何種變化。投資者也急於想知道布什政府實行的減稅政策是否將得以延續﹐以及大選年的壓力是否會促成新的創造就業計劃。
在政治家們嘗試解決這些問題前﹐市場將有機會對9月份的月度性就業報告和美聯儲(Federal Reserve)貨幣政策委員會9月21日召開的又一次會議作出反應。
很少有基金經理認為經濟可能會在短期內開始復蘇﹐這也許會令市場再次踏上下跌之路。
R.W. Baird的股票交易主管吉姆•赫里克(Jim Herrick)說﹐“我們處在一個低利率的環境﹐如果住房市場沒有改善﹐我們無疑會繼續走低。”
BNY Mellon Wealth Management的高級投資組合經理羅伯特•帕瑞施(Robert Parish)認為﹐出現二次探底式衰退的可能性在25%至30%之間。他預計標普500指數將從目前的大概1050點跌至950點左右。他說 ﹐“2009年的漲勢太猛﹐50%的正常回調將把股指帶入這個950點左右的區間。我們目前也許還沒有觸底。”
Kristina Peterson
http://www.yicai.com/news/2011/09/1111146.html
公眾常看到一些企業遭遇重大挫折,卻很少聽到為此作出深刻反思的企業家。承認錯誤實在太難,即便談到好像也多歸於「非戰之罪」。
不過,華人中堅企業家群裡的明基董事長李焜耀,是個坦率者。說到他,人們自然會想到明基收購西門子手機案,後者曾入選哈佛經典失敗案例。
本來李焜耀可拿出許多理由為自己開脫。比如收購前,團隊收購調查不盡職,未預料到龐大低端手機庫存;明基手機設計實力有限,無法快速整合;德國工會 力量強大等。他甚至還可搬出宏碁創始人施振榮為自己辯解——當初施振榮曾參與收購評估,結論是,明基移動品牌價值是人民幣5億元,西門子移動是10億 元,5年內,如每年能賣5000萬部手機,就可收回品牌價值,物超所值。
但李焜耀之後給出的是一場持續的深刻反思。
2006年底,他曾對《第一財經日報》坦陳,收購案讓公司「摔了一個大跟頭」,錯過了打造成全球品牌的絕好機會。
他承認,當初的收購目的有些非理性。比如,當初他非常崇尚三星、索尼,希望明基有朝一日成為類似的品牌企業。
這本是一個長期目標。但2002至2004年的營銷太成功了,2004年,明基還曾被美國某財經媒體評為亞洲最具成長力的品牌。這讓李焜耀產生了幻想,認為公司應加速達到世界一流高度。
這促使他開始尋找一條捷徑,以金錢換時間。當西門子自尋出路時,他覺到一個巨大機會到了。2005年,李焜耀在蘇州對本報表示,併購可讓品牌成長時間縮短7到8年。
但這一動機,被證明是一種幻想。李焜耀2008年反思道,如此追趕三星不可行,三星不可複製,它之所以成功,與韓國政府、社會給予它的袒護有莫大關係,這種支持為三星提供了龐大現金流,使它可在資金和技術密集型及高附加值的品牌上「毫無顧忌地投資」。
而明基根本不具備三星的條件。明基接手西門子手機一年,就虧損了8.5億歐元,而這本是李焜耀準備了兩年的資本子彈,一年就打光了,虧損吞噬了明基其他業務創造的全部利潤。
李焜耀表示,明基在買這部分業務前,資金儲備不足,在收購之前對西門子移動與西門子集團之間的關係未能徹底理清。
「明基這次收購的失敗,一半是先天缺陷,一半是戰略失誤。」李焜耀說,基於上述條件,先天上,明基失敗的幾率本身就很大,後者則是戰略上的冒進。
想到當初超越三星的夢想,他繼續反思道,當初覺得明基「身強力壯」,所以就從崎嶇小道上走捷徑,但最後發現捷徑連著的是「懸崖絕壁」,必須回到原來的路,尋找新的翻山路。
如果要繼續填補明基西門子的資金黑洞,當初明基預計還需8億歐元。李焜耀說,「再耗下去,明基將有陷於萬劫不復的危險」,於是他非常痛苦地選擇了斷尾求生。
這個坦誠的企業家給出了收購案背後的文化掣肘。他說,明基是來自亞洲的品牌,側重消費型、成長型品牌,收購的是一個歐洲「汽車文化」式的老品牌,困難超乎當初想像;亞洲企業的生存特點是快速、彈性、機會型,而歐洲企業是穩健、規範、完美型,企業體系與社會體系相差太遠。
「走過了千山萬水,卻又回到了老地方。那絕對是一種人生的荒謬。」他略帶沉重地撰文說。
但他始終沒有認輸的是,自己選擇了品牌之路無悔。即便在放棄西門子手機、被投資人咒罵為何做品牌時,他還曾公開表示:「在台灣談品牌等於對牛彈 琴!」過去4年多,李焜耀變得沉默許多。大概與他意識到的產業現實有關。他說,科技產業遊戲規則都還是西方世界主導,眼下還是先從熟悉規則開始,然後進入 裡面,最後創造規則。
「這不是一二十年能夠做成的。」他說,真正的兇猛,不是表現在「兩三年的快」,而是表現在10年、20年還能維持健康成長,才是真正的快。
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一樣的價格戰,不一樣的打法,對電商的考驗已升級到對供應鏈的掌控力,複雜業務線的綜合運營能力,以及能否抓住消費者的真正需求◎ 本刊記者 王姍姍 文wangshanshan.blog.caixin.com 以京東商城“十周年店慶月”活動為導火索,6月裡大大小小的電商們又再次“扭打”成一團。在局外人看來,塵土飛揚的中國電商圈越來越像一個 “大鬥獸場” 。 價格戰既是間歇性的強力拼殺,又是漫漫無期的耐力持久戰——這已成零售業電商的“宿命” 。無論跑馬圈地,還是競爭防禦,價格戰在短期的市場份額、銷售額等指標的貢獻上,都顯得立竿見影;但每一個裹挾其中的玩家,都越來越清楚地看到, “硬幣”的另一面是毛利率、淨利潤率等盈利指標的惡化。 對電商來說,價格戰這個遊戲不玩也得玩,但怎麼玩更高級?京東有新想法,天貓有越來越成熟的打法。殊途同歸,要超越價格戰,贏取長久的、最後的勝利,現在的考驗已升級到對供應鏈 的掌控力,對複雜業務線的綜合運營能力,以及能否抓住消費者的真正需求。 京東做好毛利下降準備 對於商家來說,再沒有比一年一度的“店慶”更充分的促銷讓利理由了。 從2009年開始,京東商城索性將以往“6 · 18店慶日”的促銷延長為 “店慶月” ,對外俗稱 “紅六月” 。 京東管理層于年初就對外表示,以2012年全年銷售額為基數,參照往年的增長速度,2013年京東全年銷售目標是突破1000億元大關。近日,一位京東內部人士對財新記者透露,公司內部對今年 “紅六月”定下的銷售額目標是保持環比30%的增長,最終突破100億元。 “紅六月”對毛利率有著很大的殺傷力。長達一個月的大促銷涉及降價商品數衆多,其中部分是從供應商那裡協調來的各種資源,但大部分的降價以放棄京東自己的毛利為代價。