拉卡拉總裁孫陶然：投資人對創業者最大的幫助是經驗點撥

其實我非常感謝雷軍，因為他是我的天使投資人，我認為對於現在的創業者來講，其實蠻幸福的，因為有這麼多人願意出來做天使，尤其是咱們天使會。其實 天使會的創辦人，像何伯權何總，包括薛蠻子、開復、雷軍等等，有一些人我非常的熟悉，有一些人不是特別熟悉，但是我知道他們有一個共同的特點，其實都是百 戰歸來再天使，他們自己都曾經做過非常出色的企業，那麼這個時候他來投你，投給你的不僅僅是錢，而是很多的歷練和經驗，那這些歷練和經驗也許對於創業者， 你可能吃三塹都長不了這個智，但是天使投資人可以點給你。如果大家有幸能夠選到一個好的天使，像汪總說的給這個孩子找到一個好的父親，那這個孩子就非常容 易出息，首先這個孩子基因好，家教好，當然如果碰到壞的天使就自認倒霉就行了。

當時我其實是被天使，被雷軍投了。當時我在從商務通的常委副總裁的位置下來以後，我打了兩年球，天天遊手好閒。後來很多朋友就講說你這麼年輕得再幹 點事，不能就這麼退休了，我決定再去幹一點事，這個時候就非常巧，投資開始盛行，首先有一個朋友就介紹了一個香港的基金，很有名，應該是李嘉誠下面的一個 基金，說要跟我談一談，投資給我，當時我玩心很重，說再說吧，因為我以前做的所有公司我都沒有融過一分錢的投資，剛好中間人很熱情，我剛好帶著家裡人去香 港，他說你去香港就去見一下，然後我就見了一下，我見面是人家一個行政主席，很大的職位，我穿著大褲衩，穿著拖鞋，穿著T恤我就去了，去了往那一坐就進了 長江大廈裡面的辦公室，空調開得很冷，說孫先生談一談你的項目，我說沒有什麼項目，就介紹了一下自己的經歷，當時我的一些部下做了電子詞典的項目，我就重 點把電子詞典講了一下，後來沒多久人家就開始跟進，說要投這個公司，當時我就開始犯疑慮。

因為這個項目其實我自己也不是特別覺得靠譜，我說籤了之後受不了，因為最後萬一這個事做砸了，丟中國人的臉，丟我自己的臉，我就跟人說，這個項目我不太想做了，別投了。剛好這個時候碰到了聯想的一個朋友，說你再創業，聯想開始做投資了，你認不認識朱立南， 我說我不認識，他說你太老土了，聯想三少帥，你不認識，然後就介紹我跟朱總見了一個面，我那個時候因為已經經歷過這些，所以對於重新創業這些事已經有了想 法，我就跟朱總見了一次面。講了一通，朱總可能覺得我這個人比較靠譜，但是不太熟，覺得我的想法不一定好，有一點疑慮，就給雷軍打了一個電話，就說雷軍你 認不認識孫陶然?因為當時他們一塊兒投資卓越，雷軍說我認識啊，就問了一些東西，就是雷軍剛才講的那個故事，當時他給雷軍打電話我不知道，結果他們打完電 話以後，雷軍給我打了一個電話，說陶然，朱立南給我打電話了，問了很多東西，他說想投資你，我跟他講了很多的好話，他說最後朱立南說了一句話，雷軍，既然你覺得這麼好，那你要不要一塊兒出錢?因為雷軍當時把這個卓越賣給了亞馬遜之後剛拿到一筆錢，雷軍說當時我也只能硬著頭皮說投，聯想投一百萬美元，雷軍五十萬美元，我也五十萬美元，就這麼出的，雷軍當時講的很客氣，說孫陶然你再次創業讓兄弟跟著掙點錢。但是事實上後來雷軍對我的幫助非常大，在我身上我覺得充分了印證了雷軍說的幫忙不添亂，我舉兩個例子跟大家分享，第一個就是在我們確定各種方向的時候，雷軍確實永遠是這句話，你做什麼我都支持，這個我認為對創業者來講是非常大的一個支持，雖然錢人家出了，但是人家充分相信你，甚至他覺得你這個方向可能有些問題的時候，他願意讓你去試。

第二個例子就是在我們第二個融資的時候，當時我記得在聯想的會議室，我們開了個會，說咱們要第二個融資了，什麼估值能值多少錢，然後雷軍在白板上寫 了一個數字，然後聯想的朱總都認為很合適，我當時很不憤，我說不行，我就寫了一個數，這個數比他們的數高了一倍，當時雷軍和朱立南就講，說孫陶然你有經 驗，企業是你做的，你覺得是這樣我們支持你，後來我就出去了，見了大概二十多個投資人，之後都沒有人投，當然有的人說如果你說什麼數，什麼價格就投，有的 人說孫總你很厲害，再聯繫，沒有什麼消息了。

