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未必价高者得 中服地块拆分“出征”

http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-22/5NMDAwMDE4ODA5NA.html

李嘉誠「長和系」的業務拆分和處置

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201206/t20120621_320903.htm
　公司資本運作的減法：
　　李嘉誠「長和系」的業務拆分和處置

　　李嘉誠擅於靈活處置和重組企業集團業務，在多元化思路下，動態剔除盈利黯淡的業務，吸納富於前景的產業；同時依託資本市場，尋求多維度的資金籌 集渠道，嚴格保持企業充裕的現金儲備。在內地民企融資受到侷限的制度背景下，李嘉誠維繫充裕現金流的審慎擴張策略對內地民企有著重要的啟示意義。

　　李嘉誠如何灌溉施肥，修枝剪葉，實現旗下企業集團的穩步增長？其如何為集團各事業提供充裕的資金，又是如何保證集團整體長期盈利的呢？前者涉及資本運作，後者則是實業經營。本文專注探討李嘉誠的資本運作戰略。

　　「長和系」長期持續盈利
　　「長和系」是李嘉誠旗下上市公司所構建的企業集團的總稱。截至2011 年12月31日，集團總市值已達7470億港元。集團核心為長江實業（集團）有限公司（簡稱「長江實業」）與和記黃埔有限公司（簡稱「和記黃埔」）。其 中，長江實業的前身是李嘉誠在1950年創立的長江工業有限公司，其於1972年在香港上市。和記黃埔則是由黃埔船塢與和記企業有限公司於1977年合併 而成，李嘉誠在1979年入主和記黃埔，並成為集團主席（圖1）。

　 　長江實業與和記黃埔的財務報告顯示，長江實業1991年的營業額不足100億港元，到2010年底達328億港元，營業額增長約3.3倍。而和記黃埔營 業收入則由1991年的192億港元增長近11倍達到2010年的2091億港元。「長和系」一直為市場所稱道的是其長期維持盈利，1991-2011年 的20年間，和記黃埔的平均淨資產收益率為11.01%，長江實業的平均淨資產收益率為14.48%。經市場調整後的累計異常回報分別為172%和 168%，而且在亞洲金融危機以後，「長和系」一直跑贏大市（圖2）。

　　李嘉誠的資本運作：多維度的資金籌措
　　李嘉誠常為世人稱道之處在於其多次精準的低買高賣，在眾人 對其投資眼光的豔羨讚歎中，易為人所忽略的是，長期持有和經營才是李嘉誠最終熬過嚴冬、為其項目沽得良好價格的前提，如3G業務的盈利和房地產開發的最終 盈利都依賴於強大的現金流長期支撐，等待經濟上揚而享有巨額回報。3G業務動輒上百億的虧損，擱置達5年以上的土地儲備，這些對於一般企業而言基本上是無 法承受的。守得云開見月明的底氣來自充裕的資本，李嘉誠有何種手段籌集資本以服務其大手筆的實體運營呢？

　　審慎的債務籌資態度
　　企業籌資最常見的方法是借錢和股權籌資，這兩者屬於外部籌資。當然，企業也 可以使用自營現金流，這屬於內部籌資。在資金的籌措上，李嘉誠使用了廣泛的渠道，特別注意維持充裕的現金流，除卻極少數年份，和記黃埔都保證了流動資產超 過流動負債（圖3）。李嘉誠對於負債高度敏感。他最初經營塑膠廠時被銀行逼債，險些導致企業破產，這種經歷或許令他心有餘悸，其後他對於銀行貸款的風險一 直有所戒備。在隨後投入房地產時，他一直保證物業租金收入的業務比例，不輕易採用抵押貸款形式進行房產售賣。

和　　記黃埔的資產負債率從未超過60%，長江實業更低於20%，相對於內地房地產行業動輒70%以上的資產負債率，李嘉誠在財務方面的謹慎可見一斑（圖4）。

　　進退從容的業務拆分和處置
　 　李嘉誠常用拆分上市與業務處置售賣兩種方法籌資。我們留意到，其所做交易的時點頗有深意。在3G業務虧損的2002-2009年，「長和系」的拆分和售 賣達9次之多（表1、2），所得資金即使不算那些缺乏數據的交易也超過上千億港元，為支撐持續虧損的3G業務立下了汗馬功勞。

　 　「長和系」旗下業務眾多，李嘉誠的拆分和業務售賣有無規律可循呢？企業的業務拆分上市相較於業務處置較為柔和，大部分拆分上市後控股企業仍保留大股東地 位，而業務處置一般意味著失去大股東地位。從產業上看，「長和系」拆分上市的產業大都是發展前景日趨黯淡者，而被其處置的業務未來的盈利空間比被拆分的業 務狹窄，主要集中於受新興3G通訊業務打壓的傳統電訊業務。從1997-2010年，和記黃埔七項核心業務的息稅前盈餘對集團盈利的歷年貢獻比例和歷年增 長幅度的均值可見，港口和基建業務對集團貢獻盈利最多，但增長也較慢（表3）。這兩項業務是穩固現金流的源泉，李嘉誠在歷史上很少對之進行拆分和售賣，唯 一例外是2011年將和記港口信託拆分在新加坡上市。信託相較於一般上市公司在現金派息上更有優勢，可將營運現金流用於派息，且控制權又牢牢掌握在和記黃 埔手中。因此，港口信託對於集團企業汲取旗下企業資金優勢明顯。此外，由於上海港和寧波港等北方港口的興起，和記港口信託下的深圳鹽田港和香港港口業務的 增長放緩，前景已看淡，李嘉誠此舉也有剝離盈利前景黯淡業務、提升集團整體盈利能力的效果。

