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企業海嘯求生手冊 蔡東豪


2008-12-04  NextMagazine


金 融海嘯之兇,是我們這一代企管人前所未見,在我們認知範圍內的應變策略可能完全無效。作為海嘯中一員搏鬥者,我率先承認自己不時的無知和無助,企管人掉以 輕心的後果是必死無疑,所以要提醒自己在混亂中須找出求生之道。你們沒看錯,本文標題是「求生」,不是「致勝」,捱得過海嘯,企業自然變得強健,問題是許 多企業將會捱不過,即使捱得過也可能五癆七傷。保持基本狀態捱過海嘯,在最困難時間過去後儘快彈起,是本手冊的核心精神。

1. 改變思想狀態和思考框架。現在不是逞英雄時候。你可能聽過Google是在科網泡沫爆破後才冒起,蘋果是在泡沫爆破後才推出iPod。在所有人最驚恐之時 可能是最佳進攻時機,但不要忘記一間Google背後有一萬個失敗個案。你有信心自己是萬中無一的Google 嗎?我認為「一萬比一」的對賭搏不過。

我 不是建議大家為保守而保守,環顧各行各業,衰退情況無一倖免,策略轉向保守是因應實際需要。世事萬變但始終不離供求,當需求在短時間劇跌,這跌勢可能來自 客戶的即時恐慌,但更有可能證明客戶的即時反應是對,甚至是他們太樂觀。各行各業需求正收縮,企業除了轉向保守別無他法。這時候搏反彈、扒逆水、堅信自己 是Google的心態,我認為不切實際。

 

2. 保存現金。我讀過一篇文章,某美國創投基金負責人寫信給所有基金有份投資的企業,勸告這些企業要儘一切能力保存現金︰「你要把手上每一分一毫當作你最後籌 集到的資金。」科網泡沫術語Burn Rate重返企業界,所有人都在計算,假如生意繼續不景,手頭現金可捱多久。Burn Rate現在用於所有企業,不單止科網股。

曾幾何時,企業持太多現金是管理層不夠進取的表現,不少對沖基金把這類企業視為狙擊目標。今日連 通用電氣進行正常融資也遇上困難,其他企業不消提。香港中小企不停大聲疾呼,要求銀行放寬信貸,我肯定他們無論花多大氣力都是徒然。我相信銀行管理層正在 不停進行反思,提醒員工Lost Opportunity 和Lost Loan的分別。

上市公司回購股票,不錯可提升每股盈利,但股價殘 至如此地步,市盈率是4.4倍跟4.6倍有分別嗎?在這時候多留一點現金在身邊,是更穩妥的做法。滙豐股價跌至70多元,去年滙豐派息每股7元,用現股價 計算息率9釐。我可以想像到在滙豐董事局會議上出現這對話︰「我們的股價這麼殘,是市場迫使我們減股息。即使股息減至每股5元,息率也有7釐,我們算是仁 至義盡。」我找不到這番話不合理之處,我認為上市公司在這時候為面子派高息反而是不負責任行為。

 

3. 專注供應鏈上每一環節。過去一段時間,企業全力開源進攻,各部門積聚不少贅肉,這是瘦身良機。你以為已經瘦無可瘦,但危機中又可找到幾磅肉。以生產商為 例,最容易找到贅肉的地方是物料和製成品庫存。以前環境好,所有預測都「預鬆」,一層一層「預鬆」製造出大量贅肉。企管人請相信我,你親自花三數天時間分 析庫存記錄,必定有意想不到收穫。海嘯中所有企業被迫要Fit,生產和服務要隨傳隨到,還要快而準兼平,不可能「預鬆」,捱過海嘯後你會發現整個團隊都很 Fit,這可能是在海嘯的得着。

後勤工作例如人事、IT、財務等,通常是最容易,但最不應該開刀瘦身的部門。企管人普遍心態認為這些部門只懂用錢不懂賺錢,因此首先開刀。這些部門瘦身後造成的傷害通常不容易察覺,到察覺的時候,公司可能已到了死亡邊緣。

 

4. 保持團隊完整性,即是不要裁員。我總覺得以裁員去節流是太容易、太明顯了;海嘯不似是顯淺課題,需要深度的應變,單一招裁員似乎略為膚淺。假若海嘯持續一 段長時間,莫非要持續裁員?當然公司冗員過多,必須採取果斷行動,但較重要思考是為何出現冗員,是否企業的定位出現根本性問題。海嘯中誰幫得手應該一目了 然,到現在才研究裁員,可能為時已晚,更有可能是錯放了重心。當所有人付出百分之二百的力量,積聚起來衝去同一方向的力度可以很大,在海嘯中求生,就是需 要這度力。這不是虛無的社會責任,這是實在的理性計算。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,港交所上市委員會副主席。他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。
 
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[转载]伯克希尔 所有者手册

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400100rhj3.html

编者按:沃伦•巴菲特在每年的致股东信中,当解释内在价值的涵义时,总提到《所有者手册》。很久以来,我苦苦寻求《所有者手册》,皇天不负有心人,我终于找到这一份阐释价值投资的极其重要的文本。

这份文本的内容分为四个部分,第一部分“所有者相关的商务原理”,旨在帮助股东了解伯克希尔.哈撒韦公司的管理思路。第二部分“附加原理”,简要说明伯克 希尔公司的股价与内在价值的关系。第三部分“内在价值”,这是极其重要的部分,巴菲特在此明确内在价值的定义以及与账面价值的区别,它将有助于伯克希尔股 东深入理解内在价值的涵义。第四部分“伯克希尔的管理”,主要阐述巴菲特和芒格的的工作与职责。我想,任何一位想学习价值投资方法与策略的人,都不应当忽 略这份文本,让我们共同学习《Berkshire Hathaway所有者手册》。

以下为正文。

1996年6月,作为Berkshire Hathaway公司的董事会主席,Warren Buffett先生为公司所有A、B类股票的所有者撰写了题为《所有者手册》的小册子。该手册的目的在于解释Berkshire Hathaway的董事会进行各种操作的经济原理。

所有者相关的商务原理:

1983年与Blue Chip公司合并时,我总结了13条与所有者相关的商务原理,认为这将帮助新的股东了解我们的管理思路。既然被称之为“原理”,这全部的13条在今天依然有效,以下将用斜体字标出。

1.(合伙制问题)虽然组织形式上是公司制,但我们以合伙制的态度来行事。我和Charlie Munger把我们的股东作为我们的合伙人,而我们自己,则是执行合伙人(因为无论是好是坏,从所占比例来说,我们都是控制合伙人)。我们并不将公司本身看做是资产的最终所有人,而是,认为公司仅仅是我们持有资产的一个通道。

我和Charlie希望你并不仅仅认为自己拥有的是一张张有标价的纸,而这些纸的价格每天波动,你有可能为了一些经济或者政治上的事件而焦虑不安随时打算 出售它们。我们希望你将自己视为一个真正长期拥有公司部分资产的人,就像你和你的家人共同拥有的田地,或者公寓一样。对我们来说,我们并不希望 Berkshire的股东是一群经常在变动的陌生人,相反,他们是我们的投资伙伴,将他们的资产委托给我们,希望在未来的生命中获得良好的回报。

有证据表明,Berkshire的大多数股东已经接受了这种长期合作的观念。即使将我所持有的股份排除在外,在美国的主要公司中,Berkshire每年的股票换手率也是相当低的。

事实上,Berkshire的股东对待Berkshire的行为和Berkshire对待它所投资的企业的行为是一致的。比如说,作为Coca-Cola 和Gillette的股东,我们把Berkshire看作是这两个非凡的企业的非管理合伙人,我们通过长期持有它们的股票而不是经常参与股票交易来取得成 功。事实上,我们一点也不关心这些公司的股票时候会有好几年没有交易甚至没有报价。如果我们对一支股票有良好的长期预期,那么短期的价格波动对我们来说是 没有意义的,除非有人报给我们一个非常有吸引力的价格。

2.(吃自己做的饭)与Berkshire的所有者取向相一直,大多数的公司工作人员都将他们个人资产的大多数投入到公司中来。我们吃的是自己的点心。

Charlie一家90%以上的资产都在是Berkshire的股票,而我是超过99%。此外,我的许多亲戚,比如姐妹和表兄弟,也都有很大一部分资产是公司的股票。

我和Charlie对于这种把所有鸡蛋都放在同一个篮子里的状况感到很舒服,因为Berkshire本身就拥有许多出色的企业。事实上,我们相信,Berkshire几乎是唯一一个拥有质量和多样性都很好的企业,它在这些企业中有着或多或少的权益。

我和Charlie无法向你承诺结果。但我们可以保证,只要你是我们的合伙人,无论合适,你的金融资产和我们自己的资产将完全保持一致。我们对高薪,期 权,或者其他什么从你们身上挣钱的事毫无兴趣。我们只希望和我们的合伙人一起,以相同的比例挣钱。甚至,当我做了一些错误的事的时候,你能有一丝安慰,因 为我和你同样遭受到了损失。

3.(长期目标:内在价值最大化)我们长期的经济目标(受到的限制会在后面提及)是使得每股的平均年内在价值最大化。我们并不以Berkshire的规模 来衡量,而是以每股的增长来衡量。我们确信在未来,每股的增长率将会下降——这是由于资产规模过大所致。但如果我们的增长率无法超过美国大型企业的平均增 长率,我们将会非常失望。

4.(两种实现方法)为了达成目标,我们的首选是动态地持有一组资产,从中获得稳定的现金流和持续的高于市场平均水平的资本回报。我们的第二选择是通过下 属的保险公司,在市场上寻求易于销售的股票,从而持有一些相似企业的股票。价格和可获得性,以及保险资金的需求决定了任意给定年份的资本分配。

这几年来我们收购了不少企业。虽然有些年份会一无所获,但我们希望在未来的十年,能够收购更多的企业,并且希望它们逐渐壮大。如果这些收购能够达到过去我们所做的水平,那么Berkshire将会获得很不错的回报。

我们面临的挑战是像产生现金流一样迅速地产生出好的想法。从这个意义上说,一个低迷的股票市场,对我们是一件好事。第一,它使得我们可以以更低的价格买下 整个公司;第二,低迷的市场使得我们的保险公司可以更容易地在一个具有吸引力的价格上购买一些优秀的企业的股票--包括我们已经持有一部分股票的公司;第 三,其他一些同样优秀的企业,比如Coca-Cola,持续回购他们自己的股票,于是他们--也包括我们--在低股价中受益。 (股市下跌:低价收购+低价购股+上市公司回购)

总之,Berkshire和它的长期持有者从下跌的股市中获得好处,就像一个普通的消费者从食品价格的下跌中获得好处一样。所以当市场大跌时--就像经常出现的情况一样--别担忧别沮丧,这是好消息。

5.(财务报表问题)由于我们的双头目标以及会计处理方法固有的局限性,传统的会计报表几乎无法真实体现出实际的经济成果。同时作为所有者和管理者,我和 Charlie事实上会忽略这些数据。不过,我们会向你们报告我们所控制的重大的投资所产生的效益,和那些重要的数字。这些数字和我们提供的各项投资的其 他信息,将有助于你们对它们做出判断。

简单地说,我们试着在年报中披露那些确实重要的数据和信息。我和Charlie投入大量精力去了解我们的企业运作得怎么样,以及他们处在怎样的环境中。比 如,我们的企业是面临良好的环境,还是面临困难?我和Charlie需要确切了解到哪种策略适应当前的市场状况,并由此做出响应的调整。我们也会将我们的 判断告诉你。

长时间以来,我们的大部分投资取得了超过预期的成绩。有些时候我们也会失望,但我们会尝试着向报告那些愉快的经历一样,坦白地做出说明。
当我们采用非传统的方式制作报表时--比如,你会在年报中看到关于"保险浮动(Insurance float)"--我们会试着解释这些概念并说明它们为何如此重要。换句话说,我们告诉你们我们如何思考,由此你们不仅可以判断Berkshire的价值,也可以判断我们所管理的资产和资本的分配。

6.(账面成果不顶用,购买将来会体现内在价值的资产)账面成果不会影响到我们的操作和资本分配的决定。在目标资产的获取成本相近的时候,我们宁可购买未 在账面体现但可以带来2美圆收益的资产,而不愿购买在账面上体现出获得了1美圆的资产。我们经常做出这样的决定,因为一个完整的企业(所有的利润都在报表 中体现)的价格会几倍于一个企业的部分资产(大部分利润未在报表中体现)。汇总之后长期来看,我们希望所有未体现的利润通过资本增值的形式体现出其内在价 值。

我们很多次发现,汇总之后,我们的投资的未分配利润就像已经分配给我们一样,使得Berkshire获益(因为这些在我们的官方的报告中已有体现)。之所 以会发生这样令人愉快的事,是由于我们投资的企业都是些优秀的公司,他们合理地使用富余的资产,比如投资到企业自身当中或是从市场上回购股票。显然,我们 投资的企业的每一项资本决定并没有直接使我们受益,但它们保留下来的每一美圆都产生更高的收益。因此我们将实际上可以看到的收益作为我们每年的经营收入。

7.(对负债的态度,两种债务形成的资金来源)我们非常保守地使用债务,当进行借款时,我们试图将长期利率固定下来。负债经营时,我们避免利率的浮动。虽 然这种保守的策略会影响到我们的收益,但是考虑到我们对于保险客户、贷款人和将相当大部分净资产交由我们管理的信托责任,这是唯一能让我们觉得安心的办 法。(就像印第安纳波利斯“500”的优胜者之一所说的,“为了第一个完成,第一,你必须先完成。”)

我和Charlie采取的金融策略使得我们为了每一点额外的回报而不能安睡。我从不会为了得到他们原本没有和不需要的东西,而让我的家人和朋友所拥有和所需要的东西去冒险。

另外,Berkshire采用的两种低成本、无风险的杠杆资源使得我们可以安全地获取超过权益资本的总资产:延期纳税和流量沉淀(float),这是我们的保险公司在进行偿付之前取得的保费收入的沉淀。这两项资金来源增长迅速,现在已经达到了约55亿美圆。

而且,这两项资金来源经常是无成本的。延迟纳税无须承担利息。只要我们能够将保险资金的获取和支出取得平衡,那么流量沉淀的成本也为0。显然,这两项都不 是权益而是债务。但它们是没有契约和规定到期日的债务。事实上,它们给予我们作为债务的好处——获取更多的有效资产——而不需要我们给予回报。

当然,我们无法保证在未来依然能够无成本的获得流量沉淀。但我感到我们和任何其他的保险公司一样,具有达成这一目标的机会。我们并不是只在过去达成过这一 目标(尽管你们的董事会主席犯过不少大的错误),我们1996年从GEICO获得的东西,已经从本质上增强了未来获得它们的预期。

8.(节俭)一份管理的“愿景清单”并不会作为股东的开销。我们将不会不顾长期的经济规律而在一些人为的价格上购买整个公司。我们只会将你们的钱和我们的钱同样使用,并权衡你们自己直接通过股票市场多样化投资所能获得的价值。

我和Charlie只对能够增加Berkshire每股内在价值的东西感兴趣。我们的薪水和办公室的大小将永远不会和Berkshire的资产规模联系起来。

9.(注意反思,1美元收益)我们觉得需要定期根据结果反思股利政策。我们注意观测将收益留在公司资产里,大部分时间,每留存1美圆,每股价格提高不少于 1美圆。至今为止基本上是这样。我们在未来五年将继续这样的滚动原理。我们的净资产增长时,留存收益很难获得很好的使用。

我们正在通过测试,但这样做的挑战越来越大。如果我们到达无法用留存收益创造额外价值的那一点上,我们将会将他们分配给股东自行投资。

10.(如何出售股票)我们将只会在取得了和付出一样多的时候出售普通股。这一规则可以应用在左右工具上——不仅是并购或公开发售,还包括股债互换,股票期权,可转换证券等。我们不会以和公司整体价值相矛盾的价格将公司的一小部分——和发行的股份数相等——出售。

当我们在1996年发行B股的时候,我们做出过说明,Berkshire的股票没有被低估——这另一些人感到震惊。这种反应是完全没有根据的。或许只有当 我们在股价低估时发行才会让人惊讶。在公开发售股票时,管理层告之或者暗示被他们的股票被低估是经济的,或者说对于原有股东是不经济的。如果管理层故意将 价值1美圆的资产以80美分卖掉,所有者们遭受了不公平的损失。我们在发售B股的时候没有犯这样的错误并且永远也不会。(虽然有许多媒体报道过,但我们在 发售时绝对没有说过我们的股票被低估了。)

