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三花最佳推銷員 施純鎰學口條、當廣告明星 賣襪45年 78歲老董「手洗」出新梗

2014-12-01  TWN

 

「三花棉業」是四十五年的襪子品牌,創辦人施純鎰也年屆七十八歲,每天對於公司的大小事情,依然熱情滿點。如今老品牌力拚轉型,在老董事長的帶領下,能激發出什麼樣的新活力?

撰文‧許瓊文

「全台灣每三個人就有一人穿三花!」靠一句廣告標語,三花棉業品牌早已深植台灣消費者的心。這個伴隨我們長大的四十五年老品牌,如今也面臨轉型的挑戰。

三花棉業每年營業額約二十億元,七成以上業績為外銷代工,而國內市場這幾年面臨知名平價品牌競爭,業績掉了兩、三成。未雨綢繆的董事長施純鎰,五年前就帶領公司轉型,即使年屆七十八歲,仍是三花棉業最有活力的人。

二○○九年,施純鎰開始擔任自家產品代言人,「我有四十年生產、製造、銷售襪子的經驗,沒有人比我更了解!」他說。三花每年八、九千萬元的廣告預算,讓施純鎰曝光度高漲,也成為國內知名的「廣告明星」。

資深廣告明星

天天試穿,開發出暢銷品與施純鎰同輩的企業家多半已呈半退休狀態,但他不僅親自上陣推銷產品,即使到現在,仍然每天上午八點準時到公司報到。

施純鎰的次子,目前擔任三花總經理的施養謙說,公司裡的大小事情,施純鎰都清清楚楚,「一天要巡視新北五股的工廠五、六次,天天如此,不曾少過。」施純鎰的好朋友、媒體主持人鄭弘儀透露,早年施純鎰都跟著已故的「經營之神」王永慶一起打高爾夫球,每天都是凌晨三點多就到球場報到,「帶著手電筒打球,球打完,天都還沒亮呢!」鄭弘儀說,這位董事長至今仍打高爾夫,無論打幾洞,總是固定打到七點十五分,然後準時八點進公司。

施純鎰曾說:「有一天我死了,也一定要員工們帶著我的棺木,把所有的工廠都繞過一圈,巡視完才能放心。」鄭弘儀透過這段談話深切了解,這種第一代企業家的創業精神永無休止,「公司是他最重要的生活,讓他不管,才是最痛苦的事。」創業四十多年來,施純鎰每天晚上都穿著自家的襪子睡覺,是最嚴苛的「試穿員」。每一款他一定穿半年以上,確定品質後才能生產。三花最暢銷的「無痕肌」,就是他試穿二年,確定鬆緊束口處沒有問題,才正式上市。

創業精神如一

連外包裝logo也管很細不只試穿而已,施純鎰堅持自己洗襪子,所有試穿產品絕不假手幫傭,以便能感受手洗或洗衣機洗,會對產品造成什麼影響。

施養謙回憶,對於要賣出去的產品,董事長連外包裝都非常重視,「他曾經為了一個外包裝的logo(標誌)大小,縮小百分之十或五,前後改過好幾次。」這樣的精神,也感染了同是創業家的晚輩。圜達實業董事長林錫埼,讀了施純鎰在二○○八年出版的個人傳記《踏實》,深受感動,一口氣買了上百本送公司員工,並舉辦讀書會分享心得。施純鎰透過出版社牽線,兩人從此成為好友。

林錫埼觀察,「施純鎰是活到老學到老、不斷自我挑戰的人,一直給自己設定新的目標,追求進步。」最好的例子,就是施純鎰近幾年開始受邀到各個高中演講,原本只習慣講台語的他,為了讓學生聽懂,自我要求「全程說國語」。

為了吸引十幾歲高中青少年的注意,施純鎰在一群企業家好友面前,反覆練習演講至少十幾次,「他要求我們先聽過,並且一定要給他建議,演講的PPT(簡報)也不斷地修正,像是『發明』這個詞,為了要有正確的咬字發音,不要念成『花明』,他就練習很久。」林錫埼說,從這裡就可看到施純鎰的認真精神,實在令人佩服。

