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從職場的挫敗與沮喪陰霾走出，三 十三歲的林志昊因為「一念之差」，改變了原本負面思考的工作與對知識追求的態度，不但有更好的工作機會上門，投資上更斬獲豐富。

撰 文‧謝富旭

「台股又大跌二七二點，七千點大關能不能守得住啊？」「剛開盤的歐洲股市又全面重挫，我的基金賠慘了！」辦公事的同事對最近的全 球股災正議論紛紛，三十三歲的林志昊老神在在，依然心情平靜地做著自己的工作。

林志昊的心情不受全球股災影響，是有原因的。今年五月，在全 球股市一片欣欣向榮之際，他毅然把手上宏利土耳其以及保誠印度、非洲與印尼基金全部贖回，這些大約在二○○九年陸續買進的基金，平均獲利高達四五％以上， 落袋為安，成功避開這次全球股市劇烈的回檔修正。

六年基金投資 締造全勝紀錄促使林志昊作出贖回的決定，不是財神爺的託夢，而是經年累月累積的國際政經知識，以及對金融市場用心觀察所使然。「五月，美元指數再創新低， 跌到七十二上下；相對地，路透商品指數︵ＣＲＢ︶則衝到金融海嘯以來的最高點！」對這兩個指標的解讀、判斷，才是林志昊得以避開股災的「財神爺」。

「美 元指數破底，代表投資人對持有美元信心極為低迷；換句話說，美國經濟前景不妙。」「與股市高度連動的ＣＲＢ商品指數，創金融海嘯來的高點，代表大家對未來 全球景氣極為樂觀，也往往意涵著『樂極生悲』後另一波劇烈的修正。」加上接下來幾個月，美國朝野將針對舉債上限進行談判。林志昊認為，美債談判與歐債問題 再度蠢蠢欲動，將使不少投資機構以這個藉口賣股求現、保住戰果。

贖回基金獲利了結後，林志昊也沒閒著，他持續搜尋下一次的投資機會。一年多 前他早已鎖定中國與印度這兩個區域，但一直找不到適當的投資時點，順著這次全球股市大回檔，他在七月開始以單筆方式買進中、印兩國基金。「我切入印度基金 的價位，是在孟買指數跌至一萬八千點之下，中國則是上海證交所指數跌破二千六百點的時候。」儘管目前帳面略有虧損，但林志昊投資基金每一次週期持續二至三 年，「只要買的價位合理，又有長期抗戰的心理與資金準備，是不需要在意短期虧損的！」他極具信心地說。

林志昊的信心，大部分是來自他個人基 金投資的輝煌戰果。他喜歡用單筆的方式投資基金，對最看好的基金，則是單筆加上定期定額雙管齊下。

○五年他就開始單筆投資美林世界礦業基 金，○八年金融海嘯前報酬率高達一二○％；金融海嘯最危急時，他手上的美林世礦報酬率剩下四○％。○九年回升時，他分三次贖回，平均報酬率達七○％。

贖 回美林世礦所得全部資金，他在○九年分配投資了宏利土耳其、保誠印度、保誠印尼以及保誠非洲。前兩檔採單筆，後兩檔則單筆與定期定額雙管齊下。直到今年五 月全數贖回，這四檔基金分別獲利五七％、三○％、四二％以及三五％，締造了他自○五年投資共同基金以來的全勝紀錄。

從小就喜歡歷史與地理兩 科的林志昊，連自己也意想不到的是，這種原本出自對知識的單純好奇，竟成為他出社會後累積財富的主要來源。小時候就常常看著世界地圖入迷，長大後則拚命存 錢到國外旅遊。「就讀東吳政治研究所時，有一次我剛從國外旅行回來，已經沒錢了，學校要舉辦埃及團進行學術交流，問我有沒有興趣，於是我硬著頭皮向家裡拿 錢，又馬上跑了一趟埃及，夠瘋吧！」努力耕耘原本視為畏途的財經領域研究所畢業後，大學讀傳播的林志昊，向各大媒體投履歷均石沉大海。正為求職感到焦慮 時，一家股票專業雜誌錄用他，使他成為一名財經記者，不過，卻開啟了職涯的痛苦序幕。

