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ＰＣ衰退沒在怕 連續七年繳出ＥＰＳ十元成績單 新普宋福祥巡廠打底 再戰十年！

2014-06-02  TWM

ＰＣ產業大衰退，然而，身為ＮＢ電池模組龍頭的新普，董事長宋福祥卻有本事連續七年繳出ＥＰＳ超過十元的成績，甚至揚言未來十年也都要維持這種高獲利水準，他是如何辦到的？ 撰文‧何佩珊 二○一三年，全球ＰＣ出貨下滑了一○％，創下有史以來最大的衰退，在黯淡的ＰＣ供應鏈中，卻有一家公司，連續七年ＥＰＳ（每股稅後純益）都超過十元，甚至還宣告未來十年的ＥＰＳ也都要從十元起跳，它是電池模組廠新普。 這樣的成績和自信不是偶然。近年來ＰＣ產業挑戰嚴峻，中國工資高漲、勞動力吃緊、流動率提高，那些ＰＣ零組件廠該有的問題，新普無一不缺，「很多企業可能就此死掉」。新普董事長宋福祥話說得直白，但他絕不讓新普陷入這樣的慘況。 宋福祥天生就對數字有高敏銳度，邏輯思考能力也很強。熟識宋福祥的人形容，「他不用筆記本或電腦，因為他的腦袋就像電腦一樣。」再加上在科技業打滾超過四十年，新普很早就觀察到電子業的困境，宋福祥更認為，解決這些病灶的唯一解方——就是自動化。 工廠管理能力是宋福祥最引以為傲的，過去數十年來，新普就是靠著這點，做到全球第一大ＮＢ電池模組廠。如今，要轉向自動化，新普比誰都有優勢，宋福祥堅信，「就是走對了這一步，才讓新普跑得比別人更快、更穩。」省成本 開發自動化設備若你以為每家電子廠都在講自動化，新普也談自動化，沒什麼稀奇，那就錯了。宋福祥不是今天才做自動化，早從十年前就開始！ 「自動化牽涉很廣，從硬體、軟體、韌體、機械、製程到影像……，絕對不是一天、兩天就可以做起來，更不是砸錢就可以買到的。」對照某些廠商單純地認為，只要將自動化設備買進來，就完成了自動化的改革，宋福祥開口閉口都是自 動化的學問。 假設過去一條產線需要四十名人工，現在透過自動化設備，大概可以減少一半人力，而且大量長期生產相同的產品，自動化程度還可以拉高到三分之二，換句話說，所需要的人力與薪資費用也隨之減少，「甚至百分之百的自動化，新普也已經做到。」宋福祥說。 然而，在自動化製程的背後，並非幾個數字加加減減這麼簡單，裡頭隱藏極為複雜的計算和思考，像製程難易度、訂單量大小、機種變化與產品生命週期等，每個變數都關係到自動化是否真能帶來最高效益。還有一個關鍵在於，新普九九％的自動化設備，是自行開發，更凸顯出成本競爭力。 而且你以為一○○％的自動化產線已經是極限了嗎？