此外,京東還拿出了市場推廣費用,用以準備少量iPhone 和 iPad 這類吸引消費者眼球的明星商品特價銷售。 前述京東內部人士對財新記者表示,公司做好了毛利率環比下降兩到三個點的準備。代價的確很大,但出于“繼續做大規模”的戰略規劃,京東管理層認為這麼做很值。他給財新記者描摹了一根京東銷售額的增長曲線,對比多年走勢,曲線呈現一個重要特徵,即每年以 “紅六月”為轉折點,之前數月均波動不大,而 “紅六月”總能為這條曲線畫下12個月中最激動人心的一段上揚斜線,此後銷售額會在較高位置盤整數月,最後在冬季大促階段再拉一個新高。可見, “紅六月”對抬高銷售額增長基數有著重要的助推作用。 “拉新”是京東搞大促銷的另一個重要目的。在 “紅六月”業績放量後,銷售額之所以能保持在歷史高位並繼續 增長,很大程度上是靠大促吸引的新用戶的購買貢獻。拉新對象主要包括兩類:一是 “之前從來沒在京東買過任何商品的新用戶” ,另一類則是“在京東買過某一類商品的老用戶” 。 “現在好多人只把眼睛放在發展第一類用戶上,但那些老用戶才是巨大的金礦。 ”一位電商業內人士對財新記者指出,包括京東在內的大多數電商,拉新興奮點過多集中于爭奪第一類用戶,卻忽略了老用戶的轉換價值。而盤點各家電商的拉新戰術,無非是大範圍的商品降價、紅包返現、或是明星產品超低價秒殺之類粗放手段,對那些網購經驗尚不豐富的全新用戶來說還算有效,對老用戶反而增加了 “促銷疲勞感” 。 京東商城宣佈,其註冊用戶于2013 年4月底已過億。但公司內部統計數據顯示,就算收入貢獻占比最高的 IT 數 碼產品,下單用戶在註冊用戶總數中的比例都不足20%。對於其他80% 的老用戶,如何刺激他們去嘗試購買新品類? 這是對促銷戰術精准度的切實考驗。 電商們正努力地開發 “大數據”的價值——針對老用戶的購買行為,加入客戶特徵、品類、流量、所在區域等不同參數,分析產品的相關性,從而對老用戶實施更有針對性的促銷信息投放。 “實惠是一個最基礎的東西。從現在的效果看,我們並沒有把各種促銷玩法玩到極致。 ” 數位京東內部人士對 “紅六月”如是總結。他們認為,平心而論,今年來自外部的競爭並非如媒體宣揚的那般殘酷血腥,而京東內部卻認為需要以一種更加冷靜的心態來看待大促銷這 種市場手段,應該通過更精細化的部署,讓促銷做得更精准有效。 天貓:控制力是王道 6月6日,天貓商城宣佈啓動年中大促,活動日期選擇在6月的17日到19日,明擺著與京東 “6 · 18店慶”的正日針鋒 相對。天貓慷慨承諾,屆時將自掏2億元現金直接回饋消費者,並稱這一額度超過了去年的“雙十一”購物狂歡節——當時,天貓創造了單日191億元的銷售額。此外天貓還會拿出2億元現金,補貼參與年中大促的5000多個商家作為促銷費用。 這場較量的主場落在天貓電器城。在媒體溝通會上,阿里巴巴對外透露,2012年天貓電器城實現交易流水(GMV)超過502億元,預計2013年的整體增速將近150%,突破1000億元交易規模應無懸念。為在此輪年中大促中搶位,天貓電器城對外宣佈將集結數個手機渠道商,備貨一萬台iPhone4手機,開展售價低於2000元的不定期秒殺。 “這個價格是我們跟商家溝通過的,在一個單品上是虧了,但會引來更多關注,這是一個綜合考慮的問題。另外我們會跟商家商量一個反補的標準,幫他們去承擔裡面的一些營銷成本。 ”天貓電器城總經理譚飆對財新記者表示,天貓從4月就啓動了和商家的互動,在大促啓動之前,完成了對每一個商家每一個核心單品的庫存和定價的摸底,並參與商家的大促產品規劃。 “我可以調動不同的商家,在整個供應鏈上發揮集群優勢,這時候我們的運營能力就開始起作用了。我們可以在這種重要的核心節點上,放出無限多個有效商品玩車輪戰。我對我們庫存的深度非常有信心。 ”譚飆稱。 從去年 “雙十一”大促開始,天貓委托其BI(商業智能)部門通過大數據分析預製出一套評估標準,之後由系統進行智能篩選,從最初征集到的7萬個報名商家中精選出1萬個商家參與活動。 “沒有入選的這些商家,對不起,因為你不符合我們這次活動的規定,就很難參與進來。這一部分我們是用系統化的方式介入,而不是人工方式,人工方式在天貓是明令禁止的。 ”天貓副總裁王煜磊說,根據每次促銷主題的不同,參數的設置權重也會有所不同,但總體採用的都是同一套方式。 大戰前夕,有京東商城高管在個人博客中披露阿里小二迫使那些同時在天貓和京東POP 平台開店的賣家 “二選一” 。阿里方面雖對 “二選一”否認,但並不否認與店家之間有溝通。 “溝通一直都有。從朋友的關係,從合作的角度,我會告訴他這樣做可能的成本和風險點,但我永遠沒法限制他做這件事。 ”王煜磊回應。賣家自然有來去的自由,但阿里想把賣家留下來,靠的不只是一個天貓交易平台。天貓之下,還有阿里雲、支付寶、物流等基礎設施。有阿里內部人士相當自信地認為,隨著電商基礎設施各環節合作的展開,阿里和賣家的溝通越來越深入細緻,而賣家也將會越來越離不開阿里。 “國美一進來,我們就跟他們談怎麼在天貓定位;對通信品牌商,我們會建議他們拓展更多授權渠道店鋪,旗艦店應該供給哪些貨品,定什麼價格策略等,我們在很多類似環節上參與,日常溝通介入程度很深。 ”譚飆說。 羽翼漸豐的天貓,正在用各種方式彌補因 “無法實際介入供應鏈流程”所形成的運營短板,試圖拉近與自營電商之間的服務差距。此輪年中大促透出的各種信息,呈現了天貓作為平台運營者,正在對棲身其上的商家擁有越來越大的控制力。而對其他自營B2C 電商來說,搶奪商家也變得更加艱難。 |
文/東方愚 For 週末畫報
富豪 | 出生 | 最近一任妻子 | 過往歷次婚姻時長 (從第一次起) |
默多克 | 1931年 | 鄧文迪(第三任) | 11年、32年、14年 |
巴菲特 | 1930年 | 門克斯(第二任) | 52年(包括分居27年) |
索羅斯 | 1930年 | 多美子(第三任) | 23年、22年 |
麥道夫 | 1938年 | 露絲(第一任) | 還沒離(結婚已54年) |
傑克·韋爾奇 | 1935年 | 蘇姬(第三任) | 28年、14年 |
沒有哪對夫妻分手,能像默多克和鄧文迪一樣,惹得全球如此關注。這也難怪,巨富+老夫少妻+中國元素,僅此幾點,即可通吃財經界和娛樂界。有人推測倆人分手的真實原因:鄧氏正式反戈,還是老默在幫她爭權益?各種言論皆莫衷一是。有人則是以先知先覺的姿態放起馬後砲:當初就知道他們長久不了!
