十年前，郭為從聯想分到一塊很小的分銷事業神州數碼，但如今不僅身價不輸楊元慶，淨利也有八年超越聯想，郭為替神州數碼擘畫事業轉型三大階段，不只把眼光放在分銷事業，更要成為中國的ＩＢＭ與蘋果。

撰文‧林宏文

三 十八歲就當上香港上市公司總經理，從大陸最大電腦公司聯想集團分家出來的小老弟，靠著十年的努力成為「中國的聯強」，他就是「中國電腦教父」柳傳志的左右 手神州數碼董事長郭為，從最不被看好的通路事業，到成為蘋果賈伯斯、戴爾、惠普都要靠他打入中國市場的橋樑，他是如何做到的？

今年八月二十三日，神州數碼董事長郭為照例飛到香港，準備隔天的業績發布會。沒想到，北京打來一通電話，郭為隔天立刻搭機又飛回北京，因為，與他一起工作十餘年的事業夥伴及好朋友、擔任神州數碼財務總監的賀軍，突然心肌梗塞過世。

郭為趕回北京，直奔賀軍的家，安慰他八十多歲的老母親，由於怕老媽媽受不了，還特別請救護車在家門口待命，時間長達一個多星期。當天晚上，郭為喝了很多酒，在聯想及神州數碼眾多老朋友面前，情緒壓抑不住，崩潰大哭。

郭為用三天時間為賀軍辦完後事，但公司許多原訂計畫，一樣繼續進行，例如香港的法說會，他從未缺席過，因此堅持要用電話與分析師對談；新的財務部總經理立即遞補；至於原本要發行的台灣存託憑證(ＴＤＲ)進度，也完全沒有耽誤到進度。

這就是郭為，率領著一萬多名全中國最強大的分銷(通路)及服務部隊，一方面理性地面對挑戰，在戰略層次上找出一個更具價值的新商業模式；另一方面又感性地與主管交心，讓眾多追隨他的部屬，都願意死心塌地隨他打拚。

十 年前 只是聯想的小老弟神州數碼目前已是中國最大的電子通路商，通路可滲透到中國的四到六級城市，全中國有近一萬二千家經銷商，二十四小時販售郭為代理的電腦、 電子及各種網路產品。神州數碼的通路密如蛛網，覆蓋在中國的廣大土地上，連賈伯斯的iPhone、ＨＰ的產品，都要靠郭為才能賣到大陸消費者手中，但是在 十年前，郭為並沒有今天的風光，甚至還在手機業務大跌一跤。

談起郭為，他的知名度顯然遠低於聯想執行長楊元慶，但早在十年前，當神州數碼還沒有與聯想分割前，兩人都是聯想創辦人柳傳志的左右手。只是，楊元慶分到眾所矚目的母體聯想，他只分到規模小很多的分銷事業。

問他們兩人有沒有瑜亮情結？他承認，十年前從聯想分割出來時，剛開始是有壓力的，因為聯想是母體，在資源分配上，當然以聯想為主。但郭為也說，雖然有壓力，但興奮與壓力是並存的，因為不管大小，至少可以自己獨立掌管一個事業。

十 年後 獨霸中國通路市場但十年後，郭為的表現，一點也不輸給楊元慶。在業績表現上，神州數碼的營收追到與聯想只剩二、三倍的差距，而且，聯想因個人電腦利潤緊 縮，加上購併ＩＢＭ電腦部門又出現多次巨額虧損，但神州數碼卻是十年來每年獲利，而且有八年的淨利都超越聯想。最近四年，神州數碼獲利不斷增長，從二億港 元、四億港元，增加到六億港元及八．七三億港元，完全不受金融海嘯影響，成長速度令人驚訝。

此外，在個人身價上，郭為應該也不會低於目前持 有價值約二十五億元聯想股票的楊元慶。以郭為為首的經營團隊，今年從聯想控股手中買回持股，總計已取得公司一八．五六％的股權，成為最大股東，讓郭為從﹁ 船長﹂變﹁船主﹂。以神州數碼的市價計算，經營團隊擁有市值超過一百億元的股票，而其中郭為又占了大部分。

在商業模式上，大部分人都很自然 會把神州數碼與聯強做比較，但神州數碼與聯強有著明顯的差異。最大的不同，就是神州數碼與聯強相似的分銷業務，其實只占神州數碼四五％的業績，其他的五 五％則是系統整合及ＩＴ服務業務，這些業務毛利率遠比分銷業務高很多，也貢獻神州數碼超過六成的營業毛利。

此外，郭為也將公司發展訂出三個階段，將往服務及營運方向發展，目標是成為中國的ＩＢＭ及蘋果。郭為強調，聯強把分銷事業複製得這麼成功，讓他很佩服，他與聯強的苗豐強與杜書伍見過多次面，尤其杜書伍與他聊到經營事業的心得時，也從不保密，讓他學到不少東西。