「我的第一志願是當一位政治線記者，無法如願已經讓我 深感挫折，而意外成為跑股市記者，更讓我適應不良！」對金融市場極為陌生的林志昊，所寫的稿子經常被長官責備。「那時候，我去上班，每天都挨罵，而且長官 都是用很難聽的字眼罵人！」學生時期，就為自己的文采感到自負，在學校鋒頭極健的他，沒想到出社會的第一份工作就被罵得狗血淋頭，讓林志昊沮喪萬分。他的 一位好朋友看他愁苦滿面，無法安慰他，於是建議林志昊去上一堂心靈靜修的課程。

雖然那一堂課第一期就索價一萬八千元，上完全部課程則要價七 萬二千元。「不知往後的人生該怎麼走下去，當時我真的沒路走了，真的很需要奇蹟！所以，如果能用錢買到奇蹟，我願意。」林志昊回憶說。

上了 那堂課之後，奇蹟真的發生了！「我從課程中學到了停止抱怨，不要一直抱怨老闆、抱怨同事、抱怨時運不濟、抱怨學非所用，事實上原因都出在自己身上。只要調 整自己看世界的心態，一切都會豁然開朗。」讓林志昊印象最深刻的一堂課是：穿圈圈。老師在教室中間立了一個彷彿獅子跳火圈般四十公分乘五十公分的圈圈，把 學員分為十六人一組。規則是，同組的十六位學員每一個人都要在身體毫無碰到圈圈的狀況下通過，才算過關。過程中，只要有一位學員碰到圈圈，則要全部重來。

「為 了通過那個圈圈，我們組花了四個多小時才全數過關，過關時大家高興地還一起抱頭痛哭。」「我從那堂課學到，我不僅要為自己負責，也要為別人負責。」「當時 我眼中不僅湧出淚水，心中也湧出一個念頭：林志昊，你應該要長大了，成為一個真正的大人！」這一念之間，以往排斥公司財務數字、排斥金融市場的林志昊，開 始把財經視為是理解國際政治的重要一環。「知識，尤其是社會科學知識的追求，不能只挑你喜歡的部分，不然容易犯下以偏概全的毛病，就如同一個長期挑食的 人，一定會營養不良一樣。」於是，林志昊不僅下苦功，還用熱情去耕耘他原本視為畏途的財經專業領域。

投資基金不往人多的路走 收穫更多原本已具有國際政治專業素養，決定用熱情深耕財經知識，使林志昊財經記者工作如虎添翼。在工作一年多後，就被國內財經大報挖角擔任金融線記者。二 年多前，他在專業上的亮眼表現，再獲某家金融機構延攬出任行銷企畫部經理。

把國際政治與財經作結合，不但使林志昊職場之路更上一層樓，在個 人投資上也獲益匪淺。他認為，為金融機構撰寫研究報告的研究員，大多是財經科班出身，他們忽略國際政治權力相互角力的本質，只關切數字的表象分析，導致研 究出來的結果隔靴搔癢，而且大家的結論趨於一致。如果投資人完全聽信分析師的建議去作決策，過去二十年來充分證明，幾乎無法避開每一次金融風暴打擊，反成 為羊群效應最大的受害者，使財富的累積消消長長，不斷被打回原點。

「投資，尤其是投資海外基金，當務之急在於了解國際政治權力的邏輯，順著 政治權力角力的邏輯，才能理出財富的邏輯。」林志昊進一步指出，二次世界大戰以來，國際政治運作的邏輯主要是朝著兩極體系(美、蘇對峙)、美國獨霸(冷戰 結束)，以及現在的多極體系(次貸風暴後美國國力消退，新興強權如中、俄、巴西崛起)在發展。「在國際政治體系走向多極體系權力結構下，要在海外基金賺到 錢，第一個要思考的問題在於：多極體系國際權力運作下，誰是受惠者。」林志昊分析說。