不管事件背後有著怎樣的利益棋局,我們仍有必要重新回到「根目錄」——婚姻本身,來做一個簡單的探討。
當初老默為什麼會和鄧文迪結婚?這聽起來是個老掉牙的話題,一曰年輕姑娘人人愛,二曰鄧小姐「上位術」非凡。顯然,前者是結果導向,後者也還是方法論。核心答案之一應當是,默多克和鄧文迪在一起的時候,感受到了幸福——當年鄧陪著他在上海的巷子裡吃小籠包的時候,花十塊錢人民幣理髮的時候,他興奮地打越洋電話給朋友和新聞集團的高管,甚至恨不得告訴全世界自己是最幸福的男人。
沒有人不希望自己有一個正能量的「後院」。英國一位名為理查?萊亞德的經濟學家寫過一本書——《不幸福的經濟學》,他說,有七大因素在交叉揉合地影響著人們的幸福感:家庭關係、財務狀況、工作、社區和朋友、健康、個人自由,以及個人價值觀。
你看,家庭關係是排在第一位的。我曾研究和採訪近百對中國富豪夫妻,得出幾乎一樣的結論,說白了就是一句中國俗語:「家和萬事興」;於是在《荷爾蒙經濟學》書封上寫道:管理你的婚姻,比管理一家企業更需要智慧。
如果不能改善婚姻關係,與其保持名存實亡的婚姻狀況,不如勇敢向前邁出一步來得痛快。但這個時候東西文化的差異就出來了。
中國人——尤其是名人——很難做到這一點,總覺得這是「家醜」,而家醜不可外揚,要保持公眾眼中那個「正面」形象,哪怕夫妻早已冷戰多年或各有歸宿;美國人崇尚自由,在這個問題上其實大都坦誠。默多克,以及我們熟悉的其它幾位商界名流:「首富先生」巴菲特、「金融巨鱷」索羅斯、「世界第一CEO」韋爾奇在對待離婚時的心態皆如是。
默多克的每次剛離婚就又結婚了,「這真讓人受不了」,許多人這樣說——他和第一任子帕特於1967年離婚,同年就迎娶了第二任妻子、《每日鏡報》記者安娜;1999年,和安娜離婚半個多月後,他即正式將鄧文迪抱回了家。這或許是老默的「小辮子」,但其實可以換個角度看問題:他與每任妻子之間的婚姻時長,都保持了兩位數,分別是11年、32年、14年。
索羅斯迄今也是三次婚姻。最近一次是2012年8月,82歲高齡的他與女友波頓明子訂婚,正式結婚應當是2013年夏天。相比默多克和鄧文迪的「老夫少妻」,老索可是比明子大四十多歲。他和前兩任妻子的婚姻保質期分別是23年和22年。第一任妻子安娜莉和第二任妻子蘇姍(比索羅斯小25歲)的「交接班」,也發生在同一年(1983年)。
韋爾奇同樣有過三次婚姻。最近一次則是2004年與《哈佛商業評論》前主編蘇姬結合(和安娜和採訪對象默多克結合情形類似)。他和前兩任妻子在一起的時長分別是28年和14年。
美國有位社會調查研究專家和家叫托馬斯·J·斯坦利,他從1973年開始致力於美國富人生態的研究,他在寫《百萬富翁的智慧》一書時,對美國1300多位百萬富翁進行調研,得出了兩個重要結論。一是美國富豪的五大成功秘訣:良好的信用、自我約束力、善於交際、勤勉、有賢內助的支持。二是婚姻和事業是正相關,「80%的事業成功和永續的人一生沒有離婚,那些離婚後開創個人事業的人,第二次婚姻也會維持在十年到二十年以上。」
將斯坦利的第一個調研結論,與萊亞德的觀點結合起來看非常有意思。要成為富豪,「有一位賢內助支持」排在第五位,但是如果家庭不和睦,幸福指數的下降是最快的;而面對第二個結論,「80%」這一數據首先提醒我們,那些被炒上傳媒頭條的富豪們的離婚案,畢竟是少數中的少數,而「第二次婚姻時長至少十年到二十年以上」的結論,則更是發人深省:這其實是在祛除我們大腦裡「來得快,去得也快」之偏見。默多克、索羅斯和韋爾奇也是非常好的佐證案例,儘管他們不在調研樣本之內。
和上述三位不同,巴菲特只進過兩次洞房。第二次是2006年的時候,76歲的他與60歲的門克斯結婚。門克斯是30年前巴菲特去過的一間酒吧的服務生。他們的婚姻也非常簡單,巴菲特當場表示:這是門克斯人生中唯一一次婚姻,也是自己最後一次婚姻。他和第一任妻子蘇姍於1952年就結婚了,那個時候巴菲特才22歲。他們在一起生活了25年,之後分居,婚姻名存實亡,直到27年後蘇姍去世。也就是說,他們並沒有離婚。
巴菲特授權傳記《滾雪球》作者艾麗斯·施羅德來華時,我問她,巴菲特一生最遺憾的事情是什麼?我問的時候心裡已經有答案,「他和蘇姍間的婚姻」,她果然這樣說道。其實她在書是描述的細節就是答案:蘇姍覺得巴菲特太於過專注投資活動而疏離了家人,於是提出分居並搬到舊金山,並委託好友門克斯代為照顧他。幾年後蘇姍向他透露搬到舊金山是因為有一位男人可以給她幸福感。
另一位同樣出生於1930年代的美國巨富的婚姻更是可圈可點。他是麥道夫。沒錯,就是那個導演世界最大的「龐氏騙局」(600億美元)而被判150年徒刑的傢伙。他確實是個超級大騙子,但另一方面卻是個好丈夫。老麥在2008年底東窗事發時,和他結婚49年、曾幫其做過會計的的妻子露絲大吃一驚,壓根不知道丈夫操縱了那麼大一個局。在老麥入獄後,她不離不棄,每週探望,給他鼓氣,自己卻陷入自責,覺得之前不能為丈夫分擔太多才有今日大罪大孽。
麥道夫是猶太人。猶太人非常注重家庭和婚姻關係,青少年時期就受到這方面的教導。有兩句猶太諺語這樣說道:「夫妻倘若彼此真心相愛,睡在劍幅般的窄床上也能成眠。」「離婚當然被看成是私事,但其目的是為了利用一切可能的力量來保證婚姻的完整。」「壞蛋」老麥的婚姻被美國許多夫妻豔羨,雖然他們從不說出口。
普通人之於婚姻,沒有人不想打持久戰。創業者更希望有一位賢內助。成名後再結婚,雖然婚姻變得複雜,持久的難度也在加大,但是他們對於幸福感的追求,是一個亙古不變的命題,儘管這幸福感有長有短、有高有低。人們對成功人士婚姻事件的娛樂化,說到底只是一種情緒宣洩,而且多數時候與婚姻本身無關。
「我犯了教科書中提到的所有錯誤。我從中獲得教訓,知道了如何用 4800 萬美元來創辦公司。」
我是一個自行車的愛好者,我願意用騎車來跟大家分享一下我跟創業的相似之處。
我們創業目標為的是什麽?有時候我騎車的時候也會想這個問題,每年我都去不同的國家騎車,一個人背個包就帶著一個車就出發,騎上幾天再回國繼續工作。
有朋友問我說,你為什麽這樣去做?在北京郊區也可以做同樣的事情,為什麽要去遙遠的地方?