說起自家產品,施純鎰不須提問就打開話匣子。面對三花下一步,還有哪些創新的機會?他一樣胸有成竹地說,他創立三花超過四十年,今後要以「從心所欲」之年,帶領三花轉型。

開啟通路時代

「三花生活館」捲土重來

近幾年來,除了在電視上持續看到三花的廣告外,漸漸地,在台北市的大安路、士林文林路街邊,也可以看到「三花生活館」,目前已有八家店,今年預計展店到十二家。

其實,成立自己的銷售據點,並不是最近才有的創新想法,施純鎰說,「早在二十年前就開過店,一口氣做到十七、八家店,卻因不善管理,三、四年後失敗收場。」「當時想要做得像寶雅那樣賣百貨,但坪數太大、品項太多,不容易管理,人事、物流都沒有經驗。」這一次,施純鎰看到台灣的服務業漸漸嶄露頭角,人才也比較容易培養,再次捲土重來,先以自家產品為主聚焦經營。

施純鎰說:「國際知名平價時尚品牌進軍台灣,不可能對我們沒有影響,業績掉了二、三成,所以我們更要透過生活館,強化在消費者心中的品牌形象。」有了生活館,可以嘗試銷售一些比較創新的款式,「這是很好的管道,先試一試水溫,降低產品生產風險;此外,還可以成為和消費者直接溝通的渠道。」施養謙說。

和消費者對話

不只賣男客,今年也攻女客最佳例子是,過去三花從未生產女性內衣、內褲;今年冬天,三花要開始銷售女性機能性的發熱衣了。「因為我們有一半以上的消費者其實是女性,他們買內衣褲給自己的先生、男朋友,卻常向我們抱怨,為什麼這麼好穿,卻只做給男生穿?」透過生活館,聆聽消費者聲音成為創新的基礎。

施純鎰以四十多年來對純棉品質的堅持,用專業的紡織技術,建立了同業難以複製的高門檻,例如以零壓力舒壓織法,讓襪口不緊繃、無勒痕,並採最新電腦商標提花技術,將商標改良至襪底,讓襪身與肌膚接觸更舒適,照顧消費者的雙足,現在,則要用生活館溝通消費者的心。

三花生活館目前八家店,經過二、三年的調整,都已損益兩平,開始有獲利。施純鎰有信心地說,未來目標要在台灣開出二百家店。

除了棉本業外,三花也漸漸朝多元化經營發展,近來也投資汽車經銷,是新北市福斯汽車唯一代理商,甚至投資海鮮餐廳、頂級日本料理,跨入服務業領域。施純鎰看好台灣未來服務業是趨勢,期待三花能再綻放出不一樣的花朵。

在施純鎰的辭典裡,沒有「退休」兩字,「我自己有興趣啦,沒有辦法!」他笑著說。即使轉型挑戰很辛苦,但對這位每天穿自家襪子當測試員的董事長來說,沒有比做事業更快樂的事情了!

施純鎰

出生:1936年

現職:三花棉業董事長

經歷:台灣醫學發展基金會董事、名儕醫學文教基金會董事

學歷:小學肄業

三花投資公司

品牌成立時間:1969年(三花棉製業)