　　零售業與能源行業的息稅前盈餘增長幅度和前景也是七項業務最高的。對此種業務，李嘉誠應會長期持有，不會在近期分拆。2011上半年，坊間流傳屈臣氏分拆上市，李嘉誠公開表示，不排除再分拆業務上市，但認為不會分拆零售業務，其原因或許正在於此。
　 　房地產行業的盈利貢獻和增長居於七項業務的中間水平，將其中已開發成熟、盈利概念已窮盡的項目拆分出去，既有利於獲取融資，也有利於提升集團的整體盈利 能力。當然，由於這些項目一般還會有穩固的現金流入，採取信託的方式比較適合充分利用這些物業的可觀現金回報。長江實業三度分拆房產信託上市，證明了這一 點（表1）。
　　電訊行業的盈利貢獻和增幅最弱。傳統電訊業務競爭日益激烈，被3G業務取代的趨勢也越來越明顯。李嘉誠自出售Orange以來，其傳統電訊業務一直處於收縮狀態，和記電訊一直獨立上市，海外的傳統電訊業務也在售賣（表2）。這種處置有助於籌措資金支持新興的3G業務。
拆 分和售賣是李嘉誠資本運作手法的重要一環，這種大規模的資產處置不同於單純的股權融資，會對實體運營產生深遠的影響。通過有選擇的拆分和售賣，逐漸淘汰盈 利日漸萎縮的產業，李嘉誠很好地解決了企業集團多元化過程中常見的盈利水平下降問題；而拆分所獲得的巨額資金又能夠使之減少對債務融資的依賴，減輕了利息 負擔，增加了資本投放的自由度。2002-2009年，面對3G業務的巨額虧損，和記黃埔的資產負債率一直穩定維繫在60%以下（圖4）。其歷年財務報表 顯示，3G虧損重負就落在了拆分和售賣資產所產生的「出售投資及溢利」 上。

拆分的市場反應

　 　市場對於可以提高集團盈利和增加企業資金的拆分舉動給予了正面評價（圖5）。由於長江生命科技在拆分前仍未盈利，且沒有形成穩定的盈利模式，其拆分上市 意在籌集資金用於自身運營，對於集團的貢獻有限，故而其異常回報未列入計算。拆分對於和記黃埔帶來的好處顯然高於長江實業，這應當源於和記黃埔與長江實業 的分工。長江實業主要職能是控股旗下上市公司，並在集團內部調配資本和人力資源，所籌資金多用於支持旗下眾多企業，其自身業務得益有限。而和記黃埔是李嘉 誠鋪展業務的真正平台，其所籌資金主要用於自身業務。相比長江實業拆分的都是清一色的房產信託（長江生命科技除外），和記黃埔所拆分的產業無疑更具有多樣 性，對於淘汰盈利前景黯淡的產業、保障具有進取性的盈利項目也更有優勢。

　 　拆分實際上是併購的逆過程。企業擴張並非僅僅是單純的「加法」，固有業務可能因技術進步或競爭加劇變得無利可圖，此時，企業的「減法」也必不可少。將盈 利前景不佳的業務從企業集團剝離，最直接的好處就在於提升了集團的盈利能力，同時取得了支持富有潛力的產業所需的資本。除此之外，拆分之後，集團企業無需 再為被拆企業的運營傾注更多關注，集團可以將精力更多用於通盤的戰略考量與新興產業的發掘。擺脫了集團管理架構束縛之後，被拆企業經理人也更有自由的發揮 空間，從而有助於企業的運營和新生。比如，Tom 集團和置富產業信託（香港）在拆分後經短暫震盪調整後逐漸獲得市場認可，跑贏大市（圖6）。然而並非所有被拆分的企業都能化腐朽為神奇，畢竟它們是經過挑 選的失去潛力者，如長江生命科技被拆分後業績未有起色。

　　啟示意義
　　李嘉誠的實體運營和資本運作實質是相輔相成的。一方面，資本運作為實體運營提供了有力 支持，使其可以在經濟衰退時併購和囤積，從容不迫地等待經濟復甦，從而將資產沽得心儀的價格；另一方面，實體運營產生了豐厚的盈利和現金流，又為其資本市 場上的運作提供了聲譽的支撐和良好的遠景，便利其大規模融資。而連接李嘉誠資本運作和實體運營很重要的一環，便是其資產拆分和售賣技巧。李嘉誠通過剔除盈 利微小且喪失潛力的產業，納入當前需要巨額資金支持但富含前景的產業，將企業集團的盈利能力維持在較高水平。同時，資產售賣和拆分所獲取的現金流入為集團 描繪出良好的盈利圖景，並提供了將這圖景付諸實踐所必需的資本支持。而對於分拆和處置後的企業大舉放權，給予了被拆分企業廣泛的自由裁量空間，又有助於這 些企業的新生。
　　企業的多元化能否成功依賴於兩端，一是集團企業整體的盈利能力，另一點是多元化的衝鋒過程中維持穩定的現金流。伴隨A股市場的 規模擴張，內地也湧現了一批「系族企業」，如中科系、華晨系、德隆系、鴻儀系、卓京系、精工系、飛尚系、升匯系、銀泰系，這些企業集團的引領者也曾號令一 方，然而，其中許多企業在高速的發展中一意進取，未能有效維持企業的整體盈利和充裕資金，最終導致企業帝國的坍塌，這種坍塌往往體現為盈利下滑與資金鏈愈 發緊張惡性循環。
　　歷經30餘年的發展，內地民營企業普遍面臨增長瓶頸。最突出的是民企缺乏穩定的資金來源，尤其是未上市企業，銀行貸款極少有 可能流入民企。於是，為求成長，許多民企不得不尋求民間金融支持，也就是高利貸。高利貸經營儘管被詬病為飲鴆止渴，但確實是浙江省等民營企業活躍地區的經 營常態。事實上，經濟景氣時，高利貸作為不得已的選擇的確促成了某些企業的成長。然而，當經濟惡化，市場經歷嚴冬之時，高利貸則枯竭了企業成長所需的資金 血液，即便這些企業的業務是優良而富於前景的，但一意擴張、不知退讓的激進態度會加劇企業帝國的坍塌。在此制度背景下，李嘉誠維繫充裕現金流的審慎擴張策 略對於內地民營企業運營有著重要的啟示意義。
　　與內地許多企業激進策略形成鮮明對比的是，李嘉誠擅於利用資本市場進行頻繁的資本運作，其中既有 大手筆的拆分與剝離，也有著眼長遠的兼併與收購。業務拆分和處置可以剔除失去前景的產業，併購可以融入盈利的新鮮血液。有保守，也有激進，靈活自如。這些 舉動體現了他一貫的理念，在現代西方制度結構下，利用中國式的智慧，從容遊走。誠如李嘉誠所言：「在穩健中求發展，發展中不忘穩健」。產業帝國的成功依賴 於長期的運營，而長期的運營又需要充裕的資本支持。
　　「長和系」靈活處置和重組企業集團的業務，在多元化思路下，動態剔除盈利黯淡的業務，吸納 富於前景的產業；同時依託資本市場，尋求多維度的資金籌集渠道，嚴格保持企業充裕的現金儲備。李嘉誠一手抓產業運營，保證了企業集團的整體永續盈利；另一 手抓資本運作，為集團的擴張提供了雄厚的資金支持。鄧小平曾言：「兩手抓，兩手都要硬」。雖是政治經驗的總結，李嘉誠在企業運營中卻深得其精髓。