﹁ 例如台灣的低毛利及低成本，是神州數碼做不到的，聯強分銷業務毛利率只有三％，這對神州數碼來說，根本活不下去。﹂郭為說，神州數碼不想追求低成本，而是 要創造更大價值，﹁用麥可波特的理論說，就是我們要做出差異化，而不是低成本。﹂這位中國通路龍頭靠著通路及資訊服務迅速長大，如今又要前進台灣的資本市 場。十一月初，神州數碼將來台發行ＴＤＲ，預料將是台灣資本市場的重量級新兵，除了先前已入股國內ＥＲＰ龍頭鼎新三成股權外，未來也不排除來台灣進行集 資、參股基至購併等活動。這個聯強董事長口中「大到無法購併」的對手跨海來台，值得台灣科技業關注。

郭　為

出生：1963年

現職：神州數碼董事長兼執行長學歷：中國科技大學管理學碩士經歷：聯想集團高級副總裁

兩岸通路龍頭比一比

──神州數碼獲利金額為聯強七成，但市值僅聯強的五成！

項目 公司 神州數碼 聯強國際股價 13.52（港幣） 72.4（新台幣）預估今年EPS 0.905元（港幣） 3.794元（新台幣）

本益比 15倍 19倍

近一年度淨利＊ 33億元（新台幣） 48億元（新台幣）市值＊ 555億元（新台幣） 1070億元（新台幣）主要業務 資訊（ICT）產品分銷業務、資訊顧問服務 資訊產品分銷業務、IC零組件分銷業務＊以港幣1元兌換新台幣4元計算

什麼樣的生鮮雞蛋，每顆零售價可以賣到十五到十八元不等？

五月十二日，福頂旗下品牌自然牧場的生鮮蛋就要再度裝櫃出口香港，並由當地最大民生必需品貿易商賓仕洋行通路販售，代表台灣的品牌蛋，成功切入包括香港city'super、惠康（頂好）等中高檔超市，也創下台產雞蛋價格之最。

成立剛滿一年，這間台灣第一家外銷高檔品牌生鮮蛋的福頂，早在三月二十一日，就已出口一貨櫃、約十萬顆雞蛋到香港。「（回頭客）最直接，不會拿錢開玩笑，」頂新集團順胜實業執行副總黃玉明說。福頂背後的大股東，正是以康師傅、味全等企業聞名的頂新。

據農委會統計，台灣家禽產值每年約達六百五十億元，其中雞蛋僅次於土雞，約貢獻近三成產值，商機不小。「車子、衣服都可以挑品牌，為什麼雞蛋不能挑品 牌？」六年級生的福頂總經理呂宜峰認為，身為市場新進者，唯有與眾不同才有機會走出格局。打造品牌，成了福頂非走不可的區隔化策略。

「沒有分級，永遠是一模一樣的蛋，」看到國外雞蛋分級計價，能正確反映品質與價格，為打造品牌，呂宜峰選擇反其道而行：先確定品牌出口目標與通路，再高規格要求檢疫、飼養與挑選等生產環節。

它的檢疫，超高規格 比一般藥檢多出上百項

首先，雞蛋藥物殘留檢驗。政府CAS（台灣優良農產品證明標章）共檢驗十六項，福頂則更進一步，每月申請TUV（德國杜夫萊因）一百九十一項檢測，力求滴水不露。

「叫你驗一個牛的抗生素，很多人可能覺得沒必要，」呂宜峰透露，全台沒有一個專門飼料廠只供應雞；有些藥物用在牛、豬或其他水禽動物身上，但混在一起，共用的飼料配送車難保不會成為危害來源。

它的飼養，重質重量 雞籠不塞滿，飼料也換季

不只用更嚴謹藥物檢測確保食品安全，其次也重視飼養空間。一般每籠雞隻數量約十到十一隻，福頂只養八到九隻。

可別小看少養一隻雞的威力，站在生產者角度，完全以成本角度思考，全部產品都想售出，何況以擁有六、七千籠等稍具規模的蛋雞舍計算，九成產蛋率、每籠少放一隻雞，一天就少約六千顆蛋，少賣的都是成本，每天保守估計至少損失上萬元。積少成多，這對蛋農並非一筆小數目。

「生產者要去衡量，養得少養得好，比養得多養不好要強，」從品牌思考的呂宜峰，懂得品質、數量和價格間的取捨，才願放棄短期利益。

蛋雞在飼料管理上，受惠頂新旗下飼料廠順胜的資源，隨雞隻成長年齡與氣候變化，都能隨時控管飼料品質與配方更改的靈活度。

例如，雞隻冬天要換吃高熱能飼料，增加脂肪禦寒，但夏天為避免過多脂肪囤積影響產蛋品質要再更換，又如代謝變慢、骨質疏鬆等徵兆出現，則應增加鈣粉等成分，當生產端有了專業飼料廠做後盾，便可隨時細部微調，增加飼養品質與效率。