負責人:施養謙

資本額:1.2億元

主要業務:棉製品製造、代工、銷售

年營收:約20億元

施純鎰的接班哲學,從第一線開始磨施純鎰育有二男一女,雖然從未有「退休」的想法,但對於接班,很早就開始規畫。

長子施養鴻從大學時期,就先到日本襪子工廠學習生產,三年後再到施純鎰的貿易公司,接著才回總公司從基層做起,目前負責大陸廠的生產及外銷接單工作。

次子施養謙的專長則是財務分析、投資分析,畢業後,先到日盛銀行工作一段時間,再進三花從第一線原料、生產端摸索;2012年接任總經理,負責台灣及三花其他轉投資事業。

女兒施貞菲高中就留學日本,學成歸國後一直在日商公司工作,「以後讓她回來協助基金會的事務,同時也參與三花生活館的規畫。」施純鎰說。

二代共治,當每個人看法意見不同時,怎麼解決?施養謙說,「董事長有一個很大的原則,只要『傷皮不傷骨』,就會放手讓大家去做。」舉例來說,三花第三家店士林文林路上選了一個點,當時施純鎰覺得地點不太恰當,施養謙說,「但我們覺得台北士林夜市的門戶,怎麼可能賠錢呢?沒想到大馬路上的店面,其實有分陰面(人潮少)、陽面(人潮多),結果真的賠錢。」施純鎰立刻接話,「很多時候,還是有經驗的比較準啦!後來透過一些裝潢、產品陳列的調整,文林店還是賺錢啊。」間接替施養謙的決策解圍,也表示肯定。

施純鎰常對孩子說,「你們的能力、學歷都比我好,但用功的精神還不到我的六成。」他打趣地說,「我覺得我已經拚了全部,怎麼還是達不到標準。」三花的接班,花了超過20年的時間,施純鎰透過身教、言教,慢慢引導兒子趨近自己的經營理念,在台灣的製造業裡,實屬難得一見。

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81歲禦手洗冨士夫:平穩10年後,佳能要通過橫向並購打造增長新引擎了

來源: http://www.yicai.com/news/5019229.html

“這款監控攝像機辨認我的年齡是56歲。”5月19日傍晚,81歲的佳能董事會主席兼CEO禦手洗冨士夫在浦東香格里拉酒店的一間會議室里對包括《第一財經日報》的媒體說。他所說的這款設備是五年一屆的上海佳能博覽會上展示的新品,能識別猜測人的年齡。顯然,皮膚光滑、滿面紅光,比實際年齡看起來年輕許多的禦手洗這次“戲耍”了相機。

很少有哪位世界500強公司的“一把手”在自己80歲時仍在親力親為,當然這和日本獨有的家族制企業和終身雇員制有關,也與日本社會人口高度老齡化的現實有關。但在人們的一貫認識里,到了這個年紀的人,不是在移動互聯網浪潮沖擊下感慨時不我與,就是已經解甲歸田享受人生。

如果不是2008年雷曼兄弟的崩坍,以及隨之引發的全球金融海嘯給了本處在業績上升勢頭的佳能沈重一擊,禦手洗當年就退休了。危機面前,從1996年開始帶領佳能扭轉頹勢的禦手洗,無限期地擱淺了自己的退休計劃。按他現在的想法,應該要等這一輪世界經濟重新複蘇後,再考慮退休的問題。

與索尼、富士等日本公司的最高層相比,雖然熟讀《三國誌》等中國古典民著,但禦手洗來中國的次數並不多,過去也很少接受中國媒體的采訪。這讓記者對他本人的興趣超過了對佳能本身:一位耄耋老人,如何在時代轉型壓力面前找到新的動力?他近年來做出的一系列並購決定,將給他在退休前帶來一份怎樣的回報?

佳能董事會主席兼CEO禦手洗冨士夫


鷹派的艱難決定

一個人的性格特點和歲月積澱往往會不經意地被刻在臉上,但這在禦手洗身上似乎並不適用。面對面交流時,他給人的印象是一位和藹面善又不失可愛的老頭,聊到興奮點時肢體動作十分豐富。但在佳能員工眼中,他卻是一位鷹派作風、威嚴而權威的領導人。

負責整個佳能亞洲業務、同時擔任佳能(中國)董事長的小澤秀樹是一位性格活潑的日本人,經常冒出幾句玩笑話將身邊人逗笑。但在禦手洗身邊時,他明顯收斂很多。只有在采訪接近尾聲、氣氛變得很放松時,才用中文冒出一句“壓力山大”來活躍氣氛。當記者問到,在中國經濟增長放緩的背景下,是否會調低2016年中國市場的預期目標時,禦手洗對此予以否定,坐在一旁的小澤秀樹表示倍感壓力。