後來我說復盤，雷軍跟朱立南就說，其實我們認為你當時期望這個數是不對的，但是你很有經驗，你也是一號人物，我們也不好意思說想讓你出去，實際上就 是不想支持你，讓你出去走一走，最後按照他們的建議，其實我們就完成了這個第二輪的投資，所以我覺得就是這樣的天使投資人，他既能夠給你建議，又去顧及到 你創業者親身的感受，其實是非常非常難得的，我也非常感謝。

拉卡拉：一分為六的生死賭局

中國最大的電子終端支付企業拉卡拉，如今就要執行這個戰略，將原先一家第三方支付企業變成六家獨立子公司，讓其與各自領域的狼群競爭，以此壯大實力。

顯然，不管你的看法如何?拉卡拉就是這麼幹的。

8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中層幹部一百餘名，被拉到北京郊區的溫泉度假酒店，進行一場為期兩天的閉門會議。拉卡拉創始人孫陶然在長達三個小時的演講中，主旨簡明扼要—他將發起一場前所未有的變革。其變革核心即揮起手術刀將原本的拉卡拉拆分成六家獨立子公司：拉卡拉支付、移動互聯、電商、電銷、商服、銷售等。

在北京、上海、廣州等地街頭巷尾的便利商店裡，黃色觸摸屏的拉卡拉終端機，吸引著全國白領顧客刷卡支付。但，他對此仍不滿足，其希望公司規模不斷地擴大、擴大。雖然，目前拉卡拉依舊處燒錢階段，但孫陶然說：「(如果需要)我們隨時可以盈利。」冒險變革既證明了孫的自信，亦預示企業一定遇到了什麼問題?

如此重大變革之原因在於，孫陶然認為還未賺錢的拉卡拉已患上大企業病，這不是他想看到的現狀。

過去8年，拉卡拉在全國300多個城市鋪設7.5萬多台便民公共終端，2012年通過拉卡拉達成的交易規模亦達6000億。可是，互聯網公司紛紛把金融業務擺上前台。阿里巴巴推出餘額寶紅極一時，蘇寧、京東商城、百度亦有意開展支付業務，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴剛推出餘額寶的不久後，就有基金公司找到孫陶然希望合作一個拉卡拉的「餘額寶」。結果，卻被孫陶然斷然拒絕，「這不是拉卡拉要做的事。我們需要繼續在主業上擴大移動支付的規模，擴大收單商戶的規模，擴大社區服務的規模。」孫陶然堅決抵制誘惑，深入實體通路構建渠道優勢，打通拉卡拉線上與線下的紐帶。

孫陶然分拆拉卡拉以及集團化變革的用意是，希望子公司都單個的「創業公司」，憑藉自身力量與以上互聯網大佬們拚一拚—誰是中國最有幹勁的TMT企業。

企業經營的任何一次變革從來不會如想像中的那麼簡單粗暴。孫陶然和他的團隊將迎來一次前所未有的冒險，他的策略就是引入外來競爭者和子公司對抗，希望通過變化機制取得一場「去官僚化」鬥爭的勝利。

隱憂

無論如何，一分為六的冒險精神，還需直面管理問題。

「最大的問題是拉卡拉過去只有一位總裁，就是我。」孫陶然對《環球企業家》說，「現在需要好幾個總裁，每個子公司班子怎麼搭?怎麼授權?他們的戰略到底定成什麼樣子?這都需要考慮。」在過去兩個月，孫陶然滿腦子是變革的執行計劃。

根據拉卡拉預計，2013年通過拉卡拉交易的規模將突破一萬億，相比2012年成長超過六成七。但孫陶然仍然只給拉卡拉打70分。在他看來，拉卡拉逐漸成為一家成熟企業，但大公司病也早已出現。因此變革就發生於最近8個月，其希望通過恢復創業公司的速度，令企業在渠道上可以——「快一點，再快一點。」

2006年加入拉卡拉的公司副總、執委李廣雨感觸頗深，去年底在深圳會議上，拉卡拉執行委員會和孫陶然第一次醞釀變革。當時深圳會議得出結論，對於拉卡拉和第三方支付業而言，內部、外部環境都發生了巨大的變化。

縱觀拉卡拉產品線，原先單純的支付業務已衍生出多條產品線，移動支付、收單和社區服務等。這些產品線均快速成長，但用戶完全不一致、產品形態亦不同，銷售方式當然也不一樣。

