擬定接班人制度時，領導者最大的挑戰在於如何客觀的挑選出新任適任者。 過去，在會計師事務所，通常透過多數投票決定接班人，這讓整個接班流程民主且迅速，但是卻可能拉幫結派，當選者可能是最有人緣者，而非最有能力者。 但，若是不透過投票，而是透過遴選委員會共識決的方式，難題則在，如何讓遴選委員對於接班人的條件達成共識。 資誠聯合會計師事務所（簡稱資誠）共有八十五位合夥人，過去一向由合夥人以多數決選出新任所長。 二○一○年資誠放棄多數決，以遴選委員會共識決（編按：指組成五人委員，以四個標準：全心投入、開創新局、國際視野、外圓內方選擇候選人，並由合夥人同意，花兩年時間由現任所長培育）選新任所長，推行後獲得資誠全球聯盟所之新加坡、香港和中國區參考採用。 而選出新任接班人後，資誠聯合會計師事務所所長薛明玲預定二○一三年六月底退休後交棒。 本期管理相對論，我們邀請到政大商學院IMBA專任教授李瑞華與薛明玲對談，面對眾多合夥人，他如何讓接班人制度順利改革？又如何培育新任接班人？ 政大商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：接班人制度改革對於企業是很重大的議題，資誠成立後，你是第一位由投票選出的所長，當初也是多數決選出，為何一上任想改革制度？ 資誠聯合會計師事務所所長薛明玲（以下簡稱薛）：你可以看到對會計師事務所來講，都是民主投票。 我是資誠第一個無記名投票選出來的所長，我得到這個無記名投票的全部支持以後，我馬上就說，這個制度是要改的。最初我是沒有意願接班的，很多因緣巧合造成，變成我被動的去接受這個位置。 一上任以後我第一個想說，我下一任的接班人應該是怎麼產生，他應該具有什麼樣的特質，所以我想改制度。 避免候選人結黨拉票遴選會討論出後再給合夥人表決 在民主社會大家都想說無記名投票，投出來是張明輝（資誠下任所長）就張明輝出線，可是會計師事務所是合夥組織，它的特性是什麼？ 合夥組織，其實我自己覺得領導人要比企業還要有guts（膽識），還要更強勢領導，所謂強勢領導，不是說我非常兇，而是你處理問題的決斷力要非常強。 有時候要引導議題，有些合夥人對於候選人不是這麼的了解，如果透過什麼拉票討好等等，這個組織的核心價值就沒有了。 所以，當大家無記名投票選我當所長的時候，我就在想說，這個制度到底是不是對的制度，我下一任的人，是不是還是跟我相同情況。 現在我們的做法是，用遴選委員會選，完了以後我們還是把這個遴選委員會選出來的人，交給所有合夥人去表決，你遴選一個人出來以後，讓所有人去確認，你同意還是不同意，這個同意是高門檻多數決的，不是說一半同意一半不同意，不是，是高門檻的，譬如說三分之二。 我一直覺得，改革是在這組織有能力的時候，才去改革，如果這個組織是碰到問題才要解決，那叫革命不叫改革。 公布可能接班人選後要給他機會展現能力得到認可 李：上任後兩年，你才公開想改革的事，制定接班人計畫之前，你思考了哪些事？薛：要改，得先去盤點人才庫，我認為，人才庫是要兩個世代的人才庫才夠。可能接我位置的這個世代大概有哪些人？在下一個世代可能有哪些人？領導人是要經過不同階段歷練的，你要給他不同的歷練經驗。要給他不同的機會，讓他展現能力跟績效，得到大家的認同；第二個就是，你要建立說，這個領導，是一個責任而不是權力的這種共識，讓大家知道，領導者要大公無私的，要能夠割捨，那割捨不是只講不做。 我們經常在講說，領導人不貪，不貪不是領導人的要件，不貪是一般人的要件。舉個例子，去年景氣不好，我想提高現金部位，我就跟合夥人講說，一般職員薪水不動，我沒領薪水，合夥人領七成或八成，等到現金部位夠的時候，我再把薪水還給合夥人。 這次改變所長遴選制度也是如此，過去所長任期五年，連選得一直連任，我上任的第一年我就把它改成，所長任期四年，連選得連任一次。原來的設計我可以做到二○一五年，但是盤點人才庫就知道，如果我做到二○一五年，接的人選會受到很大的局限。 我在第一任任滿的時候，我就跟合夥人講說，我就申請退休，逼著大家去面對這件事情。 