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招商銀行2010年業績推介會紀要點評--東北證券

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100r3ys.html

東北證券:招商銀行2010年業績推介會紀要點評

 

事件:

招商銀行於2011年4月1日公佈2010年年報,並於同日在香港召開業績分析師會議,我們通過電話會議的方式參與了此次會議,會議的主要內容如下:

 

1、有關不良貸款餘額年末比第三季度環比增加的原因和未來的變化趨勢

招商銀行年末比第三季度增加了8億的不良貸款,其中對公貸款的不良貸款增加了7.5億,零售貸款的不良貸款增加了0.4億,信用卡業務的不良貸款增加了 1700萬。不良貸款增加的主要原因一是地方政府融資平台貸款在銀監會的管理要求下下調了2.4億元的不良貸款,其次也對個別的對公貸款的償還情況評估, 也下調了一些;最後對於零售按揭貸款的分類標準調整,原來逾期180天的下調為不良,現在逾期90天以上就是不良貸款,導致零售貸款的不良增加了8600 萬。從今年1月份和2月份,整體不良貸款的不良率和金額都在下降。

 

2、有關招商銀行未來的發展戰略

從商業銀行發展的大環境上看,首先國內銀行同業有了長足的進步,招行能做的銀行同業很快就能做到,因此競爭環境更加激烈;其次金融危機的影響還沒有結束, 監管又提出了新的要求;再次中國經濟要轉型,要從依靠投資和出口逐步向依靠內需轉變,當然這種轉變也帶來了銀行財富管理新業務發展的契機;第四地方政府的 保障房建設中也需要銀行資金的援助,地方政府的很多確保經濟發展和調整民生的政治任務是不可迴避的,所以雖然地方政府融資平台貸款的風險較大,但是銀行也 需要通過創新的方式滿足這部分資金需求。

 

從招商銀行自身的發展來看,招行的均衡發展在過去十年中證明非常成功,未來還應該堅持,目前的二次轉型也是非常適應目前的經濟形勢,未來要進一步深化,在 控制風險的情況下,提高銀行的定價水平和收益水平,提高服務效率和管理水平以及經營效率,從而進一步提高招商銀行的綜合價值,同時有效的提高資本效率。

※招商的兩次轉型,主要的任務是減少資本消耗,提高股東資本使用效率,提高股東權益收益率。目前還有個任務,就是適當提高風險忍受度。說白了就是適當放鬆風險控制,提高貸款利率,幫助提高經營業績。

 

從發展戰略的定位上看,招商銀行不能也不希望做最大的銀行,而是客戶和投資者心中最好的銀行,所以要遵循有所為有所不為原則,也不希望成為全能的銀行。未來將把特色發揮到更好,比如中間業務和零售銀行業務,在中國經濟大發展的空間下,招商銀行的發展空間也非常廣闊。

 

3、有關招行的資本充足率和未來可能的融資安排

首先招商銀行2010年年底的資本充足率和核心資本充足率都符合法定要求,當然在可比同業中處於比較低的層次,但是首先資本充足率不是越高越好,特別是在 招行強調資本使用效率的情況下。招行的目標是希望在符合監管要求的情況下,保持適當的資本充足率,當然在多變的經濟環境和監管環境下,保持一定的資本靈活 性是必要的,招商局作為大股東一定會支持招行在適當的形式通過外部市場補充資本。從中期看,招商銀行管理層有信心還會做到資本充足率符合資本要求,也符合 招行發展的需要。

 

4、有關招行的淨息差及未來的變動趨勢

進入加息週期後,由於招行自身的資產負債結構的特點,2010年招商銀行的淨息差不斷上升,最終上升了42個基本點,在可比的銀行同業中保持了領先的地 位。展望2011年,招行管理層對於未來淨息差的走勢繼續保持樂觀,首先,從宏觀經濟的走勢判斷,中央政府和中央銀行都把控制通脹預期作為今年宏觀調控的 首要任務,因此對於進一步加息的可能市場的判斷是一致的;其次,招行活期存款佔比達到56%,在可比銀行同業中也處於較高水平,主要原因是招商銀行零售客 戶中高端客戶的比例高,中高端客戶是不喜歡存定期的,存活期便於他選擇機會投資,因此如果未來的加息結構是按照目前的加息政策進行的話,招商銀行較高的活 期存款佔比依舊為招商銀行淨息差的提高帶來大於可比同業的空間;最後,招商銀行目前的零售業務佔比超過35%,中小企業佔比不斷提升,對於招行提高定價能 力都是有利的。招商銀行從2010年開始的二次轉型,也就是以降低資本消耗,提高定價能力,提高資產收益能力和降低成本為目標的轉型在第一年就取得了良好 的成效,未來還將進一步深化,因此招商銀行管理層對於淨息差保持樂觀。

 

對於淨息差的單季度變化的趨勢看,從招商銀行自身(不包括永隆銀行)的統計口徑看,招商銀行2010年全年的淨息差為2.71%,其中第四季度單季度的淨 息差為2.89%,12月份單月的淨息差是2.92%。淨息差環比上升勢頭非常明顯。同時,招商銀行管理層也注意到,招行的資產負債結構中屬於利率敏感 性,因此淨息差在加息的通道會上升的很快,但是在降息的通道也會下降的也很快,這說明招商銀行所面臨的利率風險要高於可比同業,所以招商銀行未來會在表內 的資產負債結構上進行調整,希望能夠逐步降低利率風險,這對於招行未來的淨息差走勢也有一定的影響。

 

5、有關成本收入比

招行2010年的成本收入比為39.9%,同比下降了4.96個百分比;招商銀行管理層預測2011年的成本收入比將會繼續下降,主要原因還是在零售銀行 方面的成本收入比下降,來源於以下兩個方面,一是零售銀行未來網點設置的策略上變化,首先是開設網點的速度要適中,其次是要發展專業化網點,而不是綜合性 網點,這樣成本就會大大降低,而效率反而會提高;二是要提高零售銀行的網均效率和人均效率,10年零售銀行的淨利潤佔比由9%提高到19%,一年就提高了 10個百分點,未來繼續保持樂觀。

 

6、有關撥貸比

截至2010年年末,招商銀行的撥貸比為2.14%,第四季度招行加大了信貸成本的計提力度,原因是首先招商銀行第四季度貸款增加了400多億,所以自然 帶來了組合撥備增加,其次地融貸款也按照銀監會的要求增加了撥備,再次因為第四季度個人經營性貸款發展較快,所以也適當增加了撥備,從撥貸比未來的發展策 略上,招行準備2014年達到要求,因為在某種程度上,資產質量越優秀的銀行在撥貸比這個指標上就會相對處於弱勢,要想達到撥貸比就是犧牲利潤,未來三 年,招行要在撥備、利潤和資本補充三方面協調,2014年達到要求。

 

7、2010年招商銀行在二次轉型上取得了良好的進展,2011年銀行在二次轉型上還有哪些具體策略。

首先關於二次轉型是銀行為了提升管理水平,應對利率市場化,實現可持續發展,爭取在3-5年內完成的戰略舉措,他的主要內容是降低資本消化,提高定價能 力,降低成本,提高高端客戶的比重和風險可控。二次轉型在去年取得了顯著的效果,在2011年二次轉型的主要目標從表面上看依舊是上述五個方面的各項業務 指標,這些業務指標還將在去年的基礎上進一步優化,但是在業務指標的背後,根本任務是提高管理水平,所以最主要的是全面提高銀行各方面的管理水平,包括資 本、風險定價、成本、高端定價的貢獻率、風險管理等各方面,要在風險和收益之間進行最好的平衡。舉例來說,在目前宏觀調控,資金供需矛盾突出的情況下,銀 行風險定價提高不困難,關鍵是怎麼在調整資產結構的同時提高銀行應對中小企業貸款風險的能力。所以在2011年銀行要在內部大力推動流程改造和資源整合, 要力促二次轉型早日實現,最終達到降低成本和提高效率和目標。