宋福祥會告訴你，經營事業就像在登山，「世界第一高峰喜馬拉雅山高度將近九千公尺，而我的山沒有極限。」宋福祥是最標準的工廠人，對他來說，工廠就是新普的基石，「就像蓋大樓，打好底子一步步向上，蓋再高也不會倒。」即使到現在，宋福祥每月都會撥出四○％時間來巡視工廠。 對於巡視工廠這件事，宋福祥嚴肅以待，「我不是去隨便晃晃，巡工廠時，都是在想新東西，我花很多時間提供想法給員工，別人可能只看兩件事，但我看兩百樣。」拿最近一個例子來說，新普縮減了電池包裝的材料，原本只能裝一萬個物件的卡車，現在可以放進一萬五千個。不只包材費用減少，運費也省了五○％，連帶工廠倉儲空間需求都跟著縮小。「這是新普的know how，一般老闆不會懂這些事，但這是我的本事。」宋福祥的自信，流露在話語間。 找商機 強化高功率市場「大家從外面看新普光鮮亮麗，每年賺進一個資本額，好像很稀鬆平常。」但與宋福祥在新普奮戰超過十年的高階主管不諱言，「事實是只要稍一不慎，我們就會陷入危機。」她印象最深的是二○○七年，當時新普常熟廠落成不久，原本打算大幅擴產，卻遭逢祝融之災。宋福祥沒有太多時間慌亂，親上火線指揮調度，結果跌破所有人眼鏡，「第一週我們先恢復了一、兩條產線，一個月後對所有客戶的供貨就恢復正常，沒有因為這場意外，失去任何一個客人。」這不只是應變力和執行力，「更重要的是，他讓大家願一起拚的管理魅力。」新普高階主管說，「若問我去年大環境這麼艱困，為什麼新普還能有這種獲利水準，這件事就能看到答案。」只是，宋福祥大膽地喊出未來十年都要賺一個資本額以上的目標，可不能只會成本控制，還得要想辦法開源。 過去一年來，除了穩固ＰＣ基本盤，新普切入美系品牌手機大廠供應鏈，強化技術含量更高的高功率電池市場，像電動車電池，同時今年還新增自動化設備外銷及行動電源等消費性電子業務。 「我看事情，看得很廣也很細，做事謹慎，但決策要很快。」宋福祥知道，中國製造業的環境只會越來越差，所以當大立光、可成這些台廠想「鮭魚返鄉」，卻面臨無地可用窘境，新普就沒有這層煩惱，因他們早就買下新竹總部對面五千坪土地，為返台建廠做準備。 外界看到的宋福祥總是精神百倍、運籌帷幄，所有危機、挑戰到他的面前，都能迎刃而解，但宋福祥從來不認為自己做到一○○分，而是要再做得更好，「如果有幸，我還能再做十年，我一定會想辦法達成我的承諾，在有效期限裡讓新普更好！」這才是宋福祥身為企業經營者從沒變過的初衷。 新普 成立時間：1992年 負責人：宋福祥（圖） 資本額：30.83億元 主要業務：電池模組 主要客戶：廣達、蘋果、戴爾近3年獲利：2013年32.36億元2012年33.03億元2011年36.88億元