我經常想,為什麽要去創業?很多人想我創業為了財務自由,沒有錯,當年最早創業的時候我也這樣想,我也在很貧窮的家庭出生長大的孩子。希望做一個公司將來自己可以名利雙收,這是年輕時候每個人同樣的想法。
但是後來你會發現不同,當你真的有一天可能站在世界很高地方的時候,你發現事情也不過如此,創業可能對於像我這樣的來講最後要去證明一下我就是這樣的人而已,這是我享受生活的方式,創業就是如此。
1999年我大學畢業的時候創辦過一個公司,不幸的是我公司失敗了,我跑去廣州當了兩年記者,那個時候我就想過非常無關緊要的生活,可以很輕松很自在。
那候覺得做記者特別自在,每天跟別人聊聊天,寫寫文章寫寫字就可以打發自己的生活!但是最後發現還是不行,我搭檔找我的時候,我相信我們可以做一些完全屬於自己想法的事情,這是我應該選擇的生活方式。
我們運氣不錯,最後完成了上市。
創業是一場曠日持久的堅持
但是,創業不應該以上市為唯一目標,如果這樣你會發現人會衰老,公司也會有自己的生命周期,股票會上去也會掉下來,你是不是願意用這樣的方式每天去生活而已?我在騎車過程中才悟到這個小小的道理的。
我第一次騎車是在法國南部的一個非常美的路線,但是有一天我遇到騎車的路上發生了最討厭的事情,一般來講騎車在戶外的時候會擔心幾件事情,第一是車壞,因為你是一個人,沒有供給車。第二,迷路,你找不到下一站在哪里,找不到方向。第三,天氣很糟糕,下雨或者冰雹。
那時候還是2007年,我用的是諾基亞的中文手機,導航很差,那天我的運氣比較好,所有事情都遇到了。先是車壞了,然後是迷路,我走錯了,走到法國高速公路上,法國高速公路完全沒有標識,沒有收費站,但是你在上面騎車是違法的,我下了高速公路就找不到騎車應該走的路線是哪里,正在這時候天氣變了開始下雨,雨越下越大,我渾身濕透了,你在戶外失溫是非常危險的事情,甚至有生命危險,尤其在野外。
那天有人在雨里打獵,我騎車過去想找他問路。我很好奇,我說下雨的時候這樣一個人拿著獵槍在雨里都來走去?我說今天不是下雨嗎?法國人說“年輕人,晴天是好天氣,雨天就不是嗎?”
我聽到這句話的時候有如當頭棒喝!你走在路上的時候,你做公司的時候一定有非常輝煌的時候,但是也會有糟糕的時候,可能沒有人願意幫助你,你自己找不到方向,但是也會有比如業績發展很好,公司業績一日千里,甚至功成名就,你可以在各種大會上講自己成功經驗等等,所有都是你創業要經歷的事情,跟騎車是一樣的。
我騎車的時候經歷各種糟糕的天氣都有過,當然也經歷非常美好的天氣。創業就像騎車,有非常好走的下坡,當然也有難走的下坡。如果你真正享受騎自行車的話,你不僅要享受下坡,還要享受上坡。
我們公司04年創辦門戶的時候,我們是中國移動互聯網第一家公司。我們連續幾次融資風光無限,我們又面臨智能手機到來,很多人會以為我們死掉了,我們花了很多心思在諾基亞手機上研發,幾百人團隊在諾基亞上開發出了很多的產品,但是找不到商業模式。
三年前我們把自己賭註放在安卓這個平臺上,我們推出的產品三年時間沒有在國內開過一場新聞發布會,直到我們突破2個億的時候我們在矽谷發布了第一次新聞發布會。但是那時候誰知道這個公司明天會什麽樣呢!
你真正要享受得了創業,你就得享受得了創業低谷時期,那是能證明你真正是應該去創業的一個人。
騎自行車是很無聊的事情一天一百多公里你要踩踏下去,做公司也是如此,有一天我在澳洲騎車,到大洋路,騎到終點的時候我突然看到了很有意思的雕塑,就是這樣的,他跟真人差不多一樣大小,海岸線上到處是這樣的小雕塑,最後我一個一個去點,找到100多個。
後來我回來查這個雕塑哪里來的?我後來知道是來自吉隆當地藝術家在他生命最後的50年時間里把海口船家雕塑成一些人。我在想一個人花費生命中那麽多時間,每天那麽枯燥雕這些東西為了什麽?
我有時候想不明白為什麽我要一步步不停踩踏車子,在那麽長公路上一直騎下去!你們覺得喬布斯很牛,中國大部分是喬布斯的粉絲,其實他做的工作跟我們一樣,每天開會、回郵件,到辦公室里,看產品的進度!沒有任何的不同。枯燥就是這樣。從道理上來講沒有任何區別。
這是我跟大家主要分享的內容,最主要的內容是這句話,這個世界上沒有一個創業法則值得遵守,沒有一句規則可以適用於所有的創業。如果要讓我有一個規則建議的話,我覺得應該是鍛煉好身體。
首先你要保證好的身體,我希望你們愛上自行車,並且從中得到一些創業的道路。
i黑馬:1月18日下午消息,美團網CEO王興對媒體表示,美團日前已經完成7億美元融資,美團估值達到70億美元。但關於投資方和具體的融資細節,王興暫時未透露,並表示會後續宣布。2015年註定會是O2O的紅海,滴滴、快的、點評、美團,每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上,背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性,王興的持久戰無疑會進入最艱難階段。但他已亮明態度:如果明年(2015年)有誰先上市了,就基本意味著它放棄了,投降了。
關於美團新一輪融資的消息已經通過非正式的方式流傳了很久,流傳了多個版本,今天終於和一份靚麗的2014年業績一道,水落石出:2014年美團的交易額為460億元(合74億美元),同比增長了180%;在新一輪融資中,美團估值70億美元,融資額達到7億美元。
這一估值水平和去年10月尹生給美團的估值水平相同,當時我曾對美團估值70億美元,當時假定的是美團2014年的交易額為400億元(合65億美元)。同時,我還假定美團的未來價值走向有兩種主要極端模式:
成為本地生活服務的平臺級巨頭,或像大眾點評、糯米一樣成為更大的巨頭的一部分(考慮到美團80%的交易額來自移動端,移動端月活躍用戶已經超過6000萬,戰略價值巨大,因此會享受一定溢價);以及雖然保持了獨立性甚至成功IPO、但和Groupon一樣盈利狀況長期沒有改善。
當時,尹生(微信公號jia-zhi-xian)認為美團最終能成長為獨立平臺級公司(用其自己的定位就是互聯網生活服務平臺),或者像大眾點評與糯米一樣成為巨頭的一部分的概率是60%,而成為Groupon第二的概率接近40%;在前一種情況下,其估值可望接近100億美元,而在後一種情況下,可能剛剛超過20億美元。
互聯網公司的估值就是這樣,因為巨大的不確定性,價值變化曲線隨時會突然改變方向。因此,就像在之前的幾次采訪中所持的觀點一樣,王興認識到這是一場持久戰,短期盈利與否不是最重要的,關鍵是要具備隨時盈利的能力,以及駕馭速度的能力。對於一家私人公司而言,這或許是最大的特權,不像上市公司那樣必須每個季度面對投資者的拷問。
不過2015年註定會是互聯網生活服務領域的慘烈之年,從滴滴、快的、易車,到點評,每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上,加上背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性,王興的持久戰無疑會進入最艱難的一段。
但他已經給2015年確定了一個可能令眾多對手望塵莫及的交易額目標——1000億元,並向對手亮明態度:“如果明年(2015年)有誰先上市了,就基本意味著它放棄了,投降了。”
本訪談涉及到了如下問題,但又不僅止於這些問題:
美團員工一年內擴張一倍以上,達到上萬人,這些人用在哪了?
一年內擴張數百個城市,如何不陷入混亂?如何控制擴張成本?
團購的高成本結構難題如何破解?
交易與信息,輕資產與重資產模式,孰優孰劣?
定位於互聯網生活服務平臺,美團的拼圖還差什麽?
互聯網改造傳統行業,說起來和做起來區別是什麽?
和BAT比拼,美團的長短處各在何處?
美團會步大眾點評後塵,嫁入豪門家嗎?美團和阿里巴巴的關系如何處?
美團如何看待潛在的顛覆者?
美團如何看待虧損、盈利和IPO?
