📖 ZKIZ Archives

雖然台商普遍未在這次資金荒受 創，但台商的經營困境，絲毫不比溫州商人輕鬆。

《今周刊》採訪團隊來到東莞樟木頭鎮，這裡曾是台商與港商的大本營，工廠到處都是，如今卻百 般蕭條。

仍在當地設廠的台商為了求生，嘗試拓展內銷通路，雖然舉步艱難，但已成功打出一條生路。

撰文‧楊方儒

資 金斷鏈的效應，正在中國逐漸擴散，災情最重的地點，就是溫州。儘管在這場錢荒中，受到重創的多數是陸資企業，但放眼整個東南沿海，仍有不少台商，正承受同 樣難熬的經營挑戰，他們還能支撐多久？誰也沒把握。

視線轉向珠三角。從深圳羅湖火車站出發，搭上「和諧號」火車，二十分鐘車程後，我們抵達 東莞的樟木頭鎮。樟木頭，是個街景宛如香港的地方。因為九○年代初期，鐵路載來一車又一車香港人，他們來此投資、置產，樟木頭就這樣博得「小香港」的美 名。在巔峰時期，本地人口僅三萬的樟木頭鎮，住了十幾萬香港人。鎮上建起一棟棟高樓大廈，看上去，天際線很有香港的風情。

如今，樟木頭街頭 的茶餐廳仍然隨處可見，老城區的狹窄街道上，一到晚間便是霓虹燈閃爍，如果路上行人更擁擠一點，確實會有置身香港旺角的錯覺。然而，樟木頭只是製造業暫時 棲身之地，畢竟不是香港。只比港商晚一步抵達的台商，對此特別有感觸。經營紡織、製鞋、玩具業的老闆們，把生產線從台灣遷移到樟木頭，這讓當地台商協會 「喊水會結凍」的影響力，一點都不輸給港商協會。

但這些榮景，全都過去了。「以前江澤民常常來東莞視察，現在，有誰來？」在樟木頭設廠快二 十年的天虹玩具執行董事邱天明，感慨地回憶說。

企業出走 珠三角台商式微九○年代，是台商在樟木頭的全盛時期，當時台商協會擁有超過一二○家企業會員，但二十年後，會員不到四十家；台商走得多，進來的根本沒有， 三分之二以上企業選擇撤離，可以看出近年來，台商在樟木頭的式微。這，不只是樟木頭鎮獨有的現象，也是當前台商處境艱難的深刻寫照。

「原來 （台商協會）有四位副會長，已經走了三位。」樟木頭鎮現任台商協會會長黃正明說，這些年，會內的七位核心幹部紛紛「閃人」，現在仍在當地的只剩三位。

以 黃正明自己的事業為例，他專門為客戶代工，生產五、六十公分高的小型聖誕樹；他每年只做半年生意，四、五月間接單，夏季生產，年底停工。全盛時期，他擁有 一五○位員工，現在只有一、二十位。「一年比一年難做。」黃正明感嘆，聖誕樹生意很難做大，訂單又起伏不定，工廠僅能維持最小規模營運。「不願求死，又求 生不得。」九個字，道盡代工台商的萬般無奈。

儘管環境如此艱難，我們從另一位台商王祿侃身上，卻看到令人欣喜的改變，以及一絲成功轉型的希 望。來到樟木頭十七年的王祿侃說，他已經見證三次景氣循環，每一次都驚心動魄。

一九九四年，王祿侃家族來到樟木頭落腳。當時台商的榮景顯而 易見：怎麼做，就怎麼賺！「一進來，（營收）就成長十倍，甚至一百倍！」王祿侃說，很多台商一把工廠建好，貨品剛運出門口，就有人搶著要。

情 勢巨變 供應商難以生存這些台商原來就具備技術和經營能力，又有穩固的客戶基礎，一搭上珠三角的充沛人力資源，立刻飛速成長。王祿侃回憶，這段好光景長達三、四 年，每位台商都志得意滿，也拉了更多親友到深圳、東莞設廠。例如王祿侃自己就在九五年離開家族事業，自行投入蠟燭製造生意；不過兩年，從零起步的工廠，一 下子就衝到年營業額六○○萬元人民幣，宛如坐上順風船。