福頂廠長廖國禎透露，他們的蛋雞「吃得少生得多」，平均一．八公斤飼料能產出一公斤的蛋，比一般超過兩公斤的飼料效率要好。

透過工研院資源整合，福頂又成為經濟部中小企業處「禽業蓄養之中草藥生技應用群聚」計畫示範農場。「福頂設備已經一百分，」工研院南分院家庭網路科技中心 專員陳昶源說，透過蒜精、靈芝酵素等飼料增加雞隻免疫力，有助死亡率下降、產蛋率提升，協助品牌行銷。不計額外增加的人力與產線設備調整成本，結合大量生 產靈芝與酵素的群聚成員資源，平均每顆蛋成本約增加兩毛。

該中心副主任王俊堯補充，藉該群聚聯盟打造精緻農業，也讓福頂在銷售端拉高附加價值。現階段，該品牌的紅靈芝酵素蛋（褐色蛋殼），在台灣有機食品專賣店棉花田、Sogo百貨、微風超市等通路每盒十顆售價九十五元，價格是一般同數量且無品牌雞蛋的二．六倍左右。

它的篩選，人機併用 兩階段檢查，淘汰率六成

「我可以一顆雞蛋多賺一點，為什麼要賣一斤只賺一點點？」廖國禎直言。

此外末端雞蛋挑選，福頂也運用全台數一數二的高檔設備精挑細選，最後僅有約四成符合品牌規格：第一次人工檢查先淘汰約三成外觀破損、較不美觀的蛋，再經五 十度高密度水洗、集蛋整列與冷風烘乾；並藉聲納與五千瓦光譜檢測淘汰肉眼看不見的裂蛋、血蛋。至於未能躋身該等級的雞蛋，則採分級定價，改走一般銷售通 路，價格自然不比品牌蛋。

經過層層把關，這樣的堅持與努力，今年三月終於獲港商賓仕洋行青睞，成了唯一獲選合作的台灣蛋商。

「鮮奶市場賣得好都是最貴的，」黃玉明以頂新集團雙鮮奶品牌舉例，儘管味全價格較低，消費者仍更青睞林鳳營鮮奶，這便是品牌效益；他認為，當品牌發酵，更多雞場願意加入生產體系，就能替旗下飼料廠順胜帶來更多新生意。

懂得堅持，未來打響名號，收蛋價格比其他蛋商高、規模也日益壯大，福頂就有機會跳脫台灣雞蛋市場報價規範，取得分級定價主導權，一步步孵出品牌夢。

全球景氣轉冷，交易市場紛紛結 冰，投資人進場意願降低，不僅個股成交量萎縮，一些近年推出的新商品如TDR（台灣存託憑證）、跨境掛牌ETF（指數股票型基金）、REITs（不動產證 券化基金）等，更住進了冷凍櫃。

這些冷凍櫃商品的成交量很低，以恆中國、恆香港兩檔跨境掛牌ETF為例，日成交量平均只有三至五張，有時候還會掛零。

冷凍商品一：TDR定價過高、資訊不透明

最引人注意的冷凍櫃商品，是最近頻頻跌破發行價的TDR。目前來台掛牌共有三十二檔TDR，成交量逐步下滑，加上投資人不再追價，溢價優勢消失，讓TDR 市場產生打退堂鼓的骨牌效應，多檔TDR申請撤件、終止掛牌或暫緩發行。

二○○九年以來，台灣證交所積極推動TDR，讓投資人有更多元選擇，在台灣就可以買到其他國家上市的股票。然而，TDR推出不到兩年就退燒，主要原因是定 價過高，加上企業知名度不高、財務透明度低，投資人興趣缺缺。

許多海外企業確定來台發行TDR後，開始在原股上市地拉抬股價，造成TDR定價被拉高，等到來台掛牌時，股價隨著原股回跌，投資人買在相對高點的價位，住 進「套房」的風險相對增高。

以○九年底風光上市的康師傅TDR為例，發行價四十五元，溢價近兩成，上市後僅出現兩根漲停板，且第二根漲停當天就打開，一路跌掉逾二○％，結果套牢一堆 投資人，就連負責承銷的永豐金證券，帳面也一度虧損三億多元，最終認賠出場。

證交所副總經理簡立忠表示，TDR屬於第二市場掛牌，流通股數僅占原股約一八％，由於籌碼較少，如果被主力或公司派鎖住籌碼，股價容易被炒作。不過，簡立 忠指出，由於TDR價格和原股連動，當折、溢價空間變大時，市場機制最終仍會讓TDR價格趨於合理穩定。