……
如果你有足夠的勇氣面對如此鴻篇巨制,那麽就請進入正題吧!
尹生:最近突然之間這個行業變得特別白熱化,這是突發的偶然現象,還是說一直會貫穿明年(2015)整個一年呢?
王興:會不會貫穿明年不好講,但我覺得會出現這種情況,肯定還是對手的狀態有改變,因為它們可能非常著急,於是各種方法都用。
尹生:也許是因為你們發展太快,於是就難免有人猜測:擴張這麽快,管理會不會有問題,管理團隊會不會出現矛盾,通常一家創業公司做到這麽大時,都會出現這些問題。
上次交流的時候才幾千人,現在已經一萬多人,一年時間等於增加一倍以上。這麽多人主要是用在哪里了?
王興:有兩部分,一部分是我們團購原來的業務,新覆蓋這麽多城市。另外一個是我們的外賣也擴展非常快,外賣現在已經成為市場上第一名,而且可能比第二名超過百分之四五十了。我們現在一天的訂單差不多是150萬單左右。
尹生:現在有多少人在做外賣?
王興:外賣一千多人,不到兩千人。
尹生:我們會發現那些大的有流量的公司都在瞄準外賣這塊,他們的邏輯是外賣是相對比較輕資產的一個業務,可以發揮他們的流量優勢。那你們跟他們有什麽不一樣的做法嗎?
王興:我覺得外賣這個新興的市場,大家其實還沒有看得很明白,你說輕嗎,肯定也不輕,他最後在網上下訂單,還得把飯做出來,還得把飯送到用戶手里,這個過程其實需要很多人的,只是這些人到底是你公司的人,還是眾包的人,還是跟其他相關配合的人。
尹生:你們現在有自己配送嗎?
王興:我們在有些地方試點,這個事請我們還在學習過程中。
尹生:現在外賣這塊你們怎麽創造營收呢,是收傭金還是收其他什麽費用呢?
王興:外賣這個業務我們做了一年,現在還沒有產生像樣的收入。
尹生:還是以免費的方式在做。
王興:對,因為這就跟打車早期一樣,我們先把這個交易的雙方,把商戶、餐館跟叫外賣的人連接起來。
尹生:你們的外賣業務現在做到了日訂單150萬單,它現在的規模大概相當於我們傳統業務的多大比重?
王興:那還是小,團購還是更大。團購的單數比它更大一點,然後團購的均價更高一些,團購的90塊錢,這個就20塊錢。
尹生:這個好像對人員的要求,員工人數可能要求沒有團購那麽多是吧?
王興:對,我們現在外賣一千多人,原來團購的隊伍有五六千人。
尹生:在團購市場,過去一年你覺得和去年最大的變化是什麽?
王興:其實我始終不是從團購這個角度來想這個事情,我們之前也聊過幾次。我們從一開始,雖然是從團購入手,而且是從北京一個城市團購入手,但是我們一開始就是整個服務業的互聯網平臺,在過去幾年也是,不斷往這個方向慢慢前進。
今年下來我就更加清楚,我認為互聯網對服務業的改造速度和翻天覆地的程度,會遠超過互聯網對商品零售的改造。
像現在淘寶、天貓、京東對社會有很大影響,但其實它對商品的改造主要在最後零售的層面上,商品的產業鏈,或者供應鏈說了很多的C2B,但其實都是很小的,沒有真正產生影響,只有少數例子。
這還是搞了十幾年了,電商在中國15年,從1999年當當開始。但服務業才搞了五年,到現在趨勢看著已經很明顯,互聯網對服務業的改造速度,這個翻天覆地的程度會遠超過互聯網對商品零售的改造。
原因一,是因為現在大家上網多了,是移動互聯網,而不是基於PC的,大家隨時隨地上網。另一方面,服務業本身它跟商品流通是不太一樣的,它沒有庫存。它雖然也煩瑣,但鏈條環節相對短。
比如E代駕就很明顯,它們做了三年,已經很徹底的改造了代駕這個行業。像外賣也是,我們做完之後一部分是原有的餐館提供,一部分甚至也不需要店面了,它有中央廚房就好了。
尹生:現在只需在CBD等上班族密集的地方有一些中央廚房,就可以做生意了,而且這種模式可以複制,但目前好像還沒有做得好的這方面的專門創業公司。
王興:對,所以我覺得這是我一年下來最大的感觸。我們始終都相信美團面對的市場,就是服務業的互聯網平臺,這是個幾萬億的市場,如果不是十幾萬億,幾十萬億的市場,至少是幾萬億的市場,我們這些人才做到了幾百億,這個只是一個很小的比率,它這個比率在急劇提升。
我們做的各個領域都是如此,包括電影也是,電影現在到旺季的時候,每三張票有一張是我們賣掉的。酒店業務我們進展也非常快,外賣的單數比團購漲得快得多。
原來美團團購已經是很快的速度了,但是外賣遠比我們過去做團購的速度都快,外賣一年相當於原團購的3.5年。
尹生:你剛才講到你們對供給這端的改造,現在已經有具體的行動嗎?
王興:我覺得這方面會有很多事情會有發展。但是坦白講我們現在沒法公開的太多,因為這個市場還在比較早期,我們也不想我們好不容易搞明白一些東西,然後就過早的全都一五一十的講了。
尹生:目前市場上已經有其他公司在打C2B的概念。
王興:但是C2B很多時候需要你手里真的有C,有最大量的C,這才有可能,不然光有概念是搞不成的。就算有最大量的C,像原來淘寶有很多C,它C2B也沒搞成,因為這個鏈條還有很多環節沒法搞。就是C足夠大,鏈條環節又比較少的地方比較容易搞起來。
尹生:是不是因為傳統的商品領域,會受到不同批量成本的限制,而相對來說服務這塊,它的有效規模相對要小得多,或者說規模經濟效應要小很多。
王興:還跟占比有關,淘寶現在大得不得了,一年一萬多億,但整個加上其他電商,電商占傳統零售的總額才接近10%左右,還是小。當你的比重不足夠大的時候,除非你聚焦到某個地方,不然你就不可能對整個鏈條有足夠大的影響。
尹生:接下來我們談談輕和重的問題,就是如何看待交易模式和信息服務模式,你看較重的Groupon現在的市值好像已經被較輕的Yelp超過了。
王興:他們兩個都很低,我覺得它們都是沒做對事情。我們現在的估值比它們兩家都高。
尹生:是的,不久前我曾經給你們估值70億美元,差不多快是Groupon的兩倍。
王興:現在Yelp是38億,GrubHub是29億,Groupon是54億,略多一點。但你看看Priceline,它都有近600億。
尹生:你剛才講到它們做錯了一些什麽?
王興:它們沒有從交易入手。你需要明白,在O2O時代,用戶是為了獲取信息呢,還是獲取信息只是為了完成交易,而得到整個服務體驗才是最終目的,我覺得顯然是後一種情況。所以在O2O里面,最後你不能發生交易的,對B、對C都是意義很小的。
尹生:就是用戶的價值它除了找信息以外,還得找真正的實惠。
王興:實惠是一方面,但是最後發生交易是一定的。就是你獲取這種關於本地的消費信息,或者你獲取媒體信息,看完,看信息本身就是結果,就是目的,就是他的消費信息。
但是O2O它不是為了消費信息的,它是為了實際的線下體驗,所以你必須能把這兩個聯系起來,如果你只停留在信息層面的話,就不OK了。
尹生:我記得上次我們好像也聊過這個問題,就是說你們其實這幾年在這個行業做了很大的貢獻,第一培養了用戶習慣,培養了商家的習慣,培養了他們使用互聯網的能力。
但在這些能力和習慣培養起來以後,有沒有可能出現這樣的情況,比如那些有流量的互聯網公司,他們可以采取相對比較輕的一種方式切入這一塊,比如采取商家相對自助的方式切入這個市場,你怎麽去看這種可能性?