第一次讓全體佳能員工感受到他的威嚴作風和決斷力,是在1996年。1995年8月31日,佳能創始人禦手洗毅的兒子、佳能公司第5任社長禦手洗肇突然病逝,當時已從美國調回日本的59歲副社長禦手洗冨士夫被董事會任命為社長。

禦手洗冨士夫上臺後做的第一件大事,就是砍掉了佳能已運轉40年的流水線作業模式,轉而實行更適合公司未來發展的單元式生產方式。該命令下達後,35個工廠、共20000米流水線被廢棄,7個虧損項目被終止,隨之而來的上萬名員工轉崗和辭退給禦手洗帶來了巨大壓力。

“我是文科出身,不是技術派,但我觀察後認定單元式的生產方式更合適。”禦手洗說。當以蜂巢室小組(Cell)取代傳統流水線後,(以組裝影印機為例)禦手洗將6名員工編為一個小組,在一個配備有全部工具的小工作室中合力制作一部影印機。6名員工所激發出的生產力相當於舊式生產線的30名員工。

美國《商業周刊》曾評價他稱,禦手洗結合了日式管理的品質及細膩,與美式管理關心現金流量及股東利益的作風。

在此後領導佳能的20年中,禦手洗還做過很多次類似的“艱難決定”。

在他和時任伊藤忠商社社長、也曾任日本駐華大使的丹羽宇一郎合著的《一流公司的價值》一書中,他回憶道,在上任之初他確立了佳能以利潤為中心的戰略方向,但“起初很多人對我的意見感到不以為然,一直以來大家都抱著銷售額至上主義,我遇到的第一個難題就是如何去改變他們的觀念”。

31歲調去美國工作之前,禦手洗一直接受的是日本傳統教育和職場熏陶,讓他轉變思維的是初到美國時受到的一次刺激。1966年禦手洗被佳能派到美國工作的第一年,佳能美國公司的賬本上只有6000美元盈余,銷售額卻達300萬美元,以至於當地稅務部門懷疑他們偷稅。對方建議禦手洗把公司賒銷在外的賬款都收回來存在銀行里,然後就可以回日本了,這樣還能拿到5%的利息。

這對於此前在日本國內做銷售工作的禦手洗,無疑是一次打擊。當年美國的一流公司都在不斷積累利潤作為自有資本,穩紮穩打;而日本企業想的則是如何擴大市場占有率,不惜以降價為代價來達到這一目標,這頗有點像當下一些中國互聯網公司燒錢補貼賺市場的風氣。從那一刻起,禦手洗扔掉了在日本養成的觀念,開始重視利潤,逐漸讓佳能美國公司走上健康財務的道路。

在回到日本後,接掌佳能總裁(社長)職務的禦手洗開始實施他的新想法時,表現出頗有些冷血的決斷力。在下令砍掉不盈利的業務時,遭到為該業務付出巨大心血的技術派員工反對,但他認為如果領導被員工的意見所牽絆,遲遲下不了決定,就會白白葬送企業的利潤。為此,他成立了一個業務審議委員會,分別以3年、5年為限,對各項業務做分級評審,進入“要撤銷業務”一級的業務將面臨被淘汰的命運。


尋找新引擎突圍

也是從1996年開始,禦手洗給佳能制定了類似中國五年規劃的“全球優良企業集團構想計劃”,今年是該計劃第五個階段的開局年,這個階段最重要的戰略方向之一,是向那些可能成為未來新增長點的領域橫向擴張,並購是重要手段,但這個過程面臨的風險已經被寫入佳能2015年的財報中。