而且，TDR企業總部和發言體系在海外，資訊不夠透明。今年四、五月，就有四家公司因資訊揭露不對等，遭證交所罰款，讓散戶信心大失。

冷凍商品二：REITs流動性太低，交易量少

REITs是另一種冷凍櫃商品。從○五年三月發行第一檔富邦一號，到○七年五月共有八檔REITs掛牌，自此就再也沒有新的REITs發行。REITs配 息率約三至四％，雖然優於定存利率，但卻低於中鋼、中華電等「定存股」，加上成交量偏低，也影響市場的投資興趣。

寶來全球不動產證券化基金經理人賴盈良指出，國內的REITs籌碼集中在大型公司和機構法人手上，當作固定收益工具，往往握住不賣。

在產品設計和法規限制上，國內通常是由三、四棟大樓包裹成一檔REITs，而且發行商是壽險公司，往往無意處分旗下資產；受法規限制，也不允許擴大發行， 造成國內REITs規模偏小，財務操作不易。相較香港和新加坡的REITs，通常由建商發行，不僅資產規模較大，且不斷擴大資產，並發行新股來增加流動 性。

近年來，商用不動產價格不斷上漲，但資產價值始終沒有反映在股價上，有些REITs甚至曾跌破票面。為讓股東順利出場，賺到增值財，目前已有三檔 REITs申請清算。隨著十月十二日基泰之星順利標售，接著三鼎及駿馬一號也將處分資產，剩下五檔商品的國內REITs市場也逐漸凋零。

冷凍商品三：跨境ETF參與度低，折價情形嚴重

第三項冷凍櫃商品，是跨境掛牌ETF。如今ETF跨境掛牌已成全球趨勢，根據資料顯示，去年十一月底共有近三千檔ETF跨境上市，占全球ETF掛牌總量的 比重高達五五％，但在台灣卻面臨成交量大幅萎縮的窘境。

以恆香港為例，掛牌初期成交量曾達八百多張，但買氣很快就冷掉，加上港股下跌，成交量只剩個位數。

九月十四日香港恆生指數盤中觸及○九年七月以來新低點，連帶拖累追蹤香港恆生指數的恆香港，然而，恆生指數盤中只跌逾二％，台灣掛牌的恆香港卻暴跌一 六％，折價情況非常嚴重。

寶來投信指數投資中心執行長黃昭棠認為，跨境ETF仰賴參與券商在初級市場（發行市場）與次級市場（交易市場）進行套利買賣，進而縮小折價或溢價空間，以 及活絡市場成交量。如果投資人參與度不高，影響券商參與意願，可能造成跨境ETF呈現較大折、溢價，令投資人卻步，最終形成流通性不足的惡性循環。

黃昭棠指出，跨境ETF能提供投資人跨國投資的多樣化選擇，由於交易宣導不足，投資人對產品特性不熟悉，光看六百多元的股價，就以為很貴，事實上，恆香港 和恆中國的交易單位分別是一百和兩百股，有別於台灣以一千股為交易單位的習慣，投資人如果單看股價可能產生誤會。

從TDR、REITs、到跨境ETF，證交所近年來積極推出各種新金融商品，企圖活絡國內證券市場，然而，新商品推出市場後，卻沒有進一步宣導或長期維 護，加上主管機關諸多法規限制，造成商品熱潮一過，就被打入冷凍櫃，乏人問津，最終吃悶虧的，還是投資人。

六月十八日，國票金控旗下關係企業國旺租賃正式在南京開業，這不僅是國票金跨足大陸經營的第一步，也是國票金大股東、旺旺集團總裁蔡衍明在大陸金融市場插上的第一支旗，且剛開業就有捷報，據悉國旺租賃已經招攬到業務，今年底前力拚損益兩平。

沒有銀行相挺、且起步較晚的國旺租賃，如何開拓戰場？國票金控董事長魏啟林表示：「會跟著大陸十二五內需政策走。」魏啟林說，因為沒有母公司銀行相挺，國 旺租賃積極找大陸銀行簽「銀租合作」，包含中國三大行、南京銀行等，都是合作夥伴，希望能透過銀行端找到客戶，再者也找企業上游、提供設備的廠商合作，慢 慢打入大陸內需市場連結。

取名為國旺，是大股東蔡衍明的主意嗎？國票金控發言人邱銘恩說，本來要叫國票，但國票在大陸是國家票據所簡稱，不允許申請，魏啟林取國票、旺旺名字中各一字，沒想到「國旺」順口又好叫。

魏啟林指出，希望第一年國旺租賃就能微幅獲利，明後年希望能再開拓第二、三個據點，站穩大陸市場，希望慢慢能對金控獲利有挹注。

（許瀞文）

老牌化工大廠長興宣佈更名為「長興材料」，不僅是產品革新，連管理腦袋、商業模式都一併翻新；愛騎重機的董事長高國倫，更大膽喊出明年營收要成長一○％，一向低調的長興，是什麼關鍵轉變，讓他們敢站在市場前面？