因此促使孫陶然決心組建集團公司，把每個產品線組建成一家獨立子公司，令各產品線經營上專業化、專注化。但，官僚化是孫陶然對《環球企業家》一再強調的另一個重要因素。

舉例而言。最近一次讓孫惱怒的事件是產品優化時，整個團隊的工作效率低下。他直言不諱，「一個很小的技術問題，技術部居然研發排期到11月份，我很惱火。很小的問題為何排期兩個月才能上線?我認為，這實際上就是一種官僚主義」。

他對外界毫不掩飾對拉卡拉官僚化的憤怒。在技術研發上，雖然TMT公司都存在排隊、排期問題。但主要指大項目需要的規劃、進度和排期。對一個技術優化就因排期排滿，就把其拖延三個月，效率就十分有問題。孫說，「這是一個很小的優化，抽掉三個人幹三個小時就完了。」

官僚化嚴重違背孫陶然對創業精神的執著。仍然耿耿於懷的他說，「所謂官僚是什麼呢?就是照著書面的東西、紙上的東西處理事情，不是照著它應該怎麼樣去進行。」對創業精神的違背，在某種程度上加速孫陶然對拉卡拉的變革進程。「公司大了都有這問題，歷史上有人通過運動方式解決問題，比如搞個什麼整風運動。我認為，就是應該通過機制去解決問題。」即，將大公司拆分獨立的子公司自負盈虧。這更符合孫陶然對創業型公司的理解。

拉卡拉硬件技術負責人孫劍靈說，「過去拉卡拉系統內，如果老闆不盯住一個項目，沒有指定誰負責，大家不會主動承擔責任。因為，我的KPI定好了，今年就十個產品，你讓我做售前支持。對不起!我KPI裡頭沒有這一項。假設我KPI沒有申報知識產權專利職責，我就不會主動申請兩個專利。」同時，另一位拉卡拉軟件開發設計負責人張黎明則說，集團化後，繁瑣的匯報流程縮短了50%，而在以往，從申報項目到產品成型起碼經歷十項流程。

一分為六的目標就在減少每個子公司的管理程序，增強其自身競爭力，以應對各條戰線上的競爭對手。張黎明認為，以前自下而上流程繁瑣。現在項目可以同步開展，因為各子公司需求不同。例如評審需求時，可將單一子公司需求放在一起令資源集中，效率提升。

賭性

李廣雨認為，外部環境急速變化也讓拉卡拉站到變革邊緣。不可否認，從2011年支付牌照發放開始金融行業開放程度提高，市場化成為趨勢。新金融政策，利率市場化的放開，新收單辦法出台以及互聯網金融概念提出，既給包括拉卡拉在內眾多民間機構機會，也令競爭加劇。

諸如阿里巴巴、蘇寧、京東商城都在向金融領域逼近。在和巨頭公司們對抗的過程中，只有更快才有機會。在中國市場做生意，速度有時候就是力量。「有一些業務規則都變了，有一些市場形勢發生變化，我們對很多業務相應進行調整和梳理，如果不做，就可能導致我們企業的效率低下。」李廣雨對《環球企業家》說。

拉卡拉集團化後，內部競爭在所難免。集團化構架讓每個子公司獨立核算，子公司互相之間已是市場化的行為。舉例而言，硬件產品最終目的是吸引更多用戶，如果有一家公司能夠比拉卡拉銷售公司更好地賣出硬件產品，那麼終端公司將為其提供更多貨源。如果有一家子公司無法拼過市場中的對手，那麼就會被自然淘汰，一家企業的管理風險被分散到了六家企業一起承擔。

面對孫陶然，你會發現骨子裡寫滿「冒險」二字。他曾創立廣告公司、做過商務通，甚至沒有任何金融背景情況下創立了拉卡拉。在他自己頗為得意的作品《創業36條軍規》一書中寫到：「成功總是青睞那些有冒險精神的人。」這句話指引孫陶然從創立拉卡拉之初就堅定：一件事情有60%把握就出手，就應該去幹了。

因為當事情越確定，就意味越多的人來做，就未必是你的機會了。

現在，孫最大的冒險來自於他的社區網購終端「開店寶」。這是一款採用Android平台的交易終端——8英吋電容觸摸屏，造價不菲。拉卡拉希望讓這款產品成為社區商戶的「瑞士軍刀」：既可以完成傳統Pos機支付功能，還可以讓店主幫助顧客完成普通Pad在網上的下單功能。

在孫陶然看來，開店寶可以幫社區商戶解決三個問題：第一提升人氣，因為開店寶上面有便民繳費、生活服務等內容;第二增加店舖品類，開店寶可以集合例如京東商城等成熟電商，社區店舖可以和電商網站打通;第三是降低成本，實際上店主是幫電商公司銷售。