他強調，從兩極體系走向多極體系，以往的投資觀念必須 顛覆，新的觀念則須重新建立，才能在海外基金投資上成為贏家。在多年的研究與思考後，他歸納出海外基金投資的五大破與五大立，作為自己日後投資的主軸。過 去六年來，他個人投資遵循的這個主軸，避開了大家一度最看好的中國，也不碰市場最看好的亞洲基金、大家瘋狂追逐的拉丁美洲與新興東歐，以及台灣投資人偏愛 的能源基金，而在土耳其、印尼、印度、非洲等冷門海外基金獲得更好的報酬。

今年才三十三歲的林志昊，靠著亮眼的基金投資績效以及省錢有方， 不但二年前買了房子，每年一至二次的海外旅遊所費不貲，也能從投資獲利中支應。即使買了房子，但尚未結婚的他目前寧願與父母同住，把房子出租，省下可觀開 銷。目前的他要買一輛汽車綽綽有餘，但林志昊迄今仍以摩托車代步。

而國際上正流行勞務交換的觀念，提倡簡樸生活哲學，他也是服膺者之一。

「我 的原則是，每個月的經常性支出，不超出收入的一半。」他同時分享一些節省的妙方：「我現在正在學吉他，而本身又是攝影愛好者，於是找了一位會彈吉他卻想學 攝影的朋友互相勞務交換，這讓我省下了學費又交了朋友，一舉兩得。」「我甚至打算，等我結婚生子後，在社區中組織勞務互助會，鄰居間彼此利用各自空檔時 間，接送或者照顧社區內的小孩，這樣父母不僅較放心，而且也能省下一筆開銷。」他認真地說。

如果，你正在為自己的低薪與窮忙自怨自艾，不如 停止抱怨，改變你看世界的方式，用正面態度看待人生挫折，並建立適合自己的理財與投資方法及計畫，或許你也能像林志昊一樣，擁有一個心靈與物質均富足的人 生。

林志昊

出生：1978年

現職：金融機構行銷企畫部經理學歷：東吳大學政治研 究所著作：《世界地圖就是你的財富版圖》（與劉必榮合著）

林志昊的省錢心法

1. 每月經常性支出不超過經常性收入的一半。

2. 善用勞務交換觀念（想學吉他，用自己的攝影專長與朋友交換）。

3. 結婚前與父母同住。

林志昊過去６年的海外基金投資戰果 基金名稱 介入時點（年） 出場時間（年） 投資方式 出場時累積獲利（％）美林世界礦業基金 2005 2009 單筆 70 宏利土耳其基金 2009 2011 單筆 57 保誠印度基金 2009 2011 單筆 30 保誠印尼基金 2009 2011 單筆+定期定額 42 保誠非洲基金 2009 2011 單筆+定期定額 35