摩根大通阻止股東投票同意對該行的拆分法案

http://wallstreetcn.com/node/21773

摩根大通近日正在阻止該行股東投票同意針對摩根大通的一項拆分方案，該方案是由美國勞工聯合會"產業工會聯合會（AFL-CIO）旗下基金Reserve Fund在「倫敦鯨」事件導致該行虧損60億美元後提出的。

據CNBC報導，摩根大通正在向美國證券交易委員會(SEC)申請刪除Reserve Fund要求拆分該行的提案。Reserve Fund持有摩根大通的股權，該基金要求摩根大通的管理層建立一個專項委員會來探尋一些可以提升股東價值的交易機會，其中包括將該行的業務拆分等選項。

根據該提案內容，新建立的專項委員會應當聘請第三方顧問在春季股東會議結束120天後做出獨立匯報。

AFL-CIO的提案認為，摩根大通的規模太大而不易於管理，該行股東將從對公司的重組中獲益。

在摩根大通的法律顧問SEC遞交的信件中顯示，AFL-CIO的提案含糊不清，並且充滿了誤導和虛假信息，應當被阻止，因為這涉及到了摩根大通的正常業務，SEC有權將這類提案排除在外。

摩根大通CEO戴蒙週四在接受採訪時表示：「沒有任何理由拆分我們的銀行，我們共有4項主要業務，都運轉非常良好。這些業務之間有很強的連繫，也沒法拆分。此外我們有很高的資本回報率，連續第三年創紀錄的盈利，所以很顯然拆分沒有任何理由去實行神馬拆分。」

據悉美國銀行，花旗和摩根士丹利等機構都遭遇了類似的拆分訴求。

摩根大通和SEC發言人均拒絕對此置評。

股票拆分為何跑贏大盤？

http://news.imeigu.com/a/1369716193998.html

（i美股訊）北京時間5月28日，馬克·赫伯特（Mark Hulbert）最近在《華爾街日報》發表了題為「如何利用股票拆分建立成功投資組合」的文章。我對這篇文章頗感好奇，因為31年前，我的碩士論文題目就是「預測股票拆分：市場效率實踐」。據我所知，除了我手邊未裝訂的論文，其他的論文副本都留在約翰霍普金斯大學圖書館的某個陰暗角落。如果有人對此感到好奇的話，我會使用文字識別軟件，看看能不能完整掃瞄這篇打字稿。

但是無論如何，讓我感興趣的是，有人依然在利用股票拆分賺錢。下面引用自赫伯特的文章：

我嘗試把這個想法告訴投資通訊「一分為二」的編輯尼爾·麥克尼爾（Neil Macneale），他的投資組合模型包括最近宣佈分股的股票，然後持有這些股票30個月。赫伯特財經摘要的數據顯示，過去十年中，這個投資組合產生了14%的年回報率，遠遠超過標準普爾500指數8%的漲幅，包括股息在內。

麥克尼爾的投資記錄並非僥倖成功。有些研究發現，普通股拆分後會跑贏大盤，在公司宣佈拆分股票後三年利潤率大幅提升。實際上，麥克尼爾在訪談中表示，他在20世紀90年代從事諮詢服務時產生了這個想法，主要是受到一項研究的啟發，研究者大衛·艾肯伯裡（David Ikenberry）是博爾德的科羅拉多大學利茲商學院院長。

股票拆分的研究可以追溯到20世紀30年代。在20世紀50年代和60年代，現代投資組合理論（MPT）產生前，有些研究人員開始分析為什麼在股票拆分兩個月前，股票價格會出現異常上漲。難道是影響未來價值的其他因素與股票拆分有關？許多因素都指向這一點，特別是前期價格上漲、前期收入增加和股票拆分有關的股息增加。他們並不知道可以預測動量投資。

在20世紀70年代末，研究人員達成共識，在宣佈股票拆分後並不會出現超額收益，也沒有辦法獲得宣佈分股前的超額回報。如果認為目前的股票拆分會提供今後兩年半的超額收益，那麼這是新的理論。

領先的股票拆分理論——得到了哥倫比亞大學教授阿龍·卡拉（Alon Kalay）和伊利諾伊大學厄巴納-香檳分校教授馬蒂亞斯·克龍隆德（Mathias Kronlund）的研究支持——認為企業對股票的成交價有隱性的目標範圍。

如果公司股價超過這個範圍，管理層認為股價走高不是暫時性的，那麼他們可能會拆分股票，讓股價回到這個範圍。

實際上，這並不是全新的理論——這種理論可以追溯到20世紀50年代。其中最古老的理論是，拆分股票會增加流動性，在一段時間內保持固定的最小報價單位，也就是股票交易價格的八分之一，並且提高佣金，多位經濟學家認為這種理論意義不大。在成交金額相同的情況下，股票拆分會提高交易成本。

目前有許多進行交易的場所，佣金要低得多，而且可以協商。也許現在拆分股票確實可以降低股價，增加了流動性，而這種方式也能比較買賣價差和分股前後的報價單位。

兩位教授去年年底完成了研究，涉及1988年1月到2007年12月以至少1.25比1的比例分股的所有美國股票。他們表示，研究發現的證據表明，拆分股票標誌著強勁盈利的持續走高。因此，拆分股票的表現超過其他未拆分高價股票並不應該讓人感到驚訝。

這可能意味著，這些拆分的股票是股價和盈利走勢的信號。管理層決定拆分股票表明企業利潤增長良好，並且將繼續這種勢頭。如果不是這樣的話，管理層會承擔股價下跌的風險，而股價保持低位對管理層來說不利。部分投資者不會購買低於10美元或5美元股票。如果你認為股價下跌的可能性很大，那麼為什麼要承擔這種風險？股價低會影響很多投資者的信心。

希望從股票拆分中獲利的投資者應該避免買入那些經過反向拆分的股票，而是關注那些分股的股票。你必須直接投資這些股票，因為沒有共同基金或交易所交易基金會根據股票拆分來選擇成分股。

幸運的是，打造這類股票的投資組合不需要特別費時。

比如，你不需要猜測哪些公司可能會拆分股票——在任何情況下都很難做到這一點。你也沒有必要在一家公司宣佈拆分股票後立即買入，因為研究表明拆分股票可能在宣佈拆股後三年跑贏大市。然而，麥克尼爾建議，投資者在購買拆分後股票時要格外謹慎。他援引了幾項研究表明，表現較好的拆分股票通常是那些在拆分時市盈率或市淨率較低的股票。這兩項都是股票估值的常用指標，比率越低表明價值越高。