11.(买了不愿卖,更重要的是:不好不愿意买)你们应该注意到我和Charlie的一种态度损害了我们的财务表现。无论价格如何,我们都没有兴趣卖掉 Berkshire所拥有的优质资产。那些我们认为管理层和劳资关系都不错却表现不尽如人意的企业,我们也只是很勉强地在它们产生了预期中的现金流后才愿 意出售。我们希望不再因为错误的投资而进入这些不太好的企业。我们会非常小心地说明我们那些比较糟糕的企业可以通过大量的资本性支出而获得令人满意的回 报。(虽然有些项目看起来前途光明,但是,大部分对于没落行业的投资,就像在流沙里挣扎一样。)然而,我们的管理风格并不是像喝醉的酒鬼一样(在每次出现 转折的时候就放弃你们的哪怕最小的利益)。如果那样做的话,我们汇总起来的业绩将会很糟糕。

我们会继续避免醉汉一样的行为。事实上,我们在20世纪80年代中期关闭了挣扎了近20年的纺织品生意,但这仅仅是因为我们认为这将是一项无至尽地带来损 失的业务。我们不但没有出售那些前景值得期待的企业,也没有放弃那些暂时的落后者,相反,我们把更多的精力投入进去以解决那些带来麻烦的问题。 (这不是商业,是道德感)

12.(公正地报告,公正地对待股东)我们将会公正地向你们提供报告,包括对估价有重要影响的所有正面的和负面的事。我们的向导是把真实的情况汇报给你 们,由此我们将知道我们所处的位置是否被逆转。我们和你们一样。而且,作为一家主要的通讯设备生产商,提供不实的的财务报表是不可饶恕的。我们希望其他企 业和我们一样真实地报告公司情况。我们只信任由诚实的人担任管理者:误导公众的CEO最终会误导他自己。

在Berkshire的年报或者季报里,你们不会看到任何突然“变脸”的帐目或是大的重组和“过滤信息”。我们总是会告诉你,我们在每一洞用了多少杆,而绝对不会去在记分牌上动脑筋。但一些必须提供的数据本身是粗略估算得来的时候,我们会尽量用一贯的和保守的方法来估计。

我们采取几种途径和你们沟通。在年度报告里,我在一份文件的长度可能的范围内,尽量多的向所有股东提供估值信息。虽然我不会写得太多(一年一篇足够了), 但是我们也会将那些重要的信息浓缩地写进通过互联网发布的季度报告里。另一个重要的交流途径是在我们的年会上,我和Charlie很高兴花五个小时或更多 的时间用来回答关于Berkshire的问题。但有一种交流方式我们无法做到,那就是一对一的交流。和成千上万的股东进行这样的交流是不切实际的。

在我们所有的交流途径中,我们试着确保不会有股东被晾在一边:我们不会像一些常见的公司那样将利润预测或者其他对于估值有重要影响的信息告诉分析师或是大股东。我们的目标是让我们所有的股东同时获得利益。 (常规做法是告诉分析师和大股东)

13. (不评价证券,传播思想)虽然我们的策略是公开的,但我们只会在法律允许的范围内讨论公开销售的证券。好的投资想法是有价值的,就像好的产品和商品需求点 一样具有竞争力。因此我们一般不会谈论我们的投资想法。这一禁令延伸到我们已经卖出的证券(因为我们有可能再买回来)和有错误的传闻说我们将要买的股票。 如果我们否认这些说法却在其他场合做出负面评价,这些负面评价就变成了证明。

虽然我们不愿意对于某只特定的股票进行讨论,我们还是可以畅谈我们自己的公司和投资哲学。我从Ben Graham——最好的金融史老师——伟大的智慧中获益菲浅,并且我相信将我从他那里学来的东西传播给别人是恰当的,即使这会造成新的对Berkshire有竞争力的对手——就像Ben的教育所产生的结果那样。

附加原理

在可能的范围内,我们希望Berkshire的每一个股东在持有股份的时期内,获得的收益或损失,与公司每股内在价值的涨跌呈相应的比例。因 此,Berkshire的股价和内在价值需要保持稳定,而且我们希望是一比一。这意味着,我们希望Berkshire的股价是合理的而没有被高估。

显然,我和Charlie不可能控制股价。但是通过我们的政策和不断地沟通,鼓励那些理性的行为,并引导股价趋于合理。我们这种"高估和低估一样糟糕"的方法也许会让一些股东失望。然而,我们相信,这使得Berkshire 对于那些希望从公司成长中获利而不是从其他人的失误中获利的投资者来说具有长期的吸引力。

内在价值

现在让我们把目光放到一个我在上面提及过并且在未来的年报中还会用到的术语上来。

内在价值是评估一项投资或者一家企业的唯一重要的合乎逻辑概念。

内在价值可以这样简单地定义:它是可以从一个项目在存续期内获得的所有现金流的现值。

不过,内在价值的计算没有这么简单。就像我们的定义所表述的那样,它是一个估算值,而且当利率改变或者预期未来的现金流改变时,需要重新估算。同一个项 目,在两个不同的人看来--这在我和Charlie之间也会发生--几乎总得出多少有些不同的内在价值结论。那也是我们从来不会把我们估算的内在价值告诉 你们的原因。我们年度报告所提供的,是我们自己用来计算价值的一些因素

同时,我们定期报告每股账面价值,这是一个很容易计算得到,却作用很有限的数字。这种局限性并不是由于我们以证券的即时价格入帐而引起的。由于帐面价值的这种缺陷,我们所控制的企业,其报告的帐面价值和内在价值会有巨大的差异。

这种区别可以是任何一个方向的。比如,在1964年,我们如实汇报的Berkshire的每股帐面值是19.46美圆。然而,由于公司的所有资源都放在利 润微薄的纺织行业,这一称述远远高于公司的内在价值。我们的纺织设备既无法创造利润又不具有流通价值。不过今天,Berkshire的情况反过来了:由于 我们控制的许多企业的内在价值远高于帐面价值,我们自身的帐面价值远远低于内在价值。

虽然帐面价值没多大用处,我们还是向你们汇报帐面价值,因为它现在可以作为保守地、大致上地描绘出Berkshire的内在价值。换句话说,在任意给定年份里,帐面价值变动的百分比,大致上和当年内在价值的变动相一致。

你可以从任何一本大学教科书上了解到帐面价值和内在价值的区别。 (贴现)

把教育的成本作为它的帐面价值。如果这一成本是值得付出的,那它需要包括该学生由于选择上大学而放弃工作所损失的那部分收入。

在这个例子里,我们将忽略掉非常重要的教育的非经济意义,而专注于它的经济价值。
第一,我们要估算出毕业以后一生所能获得的收入,并减去假如他不接受大学教育所能获得的收入。这样得到的超额收入,再通过一个合适的利率贴现回到毕业那天。这样得到的金额数目,就是教育的经济价值。

一些毕业生会发现,他们教育的帐面价值要高于内在价值,这意味着他们付出的学费是不值得的。其他情况,教育的内在价值要远高于帐面价值,这说明资本分配得很合理。在所有这些情况中,帐面价值对于内在价值是一个毫无意义的指标。

Berkshire的管理

我想由通过对Berkshire的现在和未来的管理进行讨论作为结束是合适的。像我们的第一条原理所说的那样,我和Charlie是Berkshire的 管理合伙人。但我们把所有的重要决定都交给我们的经理人员。事实上,我们委托他们作为代表:虽然Berkshire有将近180,000雇员,只有17个 人在总部工作。

我和Charlie专注于资本的分配和照料与输送关键经理人员。大部分经理人员在被委任独自经营他们的业务时感到最开心,这也正是我们给他们的。这使得他 们独立管理整个运营,并将多余的现金输送到总部。通过这种方式,他们就不会因为面对各种各样的投资机会而任意配置资金从而偏离主业。而且,我和 Charlie拥有比我们的经理人在所在行业要宽广得多的投资机会。

我们大部分的经理人员都很富裕,因此我们需要创造一个良好的环境鼓励他们来Berkshire工作,而不是去打高尔夫或者钓鱼。这使得我们必须公平礼貌地对待他们,就像换个位子之后,我们所希望得到的待遇一样。

至于分配资本,是我和Charlie都很喜欢并且从中获得一些有用经验的工作。一般来看,在这一领域,头发花白的老年人并不吃亏:你不需要手眼配合得很好 或者很强健的肌肉把钱都推到一起来(谢天谢地)。只要我们的思维保持高效率,我和Charlie将会像以往一样继续好好工作。我死后,Berkshire 的所有者情况会有所改变但不会发生突变:我的股份将不会被出售以用来作为现金遗产或用来缴税。我其他的财产足以满足这些要求。所有的Berkshire的 股份将留给一只或几只基金。这样,Berkshire将会有一个长期的、非常稳定的股东,并保持和现在相同的投资哲学与目标。

在那种结构下,Buffett家族将不再管理企业,只是挑选和监管新的管理者。当然,谁会是新的管理者,只有等到我死的那天才会知道。但我可以预料管理结 构会是怎么样的:我的工作将在事实上分为两部分,一个可靠的投资执行者,另一个是CEO,负责日常运营。如果要开展新的业务,需要两个人的合作,和董事会 的支持。我们会继续拥有一个和股东利益一致的,代表股东的董事会。

我们需要按照上面所说的直接的依据建立起管理结构,我们的董事们知道对于每个职位,我会推荐谁。所有的候选人现在都在Berkshire工作,并且我对他们完全有信心。

我会继续定期向董事会汇报情况。由于Berkshire的股票事实上是我所有的不动产,并且在我死后转换为相应的基金也是长期不流通的,你们可以放心,我 和董事们已经仔细考虑好了继承的问题,并做好了准备。你们可以不用担心,我们采用的原理会得到继续,并且继续引领着继承我的管理者。

为了免得我们的结尾看起来太恐怖,我也向你们保证我从来没像现在感觉这么好过。我热爱经营Berkshire,如果说享受生命能带来长寿,那Meehuselah(译注,玛士撒拉,《圣经.创世记》中人物,据传享年965岁)的记录要被改写了。


Warren E. Buffett
董事会主席

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劉鑾雄:「友好手冊」上的大亨

http://magazine.caixin.com/2012-05-18/100391580_all.html

香港地產界進入多事之秋。新鴻基郭氏兄弟及前政務司司長許仕仁的「官商勾結」案餘溫未退,澳門正在審理的前運輸工務司司長歐文龍貪污案,再次將香港積弊已久的大亨政治暴露在陽光下。這次被捲入的,是人稱「大劉」的香港第五大富豪、華人置業(00127.HK)主席劉鑾雄。

  在香港地產大亨裡,現年61歲的劉鑾雄風格獨特。他有「股壇狙擊手」之稱,長於財技;其豐富的個人生活,為港人茶餘飯後所津津樂道。此次劉鑾雄出現在歐文龍記錄受賄的「友好手冊」上,以證人身份背負「行賄」嫌疑,為其多彩的大亨生涯書寫灰色一筆。

  「子帥以正,孰敢不正?」今年4月,國務院總理溫家寶如此寄語香港候任特首梁振英。在香港被期待的清正廉潔之風中,劉氏所代表的地產既得利益集團的角色,尤為受人關注。

捲入行賄

  「劉鑾雄和羅傑承沒有向我行賄,我只見過劉鑾雄兩次,談不上認識。」5月9日,歐文龍辯護道。當日,歐文龍案在澳門終審法院作第三階段審理結案陳詞。

  歐文龍是澳門回歸以來,涉貪下台的最高級別官員。控方指其借批出地皮及工程合約等職權索取賄款,被控逾百項受賄及洗黑錢罪。至今,有81項罪名成立,查出賄款最少8億澳門元,判監28年6個月。由於向歐文龍行賄的不少是香港商人,歐文龍貪污的大部分資產也存放在香港,案件最初是由香港廉政公署於2006年11月揭發並調查,再轉給澳門廉政公署。

  5月2日的庭審上,澳門廉政公署列舉了劉鑾雄向歐文龍行賄2000萬港元的證據。出入境記錄等證據顯示,劉鑾雄與香港商人羅傑承在2005年投得澳門國際機場對面五幅土地前後,曾至少11次與歐文龍會面。

  在法庭上,廉署人員出示了劉鑾雄及其弟劉鑾鴻共同簽署的價值2000萬港元的支票,這張支票是給予羅傑承名下的澳門東基公司。2000萬港元由東基公司轉到目前已棄保潛逃的澳門商人何明輝旗下新明輝建築工程公司,隨即再轉向了歐文龍名下的Ecoline Property Ltd。檢方懷疑,這可能是劉鑾雄借羅傑承將「行賄」款項交予歐文龍。

  儘管歐文龍強調只見過劉鑾雄和羅傑承兩次,否認接受賄賂,但是澳門廉署高級調查員姚富泉還出具其他證物,其中包括歐記錄受賄的「友好手冊」。

  該手冊記載有「大劉/COTAI土地」「仲量聯行/2000√」等文字。姚富泉指出,COTAI為澳門路幽城區,上述五幅土地正位於該區的幽仔雞頸馬路及偉龍馬路交界。

  劉鑾雄被香港人稱為「大劉」,仲量聯行為代表羅傑承旗下公司Moon Ocean競投上述五幅土地的公司。

  根據澳門廉署調查歐文龍案的經驗,歐文龍會在收到賄賂後,在記事簿中打上「√」這一符號。

  手冊也記錄了劉鑾雄與歐文龍的會面,例如2005年6月22日劉鑾雄及羅傑承有出入澳門記錄,歐文龍亦於同日在手冊中記有「DINE」「大劉」字樣。

  澳門廉署正是根據歐文龍的記事簿,開始調查當年五幅土地招標過程。

  2005年6月,五幅土地開始招標,由澳門政府控股的利保建設發展公司向仲量聯行、世邦魏理士、澳娛和威格斯聯營公司三家發出邀請。其中,仲量聯行代表羅傑承旗下的Moon Ocean,澳娛是澳門「賭王」何鴻燊控股的公司。

  利保建設發展公司給出的準備標書時間僅為十天,由於時間倉促,最終收到的三份標書中,有一份只有一張A4紙。但Moon Ocean交出的標書非常完備,包括詳細計劃以及圖則。最終Moon Ocean以13.68億澳門元投得這五幅地。

  事後,何鴻燊曾公開質疑投標準備時間太短。他也因此向澳門廉署舉報,稱懷疑因有人在此間收受利益,才使這五幅地公開招標準備時間僅有十天。

  爾後,2005年12月到2011年3月,華人置地通過兩次收購,將Moon Ocean從羅傑承手中接盤。目前這五幅土地已開發住宅項目「御海•南灣」,首期正在銷售。

  對於被捲入歐文龍案件,華人置業4月17日在香港交易所發佈公告稱,澳門終審法院要求劉鑾雄作為證人出席聆訊,並非共同被告人,劉鑾雄也並未於香港或澳門遭受正式檢控,他同時否認向歐文龍提供賄賂。

  澳門終審法院辦公室的相關人員也向財新記者指出,「劉鑾雄在案中暫時為證人」。

長袖善舞

  劉鑾雄在香港人稱「大劉」,其弟劉鑾鴻被稱為「細劉」。在福布斯2012年「香港富豪榜」上,劉鑾雄以65億美元財富位列第五位。

  劉鑾雄祖籍潮州,早年子承父業,與劉鑾鴻繼承其父親劉火榮創立的岳記吊扇廠。1978年,與梁英偉創辦吊扇生產企業愛美高,後發展成愛美高集團。1983年8月,愛美高上市。

  時至今日,愛美高在劉鑾雄心中依然佔有重要地位。他的辦公室擺有一幅群像圖,作者為美國已逝塗鴉派黑人畫家讓-米歇爾•巴斯奎特(Jean-Michel Basquiat)。圖上五頭或昂鼻或低首的粉藍色大象,周圍有高樓、小人、英文等元素嵌入其中,畫中央上方寫著該畫名稱「everything must go」,左上方寫著「evergo」,這正是愛美高的英文名。

  劉鑾雄在接受《福布斯》採訪時說:「我不認識畫家,18年前在瑞士拍賣行畫冊上看到這幅畫,一眼看到居然有我公司的名字,感覺好有緣,就十幾萬美元買下。我每天來辦公室,看到它心裡很踏實,這是很神奇的一件事。」