林志昊的投資心法

林志昊認為，投資海外基金應樹立

「５ 大破、５大立」觀念

投資基金的「５大破」

1. 成熟國家

比新興市場穩健？錯！

正 解：中國、印度與巴西大型新興市場的穩健度將凌駕歐、美。

2. 金磚四國

具有高報酬特性？錯！

正 解：金磚四國將進入產業結構大調整期，高報酬特性在鈍化中。

3. 股票基金

比債券基金好賺？錯！

正 解：股票未來波動將愈來愈大，長期而言債券將比股票好賺。

4. 基金應該長期投資？錯！

正解：全球投資環境動盪頻仍，黑天鵝 效應下，股票型基金應更講究波段操作與停利。

5. 新興市場

將取代成熟市場？

錯！

正 解：每當有經濟危機發生，新興國家也無法倖免。

未來３至５年投資基金的「５大立」

1. 東南亞——

以 印尼為首

中、美兩強在亞洲權力角逐，以印尼為首的東協國家將成爭相拉攏對象，成為受益者。

2. 非洲——

以 南非為首

中國的介入，改變以往歐洲宰制局面，成為全球資源爭奪戰的受益者。

3. 中亞——

以 土耳其最有爆發力

去歐入亞（中東）的外交政策調整，中東資金將卡位進場。

4. 印度洋——

以 印度最有潛力

美國聯印制中戰略下的受惠者。

5東歐—

可選擇烏克蘭

美、 俄在東歐角力的關鍵力量。

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

台灣汽車業第一位女性ＣＥＯ——馬自達朱梅君，從派遣員工為起點，歷經多次歸零、重新出發，逐日攀向高位，她歸功於一路有貴人相助。

這些貴人是如何慧眼識英雌，讓她在男性主導的產業裡，領導上千名員工？

撰文‧燕珍宜

從「臨時雇員」變身成為台灣馬自達（MAZDA）汽車的執行長，朱梅君創下數個「第一」紀錄。她不但是福特六和汽車製造處第一位女性經理人，更是台灣汽車業第一位女性、 同時也是最年輕的ＣＥＯ，接下執行長一職時，她才三十九歲。

在瞬息萬變、以男性為主導的汽車產業中，一位大學剛畢業的年輕女生，如何從人事部臨時雇員，一路過關斬將，登上執行長高位呢？朱梅君具備哪些老闆們所欣賞的特質，讓她在競爭激烈的職場上脫穎而出，成為管理上千名員工的領導者？

一開始一九九六年進入福特六和時，朱梅君其實只是位臨時的人事專員。她接手的第一個任務，就是要在短短的一個禮拜內，把全部廠區的人事資料重新建檔、更新。

剛進公司的朱梅君，對一切都不熟悉，如何能夠掌握所有員工最新的人事資訊？她回想當時，「我是新來的，不能坐在那邊等人家來告訴你，我必須很積極地去問知 道的人。於是我不斷地問，蒐集資料。」富同理心 積極尋求解決方式不擾人「那個時候根本沒有電腦的人事資料檔，我得從頭做起，而我英文打字又很慢，又要趕時間完成，所以我每天都做到很晚。」一個禮拜內， 朱梅君果真把人事檔案全部建檔完畢，而且資料都是最新、最正確的。

「從態度方面來講，主管可能有觀察到我很認真負責，而且會去找方法把事情做好。」此外，她的主管也看到了朱梅君的「同理心」，當她需要人家幫忙時，並不是單方面強硬地逼大家給她資料，而是會考慮對方是否很忙，詢問對方空檔的時間。

只是臨時雇員的朱梅君，工作所展現出來的認真態度，以及積極想要學習的動機，讓老闆印象深刻。因此，當一有正職的機會時，主管第一個想到的人選就是她。

主管問朱梅君願不願意去製造單位，成為正式員工，她立刻說「好」，「一般人可能會覺得製造單位不適合女生，可是我當時的想法是，有一個正職的機會就很好 了，先不管那個職務是什麼。」成為正職，就得真槍實彈上陣。雖然在外商公司上班，但朱梅君當時的英文程度，就與大部分台灣學生一樣，只會讀不會說，「我還 記得第一次接到國外來的電話時，嚇得當場掛掉。」「當時我就發現，不論未來要做什麼，學好英文還是滿重要的。」朱梅君立刻付諸行動，每個禮拜三天，向住家 附近的天主教外籍修女學習英文。「愈學習就愈想要講，聽力與口語都大幅提升，也開始會與外籍同事互動。」此外，朱梅君也發現，當時的新進同事都是碩士學 歷，她慎重思考，「最終我還是需要一個碩士學位。」面對自己的不足，朱梅君並沒有逃避，而是用很正面的態度去激勵自己更上層樓。

力求上進 貴人協助圓出國留學夢想機會之神會眷顧每位想要上進的人。一次公司耶誕聚會中，輕鬆的氣氛下，當時製造處副總Ken Cruickshank，問起了朱梅君的新年願望，她回答：「出國留學。」沒想到，隔天朱梅君的桌子上，就是一本全球福特與各國大學有建教合作的資料，上 面還留了一張紙條，「有問題請儘管問，副總留」。雖然有了機會，朱梅君也就很坦誠地把心中的擔憂向副總表明，一是學費問題，二是擔心念完書之後不能回到福 特。