這款產品最大的風險來自於價格。這款售價接近5000元的Pad終端，想要進入小本買賣的社區商家的採購清單真不容易。

李廣雨算過一筆賬，如果商家開一個社區店舖、辦一個收銀軟件、買一台電腦、裝一台POS等等，花銷累積起來也要將近一萬元，而開店寶的成本只有一半。

進化

即使這樣，對於尚未形成電商思維的中小店主而言，說服他們購買這款產品也並不容易。李更願意用「分賬」模式打動店主。「如果簡單從分成比例來講，毛利至少在10%以上。另外開店寶上的所有業務，產生交易流量都會給店主分手續費。」李廣雨解釋說，店主如果經營好開店寶，那麼他將從電商、拉卡拉兩方面獲得持續分成。同時，讓電商也擴大了生意面。

這個故事聽上去無懈可擊，關鍵在於成本面及執行力，是否可令其創意變成現實。

孫的策略是出售拉卡拉開店寶，並不採取「免費贈送」模式。一方面，開店寶成本較高;另一方面，拉卡拉發現，免費贈送並不能達到拉卡拉希望達成的效果—店主沒有意願經營這款產品的話，實際上開店寶的開通率、活躍度就會很低。

以拉卡拉旗下另一款產品手機刷卡器為例，「凡是個人購買的，開通率都在95%以上，活躍率也非常高。而通過一些團購或者通過一些會務禮品、員工福利送出去的，開通率只有一半。對於大家來講都沒意義。」李廣雨直言。

過去，拉卡拉一直在吃信用卡紅利，現在其已看到電商紅利。這是孫陶然「六成把握就出手」的勝算所在。

在這次變革中，孫陶然親自擔當電商公司CEO。孫判斷個人用戶在電商支付上會加大，而拉卡拉龐大的線下便利店渠道，將成為線上線下的連接樞紐。「如果沒有電商這麼發達，如果沒有這麼多有品質的電商，如果沒有物流的發展，那我們做不了社區電商這件事。」

對於線下生意來講，受線上衝擊很大，也很想往線上走。但是，往線上走絕對不是簡簡單單的建個網站就是電子商務，那必然死路一條，孫有很強的電商情節，現在他施展拳腳的時候到了。

針對生意寶的消費對象，拉卡拉內部亦有討論。比如電子貨架用什麼樣陳列方式?是B2C還是B2B還是B2B2C，或是單獨經營C端用戶(普通消費者)，不同陳列方式的導向完全不同。最後，拉卡拉認為經營店主是比較可行的方案。因為李廣雨認為，「我們業務絕對不像其他自助終端那樣提供一個平台，用戶到這裡在屏幕上選，選完商品後下單支付，在中國短期內可能不會有。」

拉卡拉的邏輯在於，開店寶將經營權交給店主，從而能夠打開熟人生意和店主推銷兩種模式。一般而言，社區商戶的店主都是熟人網絡，而且這些人並不熟悉電商消費模式。尤其對於一些特殊商品電商折扣巨大，這給了店主向顧客推銷商品的源動力。

可問題是習慣網購的人，自然懂得如何在自家電腦下單；而不習慣網購的消費者，則很難被店主說服。

對此，孫陶然不以為然。

「如果是一個重度喜歡在電腦前下單的用戶，其確實不需要拉卡拉的服務，但這類用戶數據顯示約只有5%。也就是說大概只有5%的人，能熟練完成自己在網上下單和支付的過程，有95%的人無法獨自完成電商消費。所以在家邊的便利店裡，由店主幫他操作下單，看著屏幕說出需求，更容易完成交易。」孫告訴《環球企業家》。

冒險家著稱的孫陶然也始終沒有放棄個人消費刷卡終端，並自認已拿到移動互聯網的半張門票。「我們App安裝量現已接近兩千萬，有刷卡器活躍用戶一百多萬。用戶含金量比大型公司的用戶含金量更高。」說到這裡，孫陶然有些興奮。「我的用戶信用卡每月平均還款金額5700，接近6000，其他渠道平均還款額只有2000多元，換句話講，拉卡拉用戶都是信用卡用戶，而且是信用卡里花錢的深度用戶。」

對於金庸迷孫陶然來說，他願意把拉卡拉比喻成令狐沖。「有傲氣，有原則，絕不媚俗；走正道，不做上不了檯面的事；不拘一格，創新是不墨守成規。」他開玩笑說，「令狐沖也是這樣，有創新精神，水平還挺高」孫陶然正練習獨孤九劍，其強敵亦猶如令狐沖的強敵一般，人數眾多。