  「做生意有幾種人,有一種是做實業,有一種是找特殊條件下的機會和時點來投資。」在香港及內地從事房地產投資多年的盛富資本總裁黃立衝向財新記者評價劉鑾雄:「他屬於第二類,是在資本市場長袖善舞的一個人。」

  1985年初,劉鑾雄與梁英偉之間有隙,把愛美高股份配售給基金。但由於愛美高產品滯銷引致股價下跌,劉鑾雄在股市買入股份,最後重新收購併掌握控制權。當初出手價約為2港元,回購價約0.7港元,獲利頗豐。這之後,他運用類似手法收購其他公司股份,如莊氏家族的能達科技等,為其贏得「股壇狙擊手」的稱號。

  劉鑾雄現在持有的華人置業,亦是其早年狙獲的「獵物」之一。

  劉鑾雄以風扇起家,爾後轉戰房地產。劉鑾雄對於房地產投資觸覺敏銳。亞洲金融危機後,劉鑾雄兄弟聯同新世界發展主席鄭裕彤,以35.5億港元成功購入銅鑼灣地標商場SOGO百貨。2002年底股市樓市低迷之時,華人置業又以11億港元購入尖沙咀東英大廈,其後該大廈更名「The One」。

  目前華人置業主要從事商業地產項目。在香港,華人置業持有銅鑼灣的皇室大廈、美國萬通大廈,尖沙咀The one商場等物業,在內地持有深圳的羅湖商業城,上海的愛美高大廈、新茂大廈,北京的希爾頓酒店、東方國際大廈等。華人置業在成都也擁有住宅項目。

  劉鑾雄近年在倫敦房地產市場亦頗有斬獲,在今年4月英國《星期日泰晤士報》公佈的最新全英富豪榜上,劉鑾雄以41.4億英鎊上升兩位,位居第13位。兩年前,劉鑾雄斥資3300萬英鎊購入倫敦高檔住宅區貝爾格拉維亞(Belgravia)一幢六層豪宅;2011年初,華人置業又以2.8億英鎊買下高盛投資銀行位於倫敦的總部,作為收租物業。

  不過,在資本市場,劉鑾雄近年不露鋒芒,大都只認購新股,其中對內地房地產股票鍾情有加,如投資恆大地產(03333.HK)、佳兆業(01638.HK),不僅成為二者的基礎投資者,而且上市後也認購這兩家企業近80億港元債券。不過,兩隻股票表現各異,截至5月8日,恆大股份較招股價升30%,佳兆業下跌53.62%。

  華人置業2011年的年報顯示,公司2011年營收5.27億港元,較2010年勁減26.71億港元,原因主要是來自物業銷售減少以及上市證券投資的確認虧損增加,其中證券投資的確認虧損高達19.71億港元。

大亨轉型

  一位長期關注香港地產業的分析師向財新記者指出,劉鑾雄與其他地產大亨不同,「第一,他投資涉獵的範圍很廣;第二,他嗅覺很敏銳,很會把握時機;第三,他和娛樂圈接觸比較多」。

  近年來,劉鑾雄的投資興趣轉向藝術品收藏。2006年,劉鑾雄以1737.6萬美元買入安迪·沃霍爾的《毛澤東》;2007年,以3920萬美元買入法國印象派畫家保羅·高更的畫作《清晨》,同年又買入吳冠中1973年的作品《北極風光》;2010年,劉鑾雄買下兩對帝王鶴雕像。上述幾筆拍賣,令劉鑾雄一舉躍居世界級收藏家行列,被美國《藝術新聞》(ARTnews)雜誌列入2010年度「全球十大藝術收藏家」。

  劉鑾雄名下的慈善基金,也曾捐資200萬港元給廣州中山大學的「陳寅恪故居陳列館」。不過,這200萬港元比起早年劉鑾雄在娛樂圈的大灑金錢,只是小巫見大巫。劉鑾雄多年與身為明星藝人的「紅顏知己」佔據香港娛樂版版面,並以出手闊綽在娛樂圈著稱。

  20世紀70年代,劉鑾雄就讀於加拿大安大略省的滑鐵盧大學。求學期間,劉鑾雄結識原配妻子寶詠琴;1977年二人結婚,1990年離婚,育有一子一女。2000年,劉鑾雄與呂麗君相戀,育有一子一女;2008年,又與曾任娛樂記者的陳凱韻相戀,育有一女。


  近年來,年已花甲的劉鑾雄緋聞漸少,總是懷抱女兒,手挽老母,以慈父孝子形象出現。他自言,最大樂趣是陪伴三歲的小女兒和一歲的小兒子玩耍。

  不過,隨著歐文龍案的審理,並將偵訊延至行賄者,大亨劉鑾雄的過往點滴將被重新攤開,其「返璞歸真」的美好新生活面臨著不可預測的變數。■

  本刊記者符燕豔對此文亦有貢獻

  劉鑾雄

  1951年生於香港。華人置業主席兼行政總裁,利福國際集團有限公司(01212.HK)非執行董事。劉鑾雄持有加拿大溫莎大學理學士學位,在企業融資、製造業及物業投資及發展方面有超過36年經驗。


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熊市股神速成手冊

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1685
 在牛市裡,會出現很多「股神」,他們就像雨後蘑菇一樣很容易就長很大,因為那時候的投資者們很容易輕信和崇拜;但是在一個漫長的熊市裡,投資者對於靠預測股市賺錢的人一般會採取調戲的態度。


  可為什麼還是有一些「股神」仍然能保持屹立不倒的姿勢呢?


  比如,我前幾天有幸在一個投資者交流會上見到了一個傳說中的投資預測者。這個帶著眼鏡一臉疲態的中年男人,話很少。由於我離得遠也沒有聽清他說什麼,甚至有很長時間我懷疑他根本是睡著了,但是會議結束後,和我同去的人都說:「收穫很大!」


  這種收穫很大的反應甚至讓我嫉妒。對於在熊市中依然屹立不倒的那些投資預測者,我花了些時間,總結了一下他們的招式,我相信這些對於想成為「股神」的人是很有幫助的。


  做熊市中的股神最好面無表情,最差的表情是笑呵呵的—市場都這樣了,你還笑—最高境界是那種類似於在祭奠祖先場合裡出現的豬頭,不管別人怎麼動情地呼號,它總能保持一種表情,或者沒有表情。據說現在有這種切斷面部表情神經連接的手術可以做。


  你說的話要表意含糊,在不同情境下一句話可以有36種理解。最好找一個筆記本,專門做一個自己這種含混表示的記錄,要不股神自己也會忘了自己說了什麼—股神也是人啊。


  最好背熟一些描述大自然景色的古詩,用法是:「×老師,你看市場會怎麼發展?」你說:「唉~~,白日依山盡,黃河入海流啊。」這句話就足夠讓問話者領會和琢磨一陣的。


  最好可以運用一些中國文字的拆解技巧,這裡最著名的例子是:「德」字就是14個人一條心……這種拆字話題只要智力正常的人就可以用一個下午編出120條來。比如「投資」的「投」,就可以拆解為「還可以再買幾手,兩次才能見到真正的收益」。總而言之,都是不靠譜的屁話,但是,就是有投資者對這個感興趣。


  找到最佳求生通道。如果投資者對你提的問題,你根本就不知所云,那麼你就可以把這個難題推給政策當局,或者市場情況。具體操作大概是這樣的:比如,「×老師,你覺得轉融通會造成市場波動加大麼?」「轉融通,我們的市場,轉融通,呵呵。」—這是你唯一可以笑的時候—你這樣做的意思是「你懂的」,這種方法一般會奏效,虔誠的投資者也會哂笑,表示「他懂的」。


  利用互聯網,建立個微博,然後再自己扮演崇拜者在自己的微博上不斷地說崇拜的話,然後再買些粉絲。


  最後,如果你想成為草根股神,只是出於你對投資這個屌絲行業的熱愛,或者出於虛榮,那還是乾脆算了吧,因為這個成本太高了;而且我經常懷疑「草根股神速成法」有讓人更年期提前的副作用。

 

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麥當勞標準化的秘密:麥當勞訓練員完全手冊

http://www.iheima.com/archives/52806.html

1、對訓練員本身的要求

訓練員必須熟悉餐廳所有工作站的工作標準;

各個工作站訓練負責人由各個工作站的訓練員擔任。

訓練員工作職責:

1、 訓練其他的員工,使其成為一名優秀的服務員

2、 執行訓練經理安排的訓練工作

3、 對被訓練人的成績負責,並給予回饋

4、 能以身作則嚴格執行各個工作站的工作標準

5、 對在訓練的員工給予正確的指導

6、 執行工作站的鑑定。

餐廳每月訓練流程:

 

培訓經理在設定每月的訓練目標的時候,能應先分析餐廳本身的培訓需求,根據餐廳不足做到有目的培訓安排,儘可能地提高培訓效率。

餐廳訓練需求通常情況:

一、新進員工的培訓

當有新進員工加入我們的團隊時,這個員工可能對MZM一無所知,不管怎樣,我們都應該給予MZM全面系統的培訓,經過培訓和鑑定。待其能夠100%掌握MZM工作標準之後,才能夠獨立上崗。

1、 餐廳培訓經理根據人員需求分析確定人員需求數量

2、 張貼招募啟示

3、 培訓經理面試應聘人員

4、 通知面試通過人員辦理相關證件

5、 制定新進員工的培訓計劃,安排培訓時間和人員

6、 與排班人員溝通,將培訓安排編入排班表

培訓時間由餐廳培訓經理安排

新員工報到,由餐廳培訓經理做職前的簡介

培訓負責人和即將帶訓的新員工之間做好溝通

運用訓練四步驟開始對員工進行培訓

完成培訓,通過鑑定以後,培訓負責人做培訓記錄,建立追蹤考核檔案

以後定期對已訓練工作站的工作標準進行追蹤

二、維持工作標準的訓練

每個月餐廳的績效考核和神秘顧客調查對我們的工作標準會做一個全面客觀的評估。這樣我們就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了,哪些地方又出現了新的問題。神秘顧客和績效考核將調查表反饋回餐廳。餐廳訓練經理組織各個工作站訓練負責人召開訓練會議,分析失分的原因,找出機會點,討論並制定當月的訓練計劃和訓練目標。

三、員工提升到管理人員的訓練

餐廳經理提前將預備管理人員名單交餐廳訓練經理作能力評估

訓練經理將評估結果反饋給店經理,並且與店經理進行溝通

店經理將決定人選提交訓練經理

訓練經理作訓練安排和執行訓練

四、各個工作區的交叉訓練

低峰期,某些工作站可能因為當班人員準備物料,工作站缺少人手,因此,適當地進行工作站之間的交叉訓練,將有助於餐廳的營運。訓練經理觀察餐廳每日樓面上的人員安排,將每個時段樓面上的人員安排記錄下來,與值班經理溝通,分析是否需要進行哪些工作站上的交叉訓練,訓練經理作訓練安排和執行訓練。

訓練四步驟

第一單元:準備

Ø 溫習服務員工作站培訓資料

Ø 檢查訓練時所需要的材料(工作站培訓資料、產品圖片、設備、物料)

Ø 思索在培訓時應該注意的重點項目(重要數據、人身安全、清潔消毒、設備操作)

Ø 訓練者保持自在愉快的心情並讓學習人員接受且樂於學習

Ø 訓練者自我介紹與培訓時間安排

Ø 工作站簡介:

讓學習人員瞭解工作站的特殊性

介紹此工作站地點、人員、設備、原料

第二單元:呈現

Ø 用培訓資料,共同學習,討論,強調重點,並解答疑難

Ø 強調人身安全的重要性

Ø 強調清潔消素養和隨手清潔的重要性

Ø 對機器設備表現出愛護的態度,並說明設備愛護使用的重要性,示範正確程序,利用服務員工作站培訓資料,一次一個步驟,並解釋該動作原因

Ø 鼓勵學習人員發問,並清楚地解說直到讓學習人員明白

Ø 實作技巧:

A、 集中學習人員的注意力

B、 講解時注視學習人員,語氣、表情應真誠、友善,讓對方感到自在

C、 要求對方複述操作流程,以確定學習人員瞭解操作流程

第三單元:實際操作

Ø 讓學習人員自己做,培訓人員在一旁提示指導

Ø 觀察學習人員是否遵守清潔消毒、安全事項

Ø 讚賞鼓勵學習人員良好的練習表現,發現操作錯誤,立即給予修正,再次示範特定步驟

Ø 以問題形式強調操作重點

Ø 讓對方持續練習,逐步減少指導,直到操作程序可正確連貫為止

第四單元:追蹤

Ø 提問題要求對方複述操作要點,以此判斷學習人員對工作站的流程及營運標準的瞭解程度(注意:使用開放式的問題)

Ø 在鑑定時,用培訓資料逐步檢查學習人員的操作流程,並確定學習人員操作是否100%的符合營運標準

Ø 如有錯誤立即給予正確指導,必要時則重覆實際操作說明或指導練習

Ø 流程鑑定完成以後,口頭提出相關問題,例如食品保存期限,設備溫度、清潔與消毒流程、餐廳人身安全、團隊合作、溝通與協調等提問,依此確認學習人員有正確的認識

Ø 鑑定過程中對於學習人員的進步以及成功應給予正面、積極的肯定

Ø 鼓勵學習人員經常閱讀相關餐廳資料,以持續地維持標準操作流程



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超實用!一個小型公司創業者的日常管理手冊

http://www.iheima.com/archives/53011.html

【導讀】:說到管理,就不能不說其最重要的一面,那就是管人。公司是由人組成的,而且每個人都有自己獨特的想法,所以不論公司規模大小,管人都是繞不過去的必修課。這裡包括人員的招聘、薪酬標準的制訂、激勵措施的運用以及人員使用的技巧等等,可謂紛繁複雜。管人對公司的運行至關重要,做好了事半功倍,做不好事倍功半,其關鍵還是要看用人者怎麼結合公司的特點加以運用了。

關於招聘

隨著公司規模逐漸擴大,招聘也就必不可少了。這些年沒少招人,我發現招聘也是門學問,難題不少,道道也不少。

剛開始沒有經驗,每回招人都找最好的,工資一千多的售後服務崗位經常招些名牌大學本科生,還要求英語過四級。後來發現,這些人根本留不住。本來某些簡單工作的崗位職校生完全能夠勝任,招個重點大學本科生對雙方都不合適,唯一的好處只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信,有時對方可能剛失去工作情緒比較失落,為得到新工作,他們什麼都敢承諾。某次公司招聘商務,崗位工資定為2000元左右,一個女孩投簡歷面試,本科學歷,3年工作經驗,上份工作在外企工資3500元,我問她這份工作的工資比上份工作低不少,能否接受,她毫不猶豫地表示沒問題。從她的能力和工作經歷看都比較適合這個職位,我就錄用了她。半個月後,就在前任商務和她交接完工作沒過幾天她也提出離職,理由居然是覺得工資低,搞得公司非常被動。重新招聘時我招了個原工資一千五百元的女孩,雖然不像上一個女孩一樣是名牌大學畢業,但各方面能力也足以勝任商務工作。到現在近兩年了,她還在該崗位,不但幹得不錯,而且對工資也很滿意。一般來說,大部分人找新工作時(經濟危機時期除外)對於職位及待遇與原工作相比都是只能上不能下,能上能下的人太少了。

招人的經驗是:寧可漏過一千,不可錯招一個。據我的經驗,公司招聘如低一檔用人,高一檔發工資效果比較好(也就是招三流的人才,干二流的工作,發一流的工資。當然,以上幾流幾流都是相對的)。招聘時應不嫌麻煩,仔細核對應聘人員身份。2007年我公司連續發生三起新員工攜款潛逃事件,打電話找人時對方有恃無恐:反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的,你也找不到我,而且幾千塊錢的事警察都不管。到公安局一打聽警察還真不管———不夠立案條件。現在招聘,對於本地人公司都一一核實個人信息,對於外地人除核對個人信息外一律要有本地人擔保,弄虛作假者一概不要。這樣做儘管有些極端,但此舉確實使本公司從此再沒有發生類似情況。