 

結論:招商銀行的投資亮點在於

1、招商銀行在降息週期的淨息差下降幅度最大,實際也說明了如果宏觀經濟真的復甦進入升息週期之後,招商銀行淨息差的上升幅度和盈利能力的提高能力也是最快的;

 

2、已經基本解決了發展的資本瓶頸問題,在貸款規模天量增加而宏觀經濟復甦基礎尚且不穩固的基礎上沒有輕易的釋放貸款撥備來平滑利潤波動;

 

3、收購永隆銀行之後永隆經營的逐漸改善和協同效應的逐漸發揮;

 

4、貸款結構逐漸調整,中小企業貸款業務發展順利。目前估值水平經過股價下跌和業績增長已經低於合理區間,因此上調投資評級為推薦,是我們2011年重點推薦的品種。

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招商銀行2011年一季報淺析 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100rnkz.html

 

  總體說來,招商的第二次轉型在一步一步推進中.....

1. 一季度淨利潤88.1億,同比增長49%,這一點沒有什麼好說的.

2. 一季度實現淨利息收入173.57億,淨利息收益率達到了2.98%,2010年全年是2.65%,這樣粗略估算一季度平均生息資產達到了23300億, 雖然一季度貸款只增長了743億(5.2%),但是生息資產增長了近1800億(8.3%).同時資本消耗也相當大,核心資本充足率降到了7.66%,已 經到了非融資不可的地步了.

3. 就招商銀行公司來講,總貸款撥備率提高到了2.16%,離傳說中的2.5%撥備目標不太遙遠,管理層所說2014年達標基本可信.不良貸款率0.63%.一季度撥備接近20億,單季撥備率4.7%,這一撥備足夠充分.

4. 就公司而言,活期存款56.7%,基本與去年低持平.零售存款佔比36.4%,這一比例相比去年底略有下降.這一數據目前民生銀行是17.38%,浦發銀 行17.1%,興業銀行16.4%,中信銀行17.38%,深發展15.13%,所以說相對其他銀行招行優勢依然非常明顯,這依然是招行低成本的最大競爭 力.貸款中零售貸款佔比達到35.26%,略高於去年底的34.65%,零售銀行的特色繼續深化.

5. 金葵花客戶數量達到71.5萬戶,也就是說一季度金葵花客戶增加了4.5萬戶,這一數字應該相當驚人.這一趨勢希望招行能夠延續.

6. 永隆銀行總資產,淨利潤,股東權益都有小幅增長,不足的是存款下降了1.2%,這一點應該引起注意.

7. 招行季報唯一美中不足的是管理費用略高了,一季度業務及管理費73.15億,同比增加33.46%.招行最近5個季度的管理費用如下:54.81億,60.63億,72.74億,96.63億,73.15億. 目前還看不出任何招行節約資本的行為,需待繼續觀察.....

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[转载]招商银行 投资者活动日

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100szt8.html

 

2011/6/10 招商银行 投资者活动日,丁伟 副行长、刘建军 零售部总经理、私人银行部总经理 王菁、远程银行部总经理 徐子颖

 

 

丁伟:

 

零售银行业务八大优势

1.      

客户基础:

a)         目前一卡通累计发卡8000万,其中有效卡4800万,存款6000多亿,卡均存款接近1万;信用卡累计发卡3700万张,其中有效卡1700万,有效户1300万,卡户比大约在1.

25-1.28

b)         高端客户方面:金葵花客户70万户,钻石客户3.5万,

私人银行客户1.5万。

c)         招行的高端客户交叉销售率45(个产品),富国银行为57

但低端客户交叉销售率只有2.72.8,需要提高。

d)         好几个国家的领事馆工作人员用的都是招行,原因是招行电话银行95555的接通率最高。公司一直要求20秒以内的接通率达到90

%以上。

e)         今年以来,只有农行和邮储的存款比较稳定。目前为止,

招行新增储蓄存款400亿。

2.      

人才队伍:

a)         截至2010年底,公司有正式员工43千人,其中零售业务有2

万人,占50%

b)        

人才队伍目标:数量充足、素质优秀、结构合理;

c)         目前正在实施131工程:100名分行行长/部门总经理,300名专家型人才,1000名对公/对私客户经理。

都送出国到国际上有名的大银行进行培训。

d)        

私人银行部的后台,一半是从台湾过来的。

3.      

非利息收入:

a)         公司的收入结构中,零售业务占比40%(其中中间业务收入占比为60%),但利润贡献(09年)只有10.9%2010年已经

提高到了21%。到今年5月贡献度已提高到31%

b)         零售业务利润贡献占比较低的主要原因是费用分摊较多,例如电子银行方面,零售业务分摊24小时,批发业务只分摊8小时

c)         提高电子化替代率:5月底已达到85%,相当于节省了3500员工,450个网点。客户使用了网上银行以后,其流失率非常低。

目前专业版客户数有560多万。

d)         招行专业版iphone版上线半个月已有20万下载量,Andr

oid版本已经开发好。

e)        

流程优化:广州正在进行试点流程银行

f)          降低网点租金:发现一些网点通过改造上楼可以大幅降低租金支出。(如某地网点1楼租金高达500元每平米,2楼则只需80元每平

米。)

4.      

财富管理:

a)        

私人银行客户经理,每年到香港培训一个月,了解富人的想法;

b)         招行拥有自己的保险销售团队,银监会的银保新规对招行没有影响。

保险代销收入09年为4个亿,10年上升到10个亿。

5.      

私人银行:

a)         1+N的团队:客户经理+后台;目前客户数1.5万,管理约30

00亿资产,人均资产规模达2000万。

b)         客户数与资产规模年均增长35%以上,成立3年不到就已经开始盈

利(全成本核算)。

6.      

信用卡:

a)        

刚开始是台湾的团队,5年后果断启用本土人才;

b)         每天有12亿的消费额,0.48%的回佣率,即每天600万的消

费回佣收入。

c)         循环余额200亿,占到总信用额度的35%

这在行业内属于高水平。

d)         目前不良率为1.8%(公司的要求是低于4%)。在美国7%以内

都算正常水平。

e)         零售业务最优质的客户并非信用卡业务的最优质客户,25-35

的月光族才是好客户。

f)         

中国的回佣率远低于国外,招行为0.48%,韩国为2.5%

g)         信用卡业务实现了4年盈利(全成本核算),分期与循环贷款余额最近三年复合增长率达100%。客户数1350万,活卡率(90天内活动一次)达到70%

在全球范围内都算非常高的,每月发生1000万次活动。

h)         信用卡业务与国外最大的差别在于管理与分析系统:即MIS和数据

挖掘。信用卡产品具有工业化的特征,因而显得个性化不足。

 

 

刘建军:

1.       2007年私人银行部成立,客户从当年的3400名增长到去年底

12641名。

2.       信用卡:卡月均消费额从05年的1123元提高到去年的1854

元。

3.       零售业务中, 非利息收入、储蓄利息收入和贷款利息收入占总收入的比重约各占1

/3

4.      