拉卡拉110億元“下嫁”西藏旅遊 2018年承諾凈利達14億

2月5日晚間，西藏旅遊發布公告，擬以發行股份和支付現金的方式購買拉卡拉100%股權並募集配套資金。而根據《盈利預測補償協議》的約定，承擔補償義務的交易對方承諾拉卡拉在2018年實現的凈利潤數(指標的資產實現的扣除非經常性損益後的歸屬母公司股東的凈利潤且扣除募集配套資金當期累計產生的收益)分別不低於14.5億元。

傳了那麽久，拉卡拉終於準備登陸A股。

2月5日晚間，西藏旅遊發布公告，擬以發行股份和支付現金的方式購買拉卡拉100%股權並募集配套資金。

《每日經濟新聞》記者註意到，作為第三方支付的巨頭之一，此次拉卡拉整體作價110億元“下嫁”西藏旅遊，交易完成後，公司控股股東及實際控制人將發生變化，孫陶然、孫浩然、藍色光標合計控制上市公司28.14%的股份，孫陶然及孫浩然將成為上市公司的實際控制人。

整體作價110億元

對於拉卡拉，其實不少投資者並不陌生。拉卡拉是國內領先的以第三方支付為核心的普惠金融服務平臺，其主營業務為向企業用戶和個人用戶提供第三方支付服務及信貸、征信等綜合服務。截至2015年12月31日，拉卡拉覆蓋超過270萬商戶，累計銷售超過 400萬個個人終端，累計服務約1億個人用戶。2015年度拉卡拉支付交易額超過1.6萬億，其中銀行卡收單業務交易金額超過9000億元。

《每日經濟新聞》記者註意到，根據協議，拉卡拉46位股東所持有的100%股權整體作價110億元，其中，上市公司將以現金方式支付交易對價中的25億元，以發行股份方式支付交易對價中的85億元，按18.65元/股的發股價格計算。本次配套融資金額為55億元，其中25億元用於支付本次交易的現金對價，24.4億元用於標的公司募投項目，5.035億元用於償還上市公司銀行貸款，其余部分用於支付本次交易的中介機構費用和其他相關費用。

2018年承諾利潤超14億

根據易觀智庫2015年第3季度的監測數據顯示，在個人移動支付領域，拉卡拉以6.01%的市場份額位於支付寶、財付通之後，位列第三。截至2015年末，拉卡拉資產總額43.60億元，所有者權益15.18億元；其2014年度和2015年度分別實現營業收入9.12億元和15.88億元，凈利潤分別為-1.96億元和1.26億元。

值得註意的是，根據《盈利預測補償協議》的約定，承擔補償義務的交易對方承諾拉卡拉在2016年、2017年、2018年實現的凈利潤數(指標的資產實現的扣除非經常性損益後的歸屬母公司股東的凈利潤且扣除募集配套資金當期累計產生的收益)分別不低於4.5億元、8.6億元、14.5億元。

此外，拉卡拉的股東中同樣是大腕雲集。據股東名單顯示，其最大股東為聯想控股，聯想控股持股達31.38%，孫陶然持股為7.67%，小米CEO雷軍持股為1.13%。早年拉卡拉為雷軍、孫陶然一起成立，最初雷軍持股高達25%，迄今已超過10年時間。隨著拉卡拉被裝入上市公司，雷軍持有上市公司0.36%的股份。

上市有跡可循

其實對於拉卡拉上市進程，一直有跡可循。在2015年3月，孫陶然曾表示，“我們兩年前曾有去海外上市的念頭，但畢竟拉卡拉業務都在中國，根在中國，發展也是在中國，因此拉卡拉未來肯定是在中國上市，拉卡拉未來一定走向A股市場。”

隨後，拉卡拉加速了上市步伐。5月底，拉卡拉金服集團的增資協議正式簽署，太平人壽、中國再保險集團、大地保險、民航發展基金等向拉卡拉金服集團註資15億人民幣。直到此番詳細方案披露，拉卡拉上市之路再進一步。

• 每日經濟新聞
• 步靜
• 每經記者 余強

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西藏旅遊擬作價110億元並購拉卡拉

西藏旅遊擬作價110億元並購拉卡拉

一財網 一財網綜合 2016-02-05 21:20:00

西藏旅遊(600749)2月5日晚間發布重組預案，公司擬以發行股份+支付現金的方式合計作價110億元收購聯想控股、孫陶然等46名交易對方合計持有的拉卡拉支付股份有限公司100%股權。