王興:我覺得我們始終也是沒有完全放棄這個考慮的,但是我們看到以往別的領域的嘗試,似乎要從非交易的用戶的流量轉成交易流量,好像還都比較低。
比如微信過去一年並沒有在這個領域形成很多影響,前段時間馬雲也說,微信本來是一手好牌,還打爛了。說得有點刻薄,但確實好像微信後來在這方面進展沒有大家想象的那麽好。
所以我覺得,並不是所有流量都適合轉化成交易。用戶打開美團的目的是非常明確的,他要出去消費,他要花錢。最近我們從各個第三方數據註意到,從用戶有消費傾向的流量上看,我們在手機上應該是僅次於淘寶的。
我們手機APP的DAU(日活躍用戶量)可能比淘寶和支付寶小一點,我們比天貓大,我們比京東大,我們比當當、亞馬遜大,我們比點評、糯米大,比攜程、去哪兒都大,比蘑菇街和美麗說都大。
尹生:你提到美團要做平臺,我不知道你認為像你們這樣成為一個平臺的話,需要哪些構成部分呢?除了你現有的團購這塊,包括用戶交易這塊的能力,還有地圖這塊等,不知道你怎麽看?
王興:地圖是一個有益的補充,但它不是最核心的。我打個比方,我覺得地圖和一個電話功能一樣,現在手機多數不是用來打電話的,電話只是成為手機的功能之一。
我覺得地圖也會類似這個樣子,你要去哪里,通過別的地方進行決策,不管是跟朋友交談什麽,你明確要去這里,就像你拿個電話號碼一樣,你要有撥號功能一樣,你要去這個地方使用它的地圖功能,手機一定會有地圖的,而且每個手機都會預裝地圖的。
地圖可能現在有兩到三家廠商份額有高有低,但是產品不會做出本質化差異來,所以它會成為一個基礎功能。
尹生:現在問題就是這些地圖公司已經歸屬幾大巨頭的勢力範圍。你要成為一個獨立的平臺,這塊會不會成為妨礙你的因素。當然可能別人會猜測你跟阿里之間的關系,因為阿里畢竟有高德。
接下來,你認為美團要在這個行業繼續維持這種獨立性,需要面對哪些挑戰,或者說你這種意願有多強?
王興:這個我覺得我們從一開始就非常明確,到現在我們也沒有任何變化,我覺得事事不能強求。
首先看它是不是能夠成為一個獨立的市場,我覺得要尊重自然規律,這個事情它應該是一個獨立的事情就應該是獨立的事情,不要幹逆天的事,要獨立它的規模要足夠大,規模不夠大的話很難獨立。
第二,規模足夠大的情況下,各個基本要素得具備,然後才是創始人、管理層的意願問題。我始終不認為人定勝天這種事,你還得順勢而為。
我認為美團一開始是這樣,它面對的足夠大的市場,幾萬億的市場。我們選這個地方進入就是因為之前沒有任何的公司具備完整的能力。同時我們也有一個團隊,我在組建時就和這個團隊明確地說過,我們是要保持獨立的。
尹生:阿里現在應該還是小股東吧?
王興:10%出頭。它也不是最大的機構投資人,最大的機構投資人是紅杉,它A輪就投我們,後來每輪都跟。
尹生:最近關於你們融資的事傳言很多,有沒有可以披露的?
王興:我們沒有正式披露任何消息,我認為這是對手的公關手段,它知道我們在融資,知道我們快要完成了,然後它搶先發一個消息,多數是準確的,少數不準確,然後特意強化少數不準確的。
尹生:現在資本市場對Groupon和Yelp這兩種模式似乎有一些糾結,有時看好前者,有時看好後者,這種搖擺的態度會影響到你嗎?
王興:(不會,但)在過去幾年(我們的對手)搖擺了很多次。
尹生:這是不是會成為一個很大的問題。
王興:對,要不我說Groupon它出了什麽問題,它的市值一度非常高,但是它過去一年里面跌了一半,從100跌到50多。
尹生:但我一直有一個看法,就是像點評擁有的信息服務的模式似乎有它的優勢,它可以通過相對較輕的信息服務到三四線及以下的城市去培養用戶習慣,就像是空軍,而交易服務則可以稍後再去,這樣可以降低擴張的成本,而你們是交易到哪里,服務就到哪里,這種模式如果要快速擴張,似乎面臨著較高的擴張成本。你怎麽看?
王興:我們信息比它全,我們的用戶量比它大,我們在手機上的用戶規模已經是它的兩倍。
尹生:美團現在的用戶量有多少?
王興:手機APP上每天活躍用戶一千多萬,加上手機的瀏覽器和PC的瀏覽器每天活躍用戶總共接近兩千萬。
尹生:他們一部分是交易的,一部分實際上是查信息的,或者說,他們全部交易的。
王興:至少是有交易傾向的。剛才我們說過,一個是看你訪問量的大小,二是訪問量到交易量的轉換率,現在是我們的訪問量比較大,然後因為我們用戶的交易傾向更強,所以我們訪問量到交易的轉換率更高。
尹生:那你們現在還有另外一個關系,包括Groupon我看了也是,它其實很大一塊成本是人的成本在這塊支撐的,尤其你去各個城市去擴張的時候。因為中國現在人力成本上升也很快的。
王興:會繼續上升的。
尹生:有沒有找到一些辦法去降低新城市擴張的成本?
王興:對,我們事實上通過管理加上系統,我們的人均產值始終是保持在較高水平的,這個也是我們重要的競爭優勢。因為這里要麽是幾種不同模式競爭,要麽是單個模式之下運營效率之爭。
在相同模式下,我們已經反複證明了我們的運營效率比對手高。這時候人力成本越上升,其實我們的優勢越放大。另一種是不同模式之爭,這里我們也積極的自己革自己的命。
舉個例子,在沒有電影選座之前,我們需要和影院就各種方案談判,但做了之後,我們可以跟單個影院一簽簽一年,甚至不必單個影院簽,我們可以和整個連鎖影院簽,節省談判的成本,用戶也不需要去排隊。
我們沒有等著讓別人來顛覆我們,而是自己革自己的命。
尹生:你剛才說還有其他幾點。
王興:我剛才講的人力成本方面,一個是同一個模式下,二是不同模式下,我們積極開拓更新的,更輕的,更節省人力的模式。包括酒店也是,酒店在旅遊景點它特別分散,所以我們一部分用地面隊伍,一部分用電話。當你模式很清晰的時候,平臺足夠強大,知道你不是騙子的時候,你就可能不需要見面,只需打電話,有個標準的合同條款就可以做。
尹生:我不知道美團有沒有通過技術的方式讓商戶有一些自助的服務在里面,這樣可以降低地推的成本?
王興:自助我們也在做。
尹生:現在這塊具體是怎麽做的?
王興:我們有一個商戶後臺,商戶可以登陸我們的頁面,提交各種方案,需要的各種方案,就是說不需要見面我們也可以簽合同了。這里面比重在上升,但還不是占主導性的,或者離成為主導性還有蠻大距離。
當這個行業總體從互聯網帶來的生意只有1%、2%的時候,你指望商戶花多少精力在上面呢?他可能只花1%的精力在上面,不像淘寶的賣家是100%在淘寶上,他就整天圍著淘寶的業務流程去組建他的團隊,去進行激勵。
對於一個餐館來講,它重點還是招到大廚,采購,前廳的經理,像服務員把菜品做好。這些已經夠他忙了,你讓他整天在電腦上折騰這些東西,他不是絕對不能做,但這不是最優的產出。
尹生:所以你覺得還是商戶這塊信息化程度不夠高,或者說來自互聯網的交易額不夠高。
王興:對,本身就是網上的交易額還不算高,當它占到30%-40%的時候,他就開始重視了。
尹生:你現在有多少商戶在用自助系統?