06年后,公司开始大力投入零售业务,目前大投入期已经过去。

5.       2010年,偏股型基金销售额行业排名第三。2010年,工行销售3560亿,同比减少1316亿;招行销售了1333亿

,收入11.85亿元。

6.      830个网点的条件下,2010年代理销售保险278亿元,同比增长48.7%;收入8.73亿元,同比增长63%

工行去年的销售额为885亿。

7.      

AC尼尔森的贵宾客户满意度调查中,招行明显优于四大行。

8.       零售业务对资本消耗低,根据内评法计算的公司的按揭业务的风险权重为20%但仍需得到银监会的首肯)。此外,零售业务具有风险分散、

议价能力强、成长稳定性好、交叉销售潜力大的优势。

9.       需要继续提高四方面能力:低成本运营能力、客户获取能力、

客户价值挖掘能力、风险定价能力。

a)         低成本运营能力:降低网点和人员成本,柜面流程化,个贷流程化;推进资源整合,网点分类:全功能的旗舰店;

主要做交易和财富管理业务的专业网点;easy bank

零售业务的成本收入比目标是降到50%以内。近两年零售业务费用率较高的主要原因是网点成本分摊较多(达70

%-75%)、电子设备折旧从5年减少到3年。

b)         客户价值挖掘能力:需要先进技术的支持,多渠道协同,

包括客户识别、需求分析、产品提供、跟踪服务。

c)         客户获取能力:通过客户介绍客户、营业厅、信用卡获客、i理财、全员转介、公私联动等渠道。

公司零售业务的目标是客群数量每年增长30%

d)          

 

私人银行:

1.       产品体系最为完善,有现金管理、固定收益、股票、另类投资、海外产品。2010年代销私募产品150亿,PE产品50亿,

理财产品500亿。

2.      

客户最看重私人银行的品牌、融资能力、支付结算功能。

3.      

螺旋提升四步工作法:倾听-建议-实施-跟踪。

 

 

远程银行:

1.       福田、蛇口、成都三地,300多个座席,约1900人,

引入了六西格玛体系。

2.       话务总量:20106524万通(人工,不含自动语音)。业务笔数:607万,主要业务柜台替代率73.75%。,

客户满意度97%

3.      

空中贷款:资产业务三大创新:在线受理、主动授信、电子化签约。

4.       基金销售超过1000亿,累计授信超过60亿,管户8万户,AU

M增长10%

5.      

成本结构:人力占70%,其余主要为设备折旧和运营费用。

6.      

呼叫中心员工流失率:15%。美国大约为50%-70%

7.      

远程银行在招行是一级部门,其他行是二级部门。

 

备注:国信 邱志承 黄飙  招商银行调研


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招商銀行:現在應該買入、賣出或是持有不動? 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dqyp.html

過去一年來我A股最失敗的操作就是過早的買入了招行,拿了一年至今虧損在5個點以上,招行同時也是我A股目前唯一虧損的票,還好它一直只佔到我倉位的2成左右。

我之所以有這麼失敗的操作,是因為當初只看到了招行的便宜,沒有充分預計中國經濟,特別是金融系統的風險,因此也沒有充分考量到這些風險對市場情緒的影響。

市場總是在不斷的變化,對一家公司的評估不能只是對比歷史、停留在過去,與時俱進是必要的。市場總是在有效和無效中來回,所以市場也總能給我們機會,而擴 大我們的視野,增加選擇的標的,更好的利用時間來把握最佳的機會是我們的追求。因為我覺得投資管理最終只是圍繞兩個問題:一是資產,二是時間。

招行,它是中國最優秀的銀行這是毫無疑問的,目前低估也是確定的,但是,我在去年過早的買入,事實已經證明我的決策是錯誤的,而某些人重倉甚至是全倉它更 是錯誤,因為「風險」的意義就是不確定,我們必須明白一個道理,在這個市場,我們不確定的永遠比確定多,所以風險始終存在,而規避它的唯一辦法我想就是分 散組合。

招行的討論很多,房地產和地方債的討論更多,而我的發言更多是負面和悲觀的東西,這讓很多買了招行的人不爽。回到前邊我講的風險問題,如果我能對大部分信息特別是負面的信息有比較充分的預估,那麼我的確定性就更大些,最終,我投資操作的風險就會更小些。


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招商銀行小企業信貸中心體制創新紀實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dse6.html

2011年08月11日 10:28金融時報

 

有一家公司成立不到3年,初始註冊資本僅有50萬元,固定資產20多萬元,年銷售額只有1000多萬元,那麼,這樣的微小企業能從銀行貸到多少資金?答案 是1000萬元;銀行審批這麼一大筆貸款需要多久?答案:兩天!這家企業就是浙江南通盈訊網絡工程有限公司,為這家企業提供授信的銀行是招商銀行,準確地 說是招商銀行小企業信貸中心。該中心通過專為小微企業推出的訂單貸產品,為南通盈訊授信1000萬元。那麼,銀行為什麼敢於為南通盈訊提供巨額授信?又為什麼能夠在兩天時間內就放款?這些問題的答案其實都是一個,就是我們成立了一個准法人的離行式的小企業信貸中心。招商銀行總行小企業信貸中心總裁楊少偉說。

獨立是一種優勢

  經過近些年的探索,銀行業在支持小微企業發展中,已經明確了破解小微企業融資難問題的核心就在於抵押物,如何能夠靈活快速地根據企業特點找出並迅速完 成整個放款流程,成為各銀行紛紛發力創新的核心。招商銀行認為,只有從機構的層面上根本創新,才能理順整個小企業服務的流程,提供真正符合小企業需求的服 務。在這種思想指導下,招商銀行領先同業於2008年建成了國內首家小企業信貸專營機構。招商銀行行長馬蔚華曾經將招行小企業信貸中心與總行的關係比喻成婆媳關係小企業信貸中心叫專營機構,婆婆(總行)管得少,自主性就強了,才能貼近市場搞對象。你只有密切接觸,才能瞭解他(企業)的人品,瞭解他的技能,瞭解他的這個長處,能不能白頭偕老,這是根本。

  楊少偉說:憑藉相對獨立的機構設置,我們的優勢就不僅僅是單一的機制和產品優勢,而在於我們是一個完整的體系,這是別人難以做到的。

 

  截至今年6月末,招商銀行小企業信貸中心一般貸款餘額280.23億元,較年初增長94.98億元,增幅51.27%,比去年同期多增加36.98億 元,增幅63.75%。有貸款餘額小企業客戶數4769戶,較年初新增1634戶,增幅52.12%,比去年同期多增加631戶,增幅62.91%。小企 業信貸中心貸款增長速度明顯快於全行對公貸款和中小企業貸款,並且貸款額和客戶數的增量、增速在全行分行級機構中均排名第一,貸款新增額更是第二位分行的 3倍。今年1-6月,小企業信貸中心當年新增貸款加權利率平均上浮28.8%,6月末不良貸款率僅為0.18%。

  從成立至今,招商銀行小貸中心已先後獲得了銀監會、中國金融工會、江蘇銀監局、深圳市政府和蘇州市政府等部門頒發的獎項20餘項。

專業產生效率

  在回答為什麼敢放款之前,我先回答為什麼我們能夠在兩天時間就完成授信,也就是專門機構怎樣提升了我們的服務效率。楊少偉說,簡單來說叫三個專,即專門的機構,專業的隊伍,做專門的業務,從而從體制上保證做小企業業務的專注、專業、專一』」