撰文‧鄧 寧

從油漆、三夾板黏合劑起家，做到亞洲第一大樹脂供應商，以及全球最大乾膜光阻（印刷電路板製程的感光材料）供應商，細數「長興化學工業」五十年來的沿革史，與台灣經濟發展歷程密不可分；而這家鮮少在媒體前曝光的老牌上市公司，卻在七月中旬大動作宣佈更名為「長興材料工業」，股價也隨之上漲，並創四年又三個月來的新高，最高達三十七．四元。

資深投資人觀察，每當上市櫃公司更改名稱，股價幾乎都會有所表現，因為伴隨更名而來的，通常都是營運績效好轉的跡象。

檢視長興材料今年上半年財報，累計前六月營收一九二．七億元，較去年同期成長八％，稅後淨利九．八四億元，年增率近三成，績效確實明顯改善。

長興材料董事長高國倫坦言，在二○一○年他接任董事長後不久，就有更名的想法，當時長興內部正在進行一場關鍵的變革，公司企圖從追隨歐美日大廠規格的材料「改良者」，變身為主動引領市場的「創新者」，長期擔任長興研發研究所所長的黃舜仁下定義：「我們以前是『me two'，現在要做『me one'。」看好明年營收 拚十％成長率經過三年多的努力，這番改革終於有些眉目，外傳長興打入台積電供應鏈，高國倫笑著卻不願證實，只說：「今年以來我已經簽了二十幾個保密協定，真的不能說，但都很令人興奮。」有了實質的轉變支撐，高國倫才敢在今年將父親高英士一手創辦的「長興化工」更名為「長興材料」，更大膽喊出明年起年營收成長一成的目標。

合成樹脂、電子材料、特殊化學品是長興的三大事業部門，佔營收比重約為五五％、二七％、一七％，雖然長興近來的變革主要向電子業靠攏，但仍不放棄最大宗的合成樹脂市場，高國倫表示：「數量與質量我們都要，低附加價值、低利潤的大宗貨要做，高附加價值的材料也要做。」高國倫強調，合成樹脂是化工業發展的基礎，舉凡建築塗料、汽車修補漆、接著劑，小自鈕釦、大至遊艇，來自各行各業的樹脂需求仍十分可觀，「老狗耍不出新把戲，但是老狗忠心耿耿。」長興工廠內更給合成樹脂和電子材料兩大產品群各起了個綽號，樹脂是「老婆」、電子材料是「情婦」，高國倫打趣地說：「老婆又老又醜，可是每天都做早餐給你吃；情婦年輕漂亮，但什麼時候把你踢下床都不知道。」這比喻說明了電子產品的生命週期短，隨時有抽單、換單的可能性，傳統樹脂則非常穩定，在經濟環境起伏時，也能帶來一定的營業額，公司不怕沒飯吃。

盤點關鍵技術 強化敏感度過去，長興各事業部門長期來皆各自為政，很少互相交換意見；直到十年前長興接獲一筆訂單，為因應產品研發需求而讓三大事業群有了對話機會，當時還是總經理的高國倫這才發現：「不能總是由產品來導出技術，應該藉由技術整合來做新產品。」但這個想法到五年前才真正落實，高國倫要求旗下合成樹脂、聚酯樹脂、電路基板、光阻、膜材料、特殊材料、封裝材料等事業部一一盤點自己的關鍵技術，接著又花了兩年時間將之整合成一個技術平台，這才啟動「me one」的創新開關。

「原來將長興的關鍵技術整合後，能開發出新產品！這不是研發人員想到的，而是開發人員發現的。」高國倫說。

事實上，研發一直都是長興的強項，不僅設立研發研究所，每年投入的研究經費更達公司年度總營收的三％，研發人員多達五百多名，其中擁有博士學歷的就佔七、八十位，「只要客戶提出來，我們什麼材料都能做，但長久以來關在研發的象牙塔裡，就缺乏對市場的敏感度。」高國倫不諱言地直指長興過去最大的缺點。

研發出身的黃舜仁也坦言，有時候實驗室做出一項新產品，研發團隊很振奮，但卻沒人知道該怎麼賣給客戶；甚至拿到客戶端還得經過兩、三年的認證調整期，「如果是電子產品，生命週期早就換了，我們會永遠追不上變化的速度，跟不上就等著被淘汰！」在盤點、整合關鍵技術後，長興投入更多資源與人力在開發部門，且從下游各產業挖角資深人才，由懂產業的人來幫研發部門「挑題目」，「我們不再找化工本行的人，而是從半導體、電路板、觸控面板、晶圓代工這些產業找專才，一旦『題目』商業化，有資格成為一個事業部，我就會讓開發者下部隊當領導人。」簡單說，以前長興不需瞭解半導體製程，只要做出材料交件就好，現在卻花大工夫瞭解製程與終端應用，就是為了能在做出成品前找到市場。