我將尋找那些證明股票拆分後30個月業績跑贏大盤的研究論文。覺得聽起來很不錯嗎？這個結論可能來自1980年前的研究，不過沒有人指出這點；實際上，有證據反駁了這種說法。

需要注意的是那些利用便宜估值尋找機會的投資經理。股票拆分通常表明強勁的上漲勢頭。價值加上漲勢通常必勝無疑，那麼我們為什麼要對拆分股票表現良好感到驚訝。

據我所知，有三篇論文側重於預測股票拆分——兩篇寫於1973年，我的論文寫於1982年。這種預測並不難。主要分析價格上漲勢頭，研究可能拆分或不拆分的股票集合，這些模型預測70%的公司可能拆分股票。

更重要的是，通過公式預測股票拆分以選擇利好股票，最終取決於價值和勢頭，也許還有其他因素。我還記得論文導師對我選擇股票的模型表現之好感到驚訝。

這讓我想到自己的結論：股票拆分是動量效應，但是這種效應在大公司擁有便宜估值時會放大。也許股票拆分對股價表現沒有影響——起作用的是上漲勢頭和估值。對我而言，這是最有可能的結論，我的論文在十多年前就預測了量化資金管理。

在某種意義上來說，我很遺憾沒有利用這篇論文獲得成就，但是如果我沒有成為精算師，我就永遠不會用其他角度來看待市場運作的方式。我很高興用這種方式解決了問題。

LSE教授：Google早就該被拆分了

http://wallstreetcn.com/node/48721

是時候拆分谷歌了。

理由很簡單：它太大了。歷史告訴我們：私人企業是不會被允許變成一個龐然大物的。一個多世紀以前的1911年，美國高等法院批准了標準石油公司的拆分，一個龐然大物最終被分割成33個公司。沒錯，谷歌確實一直在創新，但昔日的標準石油同樣如是。儘管如此，羅斯福總統依舊利用反壟斷法將其拆分。遭受類似命運的還有那些控制著技術革新鑰匙的其他大型工業集團。

假如羅斯福總統活在當下，我相信他也會集中火力對付谷歌、蘋果和微軟，我們這個時代需要像他一樣勇於革新的政治家。

近些日子以來，「進步主義」這個詞又重新被提及。但相比現在的進步主義者，20世紀初以羅斯福總統為首的「進步運動」顯然更願意直面壟斷等社會問題。

1909年出版的赫伯特克魯利的《美國生活的希望》是古典進步主義者的聖經。這部著作引領著20世紀初的「進步運動」，運動的參與者不僅包括Sydney和Beatrice Webb這樣的社會改革家，也包括一些倡導制度管理和科學管理的企業家。在地方政府，進步主義者則希望改變市長選舉制度，用類似「職業經理人」的方式選擇「城市經理人」來管理。與現代進步主義一樣的是，古典進步主義也非常重視技術的力量，認為科技的發達將有助於建設一個更好的社會。兩者的分歧在於對市場的態度。克魯利認為市場有自然趨向於壟斷的特性。那些傑出的初創企業勢必會發展成掃清其他競爭者，獨佔鰲頭的壟斷者。理由其實很簡單，熟悉達爾文《進化論》的一定不會陌生：適者生存，弱肉強食。進化絕不是失敗者能夠重來一次的遊戲，市場也一樣——領先的企業會越做越大，直到有一天吞併所有競爭對手。

和現在的科技行業一樣，古典理論裡的進步主義者通常是精英階層，他們相信那些聰明人終將爬到社會的頂層，規劃其他人生活的權利是對他們超於常人的智力和能力的獎賞。和如今的那些硅谷億萬富翁不同的是，一個世紀以前的進步主義者認為一旦掌權，富人就將不可避免地壓制可能威脅他們統治地位的那些精英。

他們的解決方案並不像達爾文主張的那樣任其自生自滅，而是通過政府的力量不斷打擊壟斷，由此不斷複製小企業壯大的過程，卻又不至於讓它們變得太大。製造這樣循環往復的過程就是美國第一部反壟斷法的邏輯所在。

古典進步主義者還碰到另外一個精英管理帶來的社會和道德問題：少數人的成功即意味著多數人的失敗。克魯利拆分壟斷企業的解決方法也許並不能夠有效釋放那些精英的能力，可他至少意識到了這個問題——經濟壟斷會浪費人力資本。

出於同樣的原因，進步主義者推動頒佈了童工法：他們認為市場自然的趨利特性會讓他們試圖僱傭成本更低的童工。

克魯利稱企業越大，它所能創造的社會價值就越低：它可能會開始逃稅，賄賂官員，增加不平等。聽上去很熟悉吧？卡耐基，眾所周知羅斯福最大的「敵人」，也承認無法認同他的鋼鐵和鐵路生意創造了很大的社會價值。就像他寫的，他所做的很多慈善在某種程度上都是在為他的「成功」做補償。

古典進步主義者希望政府能夠保護小企業，這就造成了企業越成功，社會對於企業的態度就越敵對。正是這種態度催生了John Kenneth Galbraith和Michael Sandel的著作，前者是最後一位古典進步主義者，提出了「均等勢力」的概念，後者是當代最具影響力的進步主義者。

總而言之，是時候重新審視和接受古典進步主義留下的遺產了。

壟斷是真實存在的，必須與之抗爭。即便你可能不喜歡古典進步主義的教條，但它至少擁有具體的操作方法，以及可以爭辯的觀點。

阿里拆分七步曲

http://www.iheima.com/archives/49682.html

第一步：確定戰略目標，高層動員

關鍵點：「四化戰略」

2012年年底，在阿里巴巴的戰略會上，馬云明確了阿里的發展戰略——「四化」：平台化，服務海量用戶必須有一個好的平台;市場化，這一平台如果按計劃方法管理、設計、分配資源，不但效率低，也會產生腐敗等問題，必須對資源進行市場化匹配;數據化，信息時代最重要的生產要素是數據和人，阿里未來就是一家數據運營公司;物種多樣化，阿里的生態系統裡不僅有買家和賣家，也會有更多的第三方服務者。

接下來，馬云便開始根據「四化」規劃新的組織調整，並動員高管。第二天，他們就在黑板上劃出了33個BU的雛形。

第二步：確定組織架構

關鍵點：建立BU劃分標準」

從33個BU雛形到最終25個BU的架構，阿里經過了約一個月的討論。除如何對BU進行嚴謹的劃分，討論主要集中在一些具體業務，如航旅是否要獨立出來。阿里確定BU是否獨立的標準是：之前的業務積累對於這個領域的模式是否能夠產生挑戰和衝擊，是否能夠影響、改進這個垂直領域本身原有的做法。如果還不具備，就保留在原有的淘寶體系裡面孵化。

