早排公司請trainee, in左5個新一代, 由百幾份resume中揀出黎的。
1個放飛機
1個做過記者, CV好靚但講野結結巴巴, 英文屎過乜
1個女仔樣子甜美, 態度親切, 但問佢人生有咩克服困難的經驗, 佢簽我係早兩日interview時等唔到巴士結果要搭的士。 我寸佢「咁你的人生旅途都真係幾順利」
1個讀酒店管理,去過外國,綜合幾好
1個讀經濟及市場學,香港式醒目仔
我覺得合格以上的,約為2%。但唔知點解好似無乜邊個英文同普通話流利(是但一樣都無)。
我已唔睇成績唔睇學校,只睇下佢有冇咩課外活動part time經驗咁,個resume present得logic與否。
揀得落手出黎準備in的,10個鬆d。in左果5個係再精選的……
我本意唔係想找英文流利的人,有d candidate一睇CV就知佢係英文流利(如係外國返黎+半島做好耐waiter part time再變全職),但都唔會見佢,因為九唔搭八。
英文無需要好好,但因為會有機對客或其他國家的人,so亦不能太屎。但個程度係我覺得接受唔到。
咁,點樣面對國際級競爭?
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投資,是一種修鍊,一個人修鍊或許行得通,其實尋找志同道合的夥伴,則更能收事半功倍之效。但究竟該如何選擇投資學習團體? 你適合集體決策或單打獨鬥? 撰文‧施禔盈 台灣股市的資訊透明度在全球數一數二,相對也衍生出資訊爆炸的問題,令人無所適從。強調集體成長的投資學習團體,是克服資訊爆炸最有效的方法之一。 如何選團體?沒利益瓜葛,共同成長快社會上訴求共同成長的團體琳瑯滿目,但絕大多數的投資團體,還是停留在單方向與被動式提供明牌的投顧會員或股友社形式。參加投顧會費動輒數萬元起跳,甚至十幾萬元,能不能賺錢完全操之在運氣(虧損居絕大多數),會員不僅無法獲得任何投資知識與觀念的成長,還往往落入集體從眾的謬誤陷阱而不自知。 許多投資人也會選擇諸如財報分析班、技術分析班、籌碼分析班等課程,強化自己的投資知識戰鬥力。前文「投資的轉折」讀書會成員之一的王冠為,也曾花數萬元參加技術分析班。他說:「上投資課程的確有幫助,但上完課不等於你會投資了,就像通過分析師證照考試的人,不等於就是投資贏家!」畢竟,投資要獲利,不光只是專業知識準備而已,還要能形成特殊的觀點、做好資金規畫以及情緒控管,缺一不可。 股神巴菲特說:「好的投資系統是極為稀有、珍貴的,我們不會輕易與他人分享!」因此,對一般投資者而言,能夠激盪並形成一套可操作投資邏輯的學習,不外乎就是彼此沒有利益瓜葛的投資成長讀書會。王冠為、「台積電團體」成員或「嗯汎理財投資團隊」的星大、晴尹等人,皆是因為在讀書會淬鍊出一套投資邏輯,成為自身財富三級跳的最大契機。 專長投資行為研究的世新大學財金系教授郭敏華指出,要做一個「負責任」的投資,得要對總體經濟、個體經濟(產業走向)、個別公司的基本面及股價技術面,了然於胸;「四個面向都一樣重要,一個人的力量卻是那麼有限,所以如果能夠集合不同專業的人才,抽絲剝繭,自然可以得到比較精準的投資決策。」如何避盲點?不流於形式,領導要夠力郭敏華進一步解釋,投資決策除了蘊含「理性面」的成分外,還夾雜了太多的「人性面」元素。「一旦一群人聚在一起,原先個人的『理性』決策,很容易『走味』。之後,變為人際互動下的結果。」從心理學觀點來看,一篇由學者Daniel and Titman於一九九九年所發表的論文即指出,人之所以從眾,基本上是源於不安全感與避免後悔,特別是當決策情境充滿不確定時,更需要其他人意見的支持。由於風險性資產的評價,在本質上,就是一件高度不確定的艱難任務,投資人對於參考他人意見存在殷切需要,是十分自然的事。 於是,做投資決策時,一般人很容易被群體中個人魅力突出者,或與個人關係特別密切者所影響,「類似的情況很難避免。」郭敏華強調,「所以利用集體的力量去評估市場各個可能的面向很好,但最後做決策時,還是得靠自己,由自己形成最後的判斷。」過去績效一級棒的基金經理人、現在以個人投資為主的陳冠升,分享集體與個人決策的優缺點,「群策群力顯然比單打獨鬥可以掌握的面向廣,但缺點包括流於形式,為了報告而報告;而大鍋炒的結果是,很多人怕做錯,不敢提出創新看法,而且中規中矩的分析比起個人的大膽挖掘,也少了些許熱情。」