政治大學創新管理教授李仁芳分析，長興材料這番顛覆傳統的作為，並不是從管理學理論中學來，而是受到市場的啟蒙，「長興要制定產品規格，就一定得與下游產業密切對話，所以它從客戶端挖角，這很特別，但也絕對有利於收編市場需求。」觀察政策風向 專走中國規格高國倫很清楚，像長興這樣穩定的傳產行業，想要再次步上高成長軌道，就必須借助新市場、新產業、新產品，「亞洲現在可謂佔盡了天時、地利、人和，一方面累積了足夠的製造能量，也開始有能力制定規格，而不必看先進國家臉色，尤其是擁有十三億人口的中國，最有資格當老大。」長興從九六年在崑山設廠後，在中國已建置十三座工廠，「我們在中國並不以台商自居，而是視自己為本地材料製造商。」高國倫認為，所有企業在中國都應該要懂得觀察政策風向，「中國政府鐵了心要走自己的路，那我們就該做中國規格的生意！」在中國，長興材料還跨入生醫、汽車材料等新領域。看到中國政府重視老齡化醫療問題，長興開發團隊就結合樹脂合成與精密塗布技術，生產血糖試片、繃帶等體外敷料，「中國地方大，從國外進口醫材緩不濟急，醫療院所也無法一下子普及，所以簡單好用的醫材很有市場。」更有賣點的是汽車材料，原本長興就有生產汽車修補漆，但現在更看準原廠漆市場，「我們不奢望打入通用、福斯這些大車廠，而是看準一汽、長春、吉利這些中國本土車廠，一旦他們想走『中國規格』，要更換原廠漆，我們就有機會。」李仁芳認為，長興利用中國市場的想法十分聰明，「低層次的台商只看到中國的勞動力，但高階的台商就懂得善用台灣的技術打進中國市場。」從只會低頭拉車的化工廠轉型為善觀風向的材料大廠，這一步，長興走了十年，卻也是高國倫從生活中悟出的道理。

高國倫笑著說：「我喜歡騎重機，因為人在汽車內永遠不知道外面的變化，但騎著機車，我能聞到泥土的味道，能感覺到風向，下雨也躲不了，這才是人生。」下個月，高國倫還要赴北京清華大學就讀「科技哲學」博士班，當中共總書記習近平的學弟，他的下一段學習，會為長興材料帶來何種衝擊，也值得注意。

高國倫

出生：1955年

現職：長興材料董事長

經歷：長興材料總經理

學歷：南加州大學企管碩士家庭：已婚，育有３子興趣：駕駛飛機、騎重型機車

長興材料

成立時間：1964年

創辦人：高英士

資本額：99.24億元

主要業務：合成樹脂、

電子材料、

特殊化學品

2014上半年財報數字

合併營收 稅後淨利 EPS 192.7億元 9.84億元 0.99元

從傳統化工到電子材料

—長興的轉型

1964年 樹脂及特用化學品

1985年 電子材料

2000年 半導體材料

2004年 光電及顯示器材料2009年 LED及太陽能材料

2011年觸控面板材料

愛蹺課、大學肄業、被資遣，手握一手爛牌的林大涵，如何讓逃避釀成的失敗，成為他開出新路的養分？

他是一個被退學兩次，被一手參與創立的公司資遣，只有大學肄業證書的二十九歲男生，林大涵。

他的學經歷，完全符合台灣主流社會對魯蛇（loser，失敗者）的定義，他的故事，卻將顛覆人們對魯蛇的想像。

在被公司開除後的一年，他共同創辦的貝殼放大，為五十二個募資團隊提供群眾募資顧問服務，數量只占二○一五年台灣群募案的十分之一，募集金額卻占總額的六成，達到三億五千萬元。從金馬獎得獎電影《灣生回家》、《太陽的孩子》，台灣自製火箭團隊ARRC，到在國際市場一舉取得新台幣六千萬元支持的3D印表機FLUX，都是他們的客戶。

二月二十五日之後，林大涵又多一個頭銜：亞洲前三十位「改變世界資金流動」的青年，與帶著哈佛、史丹佛大學、摩根史丹利、BCG管理顧問，甚至矽谷投資人光環的各國青年，一同入圍。

這是《富比世》（Forbes）雜誌，首次以「改變世界潛力」為標準，在全亞洲選出各領域三十位三十歲以下的創業家。「（他們是）在未來五年、十年可能成為下一個比爾．蓋茲或馬克．佐伯格的人。」《富比世》亞洲資深網路編輯衛華娜（Rana Wehbe）受訪時說。

林大涵帶來最大的改變，是讓更多台灣新創團隊，快速取得資源、攻向世界。第一年就讓十三個台灣廠商在美國募資平台成功達標，包括雷射投影的「空氣滑鼠」、iPhone外接的口袋相簿，都在國外平台募資新台幣數千萬元，連傳統製冰盒廠商，也募得逾千萬元。