最終，25個BU被分為三類：垂直業務BU，如聚划算、航旅業務;基礎設施平台，如雲計算、支付、物流;以及共享業務平台。所謂「共享業務平台」是基礎設施平台之上的二級平台，其把垂直業務中能夠共享的東西抽象出來，並與基礎平台打通，典型如數據平台BU。

第三步：確定前後端關係

關鍵點：向一線放權，高管後撤做服務

「七劍時代」，阿里實行事業群制，這次拆分則提出了管理團隊分管BU的概念。「分管」也是阿里高層反覆花時間討論最多的詞之一。曾鳴說，「分管的意思就是(管理層)去幫助他們，任何一個BU和它的頭兒沒有鎖死，大家可以經常換。」今天，也許這幾個部門放在一起會產生化學反應，過一段時間也許會再扔過來幾個。同時，阿里確定了BU是未來最基本的作戰單元，而不是原先高高在上的管理層，諸如吳泳銘、三丰、語嫣等高管都撤到後方，把他們的核心能力變成一個服務平台幫助BU成長。

第四步：確定BU負責人

關鍵點：組織形態變化後，人力資源跟進

經反覆討論，阿里確定了25個BU負責人的人選。曾鳴說，阿里一度怎麼都盤點不出這麼多Leader來，「但是做了以後，你會真的發現誰有潛力。」這是一個新陳代謝的過程，有人「活下來」，也有人「活不了」。

與此同時，阿里也與各團隊進行大量溝通，同時考慮組織形式變化後，人力資源怎麼跟進，怎麼在這個過程中保持團隊穩定，包括在一些業務的梳理過程中，哪些條線是不能動的，哪些是可以隨時調整的。

第五步：組建BU團隊

關鍵點：個人自發聚合

BU團隊自發聚集和形成。據說，前後一個月時間，阿里周圍的酒店爆滿，因為傳統的組織架構被打散，沒人知道自己在公司未來的位置。「杭州的白鷺灣度假酒店，被我們包場一個月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜裡兩三點。」就是開會，「你跟我開，我跟他開，他跟你開，你到底做什麼，我到底做什麼，我們一起能做什麼，什麼地方有衝突，怎麼避免衝突，怎麼避免資源浪費等等。」曾鳴說。

BU團隊自發聚集和形成。據說，前後一個月時間，阿里周圍的酒店爆滿，因為傳統的組織架構被打散，沒人知道自己在公司未來的位置。「杭州的白鷺灣度假酒店，被我們包場一個月，不同的團隊天天在那兒折騰，每天折騰到夜裡兩三點。」就是開會，「你跟我開，我跟他開，他跟你開，你到底做什麼，我到底做什麼，我們一起能做什麼，什麼地方有衝突，怎麼避免衝突，怎麼避免資源浪費等等。」曾鳴說。

第六步：BU負責人陳述願景

關鍵點：要符合阿里價值觀

2月底，在各個BU組建完成之後，阿里組織了一次面向高管的集體匯報會，為期十四天。淘寶因為業務最複雜，被放在了最後一天，其他匯報多是半天就結束了。匯報時，各BU負責人帶領自己的團隊，基於阿里的價值觀，向馬云、陸兆禧、彭蕾、王堅、郭靖、曾鳴等七人組成的核心管理層匯報業務設想，管理層對它們的設想進行點評。這其中，有挨罵的，有不及格的，也有受到表揚的。通過這樣的戰略演習，阿里上下達成了共識。

第七步：重建溝通體系與管理工具

關鍵點：利用IT工具、重新設計KPI

拆分是「破」，重建溝通體系與管理工具是「立」。這部分主要分為兩塊：一是內部IT工具，二是開會的組織形式。

此外，由於組織形態發生變化，需要重新考慮KPI設計等問題。其中的核心問題包括：怎麼認同創新所佔的比例?怎麼認可跨組織的協同?怎麼讓很多原來不在考核範圍內的內容變成考核的一部分?曾鳴說，「傳統的KPI肯定不合適，HR體系開始討論KPI考核要怎樣變化，只要它一變，整個就變了，公司內部的規則就有了根本性的變化，組織就會往前走。」

 

——文/本刊記者 李傳濤

拆分中石油"多方案"流傳 solon8

http://xueqiu.com/6788319922/25579453
專家:大型壟斷央企均難逃

2013年10月10日 02:15:46 中財網

　　餘勇最近的生活已經完全被打亂了，他已經半個月沒有回家看過兒子了，他說自己「心煩意亂」，不想回家影響家人心情，就只能自己呆在宿舍。

　　餘勇是中國石油天然氣集團公司（以下簡稱「中石油」 ）總部一個部門的負責人，前段時間，中石油的數名高層領導被調查，接著傳出發改委已經召開會議，中石油或者要被拆分，或者要被重組。

　　不管結果如何，對於餘勇來說，這些都不是太好的消息。「不止我，很多同事都如此。」餘勇說，大家現在對未來都感到了迷惘，因為他們並不希望公司「被拆分」，「整頓或者重組還是可以接受的」。

　　根據時代週報瞭解，目前在中石油內部，處長級別的領導都有些迷惘，對此，中央已派人下到各地方去安撫員工了，「央企，這個直接關係著國家經濟命脈，一個行業出問題，會影響很多行業！」知情人士告訴時代週報記者。

　　而另外一個消息則是，中石油內部有一個行動正在悄悄進行著，那就是他們自己派出了一些專業的人士正在全國範圍內調查中石油的所屬公司，比如哪些地區，哪些公司，哪些業務是最優質的，最能夠盈利的，那就把這些區域和業務劃分出來，整理出一個報表，上報國家發改委，「再看下一步怎麼辦」。

　　中石油被拆分？

　　一名不願透露姓名的專家坦言，蔣潔敏的事情出來大概一個星期的時間，就傳出了要對中石油整改的消息，「呼聲最高的就是拆分。」業內人士給出的方案是，以大型的區域為核心，然後進行整合，以區域性的子公司為核心，再加上周圍的小公司、產業，在業務上面比較密集的公司，然後結合在一起，「初步設想是分成華北、華南、東北等五到六個區域性的公司，但各個公司在業務上會有所不同，比如煉油，石化，會是華北公司和東北公司的主要業務。」

　　中石油總部很多人士擔心的是，如果公司真的被拆分，那麼他們會被分到哪裡去工作，薪酬待遇會不會有所改變等等，畢竟這個牽扯到自己的切身利益。而包括銷售、市場在內的總部基層員工對此倒比較樂觀，在他們看來，改或者會比不改強一些。「一天沒有確定消息，大家就一天都不能安心。」餘勇如是說。