《第一財經日報》記者查看佳能近10年的財報發現,它的營收幾乎沒有過大起大落,平滑的增長曲線與那些激進、大起大落的互聯網公司迥異。

與很多耳熟能詳的日本大公司一樣,穩定的傳統企業在年輕一代更喜歡用手機自拍並上傳社交網絡的年代,普遍面臨轉型壓力。佳能的做法是通過公司歷史上從未出現過的大規模並購潮,進入醫療、安防監控等領域,尋找增長新引擎。

受限於歷史印象,中國消費者習慣將佳能定位成一家包括相機在內的消費級影像設備生產商。據佳能中國方面向《第一財經日報》記者證實,個人影像產品的確是佳能中國營收占比中最大的一塊業務。但在全球範圍看,以打印機為主的辦公產品才是對佳能營收貢獻中最大的業務。據佳能2015年財報,辦公產品年銷售額為21108.16億日元(約合192億美元),同比增長1.5%;影像設備為12638.35億日元(約合115億美元),同比減少5.9%。

從賣硬件到賣解決方案,是包括惠普、戴爾在內的全球很多傳統IT公司的轉型方向,佳能最賺錢的辦公打印業務也在走這條路。比如對於超大文件的異地聯網打印,用戶可在A地點擊打印,出差到B地的打印機上刷卡進行安全驗證後再打印。中國企業對商務辦公環境的愈發重視給佳能、惠普、富士等打印設備商提供了新機會。一位來自騰訊的員工向《第一財經日報》記者證實,騰訊目前是佳能打印機的中國大客戶之一,其中聯網協同辦公發揮了重要作用。

佳能近10年銷售額增長平穩,沒有大起大落,只是在2008年金融危機後出現過明顯下滑。當年,中國人對攝影器材迷戀度的提升讓中國市場成為佳能在金融危機後提振業績的一根救命稻草。

但數年後,中國以領先世界上絕大多數發達國家的速度進入移動互聯網時代,人們記錄影像的習慣也由相機變成了像素越來越高的手機攝像頭。影音娛樂及消費電子潮流的轉向不光對佳能,對索尼、東芝、富士、松下等曾經輝煌的日本企業都提出了時代挑戰。在經歷了2000年泡沫後重新崛起的全球互聯網浪潮,讓禦手洗在內的日企掌門人都倍感壓力。

以索尼為例,從2008年到2015年,只有2012年和2015年的業績為盈利。2015年,在手機、電腦等移動硬件業務仍舊虧損的局面下,遊戲及軟件業務成為索尼最大的增長亮點;影像業務中,數碼相機收縮市場轉向高端產品,這部分銷售額略微下降的同時使營業利潤實現高增長;同時索尼還在嘗試進入VR、人工智能等新領域。總體上看,索尼的艱難轉型仍主要鎖定在老本行消費電子領域。

禦手洗的突圍思路是在保持原有業務盈利能力的同時,橫向向新興市場進軍,從B2C轉向B2B。2013年,佳能將荷蘭奧西(Océ)納為子公司,拓展商務印刷行業。2014年6月,佳能收購世界最大視頻管理軟件公司之一的麥視通(Milestone,丹麥)。2015年斥資28億美元在監控攝像頭領域再下一城,並購瑞典網絡視頻監控廠商Axis。今年3月,佳能以接近60億美元的價格收購東芝旗下醫療設備部門,這項收購目前即將完成。

如此大手筆的並購集中發生在“五年計劃”的第四階段(2011年~2015年),這在佳能歷史上極為罕見。禦手洗的目光瞄準的是那些與人的生命和安全息息相關的領域。“我是按照人口增長的趨勢考慮產業布局的方向。”他舉例說,經濟的發展離不開人口的增長,當年佳能進入辦公設備領域的背景是日本商務交易規模不斷擴大,人工費用上漲,對企業業務管理的合理化提出要求。

新領域的試水,開始讓禦手洗看到佳能擺脫對相機和複合打印機過度依賴的可能性。佳能2015年財報顯示,工業和其他業務(包括醫療、安防等)的增速為31.6%,遠遠領先於傳統業務增長,但這部分在營收總盤子中的占比還很小。佳能橫向跨界進入新領域的腳步與傳統業務的垂直延伸幾乎是在同一時期邁出。用於電影拍攝的Cinema EOS System計劃,讓佳能得以進入影視制作市場。


“我白天也在做夢”

轉型中的壓力可想而知,何況是對於一位已進入耄耋年紀的老人。

面對咄咄逼人的互聯網沖擊以及年輕一代消費與社交習慣的快速叠代,81歲的禦手洗如何抗壓?