直到九八年，東南亞金融危機發生，風向終於變了。首見的逆境，一口氣吹翻不少台商， 讓老闆們心驚膽戰了好一陣子。「那時候，我甚至沒裁員。」王祿侃回憶說，由於歐美訂單情況未受影響，所以他有信心，繼續維持工廠運作。的確，隔沒多久，隨 著歐美經濟復甦，科技、電子產業爆發帶來的榮景，又讓大夥過了一段好日子。

但致命的是，因為太習慣打「順手球」，當經營環境收縮，珠三角台 商卻一直沒有改變依賴低廉人力成本的營運模式，終於造成後來的大敗局。

早在金融海嘯發生前三年，已有一波浪頭朝台商迎面而來。○五年時，大 陸正式成為全世界最大的鞋類與雨傘生產國，及成衣出口國，結果招來美國與歐洲的反傾銷調查。「這是一場貿易戰。」王祿侃回憶，這次調查案造成的壓力，使很 多台企出口量大減，可以說是珠三角台商的第一記喪鐘。

就從○五年開始，王祿侃的生意出現巨變。過去每年七億美元的美國蠟燭市場，規模逐年銳 減，去年只剩下七千萬美元。市場剩十分之一，所有供應商都難以生存。王祿侃在○八年初，就感覺到國外訂單數量不斷下滑，反倒是中國國內市場有相對上揚的情 勢，因此開始轉向開發內地客戶，去年還在深圳市區開了一家蠟燭專賣店。

從○八年初︽勞動合同法︾正式生效，到金融風暴爆發，珠三角地區從事 代工的台商，經營情勢愈來愈嚴峻。每一次面對低迷景氣，王祿侃都積極應變，沒辦法大規模開源，他就改良模具、投資半自動化機器，這樣的正面作法，讓他習於 面對營運低潮。相較於其他保守、悶著頭做工廠的台商，他因此發現了內銷出路。「如果我沒有啟動內銷，早就掛了。」王祿侃語氣加重了幾分，他分析，進行內銷 雖然賺不到大錢，但至少能因此活下來，也養活員工。

發掘差異 拓展內銷找賣點現在，王祿侃的蠟燭生意，年營業額大約只有五、六百萬元人民幣，等於回到十五年前的起點。歷經大起大落後，重新成長的關鍵，在於突破內銷市 場。

為了掌握最陌生的中國消費者，王祿侃站上第一線，試圖了解消費者喜好。他發現，歐美消費者喜歡的大紅、大黃等亮色系蠟燭，在中國反而不 太受歡迎；在本地市場，消費者喜歡深黑、淨白的純色系蠟燭，而且價格愈高，愈有人買，這讓他很吃驚。

「轉型是需要的。」這是王祿侃的關鍵心 得。雖然起步晚，但他反而更有信心，預計到今年底，他的蠟燭生意，內銷營收比重將正式超越外銷。他預期，在中國只要做最高端的一百萬人生意，「一百萬人， 一年買一件蠟燭就好」。王祿侃奮起求生的例子，或許是台商尋求轉型時，值得借鏡的途徑之一。

西進重慶、成都

真 是台商的活路？

過去一年，全球都在關注中國產業西遷的進度，重慶、成都兩大都市特別是焦點。當長三角筆電供應鏈逐漸瓦解，珠三角的中小企業 也無以為繼，難道重慶、成都，就是這些企業最好的「救贖」？

放手一搏或許能帶來另一次機會，但很多中小企業連賭本都沒有。據估計，長三角的 ＮＢ供應鏈中，只有約兩成業者會隨客戶遷到四川；為何比率這麼低？因為當地優惠政策也是以大廠為主，小廠絲毫分不到好康。

「只挖大廠去，他 們認為中小企業去是應該的！」長三角一位台商會長說，四川當局態度明顯大小眼，中小企業普遍缺乏照顧，「資源都集中在大廠，我們得不到關愛的眼神。」曾認 真計算遷廠開支的蘇州國聯五金總經理傅又榮則估計，除了5000萬元人民幣投資額，公司還要準備1億5000萬元人民幣的周轉資金，所以他認為「五年內， 轉移陣地（的成本）肯定沒辦法回收！」剛剛通車的歐亞鐵路運輸遠景，也有不少疑問。為了減低進駐廠商的物流成本，四川政府目前直接以貨櫃為單位進行補貼， 但台商心裡都有個疑問：「這會持續多久？」在人工方面，只要增聘一位基層員工，四川政府就補貼500元人民幣。看似誘人，但整體而言，和東南沿海的勞動成 本相去不遠。有業者私下指出，積極的四川年輕人早已離家謀生，從沒出過門的，做事多半不太認真，往往是「早上11點就吃午飯，晚上又不願意加班」。以模具 廠為例，一套在台灣兩位員工即可運轉的設備，在長三角地區起碼要用三個人，到了四川可能要四、五個人！很多老闆算了算，直說還不如回台灣設廠算了。