  招商銀行是在總行層面建立了小企業信貸中心管委會,下設風險管理委員會和薪酬考核委員會,制定管委會議事規程、專門委員會規程和中心章程,管委會在總 行行長室領導下,總行相關部門負責人以委員身份參加決策。總行對管委會充分授權,中心的許多重大決策都通過管委會決定,提高了中心的決策效率。

  根據小企業區域集中的特點,小貸中心在小企業最集中的長三角、珠三角、環渤海和海西地區設立了34個分中心,組建了近70支專門服務小企業的專業團隊。

  同時,小貸中心搭建優質小企業客戶發現渠道,即建設夥伴工程,主動加強與分中心所在地小企業相關部門合作,如與政府部門,工商聯、行業協會和商會、擔保和風投公司、專業市場、網絡運營商等,借助這些機構的網絡和渠道,發現優質客戶,同時與這些機構一起專門建立服務小企業的金融安居工程,為小企業提供貸款融資、政策諮詢、互助成長等服務。

  在網絡和渠道具備的條件下,小貸中心打造了小企業專屬品牌小貸通,成為小企業融資解決方案的專家,為小企業提供全方位的金融解決方案,產品體系包括五大系列、30多種產品。今年開始,小貸中心還創新建立了一批集群開發、批量處理的產品,解決同類客戶的快速融資問題。

  在定價機制方面,小貸中心也不同於傳統對公信貸,而是通過對資金成本、經營成本和風險成本等綜合測算來確定基礎利率水平,在參考當地市場小企業平均利率水平的基礎上進行適當調整,從而形成一套符合小企業特點的定價機制。

  改變過去傳統的審貸會模式,小貸中心採取雙人審批制度,並且實行無紙化24小時全天候在線審批,一筆貸款平均審批時間只要2至3天,一筆貸款從發起到 放款平均也只要10天左右的時間,均比傳統模式縮短了一半以上。集中審批、集中放款、遠程管理提升工作效率,在這樣靈活的體制支持下,兩天完成1000萬 元貸款的審批也因此不再成為不可能的任務

效率高不意味對風險失控

  把為什麼敢放款的問題放在最後,是因為我想強調,正是在這樣的機制下,實際上風險控制能夠得到加強,而不是像許多銀行擔心的那樣,對風險失去控制。楊少偉說。

  招商銀行小貸中心根據小企業信貸風險特徵設計建立了一整套的風險管理體系,簡單的來說就是創新建立了小企業風險五項管控機制道德和操作風險的五崗分離制約機制信用風險五重防範機制老相識+新技術為特色的信貸技術。

  五項管控機制就是風險經理前置機制、高效雙簽審批機制、遠程集中放貸機制、快速預警反應機制、創新的後督察機制。而五崗分離制約機制就是把小企業貸款 流程劃分為五個崗位,即客戶經理、風險經理、審貸官、作業崗和放款崗,並對五個崗位進行分離,由五個人做,各崗位形成相互制衡的關係,從而防範道德風險和 操作風險。五重防範機制就是建立企業自身抵押擔保、企業主個人無限責任擔保、行業專家顧問風險提示、政府再擔保基金、政府風險補償基金等一整套信用風險防 範補償措施。

  可以想見,這樣的風險控制機制要在原有銀行信貸條線下實現將有多大難度。而在小企業信貸中心,這些都是順理成章的,甚至更進一步,結合小企業特點推出了老相識+新技術這一特色信貸技術。

  老相識就是本土化熟人文化,一線營銷人員和審貸團隊都是非常熟悉當地市場環境的專業人員,同時中心還借助當地的商會、行業協會的行業專家、顧問瞭解當地的企業。新技術就是一把尺子一部雷達一個平台一把尺子是統一的風險管理技術控制信用風險。一部雷達就是信息監控系統。該系統全面覆蓋客戶營銷、客戶管理,小企業信貸中心總部可以監測每一個客戶的業務過程,甚至客戶滿意度情況,控制道德風險。一個平台是後台集中作業平台,所有後台業務都通過這個平台進行集中化、批量化處理,集中和獨立的作業能夠有效控制操作風險。

 

我的感想:

    招行以創新聞名,但創新不是全部!說實話,我不讚成其向南通盈訊授信1000萬元。通觀這篇報導的全文,我找不到能夠正面回答這樣做的理由所在。這家公司 的歷史太短了,即使再是「老相識」,恐怕也難以判斷其中的風險吧?根據文中提供的信息,我認為南通盈訊最需要的是風險投資,或者是小額貸款公司的貸款。

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招商銀行與民生銀行2011年財務對比 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102e1du.html
關於銀行業,博客圈裡招行和民生的關注度最高,以下將它們的重要財務數據列出,供參考比較。每個人都有自己的價值趨向和偏好,因此能夠客觀分析並做出理性判斷尤為重要。投資不是「非此即彼」,在我看來招行和民生各有自己的優勢,如果銀行業整體向好,它們的表現都會不錯,如果行業出現困境,再好的銀行也好不到哪裡去。當然銀行是經營風險的生意,只有穩健經營才能讓投資者夜夜安枕無憂。

 

   一、招商銀行與民生銀行2011年重要財務數據及指標對比(單位:人民幣億元)

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比
招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

    
   二、民生銀行相關資料

 

   1、手續費及佣金淨收入主要構成:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

 

   2、按產品類型劃分的貸款和墊款:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

 

   3、個人貸款的業務結構:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

 

   4、貸款行業集中度:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

    5、前十名貸款客戶:

 

   報告期末,本集團前十名客戶貸款額為 349.08 億元,佔全部貸款總額的2.90%。前十名客戶如下:北京市土地整理儲備中心朝陽分中心、鄂爾多斯市國有資產投資經營有限責任公司、天津市津源投資發展有限公司、上海臨港新城土地儲備中心、成都投資控股集團有限公司、西安曲江新區土地儲備中心、云南中豪置業有限責任公司、重慶市地產集團、北京市土地整理儲備中心和唐山曹妃甸造地有限公司。

 

    6、地方政府融資平台貸款:未披露

 

   三、招商銀行相關資料

 

   1、手續費及佣金淨收入主要構成:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比


   
2、按產品類型劃分的貸款和墊款:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

 

   3、零售貸款的業務結構:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

 

   4、按產品類型劃分的貸款及不良貸款分佈情況:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

   (1)代表某一類不良貸款佔該類貸款總額的比例。 
    (2)此類別以公司按揭貸款為主,包括逾期票據貼現。 
    (3)一旦票據貼現逾期,本公司將其轉入企業貸款進行後續核算管理。 
    (4)其他主要包括汽車貸款、住房裝修貸款、教育貸款、綜合消費貸款及以貨幣資產質押的其他個人貸款。

 

   5、按行業劃分的貸款及不良貸款分佈情況:

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

   6、前十大單一借款人的貸款情況:


   
截至報告期末,本集團最大單一借款人貸款餘額為64.16億元,佔本集團資本淨額的3.16%。最大十家單一借款人貸款總額為322.07億元,佔本集團資本淨額的15.86%,佔本集團貸款總額的1.96%。(註:資本淨額=核心資本+附屬資本-扣減項。)

   招商银行与民生银行2011年重要财务数据及指标对比

 

   7、關於地方政府融資平台貸款:

 