　　而中石油的地方企業員工的態度則是完全不同的。對於他們來說，地方油企的工作是比較穩定的，他們認為如果沒有大的違法行為，那基本就是和公務員差不多的「鐵飯碗」，「重組對我們的影響倒不是太大。」中石油西北某公司的小呂說。

　　實際上，發改委考慮「拆分」中石油，前後不到一個月的時間，這個事情並沒有公開，只有少部分人士知道，因為「牽涉的面太廣」。

　　但整個8月，有關部門曾多次召開針對國內石油領域改革的重要工作會議，參會人員並不僅限於中石油高層，還包括中石化、中海油、國家發改委的相關負責人。

　　如此看來，對於中石油的「改革」已經被提上了日程表。

　　中投顧問能源行業研究員任寧浩坦承，拆分的這個事情目前大家的想法並不是特別多，「現在說的更多的是如何業務重組，打包上市」。

　　任寧浩認為，重組其實和所謂的拆分，在操作手法上是差不多的，只是目的不一樣。公司拆分或者業務拆分，針對的是蔣潔敏等人的腐敗案。而業務重組則針對的是上市。

　　「拆分和重組表面上看是差不多的，就是把優質業務放大優勢，把差的業務剝離出來，但是重組，會比拆分好進行一點。拆分是行政干預，直接把一個公司分成幾個小公司，這個阻力是比較大的，但是重組的話，阻力會相對較小。」

　　不僅重組，此次，中石油的人事方面會有比較大的一個調整，比如牽扯腐敗案最多的大慶油田和勝利油田，如果要進行拆分的話，肯定會打破目前的格局。「就是在高層方面會有人員的調動，但具體的工作人員和職工等，變動不會很大。」

　　發改委能源所原所長周大地並不看好中石油重組會將優質資產上市的舉措，他認為「這個路子，完全沒道理」，「優質資產拿出來，讓人家去享受所謂的利潤，不掙錢的東西，國家補貼，這算什麼事情？」

　　他向時代週報介紹，現階段，國企很多地方受到國家政策的制約，業務範圍劃得很死，嚴格來講，現在並不是要給民企拓寬道路，而是要考慮公有制要怎麼發展。就是公有制改革也要提供足夠的空間。讓周大地不明白的是—現在股市並不好，可以賣企業債券，為什麼非要上市。

　　「現在處於石油企業內部徵求意見的階段。」上述知情人士稱，他們怕的是如果在外部擴大的話會引起企業的混亂。

　　儘管周大地認為拆分中石油完全沒必要，但他也從一個側面談出了中石油可能被分成幾個地方公司的可能性，—一些領導覺得企業大了，不好管理，「有些地方領導覺得自己是局長，或者是處長，但中石油是副部級單位，這樣的大公司自己說了也不算，也指揮不動，很多地方領導或者一些行政部門對於大公司是比較發愁的，他們就希望這個公司小一些。」

　　周大地的擔心在於，如果把大公司拆分成小公司，那麼這些小公司勢必會受到地方政府的制約，就會去地方政府「磕頭作揖」，從而形成地方保護主義或者區域性的壟斷。

　　中國石油大學(北京)中國能源戰略研究院常務副院長王震覺得中石油的拆分是不可能也沒有意義的事情。他說，今後市場會越來越放開，所以企業不在於大或者小，而是相關部門的監管是不是能夠到位，市場是不是能夠充分的競爭。逐步地增加市場的競爭，逐步地增加政府的監管，產業鏈的各個階段讓企業都能夠自由地進入，「這是改革的方向。」

　　管道獨立與拆分無關

　　如果說管道的獨立就說中石油被拆分了，那周大地並不認同，他反問：「拆分有什麼好處，怎麼拆？」周大地說，管道獨立可不叫拆分，因為管道在很多國家本來就是公用設施，過去，大多數管道是企業自己做。但是現在形成管網以後，就成為了公用設施。

　　「公用設施只能採取國家管制，然後收取過網費，這和中石油的拆分是兩回事，這是一種特殊業務的合理安排。」周大地說，早就有人從技術管理的角度，提過管道獨立的事情，但是現在是不是到了時候，因為現在不光中石油有管線，中石化也有管線，中海油也有少數的管線，一些地方也有地方所屬的管線，「怎麼整合，怎麼管理，怎麼實施，還要有一個過程。」

　　王震說自己最近一直在思考一個問題—現在要把管道分出去獨立，是要加快管道的建設，還是說我們管道的建設已經進入一個比較成熟的階段。

　　實際上，早在1998年，兩大石油公司在重組的時候就討論過油氣管道獨立的事情，但由於當時的管道建設還處於剛剛起步階段，還需要大量的資金投入去建設，所以這個討論也就不了了之，沒再往前推進。

　　當年7月，國家實施石油石化行業大重組，將原中國石油天然氣總公司和石油化工總公司打破，組建了中國石油天然氣集團公司和中國石油化工集團公司。

　　重組後的兩大集團公司和過去的最大不同在於，原來的兩大公司是按石油生產加工的上下游劃分的，現在是以地域劃分的。北面是石油天然氣集團，南面是石油化工集團。

　　王震說，當時如果成立一個獨立的管道公司，那現在整個國家的管道建設肯定不會像今天發展這麼快。在他看來，我國管道建設的路還很長，還需要有更多的資金不斷地投入，加上管道建設相對來說回報低、週期長，民資進入的積極性可能不會太高，但中石油、中石化可以用上游的盈利來加快中游的管道建設，「有利有弊」。

　　廈門大學中國能源經濟研究中心主任林伯強認為管道獨立，是市場改革的方向，但是短期內不太可能，因為「這是一個很大的動作」。

　　林伯強說，中石油目前是一體化壟斷，如果把中間拆斷的話就不再是壟斷，所以不僅僅是中石油，中石化、中海油，甚至對整個石油行業，對整個市場的消費、供應都會有非常大的影響。

　　畢竟現階段管道處於投資建設期，從現金流來講，就是說還處於大量投入的階段。回報週期可能需要二三十年，除非就是把管輸費提高，但這樣就傳遞給了下游，「下游壓力會徒然增大。」王震說。