首爾最貴地段的江南區、一坪約百萬元台幣，有一條為紀念首爾與伊朗首都德黑蘭締結姊妹市而取名的「德黑蘭路（Teheran-ro）」，短短三．五公里，原本是大財閥如三星、現代等總部大樓的所在地，現在舊區卻注入新血，有了七家新創育成中心，匯聚創投、風險資本家，以及無數的新創公司，折射出韓國新創生態圈的蓬勃生機。

這些新創育成中心，各有來頭。功能最多元，規模也最大的「夢園」（D.Camp），由韓國二十家銀行出資五千億韓元（約台幣一三八億元）成立。六層樓的獨棟大樓，提供八十個免費座位和設備，讓年輕創業家不花一毛錢，便能專心在此築巢逐夢。

兩年前，鴻海董事長郭台銘曾和兒子郭守正到此參訪，不僅簽下合作備忘錄，還捐贈了包括筆記型電腦、顯示器等硬體設備。

毗鄰的「新創者聯盟」（Startup Alliance）， 背後金主是LINE的母公司、入口搜尋網站NAVER，出資一百億韓元（約台幣二．七四億元），任務是串聯官方與民間網路業者、電信商，帶領韓國新創團隊揮軍海外市場。

亞洲唯一、全球第三座Google創業園區，落腳在現代集團大樓的地下二樓；諾基亞（Nokia）的通訊研發中心也設在德黑蘭路。

在這條新創街上，政府也沒缺席。由韓國中小企業管理處成立的「TIPS Town」，負責提供政府資金，與私募基金和加速器（編按：為新創業者提供資金、指導、人脈、訓練、活動等支援）合作，投資新創公司；首爾市政府成立的「開浦數位創意園區」（Gaepo Digital Innovation Park）預計九月開幕，瞄準物聯網和金融科技。

如今，江南區幾乎每天都會舉行與新創企業有關的會議或活動，七家新創育成中心把投資、人際網、空間等創業生態系統的要素結合起來，形成良性的生態圈，人才、資源、資金和培訓，一次到位。

有別於美國矽谷，許多新創公司如臉書、推特等，都是在大學「玩樂」中誕生；在韓國，新創公司被當成「事業」，由政府號召大企業出錢出力，形成新創生態圈的三大特色。

第一個特色，政府揪財團打群架，建立起完善的生態系統。

「亞洲各國政府都在積極推出各項鼓勵新創的政策與計畫，但也逐漸發現到，僅僅獎勵新創企業的成立，無法直接複製另一個矽谷。」台灣新創競技場執行長黃蕙雯指出，更多的資源應該放在建構強健的在地生態系統。

扶植新創的育成中心、加速器等，台灣也在做，韓國和台灣有何不同？黃蕙雯指出，韓國政府號令大企業掏錢支持新創，並統整分散在各政府部門的新創計畫，這種打群架的模式，在「新創一條街」充分展現。

舉例來說，政府成立的韓國風險投資公司（Korea Venture Investment Corp）提供二十億美元資助韓國創投，目前已催生三百八十個新的創投基金，成為年輕人創業的活水。

此外，韓國中小企業管理處和十八家創投基金合作，以一比五的出資方式支持新創，也就是當創投基金對一家新創公司投資十萬美元，政府將投資五十萬美元，最高達到創投基金投資規模的七倍。目前，已有九十家新創公司分別獲得六十萬美元的投資。