讓朱梅君大感驚訝地，這位老外主管立刻答應她可以留職停薪，甚至願意幫忙她找國外的工作機會，讓她可以一邊上班、一邊求學。

「他真的是聖誕老公公，幫助我完成夢想。」這份恩情讓朱梅君至今仍感念在心，「我職涯的每個階段都有貴人，我很感激當我想做什麼的時候，都有人給我幫助。」而從主管的角度，則是看到了朱梅君的上進心，自然樂於給予鼓勵、機會，讓員工能更進步。

朱梅君學成歸國後，依約回到台灣福特。本來以為會回到製造處辦公室，可以每天穿得漂漂亮亮的，結果，副總貴人卻派她到工廠去，並且很嚴厲地說：「你沒有選 擇。」由於她對副總一直懷有感恩的心，「因此他要我做什麼，就算我再怎麼不高興，也會硬著頭皮去做。」就這樣，她每天穿著防塵衣、安全帽、安全鞋，在塗裝 廠、車身廠、引擎廠和裝配廠來回巡視，也因此，能夠把汽車生產線從頭到尾了解得非常透徹的女性，朱梅君堪稱是全台第一人。

「在塗裝廠時，我每天下班卸妝，臉上都是漆料；巡視車身廠時，火花噴來噴去，很可怕。一開始生產線的同事都把我當外星人。」她回想當時，因為幾乎沒有女性 員工會進入汽車生產部門，男員工們看到一個什麼都不懂、看到火花還會跑的小女生，竟然跑來監督生產線，於是對朱梅君採取不合作、排擠的態度。

朱梅君只好想盡辦法，用同理心去溝通、安撫反彈的力量，「我就向塗裝廠的經理說，我不是來搶你位置的，我什麼都不懂，只是來實習的，你是不是可以教導我如 何做？」身段柔軟 從零開始摸透汽車生產線「我對他們的態度都很尊敬，他們就覺得我還滿有誠意的。」朱梅君能夠將心比心，從對方的角度去著想，像有些事情是生產部門希望她不 要上報的，她就會遵守承諾。

「必須要先求人和，才能做事，如果他們都against（反對）我，我就沒有辦法在這裡生存下去，等於白來這個工廠，什麼都沒學到。」朱梅君展現身段柔軟的重要特質。

也因為具備謙卑的態度，讓她更有收穫。「他們後來就教了我很多，教我看哪些重點：例如銲槍、鈑件的品質很重要；從引擎廠則學到專注及精密度的重要性。」主 管把朱梅君丟到一個全然陌生的環境，她卻有辦法適應並學習，甚至進而發現，怎麼幫助生產線提升產能，改善沒有效率的流程。

這種面對挫折不放棄、謙卑學習的態度與處事圓融的個性，顯然讓主管很滿意，進而希望讓她成為汽車業第一位女廠長。朱梅君最後婉拒了，但她也向主管承諾，「如果我真的有能力，要變成女性經理人將是遲早的事。」事實上，不到一年的時間，朱梅君就實現承諾。

她回到物流部從專案專員做起，剛好當時有一個導入全球物流系統的計畫。其他國家建置這套系統，至少都要二年到三年，而朱梅君負責的台灣團隊，卻只花了一年時間就完成。

這場勝仗，讓朱梅君成為製造處第一位女性經理人，當時她才二十九歲。

這次全球合作的經驗，讓朱梅君學習到：「與人的互動比能力更重要，如何做好溝通協調，不要有英雄主義，團隊合作是最重要的。」看起來一路順遂的朱梅君，其實，也差點因為主管罵太凶，而想要放棄。