   2011年本公司嚴格遵循監管要求,持續加強地方政府融資平台貸款風險管控。認真貫徹執行中國銀監會「四貸、四不貸」降舊控新政策,對平台客戶實施嚴格的分類管理;採取限額與名單制雙重管理模式,制定平台貸款限額及餘額不得增加的組合管控目標;上收平台貸款審批權限,實施「總行統一審貸與統一放款核准」的雙重審核機制,細化授信審批要求,提高准入標準,放款核准嚴守合規底線;積極推進平台貸款公司治理、抵押擔保、貸款期限、還款方式和貸款利率等全面整改,審慎穩妥進行平台貸款的退出管理;加快平台貸款壓縮清收力度,嚴格風險分類,提高撥備覆蓋,積極防範潛在風險。報告期內,本公司地方政府融資平台貸款總量下降,結構持續優化,資產質量穩定向好。截至2011 年12 月末,本公司地方政府融資平台貸款餘額 1,141.83 億元,比上年末減少 209.62 億元,佔本公司貸款總額的7.46%,比上年末下降 2.58 個百分點;不良貸款率0.15%,比上年末下降 0.10個百分點。

 

   2012年,政府正積極推進地方政府融資平台債務管理長效機制建設,本公司將按照總量遞減,分層管理,嚴守合規底線,防範實質風險的原則,紮實推進平台貸款降舊控新工作,認真落實「支持類、維持類、壓縮類」分類管理制度,實施差異化管控政策,持續推進平台貸款風險防控。

 

   四、幾點個人看法

 

   1、關於手續費及佣金淨收入。這裡面有很多水分,光看具體數據沒有意義,其中財務顧問服務費和信用承諾手續費是關注要點。原以為高利率貸款受銀監會管制,商業銀行需要轉移利潤。查詢相關資料發現除了農村信用社的貸款利率仍實行上限管理,目前金融機構的利率管制,僅剩下存款利率上限和貸款利率下限。為什麼要將利息收入轉移到中間業務收入?相關商業銀行的人士表示:「一方面是為了符合銀監會和央行提出的發展中間業務,促進銀行轉型的趨勢,另一方面相比較按期收取利息,手續費可以一次性得到,對銀行來說是提前預支利息。」相關文章:銀行中間業務收入猛增顧問諮詢業務注水疑似利差轉入 手續費收入四季度全面下滑「非理性繁榮」或終結? 

 

   2、關於不良貸款率。表面好看的數據,就如同牛市中的投資者,大多數買進的股票幾乎都賺錢,賺多賺少而已,極少出現虧損的情形,逢人便說自己控制風險的能力如何好,水平如何高。而當潮水褪去的時候,才發現原來虧錢是如此的輕而易舉。銀行的不良貸款率也是如此,沒有出問題的時候,這些數據都不錯,可是一旦宏觀經濟出現緊縮調整甚至發生金融危機,才知道究竟誰在上一輪一窩蜂的潮流中幹了傻事。

 

   3、關於銀行業的競爭優勢。波特認為那些在很多價值活動中,由協調各種活動形成的經營差異化,通常更具有持久性,因為它要求競爭對手的模仿必須做全面的變革。對於銀行業,只有在產品、客戶和運營這三大要素上至少做到兩項領先,才算擁有一定的核心競爭能力。推薦閱讀:銀行業投資要點——帕特·多爾西 如何分析銀行股  

 

   4、關於股權結構。究竟哪種股權結構更利用公司長期穩健發展,仁者見仁,智者見智。2011年12月,某財經論壇上,民生董事長董文標戲稱馬蔚華:「民生股權比較均衡,機制也靈活,董事長靠推選,不像招行有個大股東,老派董事長,馬行長這麼多年還是行長,在民生早就是董事長了。」馬蔚華立即回應:「你那個董事長也就相當於個行長,我們都不是真正的股東,都是給股東打工的。」

 

   讓我們看看巴老對三種類型董事會的看法:

 

   第一種,是最普通的董事會,是那種沒有控股股東的公司中的董事會。董事的人數應該相對少一些,比如10人或更少,而且大多數應該來自公司外部。董事會成員必須通曉公司業務,對本職工作有興趣.而且為公司所有者著想。在許多情況下,人們選舉董事僅僅是因為他們有名望,或者是為了增加董事會的多樣性。這種習俗是一種錯誤。而且,挑選董事的錯誤尤其嚴重,因為董事的職務很難解除:和和氣氣但無所事事的董事永遠不用擔心自己會丟了飯碗。


   
第二種情況,控股股東亦是公司的經理。


   第三種公司治理出現在控股的所有者並不參與公司管理的情況下。這種狀況對外部董事來說就非常理想。


   從邏輯上講,第三種情況對於保證一流管理最為有效;在第二種情況下,所有者不會解僱自己。如果有控制權的所有者聰明而且自信,那麼他可以做出既英明又符合股東利益的管理決策。此外,他能夠立即糾正自己犯的任何錯誤(這極其重要);而在第一種情況下,董事們常常發現很難對付平庸之為或過分之舉,除非不滿的董事可以贏得董事會中的大多數人的支持——這是一項難纏的社交和說服任務,尤其是管理者的行為僅僅是令人討厭,而不是讓人震怒—否則他們的手腳就會受到束縛。實際上,陷於這種狀況中的董事常常相信,睜一隻眼閉一隻眼至少可以做老好人,與此同時,管理人員繼續無拘無束地行事。

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民生銀行未來能超越招商銀行嗎? 張可興

http://blog.sina.com.cn/s/blog_541a1d100102e1qm.html

今年三月末和四月初我們分別參加了民生銀行的2011年度業績交流會和臨時股東大會,以下是與趙品璋副行長、部分部門負責人以及投資者關係處王處長等人的交流紀要。我認為民生銀行目前的特色比較明顯,而且在小微企業貸款及相關金融服務方面啟動的最早,目前領先優勢已經形成,管理層對未來的發展十分看好,我認為未來3年利潤超越招商銀行的可能性在增大,但仍需要密切關注行業及相關競爭性銀行的發展狀況。

 

 

民生銀行調研紀要

1、商貸通未來風險?房地產信託風險?

一是宏觀層面:a、大數定律,價格覆蓋風險;b、小微客戶支持,主要商圈,c、消費行業,根據宏觀經濟進行防禦;d、獨特的小微評審,充分利用第三方數據;完善售後服務。

二是在操作層面公司經過三年的摸索和改進,以及與國際先進同業如富國銀行的合作和學習,公司已經形成了一個成熟的操作體系,商貸通發展初期以抵押為主,佔到90%,發展到現在以聯保互保為主(佔55%),信用貸款只佔4%。聯保互保是由同一細分行業5家熟悉的上下游企業組成,如做布的與做服裝加工和做服裝銷售的。

三是民生採取風險前置,銀行業的風險管理分為風險前置和風險後置,一般銀行由前台將貸款放出去,由後颱風控部門進行風險管理和催收。而民生銀行採取的風險前置策略,將風險管理和考核放在前台放貸人員,比如對於商貸通客戶經理,款貸出去,獎金雖然有了,但拿不到,款收回來了,獎金才能兌現。民生是爭取讓後颱風控部門無事可做。

另外,從民生08年開始小微企業貸款至今,經歷了完整的經濟週期,歷史上看,風險是可控的。

房地產信託只佔理財產品2.95%,總40多億。銀行不承擔風險,且現在看項目運轉正常。

2、貸款增長低於資產增長?