他，開拓O2O旅遊平台靠韓流魅力，打進中國市場旅遊O2O（從網路到實體）平台「在首爾」，就是其中一家受惠於政府和創投聯手投資的新創公司。

「政府和天使基金的投資，是創業的第一桶金。」當初募集到三億韓元，讓三十四歲的李敬俊有了第二次創業的機會。

二○一○年「在首爾」創立時，主要是出版中文旅遊雜誌，一三年轉型為旅遊平台，以中國遊客為目標，提供自由行的行程規畫、旅遊地圖、觀光巴士、購物網站等O2O服務。

一四年，「在首爾」獲得韓國創投K Cube投資七億韓元；一五年再獲Nice集團注資三十億韓元，用來拓展電子商務。李敬俊指出，借助韓流風靡中國的力量，針對中國消費者打造購物平台，讓觀光客透過「在首爾」網站，一次購足各種流行的伴手禮、美妝、服裝等商品。

由於瞄準中國市場，該公司有九成員工會講中文，目前微博有一三三萬粉絲、雜誌讀者達三萬人。

韓國新創生態圈的第二個特色，是透過「學長拉學弟」的引領方式，帶來人際網的加乘效果。

黃蕙雯指出，韓國的新創育成中心講究傳承，例如「夢園」以校友、學長姊制來引導新創業者；加速器SparkLabs則有類似當兵的「梯隊」制，因此，在短短二、三年就孕育出一百多個新創團隊。相較於韓國新創的集體性行動，台灣顯得單兵作戰。

不僅如此，創業成功的韓國企業家也搖身一變，成為天使投資人或成立私募基金，在創業路上，以學長身分拉拔學弟，形成良性循環。

他，投入Fintech領域推理財機器人，用戶超過20萬Newsy Stock共同創辦人文景祿，就是受到學長們創業精神的感召，原本在全球四大會計師事務所之一的韓國資誠（PWC）上班，也曾在香港寶來證券工作的他，在二十九歲那年毅然辭職創業。

文景祿投入的創業領域，正是時下最夯的金融科技（Fintech），為投資人提供量化的選股資訊及理財機器人的股票推薦服務。「這項服務是在一二年八月，股市表現不好時推出的，對象是需要準確數據和量化分析的專業投資人。」目前用戶超過二十萬人，每月收費一百至五百五十美元，早在對外募資之前，就已損益兩平。

去年一月，距離文景祿創業僅兩年半，這個新創公司就被韓國移動媒體企業聯盟 Yello購併，文景祿更登上了《彭博商業周刊》評選的「五十位亞洲之星 」榜單。

韓國新創生態圈的第三個特色是：在創業之初，就制定全球發展目標，首爾只是跨足世界的跳板。

近年來，簽訂多個自由貿易協定（FTA）的韓國政府以全球市場為舞台，推行「K-Global」計畫，提供新創公司進軍海外市場所需的一切支援，包括品牌和行銷策略。

雖然首爾人口約一千萬人，密度高且相對同質，是創業者練兵的理想實驗場，但群聚在首爾的創業家都深諳，他們的市場在海外。

他，開發企業通訊軟體「創業的第一天，我們就全球化」開發出企業通訊軟體「JANDI」的Toss Lab，是韓、台、日共同創設經營的跨國新創公司。Toss Lab目標很明確：「從創業第一天，我們就全球化，同時在台、韓、日本上線。」目前JANDI已有三萬個台、韓、日企業用戶。「我們將通訊及檔案管理功能整合在一起，讓企業及團隊內部溝通及合作更加便利。」Toss Lab經營策略經理金秀英解釋。成立不到兩年，Toss Lab已募得四五○萬美元的外部資金。其實，在選擇投資者之際，他們就以「得到創投在市場人脈和策略布局的協助」為主要考量，例如日本軟銀創投及台灣心元資本，幫助他們順利進入日本及台灣市場，韓國創投HnAP則有東南亞市場經驗。

「政府的最大作用在於，打造良好的生態系統，讓年輕人實踐夢想，同時，讓創業的成功故事激勵更多年輕人，勇敢創業。」夢園總經理金光鉉對韓國新創發展，下了樂觀的注解。

撰文 / 鄧麗萍

當智能、共享這些新概念，逐漸滲入行動科技時，傳統汽車產業即將跨入策略管理大師波特(Michael Portcr)著作《競爭策略》中描述的「互補力」(complementary)時代。傳統馬力、速度、省油已不是車廠重點，誰能在既有基礎上，拉幫結黨、互補有無，才能掌握這場典範轉移最核心的競爭力。