「第一個老闆很嚴厲，我每天都被罵，罵得很凶，每天挫折感都很深。」朱梅君透露，當時她每天偷偷哭，好幾次想要換工作。

但是，每次想要放棄時，心中的另一個聲音又告訴她，「老闆可能希望我變成優等生，我應該更認真一點，看能不能夠達成他的期許。」而且，「公司裡還滿多資源 的，我都還沒學到東西，或許我真的能力不好，我要更認真學習。」韌性十足 轉換各領域都能正面迎戰「有時候老闆罵我，我也會想，『對喔，為什麼我都沒有想到這些』。因此，就覺得老闆罵的其實也有道理，而不會去怪老闆不對。」朱梅 君的韌性與正面思考，讓她學到終身受用的職場祕訣。「主管會一直逼問我，『這件事出了問題，為什麼？為什麼？為什麼？』」這位主管還教會朱梅君如何與主管 或外國人溝通，「你不能只說不行、不會，必須準備好事實，show them the facts，去了解為什麼，然後說服人家。後來這就變成我工作的一種習慣，事先把數據準備好。」從此，朱梅君學會如何與主管溝通，不懂就要問，「我也很怕 那位罵我的老闆，但是我覺得如果不去問，一定會被罵得更凶。」結果，朱梅君發現「不懂就問」，不但讓她更有效率，也幫助她解決更多問題。

曾經是朱梅君的主管、現為中國長安福特客戶服務部總監的張偉昌觀察，「她是一個很有韌性的人，甚至比男性更堅強、執著。」於是，六年前張偉昌就大膽將朱梅君調離舒適圈，把她丟到她完全不熟悉的行銷部門。

「轉換的時候很痛苦，因為我根本不知道行銷在做什麼。」朱梅君解釋，行銷與製造很不同，行銷是開放的環境，與外界互動，要更有彈性，也沒有固定答案。她必須學習怎麼和經銷商互動，了解他們的需求，才能獲得他們的支持。

除了沒有銷售和市場行銷的相關經歷外，朱梅君還得面對跌落谷底的汽車市場環境，「我們要市占率，他們要賺錢，因此我會幫他們想促銷方案，希望達到雙贏。」 「她的特性就是會讓人家有信賴感，她講的東西都有數據、證據做佐證。所以當她對經銷商提出要求時，他們也比較能夠心服口服、願意合作，這是一種更難的領導 能力。」張偉昌指出朱梅君難能可貴的特質。

果然，朱梅君不負所託，成功將馬自達市占率從三．三％拉升到七．一％。

從人事到製造、從製造到營銷、從國內到國外、從國外再回到馬自達。朱梅君歷經多次歸零、重新出發，卻能夠透過積極學習、同理又謙卑的溝通態度，屢屢從逆境中突圍，也讓貴人一路看在眼裡，並願意栽培、提拔她。她的成功，就是「自助人助」的最佳寫照。

朱梅君

出生：1972年

現職：台灣馬自達汽車執行長經歷：福特六和物料流通處經理

台灣MAZDA營運總監

學歷：英國伯明罕大學MBA 老闆沒說，我默默做的事態度力 被老闆責罵時，以正面思考化為成長力量。

執行力 面對市場困境，準備具體數據去改善效能。

溝通力 被派去新環境時，放低身段化解敵意。

激勵小物：世界地圖

10年來，每次換辦公室，這是朱梅君唯一會搬走的東西。雖然主要負責在地市場，她仍希望用全球的格局來看待台灣市場。

的確，抱怨大多對心理健康沒有意義，也微不足道。我們的抱怨也大多是一些小怨言（例如「熱死了！」「你又遲到了！」「怎麼又是靠走道的位子？」「味道淡得跟水一樣！「﹁鹹死了！」）

光是從累積的數量來看，抱怨行為對心情和心理的影響都相當可觀。無效的抱怨可能侵蝕自尊，導致憂鬱和焦慮，阻礙事業，浪費時間，也可能耗費我們的血汗錢，摧毀婚姻，害孩子誤入歧途，濫用藥物，甚至對健康有害，讓人折壽。

多年來，我學會把抱怨看成機會，而非障礙。我鼓勵過數十位患者更有效的做有意義的抱怨，不再只是宣洩怨氣，而是要達到目的。勇於申訴，從而解決問題，讓自 己覺得握有主導權、有主見、有效力、機靈應變。這麼做可提升自尊，讓我們更有自信，幫我們抵抗憂鬱，改善關係，穩固夥伴。