公司裡的八○後

近兩年來,公司裡的八○後越來越多了,他們基本上都是獨生子女,與比他們大一些的七○後、六○後非獨生子女員工差別很大。八○後反應快、幹勁足、辦事靈活,但相對來說也比較自我、不忠誠、草率,很多時候他們表達不滿的方式不是用嘴,而是用腳,經常是你今天剛批評完他,明天他就辭職不干了。另外八○後員工說話比較沖,考慮問題一般都以自我為中心,表達意見時很少有顧忌。但員工中八○後的不斷增加是任何一個公司都無法迴避的事實,如何用好八○後成了很多公司一個無法迴避的問題。

曾經有一回我問公司一個八○後的員工:

「你希望做什麼樣的工作,希望通過工作得到什麼?」

他回答說:「做什麼樣的工作無所謂,只要開心就行,也不指望工作能帶來多高收入,反正每月錢不夠就找父母要。」

公司不少八○後員工特別是本地的八○後員工生存壓力不是很大,家裡有爺爺奶奶姥姥姥爺爸爸媽媽在金錢與物質上予以支持,根本不用考慮通過努力工作來養家餬口,雖然他們在金錢上沒有更高要求,缺乏工作動力,但他們十分渴望得到其他人的認可,希望通過工作來獲得別人的肯定與尊重。

每個人都有他的訴求,只不過不同人看重的方面是不一樣的,畢竟生活中無慾無求四大皆空的人很少,只要能找準員工心底的期望,對症下藥,不管是七○後還是八○後所有的員工都能迸發出工作熱情,做好本職工作。

留住骨幹員工

這些年物價上漲,各項費用上漲,每個員工都希望工資收入大幅增加,但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力,有時我這當老闆的恨不得將公司大門一關,自己拿著資金炒股或炒房去,圖個清靜,還不見得少掙錢。

我曾經讓銷售部某員工提交一份門市承包方案,他做完後交給我時說這是他比較保守的一份方案,充分考慮到了公司和承包人的利益平衡。我仔細一算,差點把鼻子氣歪了。按他這份方案計算,當整個門市毛利潤在一萬元時,門市銷售的工資獎金就已經到一萬五千元了,這還不包括員工的各項保險費用,而且門市利潤越高,獎金提成比例也越高,所以無論門市利潤多少,根本就不可能剩下一分錢給公司——而這還只是他「比較保守」的方案。大部分人對金錢的追求是無止境的,讓公司人人都滿意是根本不可能的事。雖然如此,但我可以儘量讓公司20%的骨幹員工滿意。

首先發展骨幹員工入股。我將公司股份買一送一,半價銷售給骨幹員工,五年內退股只退還本金,五年以上退股我按員工實際出資的三倍贖回,而且每年拿出公司純利潤的60%分紅———反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務,股東一旦做了對不起公司的事,加倍懲罰,所致損失由股金中扣除。這招還真好使,在近五年裡沒有一個股東離職,而且公司重點崗位都有股東,管理上也省了我不少精力。

為什麼不白送骨幹員工股份?其實我並不是在乎錢,主要是白給的東西別人不珍惜,而且入股的錢又可作為押金,以防股東做出格的事,再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回,不投入哪來的產出啊。

曾經無意中聽到某股東對其他人說:同行業的另一家公司要挖他過去,月薪比現在高不少,要不是他在公司有股份,這回就跳槽了。聽了這話,我頗感欣慰:是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨幹員工的收入。雖然公司目前的運營狀況無法大幅增加所有人的收入,但還是能保證骨幹員工的收入高於行業平均水平的。公司在增加了骨幹員工基本工資的同時,也對他們設定了更高的業務考核指標,提高了一線員工完成任務後的提成比例。這招效果相當不錯,大部分人在領到年終獎後嘴角都是向上的。

其次是為員工提供發展空間。公司在不斷壯大,新部門不斷成立,老部門也在擴張,這就需要更多的管理職位。我們公司的幹部一般都是在內部選拔產生,很少有空降兵,所以對於有發展前途的員工公司會及早提示他只要能力達到某個高度,就會在適當時候得到陞遷。這樣一來就給員工在公司堅持發展增加了信心。此外公司還規定,如果某個員工覺得自己在目前的崗位上不開心沒有發展空間就可以隨時提出來,公司會根據他的要求儘量在內部調換,好把他安排到他心儀的崗位上去。

兩項措施實行後,效果相當明顯,骨幹員工特別是管理崗位的骨幹員工流動性基本保持在了公司能夠容忍的範圍內,也因此公司的日常運作沒受到影響。

選好中層幹部

從普通員工中選拔中層幹部,最開始我的原則是挑選能力最強的。

根據經驗教訓我覺得:幹部的選拔,百分之三十看能力,百分之七十看責任心。一個人個人能力再強,如果沒有責任心,不能從全局考慮問題,不能照顧他人及集體利益,那他也不能勝任管理崗位。一個人個人能力不是很強,但有責任心,能夠容人,能夠吃虧,那他就具備了成為管理人才的基本素質。一個好的領導手底下應該人才輩出,恨不能手下每人能力(至少某一方面能力)都比領導強,這才能體現他的領導才能。其實作為管理者,吃虧是福,應將利益儘量讓給屬下。如果打仗時指揮員每次衝鋒時在最後,撤退時最先跑,他怎能指望士兵繼續為他賣命打仗?

從老員工中選拔部門主管

公司裡幾乎所有部門都有部門經理或主管,除了電話銷售部,這主要是因為電話銷售部裡的幾個業務員基本上是同時進入公司的,大家業務能力都很強,誰也不服誰,所以為避免不必要的爭端,一直沒有指派誰做部門經理。

慢慢地我越來越覺得這樣下去肯定不行,部門沒有負責人,既無法安排培訓學習,也不方便召開部門會議,同時招聘的新人也沒老業務員願意帶根本留不住,遇到需要與其他部門進行協調配合時還得我親自出面。

當時正好電話銷售部急需擴大規模,於是公司招聘了不少新人安排給幾個老業務員來帶,規定如果老業務員帶的新人能獨自完成公司規定的任務指標後就予以轉正,每當上一個新人轉正後公司再給老業務員重新安排新人,一段時間之內誰帶出能轉正的新人達到一定數量,誰就可以單獨成立部門並擔任部門主管;如果某人在規定時間內一個能轉正的新人都帶不出來,就直接劃到別部門,歸該部門主管領導。

這一下,業務員帶新人的積極性空前高漲,整個部門的業績得到了迅速提升。過了一段時間後,幾個老業務員帶人水平高低立判,水平最高的帶出了三個合格的徒弟,水平低的一個合格的徒弟也沒帶出來,這時大家誰也沒什麼可說的了,按照當初的約定,電話銷售部一共成立了兩個分部,每個分部都有四五個人,整個部門隊伍擴大了,主管也順利地產生了。

以上文章內容選自《邊干邊學做老闆》  江西人民出版社出版    作者:黃忠強


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一個創業者的日常管理手冊 :怎麼發工資

http://www.iheima.com/archives/53145.html

工資標準的制定

就目前的趨勢來看,人工成本增長很快,我從公司的費用統計可以看出,員工工資獎金所佔公司每月總費用比例已由10年前的30%增加到目前的60%至70%,而且還有不斷上漲的趨勢。制定工資標準這件事估計是每個公司老闆最頭疼的事,特別是在目前經濟形式下,工資定低了,別說現有員工留不住,就連新人都招不到,工資定高了,開公司不僅不掙錢,老闆還得往裡搭錢,與其這樣還不如把錢存銀行吃利息呢。

2008年新的勞動法實施了,公司給每個員工上五險一金,我算了一下,公司為此花在每個員工身上大約至少一千元左右,也就是說如果員工每月到手的收入為2000元,公司實際支出至少為3000元,額外1000元的支出員工看不見,而且員工一般也不認為那1000元是自己的工資收入。好在公司五六年前就開始陸續為公司員工繳納保險,所以在執行新的勞動法時並未感到額外增加了很多負擔。

一個公司員工的工資一般都由兩部分組成:固定工資和浮動工資。這二者所佔工資的比例一般因公司的大小而異:小公司員工固定工資一般佔工資總比例的30%,浮動工資一般佔工資總比例的70%;大公司員工固定工資一般佔工資總比例的60%,浮動工資一般佔工資總比例的40%。這兩種方法各有利弊。對於小公司來說,自有資金少,抗風險能力低,所以員工固定工資定得比較低,當公司效益好時,員工的浮動工資水漲船高,總收入也隨著增高;當公司效益不好時,員工的浮動工資應聲而落,公司在收入下降時有效地控制了人工成本。對於大公司來說,公司家大業大,所從事的行業利潤較高,吸引和留住人才是首要任務,對人工成本的顧慮相對較少,所以願意為員工提供高一些的固定工資,增加公司對人才的吸引力。其實有時小公司員工雖說名義工資較低,但總體收入並不比大公司員工少。這也產生了一個有趣的現象:經濟危機來臨時,大公司一般需要不斷裁員以降低人工成本抵禦寒冬,小公司根本不需裁員而只要維持低固定工資。在很多的小公司,員工幾個月拿不到獎金提成等浮動工資自己就跑了。

我現在就面臨一個兩難的局面。公司本身說小不小說大不大,一直以來採取的都是低固定工資高提成的方法,每當招聘時問題就來了:雖說員工整體收入並不很低,但固定工資少,招聘時應聘者一般最關心的就是固定工資,說低了根本招不到人,說高了總不能一進公司的新員工基本工資定得比老員工都高吧,而且公司員工與同行或同學朋友交流時,一說自己的基本工資都覺得抬不起頭。沒辦法,看來不改不行了。目前招聘時只能採取一些臨時的補救方法,不提基本工資,只提基本收入,新員工入職後再在基本工資基礎上以獎金等形式增加其收入。不過這終非長久之計,2008年以來,公司所有員工的基本工資已增加了將近15%,2009年計劃大幅度提高公司員工的基本工資,降低各項提成比例。以後一旦公司效益不好,高昂的人工成本就得老闆我率全體股東自己扛了。

對於員工工資中的各項獎勵提成比例,根據我的經驗,一般應採取簡單明了的計算方法,儘量減少考核項目。有時自認為設計了一套非常科學全面的考核方法,對員工日常的各種行為都有涉及,結果月底財務反映項目太多,計算太複雜,根本無法執行,員工則覺得工資計算方法云山霧罩看不懂。所以我認為,設計獎金提成時需抓大放小,至少應讓員工月底能明明白白計算出個人當月收入,讓財務人員能在儘量短的時間內完成統計計算以便每月準時核發工資。

不拖欠員工工資

其實這一條是當老闆最基本的素質,估計每一個老闆都不會反對這一點(至少在口頭上不會反對),但實際情況是很多老闆卻做不到。

公司在日常運營時,會經常遇到資金緊張的情況,比如月底或年底想壓一批貨從廠家拿個高額折扣、回款未到賬、銀行貸款到期需立即歸還等等,所有這一切對於老闆來說都是不能及時發工資的理由。老闆一般想:又不是不發工資,只不過稍微晚幾天,公司資金緊張,員工應該理解。正常情況下,老闆兜裡的錢總比員工活分些,所以老闆經常想當然認為員工晚拿幾天工資沒關係。但真實情況是:無論任何理由,對於不按時足額發工資,員工都無法理解。員工的工資不是老闆賞賜的,而是他辛苦工作所得,沒準他正等著到日子拿工資交房租、還按揭或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能馬上就會面臨生存問題。

那麼如果碰到資金緊張時該怎麼辦?一般情況下,做生意量力而行吧,有多少本掙多少利,不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款,也可從公司內部或親戚朋友之間集資,講明用錢的地方,談好借款期限及利息,大部分員工對於公司有把握的業務還是願意參與的。到月底實在發不出工資,如果公司還想繼續做下去,老闆還是先從自己做起把私房錢拿出來吧,還不夠把房子車子先典當了,資金周轉過來再贖回。

拖欠工資這事有點像吸毒,有了第一回就會有第二回,只要資金一緊張老闆就會用拖欠員工工資來緩解,結果幾次下來員工對公司和老闆的信任蕩然無存。調查表明,員工對於公司最無法容忍的就是拖欠工資,這也經常是某些企業人員流動性大的最主要因素。

固定工資與浮動工資

固定工資與浮動工資是公司員工月收入的兩個組成部分,每個公司給員工發的工資都包括這兩項,只不過不同公司工資這兩部分的比例不同罷了。

我公司對於業務部門等一線員工一直採取的是低工資高提成的薪酬發放方法,這種方法有不少優點:

第一,對員工激勵效果明顯。當月完成任務好當月提成就多,一放鬆收入立刻下降,所以員工每月的壓力都不小,不敢鬆懈。

第二,公司固定成本低。銷售淡季由於一線員工固定工資低,而且一線員工人數佔公司員工總人數的80%,因此公司銷售淡季時整體人工成本降低,能更好地抵禦風險。

但隨著公司的不斷發展和市場環境的改變,低固定工資高提成方法的缺點越來越明顯。

第一,員工覺得沒有保障。辛苦多年,固定工資仍然很低,因而對公司的歸屬感不強,一遇別的公司挖牆腳,只要基本工資比較高,員工容易跳槽,從而造成員工流動性大。

第二,招聘新員工越來越困難。老員工收入不低但基本工資一直很低,新招聘的員工基本工資也無法定得比老員工高,所以招聘時公司公佈的基本工資沒有吸引力,招聘不到高素質員工。

最近參考了一些案例,發現大公司業務部門員工與小公司業務部門員工在月工資組成部分比例上的一個普遍差別:大公司員工月收入固定部分佔總收入的60%,浮動部分佔40%。小公司員工月收入固定部分佔總收入的30%,浮動部分佔70%。對照一下自己公司,一線員工每月固定工資與浮動工資比例還真挺符合小公司平均比例:30%對70%。也難怪一線員工經常會對基本工資有怨言。看來隨著公司不斷擴大,員工工資發放方法也應該逐漸向大公司靠攏,雖然這樣會增加公司負擔,但兩害取其輕,否則招不來能人留不住骨幹的問題必將影響公司的進一步發展,這大概就是小公司向大公司發展過程中所必須承擔的風險吧。

面對漲工資的壓力

想起這個問題我就頭疼,這兩年物價上漲厲害,通貨膨脹率很高,壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資,公司員工也不時議論紛紛,還有人經常問我:「老闆,咱們什麼時候漲工資呀?」

我也想給大家漲工資,但我們所在的IT行業銷售的產品偏偏每年都在降價,利潤空間越來越薄,而給每個員工上五險一金,公司的用人成本每人每年比幾年前增加了上萬元。唉,套句電影《甲方乙方》中葛優的話———「地主家裡也沒有餘糧啊」。

管理學的書上經常說:要給員工樹立遠大理想,創造發展空間,制訂個人職業規劃,分析公司現狀及長遠規劃,激勵團隊精神,激發員工士氣。通過這些年的實踐,我發現要做到以上幾點真的很難,我自己就不善言辭,給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵只管得了一時而管不了一世。

除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣,員工認為公司經營不好是老闆沒本事,我的工資該漲還得漲,如果漲不到我滿意的程度,那麼我就用腳投票,只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。

既然這個問題迴避不了,就得想法解決。根據「二八法則」,公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的,因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工,給他們漲工資公司還是負擔得起的。公司對另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整,多做思想工作,如果還不行就一切隨緣吧。從近幾年的情況看,85%的骨幹員工還是比較穩定的,公司經營沒有產生大的波折。

股份制、分紅與年終獎

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白,估計大家都得考慮公司固定資產、流動資金、年贏利能力、無形資產、市盈率、負債率等幾方面吧。

我們公司員工入股,什麼無形資產、市盈率等都未計算在內。我們只算公司的淨資產,老闆讓利,員工實實在在得到實惠。每年年底會計出張報表,列清楚公司的固定資產、流動資金、應收應付、待攤折舊、當年利潤、費用稅金等等,明明白白,對於希望入股的骨幹員工以上數據全部公開。因為平常員工對我十分信任,大部分人連報表看都不看,他們覺得只要明白公司淨資產值多少錢、投資入股後每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然,正規的做法應該是讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報告,但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股後,公司給每個人一張收據,寫清楚該員工出資金額,再與每個股東簽訂一份入股協議,寫清楚員工實際出資金額、佔公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權益責任、退股方法等等,雙方簽字蓋章,各留一份,一切OK。至於五年後如員工想要退股,我們定的是或者按當時公司淨資產計算股價贖回,或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了,由於公司一直發展不錯,還未發生退股現象。經過這幾年的分紅,早期入股的股東已經收回了當初所投的錢,而且手中持有的公司股份價值也增長好幾倍了。

入股時我發現一個有趣現象:銷售部員工入股最積極,財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極果斷,容易只注意事情有利的一面,忽視不利的一面;財務人員做事比較謹慎,看問題容易忽視積極的一面,只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常同時聽取這兩個部門的意見,並在不同意見當中權衡協調。

蒙牛老闆牛根生說得好:財聚人散,財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才,而且還能激勵員工更好地為公司工作,因為給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任。當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時,他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%,這樣他就能每年踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老闆控股並不一定要佔公司50%以上股份,如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到5%,那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司的絕對大股東了,當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來對付你吧。

頭些年我每年將公司當年贏利的30%用於分紅,雖然總數不少,但對於小股東來說,有些不痛不癢。近兩年聽取高人建議,一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉,另一方面最近幾年生活物價指數漲得比較快,我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%,消息一公佈,公司小股東樂得嘴都合不攏了,一些原來猶豫的員工也紛紛要求入股。

以前年終獎一向是我親自分配,現在公司人多了,我不可能詳細知道公司每個員工在這一年裡的工作細節,因此,我就根據當年公司效益定個年終獎總數,再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門,讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工,最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。前些天聽一個管理講座,有位上市公司老闆說他將每年公司利潤的70%在年底分給員工,發錢數目之多讓每個員工拿到手後都覺得非常震驚,他的目的是讓公司每個員工都感覺到自己真正是公司的主人,從而使員工平時為公司幹活就像為自己家裡幹活一樣盡心盡力。他認為老闆應該認識到:每年年底並不是老闆在給員工發獎金,而是老闆在將本來就該是員工應得的錢分給他們。思想境界真是很高,我想這也是我下一步努力的方向。

以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,方法不甚科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發獎金時就能做到心中有數,各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。

年薪制的好處

當老闆以後有時會遇到這樣的情況:員工婉轉地向我表達出希望加薪的意思。他們的理由歸納起來大概有以下幾點:

A:我來公司這麼多年了,應該漲工資了。

B:現在通貨膨脹很厲害,物價天天在漲,我的工資也應該漲了。

C:經理你瞧我每天忙忙碌碌,沒有功勞也有苦勞吧,是不是給漲點工資?