　　如果算大賬的話，石油公司目前的現狀是，上游盈利多，中游盈利少，下游虧損，整體來說還是盈利的。而為了增長整個公司的競爭力，石油公司還是願意去投資去建設管道。

　　但王震承認，成立一個第三方的管道公司來獨立運營，是大勢所趨。「但目前來講，並不是一個最好的時機。」

　　而對於石油大佬們來說，管道並不是其主要的盈利業務，所以即使獨立出去，對整個公司來說，也沒有什麼影響，畢竟在收管輸費的同時，還需要投入大量的資金去建設。

　　事實上，2007年底，中石油內部曾經有過一次管道業務的整合重組。當時，中國石油天然氣管道局將所屬的長吉、大慶、長春、瀋陽、錦州、大連、秦皇島、北京、中原、長慶等10個輸油氣公司劃歸中國石油管道公司(以下簡稱「管道公司」)管理。

　　管道公司是中石油的地區分公司，主要承擔國內陸上大部分油、氣田油氣外輸管道的建設組織及運營管理任務，是在國內管道運輸領域佔主導地位的專業化公司。

　　之後，在中石油的整體戰略中，建設能源通道和國內管網將成為「重中之重」。時任中石油管道業務重組整合領導小組組長的廖永遠更是指出，要通過管道業務的重組整合，推進整個管道業務發展。

　　但從長遠來講，分出去是必然的，第三方獨立運營，有利於整個公平競爭的環境。但目前的階段，其實獨立未必是最好的選擇。「西氣東輸的線路如果沒有中石油這種大企業來執行，那麼管線建設不可能會這麼快就完成。」王震說。

　　國土資源部油氣資源戰略研究中心研究員、教授級高級工程師岳來群認為，管道獨立確有可能性，但近期實現的難度很大。壟斷不僅僅是三大油，還有其他公司，中石化、中海油都有管道，是不是需要都拿出來，然後再重新組成一個公司？「這樣的事情應該有程序安排，年內連啟動的可能性都沒有。」

　　而據香港信報9月25日報導，中石油駐香港總代表魏方出席在香港舉辦的2013年投資者論壇時，否認了中石油管道資產將被收歸國有的傳聞。他還說，目前，國內油氣田生產一切正常。

　　壟斷行業都會被拆分？

　　一些專家的擔心在於，如果將中石油的管道獨立出去是打破了壟斷，那麼其他的央企，比如中石化、中海油、移動、聯通等各行業內的壟斷企業該怎麼辦？

　　此外，如果管道被獨立，那麼只有夠格的企業就可以公平競爭，那麼天然氣的價格會不會被炒高？岳來群的看法是—這是用一種新的壟斷，代替一種舊的壟斷。

　　岳來群說，央企的壟斷是表面的問題，其實還牽扯到政治改革。岳來群說自己對此很困惑，因為現在中石油有好幾家上市，一個是整體上市，還有油田，油服也在上市，如果把中石油以大化小，再上市，還是北京一個總部來控制，這還是現代企業管理制度嗎？這種改革還是一個方向嗎？

　　周大地則分析，即使成立專門的管道公司，天然氣的價格也會和國家電網一樣受到國家管制。

　　但不可否認的是，壟斷是對民營資本進入石油行業上游一個很大的阻礙。那麼要打破這個壟斷就涉及幾個問題，一是什麼時候，二是時機是否成熟，三是最重要的，就是政府願意不願意這麼做。

　　對於石油公司來說，管道是個很重要的資產，因為油氣的運輸就是靠管道來壟斷的。但管道是一種自然壟斷，因為在一個區域或者某一個點，只能建設一條斷線，那麼這條管道勢必就是這個區域內壟斷的。

　　周大地說民資進入石油行業也不是不可以，但是如果要採取股份制的方式，那麼要怎麼去經營，「小股東進去，要怎麼實行所謂的經營權，不能完全就變成投資人。」此外，他認為這麼多的管道如果要分段經營，會很複雜，「沒法弄」。

　　他說，整個中石油的利潤率其實還可以，但是現在國家對價格管制得很嚴格，還有很多的要求，這對企業來講，營利空間就受到了很多的限制。

　　任寧浩說，目前的一個設想是，要通過民營資本刺激一下，但顯然，民營資本是在受到地方政府支持才能夠順利地進入。「政策上要有一定的傾斜」。

　　比如在環保方面，比如信貸政策等。「石油行業是資金、資源、技術以及人才密集行業，有些東西有政策支持民企就能自己解決，但在資金上，民資的融資平台比較少，這時候就要求銀行能給民企多一些扶持和優惠，讓民企能比較容易地貸到款。」

　　按照任寧浩等專家的設想，民營企業進入石油行業的標準需要放開。比如行業上游的勘探和開採環節，對民資的要求過高。供油的運輸環節、原油和天然氣的進口資質等，民企的進口量也要逐漸地放開。

　　此外，在企業內部要建立職業經理人制度。監管機制要公開透明，「這有兩個要求，第一個就是所有的財務報表，財務數據，能夠讓普通的經濟學家，投資者看得懂，這樣就可以在一定程度上遏制過度合併財務報表。」

　　行業內，中石油、中石化再加上中海油並稱為「三桶油」，三家企業的經營狀況不僅決定了國家整個行業的狀況，也在很大程度上決定著國家的能源安全，任寧浩認為「三桶油」有責任且有義務把他們全部的財務都公開，另外還需要把他們所有的項目，從申請、招投標到建設運營等一系列的過程以及資金運轉情況都公佈在官網上，「可以讓所有想看的人都能看得到」。

　　當然，目前中石油麵臨的問題，主要是反腐，諸多專家在採訪中表示了自己的擔心，那就是如果反腐成為一場運動，或許意味著，未來可能不光是中石油，中海油、中石化，甚至國家電網等大型的壟斷央企很可能都會面臨著同樣的命運—拆分。

　　（應受訪者要求，文中餘勇系化名）

基金巨頭Daniel Loeb高調入股 要求拆分陶氏化學

來源: http://wallstreetcn.com/node/73494

Daniel Loeb,華爾街最激進的基金經理人之一，高調買入了陶氏化學的股份，並要求拆分該公司，理由是公司過去十年的股價「讓人失望」。

Third Point是Loeb先生所管理的對沖基金，Loeb並沒有披露他究竟持有了陶氏多少股份，只表示這是他持有了最大一筆資產。這就意味著這筆資產價值要高於其基金所持有的雅虎公司價值6.3億美金的股票，相當於陶氏公司至少1.3%的股權，這還是考慮到公佈可能拆分的消息後，陶氏股價上漲6%之後的結果。

入股這家市值達550億美金的美國第二大化學企業的決定，是典型的Loeb式投資風格，而就在最近他還做了一系列類似的決定。

去年，Third Point入股索尼隨即要求剝離娛樂業務——這個要求日本股東看來簡直是天方夜譚。同樣他增持了Sotheby拍賣行的股票，然後強烈譴責了其CEO的無能，此外還購入了物流公司聯邦快遞的股票。