拉卡拉重組失敗，第三方支付企業要小而美

未央網 2016-07-01 17:43

文|薛洪言

今年2月5日，西藏旅遊曾發布重大資產重組預案，計劃以發行股份及支付現金的方式購買拉卡拉100%的股權。由於交易完成後上市公司控制權將轉移至拉卡拉一方，本次重組被市場廣泛認為是拉卡拉“借殼上市”，並驚呼A股市場將誕生“支付第一股”。停牌逾半年後，西藏旅遊6月23日晚間發布公告稱“由於重組公告後證券市場環境、政策等客觀情況發生了較大變化，各方無法達成符合變化情況的交易方案，協商一致決定終止本次重大資產重組”。“支付第一股”是泡湯了，在筆者看來，個案背後更多地反映了整個第三方支付行業面臨的問題，即資本寒冬來臨。

時機不對，互金重組頻頻告吹

從這段時間看，不僅僅是西藏旅遊收購拉卡拉，包括華塑控股收購優分期、永大集團收購第三方支付企業海科融通都相繼交易失敗。在筆者看來，重組交易的失敗並不讓人意外，因為當前並不是互聯網金融企業實施資產重組的好時機，政策環境和行業環境均不支持。

從資本市場環境看，監管機構加大了對借殼上市和概念炒作等行為的監管和打擊力度，鼓勵上市公司發展實業，引導資金更多地流向實體經濟。今年3月份證監會曾開展針對上市公司跨界定增第二產業項目的專項核查，6月17日又重新修訂了《上市公司重大資產重組管理辦法》。上述種種均使得並購和借殼上市等行為面臨更為嚴格的資本市場環境。

從互聯網金融監管環境看，以今年4月份出臺的《互聯網金融風險專項整治工作實施方案》為標誌，行業進入到為期近一年的集中規範整治期，在此期間，監管機構對於互金企業的重大資產重組行為慎之又慎。今年5月份，網傳證監會叫停了上市公司涉及互聯網金融、遊戲、影視和VR等四個行業的跨界定增行為，同月，全國股轉系統發布《關於金融類企業掛牌融資有關事項的通知》，暫停了互聯網金融企業掛牌新三板。

那麽問題來了？中國已經建立了多層次資本市場，除了新三板和主板市場，不是還有四板（地方性股交所）和PE/VC嗎？而且，這些風險資本不是最青睞互聯網金融行業嗎？所以，這些企業又為何要掙破腦袋重組上市呢。那麽，真實情況如何呢？

市場格局初定，這個行業已不受風險資本待見

企業估值的成長空間是PE/VC在選擇投資項目時最主要的考量因素，在互聯網金融領域，市銷率（市值/營業收入）是判斷企業估值是否合理的核心指標。在毛利不變的情況下，營業收入取決於交易規模，所以風險資本投資互聯網金融企業，要看企業交易規模的增長空間。

鑒於很多第三方支付企業都在支付的基礎上推出了借貸、理財、甚至眾籌等衍生業務，就第三方支付企業而言，交易規模的增長又可細分為第三方支付主業和其他金融業務兩塊內容。

就支付主業來看，市場格局已定。以艾瑞發布的2016年1季度第三方互聯網支付市場份額數據看，支付寶、財付通、銀聯商務等10家平臺占據了99%的市場份額。截止2015年，全國共有互聯網支付牌照95張，意味著剩余85家僅占有不足1%的市場份額。當然，第三方支付企業的交易規模還包括移動支付、線下收單等業務，不過格局大致不變。

支付交易規模基本取決於交易場景，排名前10的企業，要麽具有優質的場景，要麽具有顯赫的股東背景，要麽成立時間超過10年以上，更多地是兼而有之。支付交易具有明顯的規模效應，在領先企業已經足夠強大的市場環境下，落後企業想要突圍基本是難上加難。在風險資本的眼中，排名前十的企業太大，並非理想的投資標的；後85家企業，發展空間受限，也不是理想的標的。

基於支付主業的衍生金融業務，市場空間也不宜高估。第三方支付企業掌握了賬戶體系，支付本身就是最好的金融場景，為發展網貸和眾籌等金融業務解決了用戶和場景問題，這是支付企業進軍其他金融領域不可比擬的先天優勢。不過問題在於，這個邏輯對於排名前十的龍頭企業是適用的，但對一般的第三方支付企業而言，從邏輯到實踐還有很遠的距離。

除了支付寶、京東支付、易付寶等電商系支付企業和微信支付等社交平臺系支付企業以外，其他的第三方支付企業的業務多集中於銀行卡收單、網上/移動支付平臺搭建等對公服務領域，為商戶的交易提供資金解決方案，不掌握交易場景；對客戶而言，屬於隱藏於交易背後的工具，缺乏品牌露出，也掌握不了客戶資源。由於不掌握場景和用戶，這些第三方支付企業更多地充當了工具屬性和通道屬性，對網貸、眾籌等其他業態導流效果有限。所以，既便這些第三方支付設立了網貸和眾籌平臺，其發展前景也不會為風險資本看好。