例如,陳冠升最近發現PC換機潮湧現,押注了許多標的,也確實掌握了「先機」;但他明白像這樣「機動性」的投資抉擇,在一般集體決策制的法人圈,不容易辦到。當然,單兵作戰易顧此失彼,「這時候只能抓重點了,而且要懂得取捨。」另外,陳冠升也認為,集體決策要產生力量,領導者是關鍵,「如果看不出方向,抓不到趨勢,與個人決策又有何兩樣?」曾於法人圈任職的財子學堂創辦人林成蔭則表示,不論採取集體決策,還是個人決策,最高原則是,一定要形成屬於自己的一套投資流程與系統。 「投資是很個人的事情,也可以說是一個孤獨的抉擇,終究買賣敲單是由自己的手指頭按下,最後還是要由自己承擔所有的後果。」林成蔭強調,所有人一定都要好好認識自己,如此才能找到適合個人的方式。至於如何找到與自己最速配的投資模式,一開始不妨參加投資社團,相互砥礪,「但真的要慎選,類似報明牌的股友社沒什麼學習的空間,混雜在其中,不過是原地踏步。」最佳規模?六至七個人,維持高效率因此,慎選好的投資社團參與其中,大家要想的是如何獲取更多訊息,將決策盲點降至最低,之後,真的在從事交易時,就要端出真本事,加入個人判斷,投資實力才能精進,若只是依附別人,只會越來越茫然。 至於一個運作良好的投資社團,郭敏華認為,最佳人數為六至七人,因為再多的話,討論時間拉長,就難以維持高效率,而且人數一多,當中一定會存在白吃午餐的成員。 總之,獲取或分享龐雜的投資訊息時,可仰賴集體的力量,但做決策時,則要回歸個人決策。在這樣的前提下,如果是一個完全沒有主見,又沒有意願學習成長的人,則集體決策或個人決策都無需考慮,「最好的方式,是去買指數或基金。」郭敏華提出中肯的建議。 投資路上,群體作戰優於單打獨鬥團隊合作 PK項目 單打獨鬥在同儕壓力下,學習較有效率。一同討論、成長的學習,趣味性亦較高。 知識管理 單獨學習較無壓力且隨興,但需要有很強的個人紀律。 可拓展資訊來源管道、不同戶頭的開戶券商,就會有更豐富的產業與個股報告。分工合作下,投資打擊範圍更廣。 資訊管理 資訊來源單一、片面,個人精力也有限,只能專注於自己有興趣的股票。 團體討論容易去異求同,抹殺個人創意,或被團體突出者牽著鼻子走。 觀點管理 個人發想的創意性較強,常有異於大多數人的突出觀點。 團體討論有助於制定出較理性的進出策略,恐懼或貪婪的情緒也可藉此紓解。 情緒管理 大漲或大跌的喜悅與挫折感必須單獨承受,情緒發洩欠缺出口,容易做出衝動或不理性決策。 藉由夥伴提醒,避免陷入當局者迷的謬誤。停損比較砍得下手,也比較有耐心等大波段獲利。 風險管理 陷入風險時容易當局者迷,導致停損優柔寡斷,停利操之過急。 資料來源:綜合專家意見 |
建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。
來源 | 紅杉匯
作者 | 紅杉匯
同樣絕妙的創業想法、理想的商業模式、潛力巨大的市場前景,之所以有人能脫穎而出,而大多數人潰於途中,關鍵因素就在於誰擁有更強悍的執行力。一支不折不扣地執行戰略部署、辟開市場縫隙、敗敵於陣前的團隊,是今日之所見的多數創業公司制勝的必然條件。
麥肯錫的兩位高級合夥人 Scott Keller 和 Mary Meaney 最近特別撰寫此文指出,在今天的信息時代,雖然技術發展已經改變了我們對工作的理解,傳統的公司界限也在逐漸被打破,但績效的重要性非但沒有降低,反而更加受到重視。
也因此,如何打造一支高績效團隊,仍然是商業世界永恒追求的主題,這也是很多投資人關註初創企業團隊構成的原因所在。
高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什麽 90% 的投資者在評估一家初創企業是否能走到 IPO 那一步時,管理團隊的質量是最重要的非財務考量因素。領英聯合創始人里德・霍夫曼曾說:“不管你的想法或戰略多麽出色,如果你只是一個獨行的玩家,那麽你必定會輸給一個團隊。”邁克爾・喬丹也說過:“天分可以讓你贏得比賽,但依靠團隊精神和智慧才能贏得冠軍。”
數字技術的發展改變了工作場所的觀念以及工作方式,但績效這個話題的重要性不會減少,反而增加。因為越來越多的工作要遠程進行,傳統的公司界限逐漸被打破,自由職業者越來越普遍,合作夥伴關系也越來越重要,對領導力的要求就越來越高。也因此,打造一支高績效團隊會成為企業永恒追求的主題也不足為奇。
團隊多大是合適的?