受限存貸比,理財、信託等表外業務增加較多,還有其他資金業務增長等。

3、提高分紅比例?

考慮股東利益和需求。中期分紅是為了增加分紅的穩定性,持續性。

也向資本市場表達民生未來分紅趨勢傾向穩定的現金分紅。

4、11年貸款緊張、加息等,實現了較高的貸款收益率,2012年在可能降息中貸款收益率將如何變化?

還能保持11年的高水平,原因有三:

一是貸款市場需求依然旺盛,我們並未感覺到需求不好。

二是民生議價能力強的小微貸款比例還會提升

三是以前的中長期貸款有900多億今年到期,將重定價。

5、如何確保小微企業資產質量,如江浙地區(溫州)的跑路現象?

一是建立快速報告制度

二是加大熱點地區重點行業的排查力度(如江浙地區),在江浙地區民生銀行的情況與其他行相比還是最好的。

三是強化了系統的風險防範,2.0版本升級版,在服務範圍、貸款結構、定價體系、售後服務、運營模式等五個方面提升。

四是初步建立了全方位的售後服務體系。

還有其他等共八項措施。

6、小微企業服務方向?

今年新增貸款一半以上投在小微企業。

今年還會增加直接撮合業務,撮闔第三方直接貸給小微企業(委託貸款)

未來加強面向小微企業提供綜合金融服務,也帶動公司其他業務發展。比如去年7月開始推「樂收銀」鋪了10萬台,使用率30%,收單規模在股份制銀行從落後到了現在的第一,今年計劃再推10萬台,今年最低收單6000億(以前全年才300億),目前一個月已經500億。

再如商貸通為信用卡增加10多萬高端客戶。

未來還將向專業化轉型,建特色支行,如石頭(泉州),海產品等等專業化業務,今年計劃試點10個支行或分行網點。

7、地方融資平台?

民生餘額1567.95億,比去年減少404億,2012年到期48%,經核查,均能如期還款。截止去年底所有融資平台餘額在五級分類中均是正常類貸款。

8、手續費未來?

2011年理財、信用卡、貿易融資、綜合服務佔增長70%多,比如手續費收入中銀行卡收入連續接近翻倍增長,主要是由於信用卡交易額的大幅提升,高於同業主要在於民生的精細化營銷,比如一般的商場收銀台都有多個銀行的pos機,大多數銀行把pos機安裝過去就完了,但刷哪家的哪家能賺取中間費用,究竟刷誰的,消費客戶無所謂,主動權主要在收銀員,實際上營銷(搞定)收銀員成本極低。小微企業貸款服務只佔增長的2%,不會受政策不讓收小微企業貸款相關的顧問費影響。四季度中間業務放緩因為政策對理財業務的管理,今年一季度已經恢復了。另外我們的客戶主要是民營企業,民生的服務是向企業提供一攬子金融服務(發金融債、顧問等),受政策影響不大。今年中間業務仍能保持較快增長。

9、招行和民生的領先優勢差異?

招行的領先優勢是建立在負債端的,民生的領先優勢是從資產端入手。招行通過先發和領先的服務,如一卡通、網銀,建立了優質的客戶基礎和用戶習慣,前些年其他同行都在學招行,包括民生,但用戶習慣是學不來的,就像蘋果的ipad,也有很多功能不一定比別的牌子的好,但在用戶心理,你(別的牌子)做的和他不一樣,就認為你不如他。所以,招行在負債端(客戶存款)的領先優勢不是別人能一下子追上的。

同樣,民生銀行的領先是建立在自己的資產端模式上的,公司商貸通準備三年,實踐三年,充分挖掘小微企業需求,通過全行的機制創業和變革來滿足他們的需求。比如我們和同行銀行交流時,小微企業的需求時,多數是說「缺錢唄」,實際上小微企業的需求特點是「小、頻、急」,你想放給他太多,他不需要,但一年可能需要幾次,目前,民生商貸通平均久期是7各月,同時時效性強,他三天內需要,你第四天放給她,他生意結束了,就是不要利息他也不需要了。民生的民營機制能夠從整個體制上去變革,這是同業很難做到的,首先事業部改革收回支行的大額放貸權限(僅這點基於已經形成的利益關係,其他行就很難做到),保證了支行做小微企業和創新業務模式及服務的動力。民生現在商貸通做到新客戶三天放款,老客戶當天放款。

10、關於商貸通對其他業務的支持?

首先,商貸通貸款不可能直接轉化為存款,銀行不可能要求客戶高息貸100萬,再存銀行80萬。這樣做不是銀行瘋了,就是客戶瘋了。商貸通對存款及其他服務的支持主要體現在,對貸款客戶關係鏈人員的帶動。一方面其家人子女(富二代),另一方面其同行及上下游。民生一般一個行業中選擇最好的五個客戶提供商貸通,並給個「民生銀行優質客戶」的牌子(10塊錢的事),這對提升企業信譽度,營銷支持是很大的,同行同產業鏈其他企業看到後,也想拿到銀行優質客戶,就會主動找民生合作,這些企業的需求就不只是貸款了,有存款,有理財及其他,當然民生的優質客戶牌子也不會隨便發,有調研,有選擇,不然影響公司的公信力。在這點上民生做的類似飢渴營銷。

11、利率市場化影響?

對於利率市場化,民生是十分希望的,因為民生資產端收益是很高的,對民生來說現在不能通過加息吸存,連送點禮品都違規,是影響發展的。利率市場化至少不會對民生帶來影響。


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招商銀行(600036): 可怕的跨行資金歸集 一念間

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55165cba01015fr8.html
招商銀行7月底推出了「跨行資金歸集」功能,可直接登陸專業版管理多家他行賬戶,並將他行賬戶資金自動歸集到招行賬戶中,全國範圍內跨行手續費暫免。在我看來,這會成為招行發展的又一里程碑。

說招行是國內銀行的明星應該不為過,一直都有很多值得稱道的地方。從用戶角度看,我覺得最重要的是下面幾個里程碑式的變化:
  • 一卡通:一卡通的推出為招行贏得眾多的忠實用戶,為成就零售霸業打下了良好的基礎。尤其一網通應該算是網購的先鋒,是最早支持網上支付的工具;而網上銀行也是獨領風騷好幾年。我自己從此也成為其鐵桿用戶。
  • ATM跨行取款:股份銀行的網點一直是其軟肋,但自從銀聯的推廣和ATM跨行取款的推行,招行網點的劣勢大為扭轉
  • 跨行資金歸集:這也是本文要重點介紹的。

1、超級網銀
跨行資金管理之所以重要,主要源於在很多領域的競爭並未完全放開。以零售銀行為例,工資卡、信用卡、房貸、車貸、醫保、交通罰款、保險、水電煤氣等待都可能是不同的卡,雖然無奈,但大家不得不接受。比如我自己雖然主要用招行,但我各種五花八門的銀行卡放了一盒子,實在痛苦。

之前銀行間推出了跨行通存通兌服務,但很顯然網點眾多的大行對此不感冒甚至以高費用來消極抵制,因此個人感覺這一服務收效甚微,甚至很多人都不知道銀行有這一項業務。到了2010年,央行開始推行「網上支付跨行清算系統」,俗稱「超級網銀」,或叫CNAPSII。CNAPS (China National Automatic PaymentSystem)是央行支付清算系統,而升級版CNAPS II的重要功能之一就是網銀互聯。