行業環境變遷，逆襲概率極低

可能有讀者會提出不同意見，畢竟，在互聯網金融領域，不乏短短幾年內交易金額和利潤實現十倍甚至數十倍增長的案例。在第三方支付領域，是不是也存在這樣的可能，市場份額較低的企業在短短幾年內實現市場份額的逆襲。在筆者看來，難度很大，概率極低，低到沒有風險資本願意去嘗試。

市場中曾經出現的數十倍增長的案例是在特定市場環境下實現的。其秘訣是，一方面通過加大廣告投入的方式快速獲客，快速拓展資金來源；另一方面利用實體經濟對資金的渴求，對接優質資產項目，快速擴大資產規模。就目前來看，行業風口期已過，這兩個條件均不成立，上述目標基本不可能實現。

一是獲客成本大幅提升，據測算，當前P2P的單個獲客成本高達500元左右，第三方支付的獲客成本不會更低。照此測算，1000萬（100萬的客戶在估值上是缺乏想象力的）的客戶需要50億元的營銷費用投入，這是所有企業都不能承受的。

二是優質資產難尋，在資產荒的背景下，P2P平臺很難找到優質資產，即使短期內可以做大客戶量，也會因找不到足夠的資產而限制交易規模。就第三方支付而言，大的場景已經自建第三方支付平臺，並成功躋身行業前十，小的場景也基本被瓜分殆盡，後進入者面臨的是優質場景難尋。

安全過冬，要盈利、要小而美

在風險投資領域不受待見，這是很多第三方支付企業削減腦袋掛牌新三板或主板借殼上市的重要原因。從目前環境看，新三板和主板市場也暫停了互金企業融資的申請，對這些企業而言，無疑迎來了行業的“資本寒冬”。

在領先企業仍然“燒錢”鞏固市場份額的背景下，行業中大多數企業不得不準備過冬了。一方面要停止燒錢行為，精簡開支，盡快實現盈利，盈利能力是在冬天活下來的不二法寶；另一方面則要進行業務聚焦，全領域已經沒有機會，但在巨頭無力照管的細分領域仍有很多空間，要沈下心來立誌做個小而美的企業。

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拉卡拉進軍可穿戴設備領域 借互聯網POS+突圍收單業務

6月30日，拉卡拉在武漢推出兩款可穿戴設備新品：拉卡拉手環精英版(武漢通)和拉卡拉手環雙卡號。

據了解，拉卡拉手環精英版(武漢通)主打移動支付，內置武漢通及中銀通易-PASS卡， 可刷武漢公共交通，可在全國帶有銀聯Quick Pass標識的POS終端消費，為武漢市民出行消費提供了全新選擇。

背靠拉卡拉綜合性的金融服務平臺，手環還疊加了還款、征信、充值等業務，並支持運動計步、睡眠監測、來電提醒、擡腕亮屏等功能。

拉卡拉作為聯想控股旗下的金融企業，是第一批獲得全國性全品類支付牌照企業，亦是央行批準開展個人征信準備資質的首批8家企業之一。

今年2月，西藏旅遊披露重組預案，擬以發行股份及支付現金的方式，作價110億元收購拉卡拉100%股權，並募集配套資金不超過55億元。

但在本月23日，西藏旅遊對外宣告，證券市場環境、政策等客觀情況發生了較大變化， 各方無法達成符合變化情況的交易方案，因此終止重大資產重組。

雖然未能實現重組，但通過重組方案仍能一窺拉卡拉的戰略布局和業績承諾。

拉卡拉在重組預案中承諾，2016～2018年的凈利潤分別要達到4.5億元、8.6億元和14.5億元。

不過，在支付寶、微信的迅猛發展下，拉卡拉的個人業務前景堪憂。數據顯示，拉卡拉去年面向個人的支付終端硬件銷售下滑收入為3717.41萬元，較2014年減少八成;銷售數量減少126.65萬個，降幅達到91%。

西藏旅遊在針對上交所對拉卡拉業績承諾的問詢回函中表示，在拉卡拉主營業務收入中，支付業務在2015年收入占比中超過70%。其中，面向企業的收單業務收入占比為59.01%，面向個人用戶的便民支付、移動支付等業務占比13.32%。

可以預見的是，在個人支付業務縮水的局面下，收單業務將成為拉卡拉未來突圍重點。

數據顯示，拉卡拉收單業務交易金額從2014年的2239.61億元增長到2015年的9038.72億元，增幅超過300%;企業收單業務收入約9.37億元，占營業收入比例約59%，較2014年2.65億元增長254%。