“我基本沒有生過病。”他說,自己最大的心得是積極樂觀的心態,不喜歡安逸的生活,在困難前面不會輕易退步。這或許也是他看起來最多70歲的最重要原因。

“我把《三國誌》中諸葛亮說的鞠躬盡瘁、死而後已當做自己的人生指南。”很小就開始接觸中國古典文化的禦手洗說,三國的典故對自己影響很大,也從《論語》、《老子》中找到了不少人生的方法論,他崇拜《水滸傳》等處於亂世中人物的英雄精神。

其實禦手洗與中國的淵源頗深。1996年,上任社長第二年的禦手洗到北京觀看了亞運會,當時還沒有多少中國人知道佳能這個品牌,昂貴的攝影器材離普通中國人的生活還很遠。當年,佳能整個亞洲市場(除日本外)的GMV占比僅為2%,禦手洗上任後就將關註點投向了中國市場,如今這一比例已提升至16%。

2005年佳能針對中國市場提出的“感動常在”口號,已經為國內消費者耳熟能詳。11年來,被禦手洗派到北京等地工作的小澤秀樹為推廣佳能品牌,做了很多傳統文化傳承保護工作,比如2014年以照片和影像記錄絲綢之路上的文化遺產活動。同時為迎合中國蓬勃的電商發展,佳能在天貓開設了官方旗艦店。據天貓方面近日對《第一財經日報》獨家透露的數據,去年“雙11”當天,佳能天貓旗艦店的銷售額是平時日均的255倍,榮登相機行業全球品牌榜首。

人生因多元的閱歷而豐富。事實上,在美國23年的工作生活在生於東方的禦手洗身上,留下了很深的烙印,這不光體現在近日他在上海佳能博覽會上用幾乎沒有日本口音的流利英語進行的半小時脫稿演講上,還體現在日常的體育愛好和良好作息上。他很喜歡高爾夫,現在仍堅持每周末打高爾夫球,執意在球場上不坐車只步行;堅持每天晚上10點睡覺、早晨4點起床,不吸煙,偶爾喝點酒。與矽谷那些以熬夜著稱的科技公司CEO們相比,禦手洗的作息規律顯然更健康。

他在回顧自己的美國生活時說,這段經歷教會了他全球化的視野和更趨合理的思維方式。在美國,公司的規章制度就像棒球比賽中的規則一樣清晰明確,這是多數亞洲公司不具備的。文科專業畢業的禦手洗從未親手做過一個鏡頭或傳感器,也沒有在實驗室做過研究,但他把在美國學到的優秀管理技巧和思維方式帶回日本、註入公司運營中,在考慮佳能未來的時候更具宏觀性戰略眼光。

“美國的公司文化是想方設法將最優秀的人才留住,把差的開除,但日本更強調終身雇傭關系。”禦手洗說,公司最重要的就是人,他會先把公司員工的身份看成某一個國家的國民,再從中圈出一個範圍,看作佳能的員工。這種思維方式也給了佳能全球各地分公司更多的自主權。

雖然短暫的采訪和接觸根本無法深入讀懂一位81歲老人的內心,但在提到睡眠與疲憊的話題時,禦手洗對《第一財經日報》記者說了這樣一句話,“人們喜歡晚上做夢,而我白天也做夢。”他的豐富經歷與旺盛精力似乎在告訴79歲的佳能(1937年佳能前身精機光學工業株式會社成立)以及當下的年輕人,夢想與年齡無關。

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