首先得從團隊組成開始。
團隊規模要小但又不能太小,其成員組成並不由組織結構來決定。一個頂尖團隊如果不超過六個人的話,可能會由於缺乏多樣性而導致做出不良決策,可供選擇的人也少,加上內部的競爭,從而阻礙了繼任計劃。同時,研究表明,如果一個團隊超過十人,團隊的效率將會降低,因為內部會分派系、造成分歧。
此外,CEO 還應考慮以下問題:
▨ 每個團隊成員在技能和態度上能跟他人互補嗎?
▨ 他們是否認識到自己有進步的機遇?
▨ 是對整個公司負責還是只負責自己的業務領域?
▨ 如果形勢變得艱難,是否會堅持到底?
▨ 會成為良好的榜樣嗎?
大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的 CEO 在全球各地共有 18 個直接下屬,由於議程規模龐大,即使視頻會議超過 30 分鐘也討論不出任何一個話題的結果。
因此,他組建了三個頂尖團隊:一個專註於公司的策略和長期健康發展,一個處理短期績效和運營問題,另一個處理一些公司管理、政策和人員相關的問題。包括 CEO 在內的一些高管參與三個團隊的討論,其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬,而是從下一級管理層挑選的。
什麽是優秀團隊的基因
想想 1992 年美國國家男子籃球隊的奧運大名單,囊括了有史以來最頂尖的籃球運動員,但光把這些球員聚在一起並不能保證成功。事實上,在他們集訓的第一個月里,“夢之隊”就在一場練習比賽中輸給了一群業余選手。斯科蒂・皮蓬賽後說:“我們不知道怎麽和隊員一起打。”後來他們調整了打法,之後的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏得了 1992 年奧運金牌,而且完勝每場比賽,每場得分均超過 100 分。
網羅明星成員的團隊和全明星團隊的區別究竟是什麽?在過去十年中,麥肯錫讓 5000 多名高管回憶他們作為團隊成員的“最佳經歷”,並用一個或多個詞形容一下當時的情景。結果驚人的一致,體現了好的團隊合作的三個重要方面——
▨ 方向一致,大家對公司發展方向和團隊扮演的角色有共同信念;
▨ 高質量互動,其特點是相互信任、開放溝通和直面沖突;
▨ 強烈的創新意識,團隊成員時刻充滿活力、勇於冒險、創新、學習外部思想,並在不利環境下仍能付諸實踐。
那麽下一個問題來了,如何在每一個頂尖團隊中重新創造相同的條件?
選擇解決哪些問題很重要
低績效團隊成員提到的不滿普遍都是開會花的時間太多。但據經驗來看,真正的癥結不在於時間長短,而在於會議內容。頂尖團隊的會議應該是關於那些需要集體的跨領域專業知識才能解決的問題,比如公司戰略、企業資源配置以及如何實現團隊協同等。這些會議需要繞開那些僅憑個別業務部門或個人能力就能解決的問題。
由此反思:會議的關註點不應該在於業務問題本身,而是在於如何解決問題。多問幾個為什麽:團隊成員對目標認知趨於一致嗎?他們會為結果感到激動嗎?如果沒有,是什麽原因?他們是否感到相互促進、激發了各自的潛力?