根據預測，拉卡拉企業收單業務2016～2018年增長率分別為65%、62%、52%。除2016年自營模式鋪設預測為35萬臺，2017～2018年自營鋪設均為15萬臺，而代理模式的POS機鋪設則將持續穩定在103萬臺。

而拉卡拉此次重點推出的手環產品即是面向個人用戶的支付工具，也可通過智能收單終端滿足商戶的收單需求，通過各個合作商、運營商的加入，為商戶帶來更多新的商機。

據悉，今年內，拉卡拉的手環產品將完成對包括北京、上海、深圳、武漢、廣州、西安在內的12個國內主要城市的布局。

拉卡拉拆分集團架構 今年利潤將達6億

曾試圖曲線借殼上市A股的拉卡拉，近期有了新動作。

“拉卡拉已經正式改制為控股集團，集團架構分拆為拉卡拉支付集團及考拉金服集團。不久前拉卡拉已經接受專業機構上市輔導，拉卡拉支付集團已經進入輔導期。”10月11日在廣州拉卡拉網絡小貸公司入駐活動上，拉卡拉控股董事長孫陶然明確表示。

支付板塊接受上市輔導

在孫陶然看來，企業上市是企業的成人禮。然而拉卡拉的成人儀式並非一帆風順。此前拉卡拉曾試圖借殼西藏旅遊曲線上市，原計劃拉卡拉支付股份有限公司100%股權整體作價110億元;西藏旅遊計劃通過發行股份及支付現金的方式實現收購。

然而這一曲線上市計劃並未成功，今年6月，西藏旅遊宣布，由於本次交易方案公告後證券市場環境、政策等客觀情況發生了較大變化，各方無法達成符合變化情況的交易方案。此次拉卡拉控股董事長首次公開指出了其中原因。孫陶然介紹，此前拉卡拉希望用一個方案能夠把整個拉卡拉的集團裝進A股的一家上市公司，但上半年監管規則變化使得拉卡拉暫停這一計劃。

但記者發現，此次亮相的拉卡拉集團架構與原先有了很大變化。拉卡拉控股為集團最高層母公司，在其控制下，原來的拉卡拉拆分成了兩大集團：拉卡拉支付集團和考拉金服集團。

談到分拆原因，孫陶然表示，國家在一行三會發牌照的業務和非一行三會發牌照業務的監管間劃了一道分水嶺。拉卡拉支付集團包含所有拉卡拉旗下“一行三會”發牌照監管的業務，而考拉金服集團則囊括由政府金融辦、金融局監管的業務。孫陶然進一步透露，不久前拉卡拉已經接受專業機構上市輔導，拉卡拉支付集團已經進入輔導期。

目前，金融辦發的牌照例如小貸公司，在國內屬於監管受限上市行業。而一行三會發的牌照，在國內上市面臨阻礙較小。

對於此次拆分是否意味著拉卡拉正在為支付集團上市做準備，孫陶然在答記者問時表示，拉卡拉未來是整體還是分拆上市，是在海外還是在A股上市，都尚在考察和努力之中，現在並沒有定論。如果有上市計劃，會按照規範的程序來公布。

預計今年利潤將達6億

值得一提的是，孫陶然在發布會上透露，拉卡拉預計今年利潤將達到6億。這一數字超過上半年拉卡拉公布重組方案時，今年稅後利潤達到4.5億的承諾。

談到拉卡拉利潤增長空間，孫陶然表示，互聯網業務的特點都是需要先燒錢再掙錢。拉卡拉今年進入第11年，之前賠了9年，從去年開始盈利。去年1-6月份拉卡拉每個月都虧損，只不過虧損越來越少。去年6月份達到盈虧平衡，7月份開始掙錢。綜合去年下半年的盈利和去年上半年的虧損，盈利1.26個億。

孫陶然進一步介紹，拉卡拉今年1月份的收入和利潤比去年12月高，且從1月開始收入逐漸上升，上升幅度陡峭。“今年預計有3至4億的利潤，如果算上增長幅度，今年可以做到6個億。6個億利潤中，支付版塊預計貢獻4億左右。”他稱。

另一方面，他表示，考拉金服也在不斷發展壯大，拓展更廣泛的金融市場。此次考拉金服在廣州成立了拉卡拉網絡小貸公司。考拉金服旗下目前包括北京互聯網小貸公司、廣州互聯網小貸公司、天津保理公司、天津互聯網資產交易中心、廣州融資租賃公司、北京中北聯企業評級公司等。

孫陶然表示，證券公司將是拉卡拉未來的第三板塊，拉卡拉正與聯想控股聯合籌備證券公司。這家名為聯信證券的證券公司已經提交證監會申請，正在審核當中。該公司意在服務基於互聯網大數據技術的新興企業。

拉卡變黑暗世界敍民被迫入IS