王興:大概在10%這個量級。
尹生:這塊可能是一個慢慢的自行成長的過程。
王興:對。
尹生:一些公司想抄你們後路,可能也是希望通過自助的方式進入,通過很輕的模式去做這塊。
王興:我們認為很有希望在那個轉折到來之前,通過前期的努力我們的流量已經比它們更大。
尹生:美團有多少個城市是今年(2014年)新進的?
王興:現在覆蓋的城市全部加在一起達到1000個。
尹生:去年好像才一二百個,一下增加了好幾倍。
王興:是這樣的,我們2010年開始大概是十幾個,2011年大概是開了一百個,2012年我們沒有開,2012年我們目標是上岸,這一年我們將目標定在如何在一百個城市的規模下實現盈利。
2013年我們試著新開了一批。今年(2014年)年初我們總結的時候,發現2013年開的這批,它跟2010年、2011年開的那批很不一樣,它成長速度比原來快很多,實現盈虧平衡需要的時間比2010年、2011年短很多。
所以我們2014年做了這個決定,看見市場更成熟了,我們更加積極的開拓。
尹生:這些城市主要是不是在三四線城市?
王興:三四線,甚至五線,因為我們基本上把中國主要的地級市,加上一部分發達區域的縣級都覆蓋了。中國行政區劃一共33個一級的城市,大概二百九十幾個地級市,三千個縣級市。
尹生:明年(2015年)要按這個節奏,是不是很多的縣鎮都可以覆蓋到了?
王興:明年在縣這一層上繼續擴展就不是最重點的事情了,因為我們今年(2014年)達到1000個城市,也許我們會在一千上下的城市規模上(穩定一段時間)。
尹生:明年(2015年)會做什麽呢?明年重點會放在什麽方面?
王興:一方面我們今年新開的區域,有的地方還新開不久,根基還比較淺,這需要進一步生根。另一方面我們今年幾個業務,就像電影、酒店、外賣,都還在早期高速增長期。
而且一個非常重要的概念是,我們始終不認為我們是要做每一個細分的第一,我們的目標是要做總體的第一,這個是從2010年開始就非常清晰的,我們認為美團要做吃喝玩樂的互聯網平臺,更大一點是服務業的互聯網平臺。
所以我們不光只做一個事情,如果我們單做電影,我認為我們贏不了。我們單做酒店,就算短期做到酒店第一,你也贏不了。所以這幾個合在一起,才讓我們有一個戰略性的優勢。
尹生:就是說你們靠的還是服務,不會重點做實體產品?
王興:那個占比不到1%。
我們有點像萬達的Mall,它是一個網上的城市綜合體,這里面有一部分是購物的,而且越來越多是體驗式的,吃飯、唱K,打電子遊戲,看電影這種類型的,它需要組合在一起的。
我們已經解決了幾乎所有人的各種情況下的需求,以電影為例,以前美團團購在電影里面做到了最大,但團購主要滿足的是用戶打折的需求,不解決他去排隊和座位的問題,貓眼把這個解決掉了。
同時,我們的價格是靈活的,當這個電影不熱門,上座率不高的時段就會有折扣,如果是最熱門的好萊塢大片,就沒有任何折扣。
尹生:現在有多少家電影院跟你們合作?
王興:超過三千家了。
尹生:是不是可以這樣說,貓眼電影可能會扮演空軍的角色,就像信息服務之於大眾點評,在你們的其他交易服務沒有進入一個城市之前,由它去打前站,培養用戶習慣,因為電影院的數量要遠遠少於餐館等服務商家,而且很多還是連鎖,這將降低地域覆蓋的成本。
王興:是空軍的一部分。
尹生:幾乎可以肯定,未來幾年圍繞O2O展開的爭奪會非常慘烈。提高傭金率很難,而人力成本又在上升,你們會怎麽盈利呢?
王興:需要多方面的努力,確實不容易,所以我認為馬雲十年前說的話今天對我們這個行業也非常適用,就是“今天很殘酷,明天可能會更殘酷,後天會很美好,但多數人會死在明天晚上”。
尹生:團購行業似乎已經很集中了,前三家已經超過50%。
王興:我們一家60%左右,前三家超過90%。
尹生:你覺得這種格局會一直維持下去,還是說接下來會有很多變化?
王興:這個問題我始終看法沒有變,還會傾向於721格局,就是第一名我們去年(2013年)是50%,現在(2014年)到60%左右,我覺得會逐步往70%去靠。然後第二名在20%上下,其他各家10%。但更重要的是整個盤子在不斷的變大。
尹生:但也許一些新的應用起來以後,它們也可以通過其他的方式,其他的細分法去切入這個大市場,比如說類似打車這樣的應用。
王興:我覺得不是不可能,互聯網本身就是沒有嚴格的邊界的事情。看起來大家幹的事情都不一樣,但本質上都是滿足用戶的各種需求,占用用戶的時間,所以會出現各種交叉,都是正常的。
具體涉及到O2O,LBS,我們從團購入手,有人從地圖入手,有人從評價入手,現在有人從打車、專車出行入手都有可能。這里關鍵是你看到的未來是怎樣的,你需要走什麽道路,你是不是足夠專註,足夠快。
尹生:你覺得相比這些潛在的競爭者,你們有什麽優勢?
王興:第一是專註,就是說我們整個公司上上下下都圍繞做一個服務業的互聯網平臺,BAT都不是為了這個目標幹的,他們可能認為O2O很重要,他們派一個部門來幹這個事。
因為我們專註,所以我們整個事情圍繞這個幹,線上線下,前臺後臺。當你有清晰的目標,正確的道路,或者至少能在大的正確道路上快速試錯,同時你有足夠的資源和好的團隊去執行。
尹生:過去兩年美團的增長非常快,明年(2015年)會繼續維持這種增長勢頭嗎?
王興:不會放緩的,肯定還是每年100%以上。我們今年(2014年)全年的交易額460億左右,明年增長100%多,就能達到一千億以上的交易額。
尹生:剛才你說過明年城市數可能不會有太多的增加了,那就意味著要從每一個城市拿到更多的交易額?
王興:對,今年(2014年)我們說開了1000個,但很多是剛剛開的,還在今年(2014年)沒有太大貢獻的。
尹生:每個城市的基本開支是相對固定,特別是占成本大頭的人員,這是不是可以說,隨著每個城市交易額的上升,明年你們的財務狀況會有所改善?
王興:現在人力成本也只占我們開支的一部分,另一部分是營銷的成本,或者是接入B端的成本,由於新開的城市還有很多地方需要開拓,該投的地方我們還是會堅決投入的。
尹生:現在人均成本占到整個收入(指傭金率與交易額的乘積)多大的比重?
王興:大概三四十左右。
尹生:要提高傭金率是不是也很難?
王興:對,所以重點是提高人均產出,也就是每個人創造的交易額。明年毛利率(傭金率)依然不是我們第一優先考慮的目標,我們沒有在明年上市的壓力。可能有的公司上市的壓力會大很多,我們沒有這方面的壓力。
尹生:所以2015年你們的重點會轉向生產效率的提高?
王興:進一步擴大規模,擴大領先優勢。
尹生:用戶規模是另一個關鍵問題,點評有微信,糯米有百度,美團打算怎樣打贏用戶爭奪戰?