無論答案是什麽,都能加深彼此的信任,這樣的坦誠布公最重要。要讓每個人都明白,不同觀點的碰撞不一定以沖突告終,相反,能帶來更明智的決策。
很多團隊會在初次會議上安排一位公正的觀察員來考察和提高團隊動力,最終收效甚好。例如,當話題開始跑偏時,觀察員能夠及時給出提醒。我們見過一些團隊居然花太多時間去討論早餐吃什麽這種事上。有一位 CEO,發言時長是其他成員的 5 倍,當被提醒他在阻斷討論進程時,他一臉震驚。而一個自稱優先處理公司前三大事務的 9 人團隊,當被要求把這三項事務寫下來時,列舉出了至少 15 項五花八門的答案。
學會開會
在辦公室以外的地方開會並不是每次都能讓團隊動力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣,然後規範自己的行為。例如,我們熟悉的一家拉美礦業公司就采用了以下做法:
▨ “黃牌”。每個團隊成員都有一張黃牌,用於喊停其他人無意義的行為,並提供建設性的反饋意見。例如,若有人把部門需求置於公司需求之上,或者雙方無法繼續磋商時,就可以使用“黃牌”。
▨ 節奏控制。在討論期間,電子投票系統能有效控制會議室的節奏(或者像某位團隊成員所說的那樣:“讓大家都快速發言”),避免群體思維,並有助於剔除過分詳細的討論,重新回到當前議題中來。
▨ 幻燈片不超過三張。最大限度地擴大討論時間(允許簡要預讀)。
建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。然而,我們的研究表明,高管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。建立理想團隊的商業案例是強有力的,而且團建的技巧也得到了事實的驗證。
高管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。
來源 | 老鷹基金(ID:eaglesfund)
作者 | 老鷹基金
鐵軍,是對那些能打硬仗、能打勝仗、執行力強的團隊的稱呼。
同樣絕妙的創業想法、理想的商業模式、潛力巨大的市場前景,之所以有人能脫穎而出,而大多數人潰於途中,關鍵因素就在於誰擁有更強悍的執行力。
一支不折不扣地執行戰略部署、辟開市場縫隙、敗敵於陣前的團隊,是今日之所見的多數創業公司制勝的必然條件。
麥肯錫的兩位高級合夥人斯科特·凱勒(Scott Keller)和瑪麗·辛吉(Mary Meaney)最近特別撰寫此文指出,在今天的信息時代,雖然技術發展已經改變了我們對工作的理解,傳統的公司界限也在逐漸被打破,但績效的重要性非但沒有降低,反而更加受到重視。
也因此,如何培養出一支高績效團隊,仍然是商業世界永恒追求的主題。老鷹基金推薦此文,希望對您有所幫助。
高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什麽90%的投資者在評估一家初創企業是否能走到IPO那一步時,管理團隊的質量是最重要的非財務考量因素。
領英聯合創始人里德・霍夫曼(Reed Hoffman)曾說:“不管你的想法或戰略多麽出色,如果你只是一個獨行的玩家,那麽你必定會輸給一個團隊。”邁克爾・喬丹(Michael Jordan)也說過:“天分可以讓你贏得比賽,但依靠團隊精神和智慧才能贏得冠軍。”
數字技術的發展改變了工作場所的觀念以及工作方式,但績效這個話題的重要性不會減少,反而增加。因為越來越多的工作要遠程進行,傳統的公司界限逐漸被打破,自由職業者越來越普遍,合作夥伴關系也越來越重要,對領導力的要求就越來越高。也因此,訓練出一支高績效團隊會成為企業永恒追求的主題也不足為奇。
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團隊多大是合適的?
首先得從團隊組成開始。
團隊規模要小但又不能太小,其成員組成並不由組織結構來決定。一個頂尖團隊如果不超過六個人的話,可能會由於缺乏多樣性而導致做出不良決策,可供選擇的人也少,加上內部的競爭,從而阻礙了繼任計劃。同時,研究表明,如果一個團隊超過十人,團隊的效率將會降低,因為內部會分派系、造成分歧。
此外,CEO 還應考慮以下問題:
每個團隊成員在技能和態度上能跟他人互補嗎?
他們是否認識到自己有進步的機遇?
是對整個公司負責還是只負責自己的業務領域?
如果形勢變得艱難,是否會堅持到底?
會成為良好的榜樣麽?