D:咱們同行公司的某某和我幹同樣的職位,工資比我高不少,你看……

對於工資確實不合理的或者是應該漲工資的員工比較好辦,漲工資就是了;對於不該漲工資的人,我常常會給他們分析:

A:你來公司有幾年了,每年的工齡工資在漲,職務津貼在漲,補助也在漲,所以每月實際到手的收入比原來高了不少。

B:物價是在漲,但你現在所做的工作和原來沒有區別,能力也沒有增長,漲工資有難度。

C:你是在天天忙碌,但是業績與以前相比絲毫沒有進步,甚至還有退步,工資從何漲起?

D:其他公司的某某和你職位一樣,但你們倆能力不一樣,業績也不一樣,所以收入當然不一樣。

公司不漲工資的理由很充分:物價在漲,公司房租、交通、通訊、廣告等各項運營費用也不斷增長,而且公司所負擔每個員工的各類保險和住房公積金費用也在大幅度增長,所以在總利潤不增長的情況下不斷提高員工工資實在無法實現。但這些理由員工往往不接受,待遇達不到要求常常一走了之。對於一般員工當然好辦,走了再招,而關鍵崗位的員工流失往往非常影響公司業務,在薪金待遇方面怎樣才能找到一個公司和員工都能接受的方法呢?

某次和別的公司老闆聊天時他說他們公司大部分員工實行年薪制,老闆先和員工溝通,瞭解員工對薪金的要求,然後雙方共同制訂計劃,根據行業內人工費用佔毛利的比例計算出員工如要拿到希望的年收入每年應該完成多少任務,雙方達成一致後就按照計算結果設定該員工當年的任務值,員工保證完成任務,公司保證員工完成任務後年收入達到預期值。這種方法公司能承受,員工也在覺得合理的同時有了努力工作的目標和動力。

我聽後覺得這種方法不錯,決定稍加修改後在公司實行。對於一個大部分員工在贏利一線的公司來說,制定考核標準還是比較簡單的。我先分別找了幾個我覺得應該漲工資或自認為應該漲工資的業務骨幹和部門負責人,單獨和他們詳細交流了對目前收入的看法和對將來收入的預期,然後拿出過去幾年每個人所負責部門的業績,分析列出了他們應當承擔的各項費用,根據本行業和公司歷年來的平均水平估算出為達到他們預期年收入所應該完成的任務,在雙方達成一致後用書面形式記錄下來。約定員工在新的一年裡每月拿一份固定工資,大概相當於預期值的70%,略低於他前幾年的月平均收入,當員工年底完成當年商定的任務指標後,公司以獎金的形式一次性補足差額部分,如果超額完成任務,在按事先定好的比例進行額外獎勵。

和每個人的談話都進行得非常順利,員工對這種提高收入的方法比較認可,而作為老闆的我心情也比較舒暢,畢竟這樣能在一定程度上避免了勞資雙方為爭論工資待遇上而討價還價所帶來的尷尬。我決定先以這幾個業務骨幹為試點,如果效果理想,以後再慢慢將這種方法擴大到整個公司。對於不好以具體利潤數值進行考核的崗位,我還得仔細想想如何根據崗位實際情況制定考核方法。

年底給員工發多少錢

每年這都是一個讓老闆頭疼的問題,錢發少了員工會怨聲載道,來年來公司上班的員工少了一半;發多了,一是老闆心疼,二是公司不見得能發得出來。

很多外企年終獎一般為員工一到兩個月的工資,每年基本都是固定的;國內公司特別是小公司由於平常月份員工工資比較低,所以年終獎佔員工全年收入比例比較大,根據行業不同,年終獎差距也很大。

公司剛成立時,由於流動資金短缺,公司年終獎發得很少,總數一般佔公司全年利潤的10%左右,分紅比例也很少,通常在全年利潤的20%左右,每年公司利潤的70%以上用於擴大再生產,所以那幾年公司資產規模增長很快。其實對比很多每年一毛不拔的上市公司,這個比例也不算很低了。

這幾年,由於我們所在的行業是一個充分市場競爭的成熟行業,利潤率不是很高,所以員工工資增長比較慢,公司很多員工看著國家公務員和各國營企業員工工資不斷大幅上漲心裡很不平衡,我也感覺壓力很大,長此以往不僅現有員工會流失,而且很難再招到合格的新員工,看來必須採取措施了。

於是我一方面提高公司對外各項服務的收費標準(在我們這個行業,這真是很不容易)以增加收入,另一方面提高人力成本在公司總運營成本中所佔比例。最明顯的就是每年年底將公司全年贏利的70%用於員工的年終獎及股東分紅,剩下的30%用於公司擴大再生產。如此調整之後,效果很好,公司員工的收入顯著增長,年底發的錢也比原來多多了。

以前年終獎一般都是我親自分配,現在公司人多了,我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節,因此我就根據當年公司效益定個年終獎總數,再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門,讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工,最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。以前年底分紅與年終獎在財務上都是作為費用在第二年按月攤銷,這種方法不是很科學,現改為當年按月計提,每月在利潤中將這部分費用預留出來,這樣年底發獎金時就能做到心中有數,各個部門在計算年終獎總數時也有依據了。

以上文章內容選自《邊干邊學做老闆》  江西人民出版社出版    作者:黃忠強


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【乾貨】海底撈的內部培訓手冊

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56944.html

這是為期三天的海底撈的員工內部培訓手冊。該手冊信息量驚人,大到海底撈的願景和公司的價值觀,小到員工對待家人的態度。讀完這個培訓手冊會有一股正能量撲面而來。所以,有位管理學家評價海底撈的張勇說他不僅僅是在教員工做事,更重要的是叫他們如何做人。i黑馬將這個內容發給大家,希望對創業者有所幫助。​

第一天:

一:海底撈三大目標

1、在海底撈創造一個公平公正的工作壞境;

2、致力於雙手改變命運價值觀,在海底撈變成現實;

3、將海底撈開向全國。

二:海底撈服務宗旨

1、細心、耐心、周到、熱情

2、客人的每件小事要當成大事去做

三:海底撈員工四不准

1、不准給臉色給客人看,不准與客人爭吵;

2、不准因客人的打扮而輕視客人、議論客人;

3、不准因與客人認識知道客人的過去而議論客人;

4、客人掉在餐廳的物品不能容納為己有,因主動上交吧檯。

四:海底撈的含義

1、對員工的解釋

海:大海寬闊(品牌)無窮無盡;

2、底:海底撈用人的原則,每位員工必須從底層做起;

3、撈:綜合素質,用勤勞的雙手去改變自己的命運;

4、對客人的解釋:海底撈的火鍋有大海一樣無窮無盡的食物,應有盡有給顧客品嚐。

五:海底撈用人原則

必須是一位勤快的人,哪怕你再笨我們都願去教你。

六:海底撈的14個崗位

店長、大堂經理、後堂經理(廚房)、吧檯、門迎、司機、保安、骨幹員工、收貨、美甲(最優秀的員工)、擦鞋(最優秀的員工)、遊樂園、電工、質檢員工

七:培訓基地對員工的要求

1、排隊吃飯,必須排隊,不准搶先;

2、節約糧食;

3、吃飯時腳不准踩踏桌椅,必須放在地上,如有違反清理所有飯堂桌椅;

4、打飯時必須給打飯的師傅說聲「謝謝」;

5、未經批准不准離開培訓基地,如有違反直接出名;

6、男生儀容要求:必須留寸頭,剔須,剪指甲。

女生儀容要求:發不過眉,不准戴任何金銀首飾,留指甲,已婚女士可以佩戴一個結婚戒指

八:上課要求

1、坐姿要不倚不靠,不翹腿;

2、上課時手機必須關機狀態,如有違反培訓師沒收保管,培訓結束後交還;

3、不准打瞌睡;

4、不准說話;

5、禁止抽煙。

九:宿舍要求

1、宿舍內員工自己選舉宿舍長,一旦認可必須服從;

2、進入宿舍必須穿拖鞋(其他鞋子放在宿舍外鞋櫃);

3、床上只能放床單、枕頭、被子,床底下不准放如:臉盆、鞋、襪子;

4、宿舍員工自己的襪子必須每天清洗,如有違反清理宿舍內所有員工襪子,以免影響他人健康;

5、宿舍內不准抽煙;

6、早上起床必須碟好床上用品,整理乾淨,必須統一。

第二天:

一:海底撈考勤制度

1、薪酬制度

⑴服務員的基本工資:1080元每月,二級員工1100元每月,一級員工1120元每月;

⑵工齡工資:員工滿一年後加40元,兩年80元,三年120元,四年120元,五年以上140元;

⑶公司每月給新員工一月2天帶薪公休,滿一年後每月3天,三年後每月4天;

⑷新進員工進店標準:14號以前公休一天,14號以後的沒有公休;

⑸如員工辭職必須提前15天,如提前離職,公司不給與結算工資;

新進員工每月店方扣除員工20元作為公司保證金,如店方許可正常辭職,將退還保證金,否則不退。

二:遲到獎罰制度

1、遲到1—5分鐘扣0.5元,遲到5—30分鐘扣10元,遲到30—120分鐘扣除半天工資,遲到120分鐘以上處礦工一天處罰,而且必須照常上班;

2、一月內遲到三次以上只發基本工資,月底獎金扣除;

3、因私事不請假、休息、早退視為曠工;

4、處罰標準:普通員工遲到半天扣20元,一天扣40元,月底只發基本工資;

5、員工無故曠工一天以上除名開除;

6、幹部以上級別的員工曠工直接開除處理。

三:人事管理條例(以下幾點可直接解聘)

1、受聘者業務技術水平差,經考核不能接受勝任本職崗位要求;

2、違反工作規章制度,批評後仍不改正;

3、受聘者長期請假;

4、曠工;

5、因員工身體狀態不適應崗位要求;

6、違反國家法律法規。

備註:員工解聘或辭退後必須辦理解聘手續,三天內離開本店宿舍。

四:規章制度:

輕度過失的員工有以下幾點:

1、上班時間衣冠不整;

2、上班時不穿工服進入店內或者工服不齊,不佩戴員工牌號或不佩戴在指定地方;

3、工作時間用餐廳電話辦理私事;

4、工作時間吃東西聊天,圍成一團;

5、下班後不應在店內逗留,並且打擾其他正常上班員工;

6、在店內高聲喧嘩,發出怪叫或吹口哨;

7、隨地吐痰,仍紙屑雜物;

8、不遵守店內安全條例;

9、違反部門常規;

10、工作時間佩戴手機(店經理除外);

11、在自己的負責範圍內儲放飲料或私人物品。

較重過失的員工有以下幾點:

1、工作時間睡覺;

2、擅離工作崗位,經常遲到;

3、對客人不禮貌,與客人爭辯;

4、在店內、宿舍內主動參與或變相賭博活動;

5、未經許可私自配取宿舍、餐廳鑰匙;

6、搬弄是非,誹謗他人,影響團結和公司聲譽;

7、未立即上繳客人遺留物品或揀到的物品;

8、不經店內相關領導允許帶親戚朋友到店內或者在宿舍逗留;

9、工作時間擅離工作崗位,做其他與工作不相關的事情;

10、未經批准不回宿舍休息。

嚴重過失的員工有以下幾點

1、工作時間醉酒;

2、貪污、盜竊、受賄、行賄;

3、故意損壞公物或客人用品;

4、打架鬥毆。

各項處理方法

輕度過失的處理方法:處相關處理外批評教育方法。

較重過失的處理方法:採取罰款,限期改正並填寫過失單。

嚴重過失的處理方法:扣除當月工資,並且除名,情節嚴重者追究法律責任。

員工單獨在外面網吧上網直接開除!

五:員工過生日聚餐標準

1、員工之間過生日送生日禮物不得超過10元;

2、員工吃飯過生日必須AA制;

3、員工之間過生日消費金額不得超過兩百元。

六:海底撈的宣誓詞

我宣誓:我願意努力的工作,因為我盼望明天會更好;

我願意尊重每一位同事,因為我也需要大家的關心;

我願意誠實,因為我要問心無愧;

我願意接受意見,因為我們太需要成功;

我堅信只要付出終有回報。

七:海底撈的店歌:《攜手明天》

唱著同樣的旋律,共創美好的明天,懷著同樣的夢想,時刻發奮圖強,為了飛躍成長,為了創業而堅強,心連心,一起度過艱難,手拉手,分秒並肩作戰,創造奇蹟,擁有夢想,知恩圖報,雙手創造未來;

帶著同樣的目標,共創美好的明天,懷著家人的期望,時刻發奮圖強,帶著母親等長城,終有一天會實現,心連心,一起度過艱難,手拉手,分秒並肩作戰,創造奇蹟,擁有夢想,知恩圖報,雙手創造未來。

八:海底撈給員工創造發展的途徑

走管理路線:

1、新員工——合格員工——優秀員工——實習領班——優秀領班——實習大堂經理——優秀大堂經理——實習店經理——優秀店經理——實習大區經理——片區經理——總經理——董事長

2、年齡偏大的員工

新員工——合格員工——優秀員工——先進員工(連續3個月當選)——標兵(連續5個月當選)——勞模(連續6個月當選)——功勛(相當於店經理的福利待遇)

註:成為一名合格員工的基本標準

1、業務熟練,顧客滿意率較高;

2、團結同事;

3、工作主動,積極性強;

4、工作責任心強;

5、員工情緒穩定;

6、能準確快速完成上級交待的任務;

7、不違反規章制度;

8、任勞任怨,不怕苦不怕累。

九:海底撈崗位分化流程

1、門迎組:

保安——門迎——接電話——酒水吧——收銀吧——擦鞋——美甲——遊樂園——打發票

2、服務組:

服務員——發毛巾人員——前堂保潔人員

3、上菜房

洗菜員——備菜員——上菜員——切羊肉、肥牛人員

4、傳菜組

傳菜員——收台人員——打湯豆漿人員——切果盤人員——檸檬水配製人員——水果房

5、油碟房

油碟——香菜——蔥花——豆腐乳——韭菜花——花生仁——榨菜

6、配料房

配料師——蔥段——紅油——花椒面——呼叫——藥材——員工餐——撈面——電工——小吃房

7、保潔組

洗杯人員——洗毛巾人員——洗碗人員——大嫂走道人員——打掃衛生間人員——洗碗間

8、涼菜房

涼菜——黃瓜——醋——醬油——雞精——鹽

9、庫房

辦公室人員——出納——會計

第三天

一:海底撈崗位描述

1、歡迎顧客時目光要注視對方,讓顧客感受到熱情的笑容;