那有人說你幹嘛跟你的錢過不去，你又不是不能做，我就跟他們講，關鍵是你們應該想未來的人怎麼去做，我繼續做所長，一定會有些貢獻，但是，會不會讓短期的貢獻造成長期的問題？ 李：聽說你為了改革接班人制度，連會計師事務所習慣給的退休金制度也改掉了（編按：會計師除了分紅外，退休金均自事務所盈餘中提撥，但是薛明玲結束了此制度）？ 薛：四大會計師事務所都有退休金制度，我覺得會計師的貢獻已經從物質上得到回饋，不需要再有退休金制度，最重要是，這些退休金不是從外面拿進來的，而是以後的人（指會計師事務所同仁）要負擔的。如果外面知道會計師事務所退休金的負擔有多大，請問你畢業的學生敢進來嗎？這不利於獲取人才。 找接班人須放棄個人喜好只要確認文化有被傳承下去就好 李：過去資誠選接班人是透過合夥人三分之二多數決產生，但是你堅持將多數決改成共識決，共識雖然決策品質好，但是需要花時間溝通，而且領導團隊也可能以你的意見為依歸，你怎麼做避免這些缺點？ 薛：正因為我是拿到大家多數決，獲得全部支持出身的，所以我才更有能力或者說更應該去改變。 找接班人，你要放棄個人的喜好，因為他以後是要跟大家相處的，不是跟我相處，我只要確認下一任可以把文化傳承下去就好。 我們的做法大概就這樣，我不會對任何一個人表示意見，也不參與遴選委員會，只會丟幾個議題：例如資誠未來領導人需要什麼樣的特質？國際性的會計師事務所所長需要什麼特質？然後慢慢去形成共識。 我也跟遴選委員說，你們不要投票，一投票跟選舉有什麼兩樣，譬如說找到三個條件符合者，遴選委員會就去磨，磨到共識人選出來，再給大家表決，因為經過詳細討論，大概選出的人，大家也都會同意。 李：一旦接班人出爐，他就成為眾人矚目的焦點，接得太早怕他經驗不足，接太晚，對於接班人也不太好，你花了兩年時間培育，到底培育接班人的時間要怎麼拿捏才最適當？ 薛：很難說要多久，我的做法是，第一，要讓接班人清楚你的（指現任領導者）優點和缺點，讓他知道，不是我的（指薛明玲自己）都是最好的，而是希望接任者能保留我的優點，避免我的缺點。再加上接任者的優點，這樣接任者就能做得更好。 第二，要把最有挑戰性的工作交給他去考驗他，把最榮耀的事情也給他，譬如我在台大的課程，就換成他去上課，我也要他寫書，書不要掛任何我的名字，我要他去找外面的老師寫序，把舞台給他。 另外，我也很重視接班人的同理心，越卓越的人從小被捧慣了，越難有同理心，如果你沒有同理心，很難有領導魅力。 當接班人「陣亡」要有備案一定要相信未來的人會做更好 李：讓他接受挑戰是磨練，給舞台是幫他造勢，萬一他失敗在眾人面前丟臉，你怎麼辦？ 薛：當然漸進式磨練，但是如果他通不過考驗，「陣亡」就「陣亡」了，絕對不要講說非要誰不可，一個組織沒有說沒有誰，明天就不行了。 李：我們看到國內外太多領導者，認為接班人做不好選擇回鍋，你真的放心讓接班人去接手，萬一你不認同他的做法，你會怎麼做？ 薛：所長我是一定會交出來。如果你今天選一個領導人，還要有旁邊一個人在監督，他會很難做事。 你一定要相信，未來的人會做得比你好。 【延伸閱讀】晉商制度，消除領導人私心 多數決決定接班人看似民主，其實很多副作用，例如拉幫結派、明爭暗鬥，薛明玲藉由共識決，用相對客觀的方式解決這個難題，遴選委員每個人都有主觀，但是集結討論後，就是相對客觀。 我覺得最有意思的是，最後選出的人選再交由合夥複決制度，解決了相對主觀會讓人家不舒服、不放心、不信任的疑慮。 薛明玲提到一點很重要，領導者無論在精神上或者物質上都不能有私心，這是英雄式領導者最難的一關，私心是人性，因此，在接班人制度裡要創造出一個條件：即使是有一點點的私心，領導者還是會願意去找一個能夠超越自己的人。 晉商經營的山西票號制度值得參考，他讓大掌櫃參股，死後股權也可留給子孫，這樣大掌櫃更有動力培育出青出於藍的領導者，用制度把人性的自私扭轉過來。 口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華 |