抱怨不該只是消極的宣洩不滿，應該是可以大幅改善生活諸多面向的工具。有效抱怨可為社群帶來徹底的改變，讓公共服務變得更好。現在該是把抱怨重新當成溝通工具的時候。

那晚我寫信給樓管公司抱怨建築噪音時，已經因重感冒失眠了一整夜，震耳欲聾的鑽地聲，讓我隔天也沒法補眠。我一直忍到臨界點才下床處理，拖著病體到電腦前，坐下來寫申訴信。

連日的鑽挖聲已經讓我變得異常暴躁，這時又是一天鑽挖的開始，我的鍵盤跟著顫動，耐心全面瓦解，當下我只想抒發滿腹的牢騷，以我能想到的最狠毒字眼，把怒火和苦水一股腦兒的寫進信裡。

怒氣會模糊抱怨的焦點

但是這時腦中的理性提醒我，我知道，抱怨要有效果，措辭就不能帶有一絲的怒氣。儘管我非得發洩怒火不可，然而怒氣從來不會為抱怨加分，反倒會招引本該避免的惡果。

對某些情況發怒可能是合情合理的，但抱怨並非如此。生氣的抱怨不可能比冷靜的抱怨有效，主因在於怒氣讓人轉移焦點。在很多人的場合裡，有人突然拉高分貝， 我們自然會停止交談，轉頭看那個人。怒氣就有那樣的力量，霸占我們的注意力，即使發怒的對象不是我們。怒氣不僅吸引我們的注意，在抱怨時，也會把我們的注 意力從該解決的問題引開。

為了避免模糊焦點，抱怨的語氣應該恰如其分。發怒、諷刺、辱罵、傲慢的措辭，不管多麼合理而站得住腳，保證都會讓對方忽略我們抱怨的內容，只注意到討厭的措辭。不管你生氣的理由有多合理，或抱怨的對象有多麼欠罵，憤怒的抱怨鮮少獲得令人滿意的解決。

雖然大腦會處理情緒和想法，但處理兩者的方式不一樣。腦中傳遞情緒反應的路徑比較古老（就演進時間來說），在腦中的軌跡比較深，運作速度比抽象的思想、認 知和邏輯（路徑較新）來得迅速。所以，想光靠意志力來掌控情緒，說起來崇高，但做起來充滿挑戰。不過，這是可能做到的，因為我們一般認為的「感覺」，其實 是由幾種不同的要件所組成的複雜經驗。

以下舉搭機旅行的例子來分解說明。你經歷了漫漫長路，終於抵達機場，卻發現暴風雪將至，你的班機停飛了，瞄一眼航班看板，你發現只有一班飛機準備起飛，你 跟著數十位憤怒的乘客衝向航空公司的櫃臺，想擠上有限的機位。只有擠上最後一個航班，你隔天才能出席兩場家族活動。

當下你的情緒有幾個組件。第一個、也是最明顯的組件，是實際的「感覺」，那是情緒的主觀感受，當下你最有可能感到生氣、不滿、暴躁，甚至因為想到自己可能 錯過家族活動而覺得有點內疚。此外，由於情緒感受總是伴隨著生理反應，這時你的心跳和血壓可能會上升，壓力荷爾蒙釋入血液中，皮膚的導電率也會改變。

第二，情緒狀態也會以行為顯現出來，例如板著臉、嗓門變大、跟著不滿的乘客一起排隊時，手肘變得更有力，以捍衛自己在隊伍中的位置。你會掃視隊伍的四面八方，以防有人插隊，或是踱腳打拍或擰著手，期待趕快輪到你補位。

最後，你對這個情緒感受會有一些想法和信念，你可能會覺得錯過那個航班很糟糕，因為你會錯過隔天下午女兒的足球比賽。或者，你可能會想到，萬一錯過第二場家庭活動（失業的二表弟獨挑大樑，上台表演搖滾音樂劇），父母和姑姑叔叔都會很不高興。