2、員工以友善的話語表示歡迎,不要使用重複機械的問候語;

3、客人到桌後5秒內必須有服務員接待;

4、對待老人、小孩、殘疾人應該做到特需服務;

案例:一位顧客來用餐,由於之前的車禍腿骨折段,無法上樓用餐,該店保安立即通知店經理,店經理馬上組織6名年輕傳菜部員工到地下室停車場,用凳子將該顧客從樓梯間抬上3樓就餐,當時該顧客感動得流下眼淚,後來該顧客成為海底撈的忠實顧客。

5、員工應該把客人所點的菜品快速準確的傳遞給上菜房;

6、在保證客人滿意的情況下,認真服務,爭取做到操作流程不漏項、不掉項;

7、配備所用的用品用具;

8、服務員應保證帳單的準確性,做到唱收唱付,並提前找零;

9、及時恢復擺台工作;

10、及時做好人走崗位淨;

11、及時關燈關氣;

12、做好餐前餐後的電腦正常使用和關閉;

13、做好突發事件的處理和創造感動;

14、做好授權工作;

15緊急的預案處理,停水、電、氣,客人打架處理;

16同一區域不要走一桌,關一桌燈,等客人走完才關燈。

備註:服務員的餐前準備工作是否到位:

1.筆3支、備用的翻檯餐具、打火機或火柴、煙灰缸、餐巾紙;

2.爐具是否有氣,是否能正常打火;

3.不主動詢問顧客是否需要發票;

4.客人給錢埋單是必須說謝謝;

5.客人埋單要帶上收銀夾,裝零錢袋,送薄荷糖;

6.處理所有問題應在第一時間。

以上崗位描述的目的就是提高翻檯率

二:崗位職責

發毛巾人員:

1、給客人發毛巾時要面帶微笑,熱情大方,保證熱毛巾的用量和質量,(80度);

2、顧客到桌後兩分鐘內遞給熱毛巾,並稱呼先生女士,發毛巾要分清主次,動作要規範;

3、每桌每位顧客換毛巾次數不低於4次,顧客無特需要求不得高於6次,無需要不必勉強;

4、滿足顧客的合理要求;

5、顧客從身邊走過時一定要讓路並且打招呼;

6、對突發事件的應急處理,如打破餐具、客人嘔吐等;

7、按時準備好所有的原材料和用具。

保潔人員:

1、拾到客人物品應及時上交;

2、歡迎顧客時目光注視對方,要以友善的話語表示歡迎,如你好、小心路滑,要讓顧客感受到熱情;

3、嚴格按照衛生標準進行;

4、滿足顧客的合理要求;

5、顧客從身邊走過時一定要讓路並且打招呼;

6、對突發事件的應急處理,如打破餐具、客人嘔吐等;

7、按時準備好所有的原材料和用具。

傳菜員:

1、站崗之前準備好足夠的乾淨托盤(50塊)、托盤布(50塊),並且保持托盤的衛生乾淨,如髒及時更換;

2、每個托盤的物品無擠壓和摞疊;

3、傳菜生做到6不端:標準量不符不端、顏色不純不斷、形狀不符合要求不端、不熟不熱不端、衛生不合要求不端、菜品不點綴不端;

4、傳菜過程中應熱情禮貌的招呼客人,滿足顧客合理要求;

5、及時回收用後的餐具,必須做到來回不走空路;

6、保持站姿端正,認真等待端菜,穿菜時要注意安全,必須做到快走慢跑,不能撞到客人及其他同事;

送檸檬水、湯、豆漿的人員:

1、上午11點、下午5點半檢查是否到位;

2、保證湯、豆漿80度和檸檬水的質量衛生;

3、對湯、豆漿、檸檬水隨時供應,確保安客區域到位、無短缺;

4、面對顧客時目光要注視對方,以友善的華語表示對顧客的歡迎,讓顧客感受到熱情地笑容,滿足顧客的合理要求;

5、檸檬水的製作必須按照量化標準;

6、對自己負責的湯壺、豆漿壺要保證乾淨衛生,擺放整齊;

7、注意操作現場的衛生;

8、滿足顧客的合理要求,及時寫作服務員,做好服務和收台工作;

註:湯要隨時轉移,避免浪費

9、生意低峰期做好本組的湯、豆漿的轉移工作和收尾工作。

收台人員:

1、首先在收台前檢查顧客有無意識物品;

2、一個餐桌收台時間為2—3分鐘內全部完成;

3、在收台當中要對客人禮貌微笑或者點頭並運用敬語問候;

4、收台過程中取下鍋圈減少噪音,保護餐具,隨時準備一條毛巾擦凳子;

5、餐桌表面衛生乾淨,無油漬及雜物,凳子五水漬,協助服務員恢復檯面;

6、擦桌子的水、毛巾要及時更換,保持乾淨;

7、收台的準備工作應齊全,乾濕毛巾三條,桶一個。

三:五聲四勤

五聲:迎聲——答聲——謝聲——歉聲——送聲

四勤:眼勤:眼看六路,耳聽八方,重要的是注意客人的各個神態,如:招手、探頭

嘴勤:做到人未到聲先到

手勤:做到客人想之前、做之前

腿勤:速度

四:服務員敢於主動向客人介紹自己

例:我是小李,有什麼事請叫我。

五:一個服務員要有怎樣的精神面貌?

答:做事要開朗、樂觀、大方,不拘謹,不扭捏,表裡如一,襟懷坦然,不存心機,熱情,充滿活力,要有進取上進心;

一切以企業為重,上班不帶任何情緒,遇事冷靜不慌,遇客人答問百問不煩,百答不厭。

註:服務員不懂就是不懂,切忌不能故作老練

如:客人問長城在哪裡?不能亂回答。

六:服務員十四字禮貌用語

請、謝謝、對不起、您好、再見、沒關係、歡迎光臨

七:海底撈發展史

培訓師:總經理助理

1、海底撈原名:樓外樓,現更名為四川省簡陽市海底撈餐飲有限公司;

2、總經理:張勇;

3、專營:四川藥膳火鍋;

4、現在職員工:3000人,以農村人為主;

5、發展:

1994年3月:海底撈在簡陽市一個偏僻的小巷開了一個不足72平米的水珠小店,只有4張桌子,在設施簡陋的情況下邁出了第一步

1998年9月:張勇成功的引進豆花魚這道菜,以味型佔領市場,從四川72平米一下發展到西安1400平米的正規化餐廳,他嚴格要求餐廳服務、菜品質量。

公司高壓線

1、從人品,不說謊;

2、從勤勞,不喜歡懶惰的員工;

3、從敬業;

4、從誠實;

5、從孝敬父母(在海底撈工作你能改變自己的命運價值觀,你是否改變了家人的命運價值觀,你做到了嗎???

案例:在西安店有一名服務員在一年半的時間升到了店長職位,一個月工資4000—5000,現在生活比較寬裕,忘記了原來,現在一個月買化妝品得1000多元,買衣服1000多元,吃零食1000多元,而她萬萬沒想到遠在幾千公里以外的小孩都沒鞋穿,難道這樣叫做改變了你的命運價值觀嗎?

八:服務員有權向吧檯借助200元先解決顧客問題

課後提:6個怎麼辦?

1、討論你是怎麼樣理解授權工作?

2、當你不小心將豆漿撒在顧客身上,你該怎麼辦?

3、當客人的鍋底、菜品出現質量問題,你該怎麼辦?

4、當遇到喝醉酒的客人,你該怎樣服務?

5、當你遇到客人叫打折,你該怎麼辦?

6、當你遇到餐廳停電,你該怎麼辦?

九:海底撈的所有員工在操作過程中都應首先避開老人和小孩

海底撈品牌

提問:M代表什麼?

KFC代表什麼?

海底撈的品牌靠每個員工來創造

十:激勵員工的方法

好,很好,非常好,耶

遊戲一:

考驗員工個人的反應能力

遊戲名稱:數青蛙

規則:五人一組,分別說:一隻青蛙一張嘴,兩隻眼睛,四條腿,依次增加,錯了淘汰,最後贏了獎勵可樂一瓶。

遊戲二:

遊戲名稱:所有人一起拍掌

規則:大家齊拍掌,拍到聲音齊為止

目的:把大家的心溶為一起,齊心協力完成。

環境創造一個人

一個農村人,沒有文化。在他的環境下的鄉村小路上,隨便扔果皮紙屑,對於他來說,是很正常的事。如果把他帶到天安門廣場,讓他帶上一袋橘子,他會吃完後,主動把橘子皮放到袋子裡面。因為他已經接受了這種嚴謹的環境。讓他明白,橘子皮不是隨便亂扔的。我們是一個大家庭,大家庭會給每個成員帶來家的溫暖。但家有家規,家規是嚴格的。你在大家庭裡可以受到良好的教育,只要你積極主動,你的素質很快可以得到提升。

做管理的人就像寫毛筆字一樣,你可以寫出10個一模一樣「山」字嗎?

你肯定是做不到的,這必須要時間的磨練和學習

十一:人事管理

1、入職員工必須要求認真填寫個人檔案已便於公司調動;

2、規範員工檔案表(附員工入職表)。

十二:海底撈員工宿舍管理規定

1、下班回宿舍途中衣著整齊,過馬路不准闖紅燈;

2、嚴禁外出在附近的餐館、小吃店吃飯,統一在店裡用餐,如有違反者,第一次罰款10元,第二次開除;

3、進入住宅區時要輕手輕腳,不能大聲喧嘩,做到尊老愛幼,禮貌待人;

4、乘坐電梯時一般情況下只能坐貨用電梯,人多時必須排隊等待,必須遵守電梯制度,一次不得超過13人,在電梯內不准抽煙;

5、在通道內不准追趕、打鬧、唱歌,要放輕腳步,放低聲音,保持安靜,以免影響他人休息,如不遵守者一律重罰;

6、男生女生不得互串寢室,有事必須經過寢室長同意,否則違反一次罰款50元;

7、在宿舍內任何地方、任何角落不准隨地吐痰、扔垃圾,不准在宿舍內任何地方抽煙,如發現一次罰款10元;

8、宿舍管理人員必須熟悉水電開關,隨時注意節約用水用電,如發現重罰;

9、保護愛護宿舍內的家電設備,不准在牆上亂畫和損壞、拆卸家電設備;

10、刷子、臉盆、鞋子必須統一擺放,整齊乾淨;

11、宿舍內員工的工衣不能亂拿亂穿,不准用其他宿舍員工的洗髮水,香皂,毛巾,牙膏等物品,如有違反一律重罰,如拿宿舍員工的物品不打招呼一律除名;

12、床上只能放枕頭、被子,適當可備一個小盒子,並且床鋪必須乾淨整潔,統一擺放整齊;

13、宿舍內不得私自亂接插頭;

14、休息的員工看電視時間規定:早上11點,下午4點半,關電視時間:下午2點,晚上12:30,且看電視聲音不能過大,不能影響他人休息,如有違反者罰款宿舍長10元;