大型組織很難將頂尖團隊成員人數限制在十人或以下。一家全球保險公司的CEO 在全球各地共有18個直接下屬,由於議程規模龐大,即使視頻會議超過30分鐘也討論不出任何一個話題的結果。
因此,他組建了三個頂尖團隊:一個專註於公司的策略和長期健康發展,一個處理短期績效和運營問題,另一個處理一些公司管理、政策和人員相關的問題。包括 CEO在內的一些高管參與三個團隊的討論,其他人參與自己所在團隊的討論便可。一些團隊成員甚至不是直接下屬,而是從下一級管理層挑選的。
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什麽是優秀團隊的基因?
想想1992年美國國家男子籃球隊的奧運大名單,囊括了有史以來最頂尖的籃球運動員,但光把這些球員聚在一起並不能保證成功。事實上,在他們集訓的第一個月里,“夢之隊”就在一場練習比賽中輸給了一群業余選手。斯科蒂・皮蓬(Scotty Pippen)賽後說:“我們不知道怎麽和隊員一起打。”後來他們調整了打法,之後的事情就大家都清楚了——該隊不僅贏得了1992年奧運金牌,而且完勝每場比賽,每場得分均超過100分。
網羅明星成員的團隊,和全明星團隊的區別究竟是什麽?在過去十年中,麥肯錫讓 5000多名高管回憶他們作為團隊成員的“最佳經歷”,並用一個或多個詞形容一下當時的情景。結果驚人的一致,體現了好的團隊合作的三個重要方面:
方向一致,大家對公司發展方向和團隊扮演的角色有共同信念;
高質量互動,其特點是相互信任、開放溝通和直面沖突;
強烈的創新意識,團隊成員時刻充滿活力、勇於冒險、創新、學習外部思想,並在不利環境下仍能付諸實踐。
那麽下一個問題來了,如何在每一個頂尖團隊中重新創造相同的條件?
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選擇解決哪些問題很重要
低績效團隊成員提到的不滿普遍都是開會花的時間太多。但據經驗來看,真正的癥結不在於時間長短,而在於會議內容。頂尖團隊的會議應該是關於那些需要集體的跨領域專業知識才能解決的問題,比如公司戰略、企業資源配置以及如何實現團隊協同等。這些會議需要繞開那些僅憑個別業務部門或個人能力就能解決的問題。
由此反思:會議的關註點不應該在於業務問題本身,而是在於如何解決問題。多問幾個為什麽:團隊成員對目標認知趨於一致嗎?他們會為結果感到激動嗎?如果沒有,是什麽原因?他們是否感到相互促進、激發了各自的潛力?
無論答案是什麽,都能加深彼此的信任,這樣的坦誠布公最重要。要讓每個人都明白,不同觀點的碰撞不一定以沖突告終,相反,能帶來更明智的決策。
很多團隊會在初次會議上安排一位公正的觀察員來考察和提高團隊動力,最終收效甚好。例如,當話題開始跑偏時,觀察員能夠及時給出提醒。我們見過一些團隊居然花太多時間去討論早餐吃什麽這種事上。有一位CEO,發言時長是其他成員的5 倍,當被提醒他在阻斷討論進程時,他一臉震驚。而一個自稱優先處理公司前三大事務的9人團隊,當被要求把這三項事務寫下來時,列舉出了至少15項五花八門的答案。
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學會開會
在辦公室以外的地方開會並不是每次都能讓團隊動力變強。團隊成員需要首先在辦公室遵守這些思維方式和習慣,然後規範自己的行為。例如,我們熟悉的一家拉美礦業公司就采用了以下做法:
“黃牌”:每個團隊成員都有一張黃牌,用於喊停其他人無意義的行為,並提供建設性的反饋意見。例如,若有人把部門需求置於公司需求之上,或者雙方無法繼續磋商時,就可以使用“黃牌”。
節奏控制:在討論期間,電子投票系統能有效控制會議室的節奏(或者像某位團隊成員所說的那樣:“讓大家都快速發言”),避免群體思維,並有助於剔除過分詳細的討論,重新回到當前議題中來。
幻燈片不超過三張:最大限度地擴大討論時間(允許簡要預讀)。
建立一個高績效團隊必然需要時間和精力。然而,我們的研究表明,高管們以一個團隊來工作時的生產力比獨自工作時高出五倍之多。建立理想團隊的商業案例是強有力的,而且團建的技巧也得到了事實的驗證。