你對某個情境的生理反應、行為反應，以及根本的想法和信念，是情緒感受的三大要件。問題是，如果你想改變你對不滿或失望情境的感覺，這三個要件之中，哪一個比較容易操縱？當你想冷靜提出申訴時，哪種方法比較有效？

情緒感受的三項要件中，生理反應是最難直接掌控的。當然，我們可以調節呼吸來緩和心跳或血壓。這樣做可能會影響一點生理現象。但是對多數人來說，真正掌控自主神經系統，基本上是不可能的事。

轉念會減緩負面的情緒

所以想掌控情緒反應，只剩兩種方法：管理行為反應，或改變想法與信念。至於行為方面，我們都曾隱藏過內心的想法，不讓他人察覺，這是文明生活的一部分。比 方說，我們可能花了好幾週準備簡報，可是報告到一半時，老闆破口大罵，我們當下會掩飾尷尬，按捺著性子免得真舉起資料痛擊老闆腦袋；也有可能是，被心上人 邀請到家裡享用她親手煮的浪漫晚餐，但是味道卻令人難以下嚥時，我們不只會掩飾失望和想吐的反應，甚至還會反其道而行，大大稱讚她的手藝。

這種掩飾直覺反應的做法，就是所謂的「壓抑」。假設我們是困在機場的乘客，我們也清楚，就算對著地勤人員發飆，也很難博取同情並被排上候補名單。我們應該盡量表現出冷靜和理性的樣子，讓自己從一群憤怒的乘客中顯得獨特，這才能博得地勤人員的善意。

但是我們要如何壓抑滯留機場的怒氣和不滿？首先，我們的腦子裡應該避免一直閃過以下鮮明景象：女兒在足球賽中射入關鍵的一球，她熱淚盈眶的望向看台，不解 我們為何沒到場。接著，我們可以試著放慢說話的速度，講話速度放慢，通常聽起來比較不像在氣頭上。最後，輪到我們面對地勤人員時，即使我們手上的登機卡已 經揉得稀爛，還是可以硬擠出笑容來面對地勤人員。在壓抑行為下，我們還是會感到生氣和不滿，但我們盡力隱藏那些感覺，以免抱怨的對象發現，壞了我們協商的 籌碼。

或許壓抑行為的最佳例子是玩牌，因為玩牌實際上就需要隱藏情緒的專長。所謂「擺張撲克臉」就是指拿到好牌時掩飾興奮感，拿到爛牌時掩飾失落感。牌家的表情必須讓人看不出端倪，看人玩牌就是看人壓抑自然反應。

第二種掌控情緒的方法，是改變我們對情境的看法，讓它比較不會影響我們的情緒，心理學家稱之為「流程重新評估」或「轉念」。當我們轉念時，是從不同觀點檢視那件事，進而重新定義。

滯留的班機旅客如何運用這種方法？我們可以提醒自己，女兒每個週末都有足球賽，以後還有很多機會可以看她踢球。或者，我們可以把焦點放在二表弟毫無演戲天 分、音感很差。我們甚至可以想，班機延遲時，剛好有時間趕工作進度，這樣一來，週日就完全有空了。上述方式都是把班機取消想成因禍得福，這麼做可以改變我 們對事件的根本感覺，改善情緒，比較不會那麼暴躁。

心理學家研究壓抑和轉念多年了，他們發現這兩種方法的效果不一樣。在消減負面情緒方面，轉念的效果遠比壓抑的效果好。雖然我們無法直接影響生理反應，轉念的確可以稍微緩和驚嚇的反應，減少荷爾蒙或內分泌的反應，甚至縮小自主神經系統的反應。

在其他方面的效果上，壓抑也比轉念差。試圖掩飾強烈的負面情緒，其實會對記憶和其他認知功能造成明顯的干擾。壓抑情緒也很費神，會影響專注的能力。壓制負 面感覺也會產生社會成本，在一項實驗中，壓抑者的合作夥伴表示，和壓抑者互動時，感覺比較不舒服，無法輕鬆自在。（本文摘錄自第五章）