林大涵的團隊還翻轉了產業規則，讓做火箭的交通大學教授、想成立品牌的小酪農，募資之後都有資源直接創業，甚至用募資平台找股東、尋求長期贊助。

從魯蛇到可能改變世界的青年，林大涵靠的，是他曾經的一無所有。

迷惘的叛逆少年

教師之子，逃學、泡網咖故事，從他每天打十小時網咖的高二生活開始。以PR值九九（國中基測成績高於九九％考生）成績直升台北師大附中的他，高二、高三卻是每天以網咖為家的逃學少年。雙親都是老師，但他以不念書做為宣示主導權的方式。

「那只是逃避，逃避沒想過未來的自己，」林大涵和每個高中生一樣，想過社會認可的律師、政治人物、外交官等選項，但除了漂亮的身分職業，卻不知人生最終理想是什麼？叛逆加上沒方向，愛面子的他以「不盲從」做為理由，在蹺課中度過高中。

最終考上政治大學民族系，他繼續蹺課。大二下，因為成績太爛而被退學。重考進台灣大學圖資系已是二十二歲的事，他選擇脫離班上的生活，連續參與兩屆台大藝術季舉辦，想從活動找回自己的存在感。但「祭典式的氣氛之後，發現自己什麼也不是，」跟他同年的人已開始就讀研究所，他則發現自己的青春將過，卻還在原地打轉。一無所有的焦慮讓他開始尋找「漂亮的外殼，去證明自己不讀書，但還是做了什麼。」一次實習的機會，成了他的浮木。

火力全開的實習生

讓太陽花登外媒，卻遭資遣辦活動的過程，他被當時的雅虎奇摩公關、後來的玖禾公關創辦人周宜蔓招募，成為實習生，大小事都做、開會也跟著出席。「主管用『同事』介紹我的那一刻，我覺得人生好像有一點趕上進度了。」沒多久，無名小站創辦人林弘全，邀請林大涵加入FlyingV的初始團隊，籌備網站的成立。「感覺好像中大獎一樣，」他回憶。為了這個等待已久的機會，還是學生的林大涵把自己當全職員工，急著在團隊裡面證明價值。他沒技術、沒學歷、不會設計，一個新手要找到位置很有難度，但他和自己約定：「沒人做過的事、沒人想做的事，就是機會」、「我能做的就只有『一直做』。」足足五個月，過去碰都不碰原文書的他，把所有英文群眾募資網站、新聞報導全都看過，研究各網站的契約條文，在當時大家對群眾募資還陌生時，遊戲規則就在他的研究中有了雛形。

FlyingV早期提案者、後來的鮮乳坊創辦人龔建嘉表示，當時他有如一張白紙般去找林大涵，林大涵替他設定了文案、影片、贊助者的回饋方案等，五萬元的群眾募資目標簡單完成，「後來任何想做群眾募資，或募資不順利的朋友，我都叫他們去找大涵。」創立的第一個月，他不花廣告預算讓臉書粉絲團突破萬人，從找募資案源、剪影片、談業務，甚至是實習生制度的建立，林大涵把FlyingV的存在視作自己的存在。即使在第一批核心團隊因與林弘全理念不合而離開，林大涵仍沉浸在開路的刺激感，正逢第三十個募資案得到超過三百五十萬元的支持，他相信這條路能走下去，相信自己能完成夢想。

兩年間，他的最高紀錄是手上同時進行十個以上的募資案， 從紀錄片《看見台灣》的募資到太白粉路跑、太陽花學運《紐約時報》廣告六百多萬元的成功，「門檻是自己去做出來的，好像也幫自己的人生設立了標準。」因為找到奮鬥戰場，即使當時台大學籍被退，林大涵心也沒有痛，甚至肋骨斷裂，他也還在辦公室處理募資案細節。

直到前年六月，當FlyingV因為太陽花《紐時》廣告募資三小時內突破六百三十三萬元而聲名大譟，一手打造此案的林大涵，卻接到資遣通知。

被驅離沙場的戰將

悲變喜，海內外聘書找上門理由，正是他將FlyingV跟自己畫上等號。他會因為主管每週帶公司打籃球三次，不巧遇上客戶網站當機、沒人處理，而寄信要求主管「改善」；他也會為搶下案子，自行決定降低抽成。同時，常常代表公司出外演講、分享群眾募資經驗的林大涵，也漸漸在外界眼中，成為公司的代表，就連《富比世》的人物介紹，也一度以FlyingV共同創辦人稱他，直到林大涵去函更正。

而當主管只將他定位為產品經理時，這些事情，已經越線。

收到資遣通知的當晚，他繼續代表公司出外演講。「那一刻覺得，人生完了，……又被退學了，」林大涵說，當時二十六歲的他，已經「蒐集」台大、政大兩次退學經驗，再被資遣，大學肄業的他，不知道能去哪裡。