在對公業務領域,跨行資金管理已經很成熟。很多公司已經實現了在同一平台上統一管理全國甚至全球各個銀行賬戶(通過銀行間互聯或SWIFT等組織)。雖然公司因為各種原因需要在各個銀行開戶,但集中資金管理的趨勢卻使各公司有減少賬戶的本能。因此這一跨行資金管理平台的提供者或牽頭者就佔據了非常有利的競爭地位,而其他銀行則會逐漸淪為陪太子讀書的角色。

我相信這一過程在零售銀行領域也必將發生。雖然很多銀行一如既往地不情願,企圖通過複雜的手續和高費用消極抵制,使每個銀行接入的進度差別很大。但這次央行無疑動真格的了,決心很大,規定所有銀行限期必須接入CNAPSII。到目前為止,銀行基本都已接入,大規模應用的時機已經到來。

2、跨行資金歸集
如果只是跨行查詢和轉帳,可能大家覺不出此舉的重要,但招行最近基於超級網銀率先推出的跨行資金歸集(資金池)就意義很大。

前些年在對公領域,沒幾家分行的外資銀行正是憑藉資金歸集這一利器攻城拔寨的(當然國內銀行也很快就學會了)。舉個簡單的例子,集體下有兩個公司A和B。A資金富餘100元,以1%的利率存到銀行,而B缺錢,以6%的利率向銀行貸款,中間的利差就是銀行的收入。後來A和B學乖了,相互簽委託貸款協議,由A把100元借給B,利率為3.5%,達到雙贏,而銀行只收手續費。但缺點是此協議是固定期限了,而且如果不是兩個公司,而是二十個公司,那幾乎不可能操作。最終的方案就是資金池,各公司加入同一個資金池,資金富餘的公司每天把多餘的錢借出給缺錢的公司,這樣所有公司的成本減少,收益增加,資金效率提高。資金池具體的變化很多,我就不細說了。

當招行如此快地對個人推出這一服務後,我有些吃驚,於是嘗試了把工行帳戶加入招行個人資金歸集。雖然功能沒有企業資金歸集那麼靈活,但基本雛形已經具備。將來很多銀行可能要逐漸淪為收付款的通道了,比如工資卡,當天工資入賬,晚上就被自動掃走,連一天沉澱都沒有了。當網購來臨時,蘇寧國美遭受重創,同樣但跨行網銀時代來臨時,網點的優勢大大削弱。這是強者恆強的遊戲,這一過程中競爭優勢和劣勢會被放大,弱勢一方再多的網點和再多ATM可能也留不住存款,這個趨勢非常可怕而且不可逆轉。

當然很快各個銀行都會推出類似服務,但我個人認為招行憑藉其客戶基礎和較先進的服務會成為佔優勢的一方。

3、其他
在將來,招行最可怕的競爭對手可能來自第三方支付公司,畢竟他們是天生的互聯網企業,有與生俱來的優勢。但目前他們還不能接入超級網銀,而根據央行和銀監會的一貫謹慎作風,估計在將來也遙不可及。

在對公領域,有不同的競爭規則,而且如我上面提到,這些產品也都充分競爭,所以影響不會太大,招行的優勢並不明顯。

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招商銀行的護城河未有改變 枯榮

http://blog.sina.com.cn/s/blog_54e40a1e01017bab.html

招商銀行公佈中期報告,我不認為拿民生銀行、興業銀行和招商銀行相比有很大意義。它們本身的業務重點並不一樣,直接簡單比較不會有什麼好的結論。簡單說,招商銀行是一家在零售業務方面具有鮮明特點的銀行,而民生銀行則在批發業務上有鮮明特色。銀行的護城河在哪兒呢?一方面是需要在當地有規模龐大的客戶基礎,這些客戶可以是個人,也可能是企業。但相對而言,企業對於銀行的黏性不是太高,小型企業由於融資渠道狹窄,可能對於能提供相關服務的銀行黏性強一些。在利率市場化的大背景下,企業對於貸款的價格敏感度會加強,特別是小企業。而國企由於自身原因,仍可能對價格不太敏感。發展小微企業貸款有很強的戰略意義,特別是很多小企業老闆本身也是零售的高淨值客戶。因此如果民生銀行繼續這樣下去,而招商銀行不應對,可能會被挖走很多高淨值客戶。

 

招商銀行零售存款佔36.7%,民生銀行佔17.9%。招商銀行零售客戶資金以活期形式存在的佔21%,而民生銀行只佔4.86%。這說明民生銀行本身缺乏在零售業務上拓展的基礎。你的零售客戶絕大多數都是存定期,能怎麼辦呢?為什麼招商銀行零售客戶的活期佔比高?原因可能是客戶的資金被放在了很多業務上:買理財產品、基金、黃金、商品,存放第三方存管等等。這樣,中間業務才能有來源。

 

有同學認為招商銀行零售業務是要靠批發業務養著,這是實情。零售業務的成本顯然要大幅高於批發業務。吸納和發放上億的公司貸款,可能只需要一個能力強的經理人,而吸納發放同樣數額的零售存款貸款,則需要很多的網點、後台系統、人員支撐。短期看,這是為什麼招商銀行的很多指標,例如人均成本都顯得不如同業。但這恰恰是招商銀行的未來所在。

 

回到銀行的護城河上來,廣泛的零售客戶和企業客戶是基礎。單純以企業客戶為主的銀行,客戶黏性還是存在疑問。而零售客戶的黏性則更強一些。巴菲特在評價富國銀行的護城河時,一直強調三點:第一,廣泛忠實的客戶群體;第二,足夠低廉的成本保證競爭優勢;第三,有卓越的管理團隊經營(銀行業是一個風險高,極易為了業績而做傻事的行業)。

 

民生銀行的優勢在於在中小型民營企業的貸款業務上。這一點從民生銀行擁有同業中最高的貸款收益率可以看到。但民生銀行的負債端成本也是同業中很高的水平。簡單來說,高風險、高收益。但是否擁有足夠深厚的護城河,還需要探討。商貿通、小微企業、事業部制度,是否構成了民生銀行堅固的壁壘?事業部制度是否是適合民生銀行,且其他銀行都無法模仿的管理體制?過去兩三年的優秀表現,是否足以證明這一點?不可否認,如果民生銀行繼續沿著小微企業道路前進,並且同時將小企業主等高淨值客戶納入零售業務體系,最終可能形成較強的客戶黏性,從而形成壁壘。小微企業主在貸款的同時,帶來存款業務,帶來理財投資等其他中間業務。民生銀行的資產端優勢,必須通過經濟的波動週期來考察,既然小微企業是公認的「高風險、高收益」,那麼只有當民生銀行將其變為「中低風險、高收益」,才能證明在資產端擁有很強的競爭優勢,這可能需要時間。

 

相對而言,我不太理解民生銀行的商貿通和事業部制度的護城河有多寬?也不太理解興業銀行的同業業務壁壘?在利率市場化的背景下,中小型銀行的風險可能比過往更大得多。過去中國很少發生銀行擠兌、破產的案例,即便發生過的,例如海南發展銀行,最終也是國家完全買單。像香港60、70年代爆發的銀行擠兌破產事件,老百姓血本無歸的慘烈情況,國人尚未有心理應對。最終的結果很可能是類似香港那樣,匯豐即便存款利率相對同業低很多,老百姓還是願意去存款,因此最終強者通吃。

 