Third Point基金在投資者公告中這樣寫道：「陶氏集團旗下各個業務部門的工作效率都低得令人髮指；而管理層的行動和預期脫節更是家常便飯；集團甚至在09年金融危機時花了150億美金收購生產特殊化學品的Rohm&Hass公司，還有比這更失敗的投資麼？」

在過去五年中，陶氏的股價要比標普500指數和該行業龍頭杜邦公司的表現都要好。但在十年期內，陶氏的股東回報率僅為46%，遠不及標普500指數101%的均值。

2009年陶氏在經歷了那場收購災難之後，12年來首次暫停發放股息。而下圖則是管理層向股東的許諾：每股收益在2012年達到4至4.5美元，之後則會更高。

然而事實是：自09年之後陶氏的每股盈利能力就未能再超過2.5美元：

Third Point認為，陶氏集團將經營重心向下游特殊化學品方向轉移是個根本性的錯誤。隨著頁岩氣時代的來臨，類似乙烯這樣的原材料價格越來越低，使得美國上游化學工業的競爭力也日漸增強。在這樣一個時間點離開上游產業鏈是相當不明智的舉動。

Loeb入股後希望陶氏能從根本改變現有的企業戰略，也就是像他之前所說的：拆分公司。而對於陶氏總裁Andrew Liveris來說，Loeb的提議似乎很對他的胃口。

事實上，在Liveris的執掌下陶氏集團已經開始了類似的行動。去年12月，陶氏宣佈計劃剝離或是打包出售旗下部分低收益資產，這些資產每年能為陶氏帶來50億美元的收入，佔集團總收入的9%。

不過Loeb的計劃則更加瘋狂。在Third Point的提議中，陶氏應該剝離整個石化業務部門——要知道，這可是佔集團三分之二稅息前收入的主營部門！

當然，Loeb有他自己的理由：

在拆分之後，陶氏不僅能大幅削減開支，還能更專注於其核心業務。而那些低收益部門除了每年佔用集團大量的補貼款項外並沒有太大的作用，而剝離他們則能為公司帶來數十億美元的收益，要知道去年陶氏的息稅前總收入不過80億。

或許是Loeb的建議真的不錯——畢竟此前投資雅虎的案例中，Third Point已經取得了巨大的成功。它在2011年購得了雅虎5.1%的股權，並開始推行改革，而現在雅虎的股價已經翻了一倍。

於是一些投資者開始向陶氏的最大股東美國資本集團建議，接納一個有些激進的投資人入股並向管理層施壓，對於現在的陶氏來說也許不是什麼壞事。不過和以往一樣，資本集團不會就其持有的資產作出任何評論。

Alembic環球資訊公司的分析師Hassan Ahmed表示：「陶氏公司的構成非常複雜，有相當一部分的部門處於變動中。我們很難確定剝離業務部門究竟能讓集團的經營狀況提升多少。」

「不過，陶氏的股價並沒有完全反應其增長潛力，有一部分新業務還未正式開展，比如和阿拉伯石油公司合作成立的Sadara合資公司，而Third Point的動作則也許能加速市場觀點的轉變。」他補充道。

「畢竟在企業領域，一個由零件組成的集合要比一個不可拆分的整體更具競爭力。」

索尼宣布拆分PC和電視業務，裁員5000人

來源: http://wallstreetcn.com/node/75295

據路透社 ，受電子產品業務盈利壓力，索尼公司周四公布了一項重組計劃，其將裁員5000人，並將削減固定成本1000億日元（約合9.88億美元），同時其將拆分虧損的PC和電視部門。 正如市場所普遍預期的，索尼的PC部門將出售給investment fund Japan Industrial Partners(投資基金日本產業合作夥伴)，後者將成立一個獨立公司來接管此項業務。索尼將持有該新公司5％的股份。上周六，日本NHK電視臺報道，中國聯想集團曾就組建合資公司來接手海外索尼的虧損的PC業務開展了商業洽談。 索尼還表示，其將於2014年7月前將拆分其電視部門，成立單獨的公司運營。 裁員計劃將於2015年3月前實施，並將涵蓋索尼的電視和PC部門。同時，縮減成本計劃將於2015/16財政年度啟動。  

高盛“貼心”建議：是時候拆分摩根大通了

來源: http://wallstreetcn.com/node/212779

2008年，高盛兩個主要的競爭對手——貝爾斯登和雷曼“溫和地走進了那個良夜”，7年後，銀行以令人驚嘆的速度“滿血複活”，高盛給如今的強敵摩根大通一個溫柔的提醒，其在一份研報中建議：現在可能是時候讓摩根大通“自願拆分”了。

高盛分析師Richard Ramsden團隊在周一的報告中寫到，摩根大通可以拆分其四大主要業務部門，或者分成消費者和機構兩大部門。其認為，摩根大通旗下業務目前相比獨立同行的價值低估20%甚至更多，分拆之後可以增加資本回報和凈資產收益率，因為獨立業務受到新規的影響更小。

美聯儲最近對全球系統重要性銀行（G-SIBs）的新規定要求摩根大通的資本充足率提高到11.5%，這比同行高出100-200個基點，這重燃了市場對於分拆是否能提高股東價值的爭論。

高盛報告還提到，分拆摩根大通——分成兩個也好四個也好——在大多數的情況下可能會釋放5-25%的價值。這對股東來說是有吸引力的。

高盛的邏輯是，摩根大通的消費者業務、商業銀行、投資銀行和資產管理部門都接近專業的金融機構，這些業務的單獨運作可能不需要滿足那麽高的資本要求，如此可以提高股東回報。

摩根大通幾乎所有的業務部門都是同業中的佼佼者，這對摩根大通來說是一把雙刃劍，這一方面意味著摩根大通業務模式的協同效應確實存在，但另一方面也意味著這些部門獨立運作也能站穩腳跟。

倘若摩根大通真的拆分， CEO Jamie Dimon2006年來接手該行以來的努力都將付諸東流。在Dimon的領導下，摩根大通逐漸成長為美國資產規模最大的銀行以及世界最大的投資銀行。

Dimon曾說，公司的規模給產品交叉銷售提供了機會，同時也能更好的服務客戶。

“我們的四大業務主要業務部門分享規模經濟帶來的效益，也從其他的業務部門獲得顯著的附加效益。” Dimon在去年給投資者的信中寫到，“這是我們能夠保持優秀業績的主要原因之一。”

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