第三次被「退學」，林大涵本來習慣性的要再次「逃避」，離開群眾募資這個戰場。他被資遣的消息一傳出，四十三份工作邀請傳來，包括年薪人民幣百萬元的對岸邀約，要離開，相當容易。

但FlyingV的四位夥伴接連離職，加上本來想以群眾募資協會傳遞知識的計畫，被熟識的長輩打斷，「協會只是你野心跟遺憾的拼裝車。」逃避的習慣，這次被內心的渴望取代。

林大涵自問自己是不是真的不想再做群眾募資？還是被「退學」的丟臉，讓他不安？

「對別人負責很簡單，但對自己負責，很難。」他以「人生中第一次認真付出的事」形容群眾募資，也因為這樣，他不再因為被退學，而逃避。

跟老同事一起分析了現況，數字點出了一條新路，傳統募資平台走不了的路。

重新找初衷的奮鬥者

從單一網站到向全世界提案以二○一四年前六十大募資案為例，他們發現近七成的募資者希望有外包團隊協助規畫執行，再者，七成的募資總額集中在六％的案件，只要他們抓對募資案，即使無法像募資平台網站一年做上數百個募資案，也有機會賺取足夠的顧問費。也因為他們能夠做更深、更完整的服務，台灣群眾募資的規模跟可能，有機會再衝得更高。

但從過去做單一募資網站平台，到帶領提案者到國內外提案的群眾募資顧問，等於從一座港口的經營，到帶領大小船行遍世界的導航系統，挑戰更大、服務成本更高，還必須說服客戶，在被網路平台抽成之外，要再多付一筆給顧問。林大涵憑什麼讓提案者心甘情願「被剝兩層皮」？

認識他五年的提案者台灣吧創辦人謝政豪說：「忠誠」。

「他願意相信六個月、三年之後的事，」謝政豪說，群眾募資往往是一個計畫，甚至是夢想，做為顧問，要如何找出夢想中的問題、計畫背後更大的機會，這是林大涵第一次見面就會點醒提案者的兩件事。「有時候我自己都會想退縮，他會跟你說不行，」謝政豪說，「一個三年的計畫，只有一個不放棄的人是不夠的。」對做夢者忠誠，這是因為林大涵過去就是個夢想不被認可的人。他用柏拉圖的「理型」形容自己的顧問服務，提案者告訴他目標，他用自身經驗，告訴他提案的最理想形態。於是，雙方的信任便是關鍵。

第一次見面前，林大涵與團隊會調查全球募資網站，對同類型的提案，比較成效、消費者反應、媒體相關報導，同時對提案者做身家調查、提案者的優劣勢分析。在第一次見面，就點出對方的問題與機會，贏得信任。「有信任，我們就能任性（企畫）。」女性用品月光杯提案者莎容企業有限公司品牌總監曾穎凡說，「一個男生那麼了解月光杯的事，我真是被嚇到。」當她帶著公司股東口中「不可能成功」的新產品來找貝殼放大，五分鐘，林大涵就認定月光杯有機會成功，從影片、文案、定價，貝殼放大一手操刀。

比較過各大募資平台的曾穎凡說，做跨平台、國內外的募資顧問，讓貝殼放大沒有平台本位，反而真正站在提案者那端，且為了讓募資達標，不惜堅持專業、與提案者唱反調。月光杯幾天內就募到九百萬元的支持，不只讓新產品的開發一炮而紅，還預先獲利。

「關鍵是讓消費者知道，自己力量雖小，但一次購買可支持一個夢想，改變社會一件事情，」林大涵說。一個月事用品的文案喚起女性對選擇的渴望，消費者寫信告訴曾穎凡，受文案感動，立刻刷卡支持。

和陰影共處的夢想家

改變社會，小人物也可以對夢想忠誠，讓小人物相信自己能改變社會，讓各種提案跟人才都可能實現，林大涵連珠炮般的說著募資顧問的核心，其實，說的正是自己過去的追尋。

三次「退學」的陰影仍在，林大涵用「會不會又是蓋沙灘上的沙堡」形容外界羨慕的新路，桌上，二○一五台灣百大MVP經理人的獎牌，也沒法解除焦慮。「我們只是在浪頭上，這不代表什麼，」公司第一年就成長至超過五十人，他幾乎睜開眼睛就在工作，假日也在公司。「不累嗎？」我問。

「很累，但衝比逃好玩吧！」他說，這一次，逃學少年不轉身逃開而是衝上浪頭，載著提案者在各產業中創造新的「理型」、新的高度，也證明被退學三次的自己，能走出一條新路。

林大涵

出生：1987年

學歷：政治大學民族系肄業、台灣大學圖資系肄業經歷：FlyingV初始成員現職：貝殼放大共同創辦人榮譽：《富比世》亞洲30歲以下30大青年創業家、關鍵評論網「台灣未來大人物」、經理人雜誌「百大 MVP 經理人」

撰文者劉致昕