當典範轉移，第一個受衝擊的對象，就是傳統車廠。今年初，全球第三大車廠通用執行長芭拉(MaryBarra)就警告：傳統車廠各自為政、靠石油及機械稱霸的美好舊時光，已經到了盡頭，未來，汽車產業將進入資訊連結、綠能、電子控制的新世界。轉型契機僅五到十年。

時間緊迫，這場仗怎麼打？二月，世界經濟論壇未來汽車與個人運輸全球議程委員會，歸納出未來車三大趨勢：輕量化、電動化、智能化，前兩者屬硬體範疇，傳統車廠仍有著力點;智能化則是最終決勝點。

拚減重，車體用碳纖維材料

輕量化，聚焦高強度輕量化材料、先進成型技術，在不影響性能和售價的前提下，實現減重目標。

BMW二00九年結合碳纖維大廠西格里(SGL)設立合資企業，在自動車計畫中導入碳纖維複合材料，算是傳統車廠的第一個里程碑。隨後，福斯、豐田、通用等全球主要汽車集團也一一跟進。

碳纖維複合材料的優勢，除了減輕車身與底盤重量達四成，抗壓力更是鋼材的七倍以上。但目前無法大規模導入，除了成本天價之外，整合物理、化工、機械、材料、自動控制等學門障礙高，只能小批量產，也因此，業界專刊《汽車新聞》(Automotive News)指出，誰能突破前述限制，誰就有機會領先。

拚節能，蘋果也做新電池

電動化議題，最受囑目的焦點，當然是特斯拉(Tesla)。以房車款Model S為例，內裝六千至七千顆業界標準型號18650鋰電池，電力滿格時續航力可破四百公里，不過，占總成本三成以上的高門檻，且耐撞力低，以致電解液外溢起火等，是它無法順利擴大市占的障礙。

鋰電池的物理限制有待突破，另一方面，業界已看到新產品取代的機會，明日之星是固態鋰電池，容量、安全性都遠優於當前液態鋰電池，德國零件大廠博世(Bosch)、蘋果、豐田都搶進研發。

拚結盟，車廠最想找優步

最後是智能化。今年來，傳統車廠領悟到，未來車真正競爭者其實是那些不會製造汽車的「門外漢」，他們徹底重構人類與車的關係，一些以往想不到的跨業結盟一一湧出。以共乘服務來說，檯面上有四大金剛:優步、Lyft、Gett和滴滴出行。

優步是車廠打造未來汽車過程中，最想結盟的對象，不僅與Google、福特、富豪等國際企業成立自駕車聯盟，也在全球各地區市場找戰友，聯手搶進叫車服務，像美國的臉書、台灣的宏達電、中國的支付寶、日本的豐田等。

強勢崛起的Lyft，是優步在美國最大對手。去年獲中國滴滴出行投資一億美元，雙方共享用戶：隨後與馬來西亞Grab Taxi、印度Ola Cabs結盟;今年初更獲通用加碼五億美元，並肩展開自駕共享服務實驗。Gett是成立在以色列的初創企業，卻走紅於歐洲市場，今年五月獲福斯投資三億美元，被福斯執行長穆勒(Matthias Muller)定位成助攻二一。二五年成為全球最大行動服務提供商」幕後推手。

滴滴出行是最晚成立、用戶規模最大的叫車服務商，已在中國擁有三億用戶，幾乎壟斷市場。今年五月中得到蘋果投資十億美元，不僅是自家史上最大筆投資額，也是蘋果的中國投資處女作，被解讀為聯手騰訊和阿里巴巴的重要策略。

其餘未能與叫車服務商掛鉤的車廠，並非無動於衷，而是自力發展，像BMW就與DriveNow、戴姆勒結盟成立Gar2Go；二順特也在測試自家的汽車共享服務。

若說美國是自駕車革命先鋒，中國則被視為進入障礙超高的最大市場，長安汽車攜手百度、上海汽車搭載阿里巴巴，外來者很難插手。這也是八月一日優步將中國分公司賣給滴滴出行的主因：與其殺價你死我活，不如優雅退場。儘管中國車業的製造技術處於劣勢，但畢竟硬體是配角，智能化進程若能與國際對手並駕齊驅，競爭力仍有可為。

不管結果如何，在未來車成形前，勢必有一場亂鬥，誰能最快找到最佳夥伴，展現強大互補力，才能拿到下一世代行動科技的鑰匙。