15、熄燈時間規定:中班22:30,晚班24:30。

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波士頓購房手冊

來源: http://xueqiu.com/6061374985/27055828

識時務者為俊傑。眼下人民幣匯率虛高,被過度操縱,國內房產市場泡沫四起,手里的資金除了投資不是很靠譜的股票基金,是否還有別的更好的出路?今天簡單跟大家談一談美國購房的一些問題,作為回饋廣大球友的禮物,也希望能給大家一些啟發。當然如果真的有購房意願,請果斷聯系本人。                                                                                                      ---- FrankTian                                                                                                            At Home Realty1 波士頓樓市基本概況相較於國內現在各種政策打壓下的樓市,波士頓的樓市可謂一片欣欣向榮。美國樓市基本在2010-2011年見底,從2012年初,房價開始回升。到了2012年10月,11月,開始出現一房難求的情況,並持續至今。 感興趣的您們可以在網上搜搜BOSTON的房價趨勢,在這里推薦下Zillow(http://www.zillow.com) 這個網站,可以對美國所有在賣的房子一目了然。2 買房資格及手續很多有投資意向的客戶會有疑問,我沒有美國身份可以買房麽,和美國人買房有什麽區別麽。答案是可以買,區別非常小,主要是在貸款問題以及報稅上。在“10,11關於貸款和報稅部分”,我會詳盡解釋。買房的手續其實就是把錢準備好,剩下的一切問題都由房屋中介來搞定。至於錢如何匯到美國,尤其是大額資金,請百度之。3買房中間涉及的關系OWNER:房子原來的擁有人Seller's agent: 每個房子賣得時候都必須找一個AGENT(經紀人),我們翻譯為賣房子人的中介。Buyer's agent: 球友們買房子還要找個買房的AGENT,這里當然推薦您選擇At Home Realty, 選擇我來幫您進行投資置業。Buyer: 就是你們了。在這里要說明一下,全波士頓在售的房子都在同一個數據庫(MLS)里,每個州都有一個統一管理的內部房源數據庫(MLS,Multiple Listing System),且每天更新。這個數據庫不對公眾開放,只對所有經紀人開放。把您的需求告訴您的經紀人,他們會幫你篩選出符合你要求的房源。這個經紀人也就是你的買房代表,他們要幫你走完整個買房程序。也就是說找任何中介都是一樣的,關鍵在於能否找到理解你的需求的,靠譜的,有經驗的中介。另外這邊買房也是可以討價還價(一般1-3%的折扣 是有可能的,不過現在市場火爆,很多房子還要加價),很多地方需要商談。並且以後管理房子,中介也可以參與進來,所以找一個好的中介是十分重要的。4房型及相關費用介紹美國買房子,必須要考慮的就是稅及相關費用。 房產稅為每年房子的評估價格(政府來評估,一般為交易價格的80%左右)的0.8%-3%,波士頓及周邊的TOWN普遍在1%左右,CONDO還要交CONDO FEE。Single family: 就是所謂的獨棟HOUSE,不過這邊的HOUSE可不能翻譯成別墅,和國內差距很大的,國內一些新聞報道里面20W買個帶遊泳池,豪裝那種,是不可能在BOSTON出現的,那種往往都是大農村。 這邊的HOUSE基本上都在100年左右的歷史,有些房子近些年翻修,翻新過所以看起來會好一點。Multi-family: 一棟HOUSE拆成幾戶,有可能是一戶一層,也有可能一戶一單元,還有各種可能性,總之就是幾個UNIT在一個房子里。對於大數額投資而言,上面兩種是最適合的。Apartment: 這個指的是一整棟樓(幾十戶)的產權都是一個人所有。這個價格實在是太高,有需要的可以單獨跟我聯系。一般都是房地產公司買下來,然後進行管理或者拆分。非常適合大資金來進行投資。Condo (Condominium):一棟APARTMENT的產權拆分成一戶一戶 (UNIT). 買的是一棟樓里的一戶,也就是小公寓了。和前兩個的區別在於CONDO要交FEE,這個FEE一般包括了水暖,還有維護管理費用。CONDOFEE的價格根據APARTMENT的整個水平而定。如果是最普通的,沒什麽管理的那種,價格較低,一般一年是1%的房價。如果是那種很奢華的,這個費用就很高了。CONDO優勢是一般位置都比較靠近市中心或者區域中心,交通便利,相對更為安全。5投資回報率在房價不漲的情況下,如果買房子不住,只用來出租,獲得投資回報,一年在4.5%到7%。 但是房價目前確實是在上漲趨勢,每年5%到10%的上漲還是可以期待的。總體說房租的回報比國內強很多,這邊的房子月租金大概在房價的1/100-1/150,而國內一般情況在1/300到1/700甚至更低,家里有房子出租的球友可以算下。在這里推薦一下BOSTON UNIVERSITY, BOSTON COLLEGE附近的MULTI-FAMILY,基本100-150萬的房子,凈回報率可以達到8-10%左右,因為相當於買了個學生宿舍。這兩所大學都是宿舍數量遠遠無法滿足學生需求的,這種學區房出租是最為搶手的,非常適合投資。6如何挑房子選房子有兩種方法。第一種自己初步粗略的選選,可以上ZILLOW(http://www.zillow.com)或者我們公司的網站(http://athomere.com/), 把自己喜歡的位置,戶型填進去進行搜索。用ZILLOW搜索更為直接一點。第二種是直接去中介公司,把您的要求跟AGENT說,然後當面進行搜索。挑好喜歡的房子,告訴AGENT,AGENT會幫您預約看房,正常要提前兩天預約。一般新房上市後的第一個周末會有一個OPEN HOUSE,這個時候大家都可以去看房子。目前的市場情況是OPENHOUSE後 基本一兩天房子就會被賣掉了,甚至有還沒OPEN HOUSE,就被賣掉的情況。經過多次看房,看到喜歡的就要果斷下手了,接下來就是具體買房流程了。7買房流程現金買房流程:用現金買房大約需要兩個星期到一個月。第一天,下初步合同。這是一個單邊合同,包括開價和其他附加條件,付$500-1000支票作押金。第二天,賣方接受出價(可能來回幾次討價還價後接受)。第三天到第九天,雇傭專業房屋檢驗人員檢查房子。第九天,房屋檢驗完成。如果檢驗結果有問題,可以再磋商買賣價格,或終止合同。第十天,雙方律師擬定正式買賣合同。第十四天,簽署正式買賣合同,付房價5%的定金(也是買方違約金)。第十五天,律師下訂單進行產權調查 (可以提前做,節省時間)。第二十七天,最後驗房。第二十八天,辦理房屋交割手續,1-2小時 。對於從國內專門過來買房子的球友來說,到賣方接受出價後,基本就可以放心回國了,剩下的步驟我的公司都可以待您完成。如果還不放心,可以待到5%的定金交完,就可以徹底放心的回國了,產權糾紛問題在波士頓的正常區域極少出現。有些程序加緊的話可以在兩到三周內完成整個房屋交割過程。貸款買房流程:用貸款買房大約需要兩個月左右。第一天到第十四天,流程和“現金買房流程”一樣。第十五天,正式買賣合同送交銀行,銀行開始工作。銀行委托第三方評估房價。(如果你的買入價與銀行的估計有較大差距,銀行會不同意貸款)第四十五天,銀行給你正式書面回複,同意貸款給你,或不同意貸款給你。第四十六天,律師下訂單進行產權調查 (可以提前做,節省時間)。第五十九天,最後驗房。第六十天,辦理房屋交割手續,1-2小時。交割手續(Closing)一結束,律師會在當地縣/郡地契登記處登記你的地契。此時你就可以公開宣布你是這個房子的新主人了!其中所有的手續,中介公司都會幫您辦好,您可以選擇全程參與,也可以當甩手掌櫃。8 房子管理房子買下來後,您可以選擇自己往外租,自己在網上發布信息。其優點是房租可以高一點,因為房客不要付中介費。缺點是少了中介對房客的審查,有可能會有一些奇葩房客住進來,另外就是費時費心。另外就是可以選擇交給中介打理租房事宜,您不需要付任何費用,中介靠從房客那收一個月的中介費賺錢,除非您覺得房租定高了或者急於出租,可以替房客付一部分中介費。不過在當前這個一房難求的市場情況下,很少有房東會付中介費了。另外房子可以完全交給房屋中介打理,房租照收不誤,每年只需要交一點點的管理費。同樣,中介靠收房客BROKERFEE賺錢。什麽時候房子想賣了,交給中介來做就可以。價格合理的話,非常容易出手。在管理費的收取上,我們公司可以做到比市場最低費率還低的保證。9 貸款作為我們外國人,在這邊申請貸款是可以的,通過提供國內合法的持續的收入來源證明,我們最多可以貸到50%來買房,而美國的貸款利率只有不到4%,這實在是非常誘人。如果貸款進行購房投資,資金回報率就相當可觀了。但是,目前的購房市場異常的火爆,基本上可以的房子上市後幾天之內就會接到各種OFFER,很多都是全CASH,部分是當地有穩定工作的公民的貸款。在這樣的情況下,我們外國人的貸款的OFFER被接受的概率基本為零。在這里說明下,如果接受中國人貸款,房東冒的風險,我們可以從上邊圖看出來就是如果貸款沒被批下來,房東將損失大概一個月的時間,這個時間的風險基本上是沒有房東會去考慮的。當然,市場上也有些幾十天,上白天沒賣出去的房子。這些房子做貸款去買還是有希望的,問題是,這麽多好房子瞬間被搶走了,他們剩下來的原因是什麽呢?不言自明了吧。10報稅如果您買的房子是進行出租來獲得收益,根據美國的法律您是需要交個人所得稅的,這個外國人和美國人稅率有所不同。比較複雜,您感興趣可以自己查下,或者可以和我具體咨詢。賣房時,房子升值部分需要繳稅,稅率和美國人相同。但是外國投資者需要在賣房之前在政府交房子評估價值10%的押金。手續全部履行完後,會退回給您。11買房資金及費用中介費由賣方支付。買方要掏的一部分就是買房時聘請的律師,檢查費,文件記錄費等相關費用 在2000-2500左右。房屋產權保險:一般都會買,盡管在房屋購買時已經做過房子產權的檢查,但是有些細小的問題還是不一定能查到,所以一般在購房時大家都會買這個保險,保證之後產權不會出問題,為一次性費用。價格在房價的0.4%左右。最後介紹下我們公司以及能為您提供的服務At Home Realty 公司成立於1986年,創始人Mark Linsky, 現在依然是公司的PRINCIPAL BROKER。公司專註於BOSTON地區的房產買賣及租賃,並有豐富的房屋管理經驗。目前我是唯一的中國中介, 創始人Mark 先生對於中國的客戶非常看重,非常願意和本人一起深耕中國市場,為中國客戶提供完美的服務。下面是我們做的承諾。1:房屋咨詢:我們以最全面的眼觀,憑借經驗為您提供在美國購房的全方位的建議。提供全方位的定制服務,包括根據您的要求選房,第一時間將新上市的房子的信息提供給您,對於國內專門過來考察投資的客戶,我們可以幫您訂酒店,安排接送,考察學校等等一系列活動。2: 老板全程陪同看房:根據我們在數據庫里看的房屋的圖片,介紹以及數據,選出我們感興趣的房子,我們安排時間逐一考察。我本人和公司老板MARKLINSKY 在看房的過程中全程陪同,Mark憑借30年的經驗可以為您提供最為誠懇的他的意見,畢竟美國人的一些購房喜好,傳統習慣和我們還是有所不同。3:履行法律職責:我們會陪您走完從選房到房屋檢查,付款,交接等等一系列過程,保證您的投資萬無一失。4:房屋管理出租:公司有近三十年的租房,管理經驗,可以為您打理好您的房子, 免除您的後顧之憂。最後希望這份材料能或多或少幫助大家對BOSTON的購房相關有所了解,如果有購房想法或者還有其他疑問的,歡迎跟我本人聯系,聯系方式如下:Frank TianEmail: [email protected]公司網址:http://athomere.com/電話:1-617-816-7918QQ:364802890公司地址: 1212BCommonwealth Ave, Boston ,MA, U.S. 02134希望老師們幫我多多推廣轉發下@LifeTime @GT周  @implacebo @TAKUN @閑看花 @尼喀 @靜如水 @福順
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絕對幹貨:屈臣氏標準化運營手冊(完整版)