王興:我們現在的用戶規模已經比大眾點評大,它們兩個和背後的支持者的關系還不太一樣,糯米的帳號就是百度帳號,點評願意放棄自己的用戶轉到微信的體系嗎?
尹生:估計不會。
王興:這就是問題所在,要不離遠點,要不完全繳槍。如果(點評)不願意放棄(主導權)的話,微信對其的價值會比較有限。
尹生:這兩年移動互聯網的快速發展對幾乎所有的互聯網細分市場都是難得的紅利,但2015年估計這種紅利會逐步減少,如何彌補紅利減少的空隙?
王興:還是回到核心,到底用戶需求的是什麽東西,在想各種辦法之前還是要抓住核心,給用戶提供他想要的東西,這是我們的重中之重。在這個前提得到保障的情況下有幾個事情可以幹。
我們原來有比較完善的在線營銷的體系,包括在移動上面的,就跟各家的應用商店去合作。我們今年嘗試過做一些品牌廣告,我們明年還會繼續嘗試。我們還跟廠商直接合作,我們從今年(2014年)開始已經跟中華酷聯、小米等這八個大的品牌合作。
尹生:回到一個敏感問題,現在點評站隊了,糯米站隊了,你們會站隊去嗎?還是說已經在阿里的隊里了?
王興:就看你怎麽看這個情況,我們從來就非常明確,我們很感謝阿里支持我們,從B輪開始就是我們的投資人。但是我們是非常獨立運作的,而且我們也不打算所謂的站隊,因為我們認為我們可以自成一隊。
尹生:確實,如果能成為一個獨立的平臺,估值會大不一樣。你覺得未來除了BAT這些巨頭以外,你若想成為新的平臺,還需要面臨哪些挑戰?
王興:坦白講我們並不是從公司對比的角度來想,我們還是願意從自身看問題:我們到底服務於哪些客戶,他們有多大需求。我們始終瞄準這些大問題,才能創造大價值,我們的目標是解決幾億人的吃喝玩樂需求。
我們非常關註這些行業的總體互聯網化率有多高,而且我認為互聯網對服務業的改造速度和程度會超過互聯網對商品零售的改造,所以我們是奔著這個目標去的,而不是想著怎麽跟BAT對飈。
尹生:這里讓我想到視頻行業,你會發現盡管視頻行業已經有一些比較大的公司,但到現在為止沒有哪一家形成明顯的用戶忠誠感,這就導致這些公司都沒法去改善它的財務狀況。團購的情況會不會和視頻一樣,發展速度很快,規模也很大,但就是賺不到錢。
王興:現在還沒有完全塵埃落定,但已經比(視頻)任何方面都更清晰。視頻行業產業鏈條短,比拼的焦點是買帶寬,買內容,基本如此。
尹生:團購和視頻行業似乎有某些相似之處,比如都難賺錢,都難形成用戶依賴,你眼中它們有什麽不同的嗎?
王興:問題是你是不是兩端是高度分散的。視頻用戶端很多,但你做正版內容的時候,其實上遊相對集中的,你就會被卡住。
我們這個領域是兩端都高度分散的,我們現在有一億多接近兩億的用戶,商戶接近一百萬的商戶,還有很大空間,這就是不一樣的。
尹生:你這一到兩億用戶是指年活躍用戶,還是說按月的活躍用戶?
王興:按年的,我們的應用累計下載兩億多次,我們月活躍用戶,光手機APP是七千多萬,加上手機上的瀏覽器和PC上的瀏覽器,大概1.4億,月獨立用戶1.4億,他們是獨立的訪問過我們的用戶,要不通過手機應用,要不通過手機瀏覽器,要不通過PC瀏覽器。
尹生:這只是訪問的用戶,那你們一個月的活躍交易用戶大概是多少呢?
王興:兩三千萬。
尹生:阿里現在好像差不多是年活躍用戶是三億。
王興:我們年活躍交易用戶大概七八千萬吧。京東去年(2013)說它過去12個月好像是四千多萬,恐怕今年(2014)它會再翻一倍,這就是說它過去12個月有購買行為的用戶我們都差不多,或者我們比它更多。
尹生:你們在上市方面有什麽計劃嗎?
王興:其實我們從來都沒有對外發布過上市的計劃,我覺得首先上市我認為是公司發展過程中水到渠成的事情。
從美團的發展來講,我們認為過去四年多的發展,充分證明市場的潛力,也證明我們團隊的能力,現在我們在一個高速增長的階段,明年(2015)乃至後年,上市不會是我們最主要的目標。
尹生:去年還只是幾千人的公司,一年中翻了一倍以上,成為萬人規模的公司,管理這樣兩家不同規模級別的公司,有何不同,或者說玩法有哪些不一樣的?
王興:有一點是一樣的,就是都要不停的學習。之前五千人我們也沒管過,再往前兩三千人,再往前一千多人,幾百人,所以這是一個不斷學習的過程。
但另一方面也不用把它看得太可怕,因為國內有很多十幾萬人的公司,人家不也管得挺好的。我很早有想過這個問題,在我管幾百人,不到一兩千人我就想過,管理公司的人能多到什麽地步?
你看世界的頂峰,我們知道最大的是沃爾瑪,應該是全球最大的事業雇主,大概兩百多萬人。DHL大概五六十萬人,再下一檔20萬人的話,IBM,華為,十萬人的話微軟,亞馬遜,再小一檔大概兩三萬人,早兩年前BAT兩三萬人,現在百度已經四萬人了。
所以這些問題有很多已經是別人解決過的問題,它不是最難的問題。
尹生:記得上次我們聊的時候,2013年是年度的盈虧平衡,稍稍有盈利。
王興:今年(2014年)是虧錢的。
尹生:虧在哪?
王興:因為我們進入了幾個新的領域,特別是更積極的獲取用戶。
尹生:我知道一個是酒店,一個是外賣。
王興:酒店不能算完全新進去的,外賣是今年新做的。但是我們在一年的時間里就超越對手幾年的積累。
尹生:除此之外呢?
王興:還有一些小的嘗試。
尹生:比如呢?
王興:可以細分品類,例如KTV,我們都在進入,貓眼早期我們也是先嘗試,比較成型後我們再迅速鋪。
尹生:我記得你們有個T型戰略,是不是也是為了不給對手通過某個細分市場進入,來顛覆你的機會?另外一方面,細分業務對增加你用戶黏性,拓展用戶面是不是也有幫助?
王興:這個T型縱深最後的目的還是為了做強平行的,綜合的規模。
尹生:預計虧損在什麽規模?
王興:這個我的財務助理會比較知道。
尹生:這次融資是因為缺錢還是?
王興:這麽說吧,因為我們是很好的商業模式,我們現在的現金是超過我們歷次融資額的總合,因為我們的交易額不斷做大,我們的模式是先收錢,後付錢。
尹生:你們現在的平均帳期是多久?
王興:十幾天,這是很短的,跟京東比短得多。
尹生:就是說很多人算你們的資金鏈時,這塊是沒有算的。
王興:這是美團這個行業跟滴滴那個行業很大的區別,就是我們都投入很大,但是我們這個是有現金交易,而且是有很多帳期的,不像打車那個行業,其實它的虧損真的是燒了錢。
尹生:按照今年(2014年)下半年這種勢頭,是不是預示著2015年競爭會更加殘酷?
王興:明年我們也不打算盈利,我覺得明年我們還會繼續投入。
尹生:除非這個行業主要的公司中有公司上市了,可能會稍好一點。
王興:如果明年有誰先上市了,就基本意味著它放棄了,投降了。
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