個人只選擇招商銀行的幾個原因:第一,招行擁有一批素質較高的個人客戶,且通過比較均衡的產品運營能力(零售存貸款、信用卡、理財產品發售能力、財富管理能力)對單一客戶形成了多產品優勢,使其轉換成本加大,從而形成了較強的黏性;第二,招行因此也擁有了相對同業更低的負債成本;第三,資產端相對比較保守的做法使得未來走向「適度激進」空間較大。(招行貸款平均收益率在同業中很是一般);第四,招行以往有兩個經歷過大風大浪的管理者:當年接手處理招商局激進擴張後遺症的秦曉,和中國唯一經歷過銀行破產的銀行家老馬,這一點是最難得可貴的。

 

招商銀行個人客戶的管理還是不錯的,看到我自己的賬戶管理信息上很清楚的歸集了所有為我支付的成本和收益,最終形成了個人對招行的貢獻度。不清楚其他銀行是否也能做到如此細緻。但招行隨著利益最大化的導向越來越重,對高淨值客戶的追求越來越強烈,對普通客戶的服務水平下降明顯。這可能導致一些本來可能成為高淨值的客戶流失。我擔憂這種傾向性會影響到普通大眾客戶的基礎,進而影響公司美譽度。另外,招行的底層人員流失情況似乎挺嚴重,而且不少將客戶資料直接帶到下家(估計這就是為什麼要從招行挖人的原因)。

 

從招商局的通商銀行開始,已有百年歷史,上海灘上至今還有通商銀行的大廈。希望招商銀行能延續招商局的百年精彩歷史。

 


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記錄:招商銀行之持有與賣出。 下一個十年怎麼走

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近期,招商銀行似乎有反轉之態勢,我已大量買入,令人遺憾的是沒能滿倉。

所謂,「反轉「或」鑽石底「是建立在」預測「基礎上的,我是」我不知道「派別的,預測市場是上帝的事情,永遠不是我的。

對於,價值投資者而言,招商銀行內在價值,或模糊定義是內在價值區間幾何?當然,可以很寬泛······,這並不可笑。

其實,可笑的是,有」超人「能將內在價值精確值某個數據,甚者小數點後兩位。

1.淨利潤

開銀行,不掙錢,那是傻子。我統計了招商銀行11年/富國銀行22年的經營業績,如下。

另,招行/富國銀行的業務分析/盈利能力模式分析,各位博友已研究很多,不用再講了吧。

富國銀行

1)富國銀行,91年至2012年的22年期間,淨利潤年均複合增長率31%。非常驚訝,在金融業如此發達的美國,居然有如此高速增長的企業,且銀行業是一個古老的行業。這麼分析,銀行業具有天然能掙錢的行業優勢。

2)如果您什麼也不干,即不買,也不賣,22年期間淨利潤增長42倍。簡單的說,不考慮股價影響,30歲投資100萬與富國銀行,50歲時至少值4200萬。

3)關注到10年平均淨利潤增長僅2.7倍,如果我很傻,03年買入富國銀行,依然是個不錯的生意。但,我能堅持那麼久嘛?所以,買得好,非常重要。

4)富國銀行,91年至2012年的22年期間,共有3年年份發生淨利潤未負增長,分別發生在01年/07年/08年,不過都沒有虧損。也就是說,最好的銀行依然是週期性行業,誰也無法逃脫,大概7年~10年循環一次,週期性來臨的時刻是價值投資者建倉之良機。

5)富國銀行,91年至2012年的22年期間,每股淨資產的年均增長率僅19%,已很棒了,但依然低於淨利潤增長。

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招商銀行

1)招商銀行,2002年至2012年的11年期間,淨利潤年均複合增長率40%。其實,富國銀行10年平均淨利潤複合增長率41%相互比較,沒有任何理由可以給招商銀行超過富國銀行的估值水平。換句話說,給予「發展中的中國銀行的估值溢價」其實是一個「騙局」,是欺騙投資者的手段而已。

2)招商銀行,2002年至2012年的11年期間,每股淨資產年均複合增長率14%。居然,沒有跑贏富國銀行,說明什麼?更沒有理由對採用PB估值方法的招商銀行,給予更高估值。

3)招商銀行,2002年至2012年的11年期間,淨利潤負增長發生1次,從未發生虧損。

4)綜上,招商銀行根本不必富國銀行更優秀,沒有任何理由給予估值溢價。換句話,發展中的中國,給予銀行業更加美妙的前景與估值溢價是根本兩碼事。招行的盈利模式/利潤結構/風險控制/管理層,比富國銀行更優秀嘛?根本沒有,別信那些騙人的鬼話。

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2.內在價值

富國銀行

1)富國銀行,91年至2012年的22年期間,年度平均股價下跌年份僅4年,是價值投資者買入的良機。

2)PB估值:22年期間,平均最低PB=2.7倍,平均最高PB=4.2倍。股市長期來看,是稱重機,22年期間夠長的吧。因此,富國銀行合理內在價值估算區間:2.7倍<PB<4.2倍,倘若股價在該等區間內,絕對是應該什麼也不做,用屁股投資,坐享其成即可。

3)PB估值:將可能出現市場無效性考慮,22年期間,平均最低PB=1.1倍(低於該標準出現4個年份,分別是91年/09年/11年/12年,特別是09年最低PB=0.6倍,怪不得,老巴持續買入),平均最高PB=5.2倍(高於該標準出現5個年份,分別是98/99/00/01年,07年/08年,這是絕對需要賣出的時刻)。更簡單,PB<1.1倍,絕對應該買入;PB>5.2倍,絕對應該賣出。

4)PE估值:做個參照,與PB指標參考即可。

綜上,富國銀行合理內在價值估算區間:2.7倍<PB<4.2倍,倘若股價在該等區間內,絕對是應該什麼也不做,用屁股投資,坐享其成即可。PB<1.1倍,絕對應該買入;PB>5.2倍,絕對應該賣出。

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招商銀行

1)招商銀行,02年至2012年的11年期間,年度平均股價下跌年份6年,部分原因是增發或送配導致,無法衡量。

2)PB估值:11年期間,平均最低PB=2.2倍,平均最高PB=4.6倍。股市長期來看,是稱重機,11年期間似乎不夠長吧。因此,招商銀行合理內在價值估算區間:2.2倍<PB<4.6倍,倘若股價在該等區間內,絕對是應該什麼也不做,用屁股投資,坐享其成即可。

3)PB估值:將可能出現市場無效性考慮,11年期間,平均最低PB=1.5倍(低於該標準出現3個年份,分別是06年/11年/12年,特別是12年最低PB=1.07倍,可能是未來數年的最低估估價),平均最高PB=4.6倍(高於該標準出現5個年份,分別是07/08/09年,這是絕對需要賣出的時刻)。似乎是,PB<1.5倍,絕對應該買入(難道應該比富國銀行有更高的溢價?);PB>4.6倍,絕對應該賣出。

4)PE估值:做個參照,與PB指標參考即可。

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3.結論

結論1:招商銀行根本不必富國銀行更優秀,沒有任何理由給予估值溢價。

結論2:招商銀行合理內在價值估算區間:2.2倍<PB<4.6倍,倘若股價在該等區間內,絕對是應該什麼也不做,用屁股投資,坐享其成即可。

結論3:考慮安全邊際,招商銀行PB<1.1倍,絕對應該買入;PB>4.6倍,絕對應該賣出。

結論4:2012年每股淨資產預估9元/股×1.1倍=概約10元,絕對應該買入。

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