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這家發源於1828年的大藥房,1841年鴉片戰爭時期被華人收購並遷到香港,1989年在香港開出第一家個人護理用品商店,在1994年首次回到大陸,並於廣州江南西開了第一家分店。屈臣氏用了15年時間才建了100家分店,竟然要用5年時間再建900家,平均2天就有一家新店開業,在研究其發展過程,我們發現屈臣氏的拓展素來以穩健著稱,它究竟是拿什麽來保障其如此高速度開出的分店正常運營?屈臣氏多年來對中國內地零售市場的深入研究和鉆研,總結出品牌發展最適宜的定位和發展策略。經營摸索中,屈臣氏制定了一套完善的標準化執行方案,屈臣氏依靠這套標準化管理方案快速拷貝。屈臣氏個人護理用品商店自1989年第一間店在香港誕生以來,目前在店鋪裝飾方面已經發展到了第五代執行標準,然而無論你到了任何地區的任何家分店,除了店鋪經營面積的大小與形狀差異,你都很難發現其他方面的變化,店鋪門面、墻壁的顏色、店鋪布局、員工的服裝都一模一樣,所有的店鋪在進行同一樣的促銷活動。店鋪招牌統一以中文“屈臣氏”與英文“Watsons”在綠色綠色底邊映襯下,變得格外顯眼、清晰,這種獨有的形象,在很遠的地方就能在眾多商業標誌中迅速辨認出來,店鋪內明亮的燈光更讓顧客感覺舒適。代表健康的“心”形、代表美態的“嘴唇”、代表歡樂的“笑臉”等圖案在店鋪的墻壁上、貨架上、收銀臺和購物袋上,這一切給顧客歡樂、溫馨、有趣的感覺,向消費者傳遞著樂觀的生活態度。還有非常多的可愛造型的圖案,使整個店鋪顯得輕快、活躍、溫馨,讓18歲至35歲的女性顧客幾乎是流連忘返,大開“殺”戒。屈臣氏的運營標準化建設屈臣氏認為:成功的生意運作,有賴於各系統的建立及相應程序的有效執行。而在日常工作中,又必須懂得運用“常理”,運用常理的過程中,必須留意業務細節。1、顧客必須能帶著滿意的心情離開店鋪;2、以助長銷售為本,刪除所有不必要的工作;3、積極及訓練有素的員工是成功的重要元素,重要性僅次於顧客;4、系統和程序旨在幫助達成生意的目標,而非限制運作,不然就需要作出修訂;5、工作須具有樂趣,員工對公司作出貢獻應該獲得公平的回報;標準一:店鋪的標準化為統一賣場形象,為了所有員工能熟練掌握並執行統一標準,屈臣氏制定了《發現式陳列手冊》,“發現式陳列”的精髓是:“在合適的時間、提供合適的商品、以合適的價格、陳列合適的數量於合適的地方”。1、當顧客站於門口位置時,客人可即時察覺到主要的推廣主題,能清晰無疑的從門外看到店內,從而吸引客人進入店內選購產品。為實現這一點,屈臣氏采取了漂亮的門面設計,明亮的燈光,降低貨架高度,門口清楚的推廣信息等等措施。2、寬敞整齊的通道,能鼓勵客人進入店內。研究發現,塑造舒適的購物環境,良好的店務管理,經常保持商品陳列的新鮮感對鼓勵顧客進入門店有非常大的幫助。3、櫥窗陳列,從門店主要入口到圍繞店鋪一圈,都設有櫥窗,這要求應一致陳列相同的宣傳主題,即當前促銷的主題宣傳牌。4、櫥窗內陳列的商品要求正反兩面陳列,標示鮮明的價格牌,讓客人可以容易觸摸到商品。5、在門口位置或者方便客人取道的地方放置購物籃,並要求購物籃的高度保持在客人不用彎身情況下取道,研究發現,保持10-15個購物籃是客人最方便拿取的,並保持購物籃手柄在同一個方向。6、在屈臣氏的門店中設有很多化妝品廠家的形象專櫃,每個專櫃都有它們獨特的陳列方式,但同時也要配合屈臣氏的“發現式陳列”,主要體現在價格牌、貨品推介、購物環境三方面。7、在屈臣氏的固定貨架的商品陳列,所有都進行了編制,包括貨架編號,架頭架尾、頂架、正常架位、價格標簽、三色條分類、缺貨標示、宣傳貼紙。這一切由專門的人員進行研究,不停的調整。當有新商品增加或者舊商品刪除,總部就會給各門店最新的貨架陳列圖及陳列指示,叫做“執圖”。所有固定貨架的陳列都遵循要保證顧客可以輕易的從店內識別商品擺放位置;確保最優惠及最暢銷的商品存貨充足及清晰的價格牌;8、在屈臣氏的門店我們可以發現,所有的貨架頭尾兩端,都有強烈清晰的推廣主題,這里陳列的商品必須嚴格按照每期推廣促銷表中的陳列指引進行陳列;9、為營造促銷氣氛,在貨架的頂端,應擺放充足的貨量,並擺放宣傳牌與價格牌;10、在貨架前端的膠條中,用各種顏色的色條來區分各個部門,共有三個顏色,藍色代表健康,主要用於藥方、嬰兒用品、衛生用品、口腔護理用品等部門,紫色代表美態,主要用於護膚品類商品;黃色代表歡樂,主要用於玩具、飾品、食品等部門商品;11、付款處是顧客最後停留的地方,這里是屈臣氏認為最重要的服務地點以及推廣地點之一,在付款處我們可以看見只有一個清晰及強烈的宣傳主題;在屈臣氏的收銀臺,我們發現有一個凹口,這里用於專門方便給顧客放置購物籃,高度適中;在付款處範圍內,我們可以發現一些輕便貨品如糖果、香口膠、電池等一些可以刺激顧客即時購買意欲的商品;在收銀臺的前面,有三種商品是必須固定陳列的,就是每期促銷中的重要腳色,10元超值換購商品。在顧客付款時,收銀員都會順便推介這三種特惠產品,在每個客單中加多10元,對銷售業績的提高是非常有幫助的;在收銀臺的背後靠墻位置,主要陳列一些貴重、高價值的商品,或者是推介銷售排名前10名的商品。12、對於促銷商品,除了在一些固定貨架上陳列外,我們可以看到門店中的一個個促銷“商品島”,在屈臣氏這一類陳列叫“非貨架陳列”,由於屈臣氏的商品都屬於比較小的,所以這些促銷商品的陳列方式比我們看見超級市場內的顯得更加精巧,主要是放在一些小推頭架上,用層板隔層支撐,在頂端的魚眼座上放置顯眼的大價格牌,顯得整齊漂亮、清晰明了,還有一種叫做“膠箱”的陳列貨架,“膠箱”有三層,最合適盛載一些散裝的貨品,前面掛一個大的價格牌,最底層適合放置一些大件及大量的貨品,“膠箱”上商品的陳列也要嚴格按照促銷主題,同一推廣主題的貨物放在一起,並刻意把商品放置淩亂,產生一種淩亂美,如果商品數量不足時,可以用紙箱墊在下面,但是必須用專用的包裝紙將紙箱包住,一些都是這麽講究。13、非貨架陳列促銷商品,對增加銷售數量,加強商品形象,增強商業味道及氣氛都有非常大的幫助,在屈臣氏是非常講究策略的,怎樣安排非貨架陳列?怎樣有助客人發現及購買貨品?怎樣正確分配貨品推動客人走遍店鋪每個角落,發現店鋪的優質貨品?這里面總結一些主要的指引:高利潤的的商品陳列於熱賣貨品旁,即興商品陳列與顯眼及高人流位置,把相同顏色、類型、高度的商品放在一起,保證有強烈清晰的宣傳牌,依據推廣主題來組合陳列加強效果,等距離陳列等等。根據不同的店鋪,屈臣氏有不同的陳列指引及標準,一般分A、B、C三級店鋪,各級店鋪的通道要求多大,促銷箱配制數量,堆頭數量、膠箱數量,頂架的陳列等等都有考究。對於固定貨架,必須嚴格按照總部制定的陳列圖標準及管理辦法來執行,每到陳列圖有更新時,總部的行政部都會以周刊的形式發出通知,新陳列圖每間店鋪一式兩份,辦公室一份賣場員工一份,收到新的陳列圖,員工會檢查圖上的新商品是否已經到鋪,並根據陳列圖打印新的物價標簽,新的物價標簽在電腦程序中自動根據總部的指令更改,各部門的負責員工尋找新商品把貨架重新陳列。在屈臣氏店鋪布局原則中有一點非常重要的就是,給顧客提供豐富的購物體驗,令其由衷喜愛到屈臣氏購物,而成為忠實顧客,這就是著名的“體驗式購物環境”,在屈臣氏的店鋪的布局都依照如下標準:1、將相關的產品臨近陳列,而使顧客更容易尋找到產品;2、核心部門(化妝品、護膚品、個人護理品及藥品)重點陳列在視野開闊的位置以顯其權威性;3、將雜樣產品陳列於客流量最大的位置以達到最大量銷售;4、將保留暢銷的“銷售推動走廊”作為屈臣氏店鋪的特點。為了滿足以上指導原則,在門店商品布局上就出現了我們今天看到的屈臣氏所有店鋪的商品布局,而且幾乎每一家店在開店前就先設計是否能滿足這樣的陳列標準:1、屈臣氏店鋪主要有三種“購物體驗”:美態(專櫃、非開架陳列、護膚品及飾品);歡樂(護發、沐浴、口腔、男士用品、紙制品、小工具、小食品);健康(藥房、衛生用品)。在布局中,以上產品需要共同陳列,也就是說,不可分開陳列,例如口腔護理用品不脫離日用品陳列,護膚品不脫離化妝品陳列;2、化妝品作為主要大類應陳列於各店鋪前部;3、藥房及日用品作為“目標購物”部門,可陳列於各店鋪的後部;4、 化妝品和護膚品作為提供近似購物體驗的部門,臨近陳列在一起,而藥房作為一個整體部門,在陳列上就顯得靈活了很多;5、嬰兒用品作為藥品和日用品的“橋梁”部門,陳列於兩者之間或者臨近兩者之一。最理想的是如果布局允許,陳列於藥房的一側;6、食品部門總是陳列於收銀臺旁邊;7、雜樣產品規劃為“歡樂”部門之一,主要陳列於高客流的位置――通常緊鄰主通道或者收銀臺;8、愉快購物體驗放在第一位,將所有的相關產品共同陳列,最大限度的利用每一米貨架(促銷商品);9、在店鋪醒目位置陳列“推動走廊”,突出最佳促銷堆頭;10、收銀臺放在店鋪的中部,收銀臺與藥房一般是分開的。以上的店鋪布局、商品陳列標準都是屈臣氏市場研究人員在日常工作通過不斷的觀察、調查、研究而得出的,特別是“發現式陳列”與“體驗式購物”的精髓,更是多年的研究得出的。標準二:服務的標準化屈臣氏相當重視顧客服務,這也是讓屈臣氏在顧客滿意度及忠誠度方面能得到很好的表現,在顧客服務方面,屈臣氏不停的去研究顧客的需求,以得出有效而又能讓員工能熟記並方便執行的方案。屈臣氏提出了簡單而又有效的顧客服務標準:1、歡迎光臨!有什麽可以幫到您!所有員工必須對來店的顧客打招呼;微笑!眼神接觸!屈臣氏的管理層註意到,在跟顧客打招呼是一要微笑,二要眼神接觸,只有眼神接觸的招呼才是有效的,才是讓顧客感覺有誠意的;2、遞購物籃!當發現顧客手中的物品超過2件時,第一時間問顧客是否需要購物籃,當發現顧客提滿一籃商品,幫忙拿到收銀臺,這一切在日常服務要求中不停的強調,不停的執行,讓顧客時時感受到被關心,被重視;3、收銀服務!收銀服務是屈臣氏非常關註的一項服務,屈臣氏發現,顧客由於各種原因,在購物的時候最怕的是排隊付款,所以屈臣氏要求,在收銀臺前,一般不能有超過5個顧客排隊買單,如果出現這種情況,必須馬上呼叫其他員工幫忙,在得到幫忙需求時,無論員工在忙什麽,都會第一時間趕到收銀臺,解決收銀排隊問題。4、 還有項特別的要求就是當顧客咨詢藥劑師,藥劑師一定要以“我是屈臣氏專業藥劑師,有什麽可以幫到您”表明自己專業身份;5、收銀員推銷促銷商品及換購商品,當顧客在付款的時候,收銀員會在適當的時候向顧客推介優惠的促銷商品,這樣的推介成功率還相當之高,在屈臣氏經常舉行促銷商品的銷售比賽,這是一種非常成功的促銷方式,將會在接下來的促銷方式內容中談到;6、歡迎再次光臨!在顧客離開店鋪時,無論是那個員工,都會打聲招呼:歡迎再次光臨。所有的服務要求就是這麽簡單,這麽容易掌握。但卻非常有效。在維護這些制度的執行方面,屈臣氏除了讓管理人員日常監督外,最重要的手段是“神秘顧客”。神秘顧客不但監督員工服務,還監督商品陳列、管理人員工作等等。這些神秘顧客是屈臣氏聘請的專業調研公司進行執行,在神秘顧客的調查問卷中包括8部分:a) 儀表部分;b) 店鋪環境;c) 招呼和迎接顧客部分;d) 店員態度部分;e) 產品知識部分;f) 收銀服務部分;g) 歡送顧客;h) 團隊精神。神秘顧客調查,每月將不定期進行兩次,每次都會進行評分,評出表現優秀以及最差的員工,並分別進行獎勵與懲罰,這些獎懲標準對屈臣氏員工與店鋪管理人員都起到非常重要的監督作用,研究發現,合理的現金獎勵與處罰對紀律執行的監督作用是最有效的,非常適合連鎖店鋪管理:獎勵:1、對集體,凡是考核評分數達到27分,而且銷售額達到目標的店鋪,所有員工可以獲得一次性150元的獎金,而促銷員也可以獲得30元的購物券,達到31分的店鋪,所有員工可以獲得300元的現金獎勵,促銷員可以獲得60元金額購物券;每年考核分數最高的店鋪更可獲得1200的集體獎金;2、對個人,給神秘顧客點名表揚的,可獲得50元的獎勵;懲處:1、給神秘顧客點名認為服務欠佳的,經核實後將給予罰款並全公司通報處理,多次被點名者更將受到人事部門的警告處分,甚至辭退;2、評分低於24分的店鋪,所有員工都會受到處罰。在屈臣氏的儀容儀表、迎客、回答顧客、解答顧客、賣場服務、收銀服務、送客服務等方面的口語、身體語言及避免出現的問題都有非常詳細的標準,譬如:1、胸牌的“魚眼扣”高低位置要求處於襯衣第三個紐扣位,胸牌繩帶必須放於衣領下;2、女同事必須化淡妝,塗有色唇膏,畫淡色眼影;3、女同事只可佩帶手表1只,手鏈或手鐲1個,耳環、項鏈需簡潔、小巧;4、營業員指引顧客的手勢要單手掌心向下,五指並攏往前,以邀請的手勢指引等等;5、給顧客遞購物籃的動作要領是一只手執籃耳,另一只手托籃底,將購物籃抵給顧客;6、收銀員要與顧客保持友善的眼神接觸。標準三:管理的標準化在屈臣氏個人護理用品商店,為了保障所有流程的標準化執行,日常管理起著非常重要的作用,屈臣氏規定了一系列的標準化制度:1、收銀程序標準化(1) 營業前開機程序;(2) 驗收紙幣方法;(3) 信用卡交易程序;(4) 專櫃商品交易程序;(5) 禮券交易流程;(6) 收銀異常處理程序;(7) 顧客退換商品流程管理;(8) 折扣處理流程;(9) 清機流程;(10) 收銀長短款處理;(11) 發票的填寫程序;2、現金管理標準化在屈臣氏非常重視現金的安全管理,在保險櫃中的現金,出現正負一元的金額差異都是非常嚴重的錯誤,保安部的管理人員將對各店鋪的現金、單據管理進行不定期的檢查。在現金管理規定中規定了完善的保險箱管理、罰款處理、備用金管理、零錢管理、現金送行及憑證管理、保險櫃長短款處理等等細節。在屈臣氏的管理規範中提到,一天必須檢查保險箱兩次以上,並填寫“店內保險箱檢查表”,每天晚上結束營業後,當班的店經理要與一名員工共同檢查保險箱,核對箱內現金與賬本上金額是否一致。在未得公司總經理的授權,任何人不得將店鋪每日現金收入作其他任何用途。為了保障商場營業款的安全,店鋪的現金必須每天送存銀行,一般由兩人護送,在整個操作中有非常嚴謹的規定。3、 物流管理標準化(1)訂貨程序,屈臣氏每個店鋪的商品采用統一采購、統一配送,一般在周一、三、五三天為規定配送時間,但旺季也會更頻繁一些,而商店的訂貨均由店鋪的指定的管理人員在規定的時間內下訂單,並采用先進的HHT訂貨,屈臣氏的訂貨方式分為:貨架訂貨、促銷訂貨、供應商訂貨以及貨號訂貨,這主要是根據屈臣氏特有的商品性質來確定選擇的訂貨方式。通過各種訂貨方式的配合使用才可以保障商品能及時配送到,以滿足銷售需求。(2) 收貨程序,屈臣氏的每次收貨都必須安排三個人以上同時進行操作,有紀錄商品編號的,有開箱檢查商品的,有複核數量的,對貴重物品必須第一時間開箱檢查數量是否準確、是否完整、是否在保質期內,貴重物品在配送的時候會用紅色的封條做記號,叫“紅箱”。(3) 貨品轉出/入程序,在店鋪之間的商品轉調,以保障商品靈活調換,但是也要執行非常嚴格的程序;(4)退貨程序,主要用於商品退回供應商以及倉庫,所有的退貨必須是在店鋪收到總部采購部門的通知後才可以執行,在各種退貨方式中,為了方便分辨,退貨規定紙箱外應貼有箱頭紙,並清楚的填寫箱頭紙、箱數,並貼上辨別色紙,如綠色表示退倉(供應商),黑色表示轉貨,紅色表示退倉(陳列),紫色表示退物料和文件,橙色表示壞貨和寄存;(5) 借貨程序主要用於總部有時向店鋪借一些商品做樣本使用,借貨規定必須在兩周內歸還;(6) 壞貨、過期商品處理程序,對於分店過期或者損壞不能銷售,也無法退還給供應商的,由店鋪每周進行一次壞貨處理,總金額控制在店鋪銷售業績的千分之四以內,區域經理為確認授權人,處理後的商品在保安部的監督下銷毀。(7) 對於即將過期的商品,為了減少損失,一般申請采購後作出折價處理,日用品在有效期半年做八折處理,三個月作五折處理,一個月作二折處理,食品在一個月內八折處理,半個月五折處理,一個星期二折處理。區域經理為折價授權人。4、 店鋪操作流程標準化(1) 日常電腦日始、日結(2) 電腦資料接收與更新操作(3) 電腦密碼使用規定(4) 每月店鋪檢查5、 店鋪保安安全標準(1) 店鋪的開啟與關閉(2) 顧客遺留物品處理(3) 偷盜處理(4) 員工操守準則(5) 商品防盜6、 辦公室管理標準化外人很難有機會進入屈臣氏店鋪的辦公室,這里是指揮店鋪運營的中央地帶,沒有管理者的允許,一般員工都不得擅自進入。在屈臣氏的辦公室你會發現,幾乎所有店鋪的辦公室都非常一致,非常整潔。這就來源於屈臣氏對辦公室布置、物品擺放要求,細到每一個文件的擺放位置都有規定。屈臣氏規定,辦公室內除了可以擺放煙、洋酒於上鎖的櫃子中,不可存放其他任何商品,而對於辦公室文件的管理更是有一套完善的標準。辦公室內文件陳列要求:辦公桌面上的三層膠架上,第一層存放當天收到的文件,第二層存放每天工作計劃,第三層存放區域經理/主管巡店紀錄,留言薄、黃薄(紀錄商鋪驗收的本子)。所有經上級批示的文件存檔,其他部門往來文件存檔,每一類文件都有固定的編號並按編號存放固定位置。采購部資料1-10號,陳列圖(分四個部門)、專櫃銷售表格、盤點表格、促銷資料、過期商品資料、其他往來文件、貨品證件等等,一共10個文件夾;人事部的資料為11-14號,分別有店鋪員工考勤紀錄、員工手冊、顧客服務評分表、銷售考核表等4個文件夾;營運部15-19號,包括店鋪標準、店鋪操作、周刊、公告及報表,一共5個文件夾,還有保安部、財務部的資料,一共有30個資料夾,所有資料夾按順序擺放在辦公桌上空的資料櫃里。在規定中還清楚的說明了文件的保存期限及過期文件的最後處理方式。重要文件必須封箱運總部倉庫保存。每個辦公室的墻上還設有7個掛釘,這些掛釘都必須按要求掛7種日常管理中最常用的7種文件資料,方便所有的員工查找、使用。在貨倉都有一張桌子,上面12個文件夾,上面是供員工日常需要使用的文件。標準四:異常處理的標準化屈臣氏認為,異常事故更需要有執行的標準,任何公司在長期發展中都不是一帆風順的,屈臣氏也同樣會遇到各種各樣的困難,面對困難,屈臣氏總是利用豐富的經驗處理各種問題,屈臣氏居安思危,制定出更加行只有效的管理方法。1、公共關系處理與很多知名的企業一樣,屈臣氏非常重視公共關系,設立專門的公關部門,在一次媒體報道對於屈臣氏購物袋上出現的地址順序誤導中國大陸與臺灣關系存在疑問,屈臣氏立即對各分部發出緊急通報,對全國所有購物袋進行回收處理。處理速度之快,效率之高,令人贊嘆。各分店鋪員工在接到新聞媒體采訪通知時,在禮貌接待的同時,一律不可以發表個人意見,表明自己非公司新聞發言人身份,在必要的情況下引薦公司公關部門人員處理。2、顧客投訴處理跟所有零售企業一樣,屈臣氏也非常重視顧客投訴的處理,由於屈臣氏各分店的最高指揮官是店鋪經理,所以屈臣氏在培養管理人員處理顧客投訴方面更具有重要意義,屈臣氏認為,要提供卓越的顧客服務,首先必須了解服務對象顧客是什麽?(1)顧客不是我們的業務局外人,他們是我們業務的一部分;(2)顧客是我們商店最重要的人物;(3)顧客不是以來我們,而是我們需要依賴的對象;(4)顧客不是冰冷的數據,他們是一個有血有肉的,有感情和情緒的人;(5)顧客是我們工作的目的和對象,他們並非是騷擾我們,而是給我們提供服務機會,我們應該感激他們;(6)顧客是給我們帶來訊息的人,我們應盡力滿足他們的要求,以達到互惠的目的;(7)顧客不是我們爭執的對象,因我們永遠無法取得全面的勝利;屈臣氏要求員工這樣理解投訴:第一投訴是顧客的權利;第二投訴是顧客給予公司提供多一次為他服務的機會;第三顧客對公司仍有信心才回來投訴;第四顧客投訴能幫助我們知道公司在那些方面仍然需要改善,使我們能給顧客提供更完善的服務,第五如果無法把握機會挽回顧客對公司的信心,將可能失去這個或者更多的顧客。在處理好員工對顧客投訴的心態後,屈臣氏總結顧客在“產品價格、營業員服務態度、產品質量、購物環境等方面”投訴的原因較多,認為所有的員工在處理顧客的投訴時必須以“禮貌、冷靜、尊重顧客、身同感受”的態度去面對。並指導員工註意處理投訴的六個標準步驟:(1)保持禮貌,態度愉快,以友善的態度幫助平息顧客怒氣;(2)耐心聆聽,了解顧客的不滿原因(3)表示理解顧客感受,不要以抗拒顧客的態度去處理投訴;(4)了解顧客的要求,尋找妥善的處理方法;(5) 達成共識,立即采取行動;(6)如有需要,交給有關公關人員處理,及時跟進處理結果;3、日常操作異常處理屈臣氏的店鋪在日常營運操作的,面對緊急情況有一套應變措施標準,如店鋪防盜系統不能啟動、停電、EPOS收銀機不能操作、刷卡機故障、火警、自然災害等等。如出現店鋪突然停電,除立即通知公司領導外,店鋪上班的員工需要立即在商場門口指定位置集合,店鋪的管理人員安排員工引領顧客疏散,協助收銀員執行手工收銀程序,保安自覺做好安全保衛工作,關閉其他通道,留主通道工顧客疏散,維護商品以及客人安全,管理人員在第一時間會與供電部門聯系,跟蹤停電原因與供電恢複時間,以便部署下一步工作。當收銀機出現故障,無法利用收銀機,店鋪管理人員除了第一時間通知維修人員與公司領導,並需要采用緊急手工收銀措施,在收銀臺貼《顧客通知》,向顧客解釋,為避免賬目錯亂,必須向收銀員重新派發收銀盤並安排額外一位員工協助收銀,利用手工開單,手工計算、複核,在收銀機修複後,將所有單據輸入指定收銀機,做好相關賬目處理。結束語:其實,很多企業都具備有各自的管理制度與標準流程,然執行結果也許卻無法達到這種效果,甚至各自為政。屈臣氏為了保障標準制度的實施、有效執行,采用培訓引導、管理監督以及考核獎勵等各種方式來保證貫徹執行,其企業文化是非常值得去研究。誠然,屈臣氏也並不是十全十美、無懈可擊的,屈臣氏也正在不停的探索求變,尋找更適合顧客、更完美的管理之道。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:袁耿勝 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

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