江南春：王者归来再战十年

1 : GS(14)@2010-09-21 22:51:44

http://www.cb.com.cn/1634427/20100921/152252_2.html
    
江南春
  一年时间，分众传媒市值从80亿美元跌至12亿美元，他终于学会理性看待资本。
　　“千里莺啼绿映红，水村山郭酒旗风。南朝四百八十寺，多少楼台烟雨中。”千年以来，晚唐诗人杜牧的《江南春》脍炙人口。而在这个网络和资本的时代，人们关注更多的或许是一个名为“江南春”的70后男子。
　　让其声名远播的身份是分众传媒董事局主席、首席执行官——每天有超过2亿人在100余个城市看到数以十万计的分众传媒广告终端;成立两年就到美国纳斯达克上市的分众传媒，以1.72亿美元募资额创造了当时的IPO纪录，时年32岁的他身价以亿计。
　　上周，江南春在汉参加“新黄金十年品牌传播论道”系列论坛活动，本报记者对其进行了专访。
　　少年得意江南春
　　1991年，18岁的江南春考入华东师范大学中文系。曾经获得上海市作文竞赛一等奖的江南春，本来想做个校园诗人。不过，在一切以经济建设为中心的时代背景下，诗人“并不受人待见”。
　　1994年，还在读大学的江南春受聘担任永怡传播公司总经理。很快，这位大学生老板就腰挎“大哥大”，以百万富翁的光环，吸引了众多小弟和小妹的眼光。
　　据国家工商行政管理总局统计数据，1991年至2000年的十年间，中国广告经营收入以平均年增39.73%的速度发展;2000年的广告营业收入为712亿元人民币。如此巨大的一块蛋糕，被江南春切下了十分香甜的一大块。
　　当年，不到30岁的江南春已经在广告界闯荡了8年，永怡传播是上海IT领域最大的广告代理商，占据了95%以上的市场份额。永怡在2000年的营业额突破1.5亿元人民币，成为中国广告行业的50强企业之一。
　　发现“无聊的价值”
　　2000年冬天过后，伴随互联网泡沫破灭，永怡传播也遭受了致命打击。7个互联网客户荡然无存，永怡失去了几乎是唯一的收入来源。“我们只能疯狂地工作。2001年是我们最辛苦的一年，等于是在糖水里泡大之后，突然掉进苦水里了。大家非常努力地去开拓新的市场，连餐馆的广告都接了。”江南春说。“我身心俱疲，决定转型。”
　　2002年6月的一天，江南春在徐家汇太平洋(11.09,0.09,0.82%)百货等电梯，电梯门徐徐打开时，一则舒淇代言的广告跃入眼帘。江南春一怔，随即一道闪电划过脑海，这不就是自己一直在苦苦探寻的广告模式吗?
　　从2002年下半年开始，大约半年时间里，江南春把300台液晶电视装入了上海50幢高档写字楼的电梯旁。2003年5月，分众传媒正式成立，江南春担任公司CEO。
　　著名经济学家郎咸平曾将分众成功的经验归结为抓住了行业本质——无聊创造价值。
　　随后，分众在资本与狂想的驱使下，长剑所指，攻城略地，要做“中国最大的数字媒体集团”。那时江南春的口头禅是“约他们谈谈价钱”。
　　被资本拉下云端
　　2008年3月5日，江南春宣布辞去分众CEO，退隐二线专注公司战略。这一天，是他35岁生日。当时分众市值约80亿美元，是2005年上市之初时的十倍。
　　不知是偶然还是必然，打击接踵而至。2008年3·15晚会对垃圾短信的曝光，直接导致分众无线业务关停。消息一出，分众股价两日内大幅缩水超过30%。正筹划独立上市的分众无线，很快被关停。江南春的“数字媒体集团”梦就此折翼。
　　然后是玺诚。当初在卖场视频广告市场上，玺诚与分众分庭抗礼。为尽快完成收购，已付出1.68亿美元的江南春还提出一个诱人条件——如果两年内玺诚业绩达标，分众还将拿出1.8亿美元的现金加股票。但等真收购过来了，分众又没有精力接手玺诚的业务。2008年11月，玺诚因业绩不佳被迫宣布重组，江南春在2008年第四季度一次性为重组支出约2亿美元。此后，玺诚的运营每况愈下，以至于到2008年底，无奈只有“玺诚不要了”。
    　　2008年下半年，金融危机爆发，分众股价最低跌到4.8美元，市值仅12亿美元左右。分众做出了将户外数字媒体核心业务与新浪合并的选择，但这一举措在2009年9月亦告流产。
　　分众跌落云端。
　　回“原点”再战十年
　　2009年1月，离退隐不到一年，江南春出山重拾分众CEO职务。“市场已经动荡成这个样子了，总要出来干活吧。”他的出山，首先极大鼓舞了分众员工的士气。
　　9月16日，江南春在武汉接受本报专访时，一袭白底灰纹衬衣，一副无边框架眼镜，依然口若悬河，滔滔不绝。
　　话题不可避免地谈到分众这些年，那些得与失。江南春并不忌讳，他坦承，过去几年，自己和分众被资本束缚了。江南春在形容那段极速扩张的阶段时说，“那就像青春期的躁动”。
　　他开始第一次真正理性思考资本的意义。当灾难降临的时候，“客户第一，赚钱只是顺便”——这样简单的道理，江南春终于看破。资本不再是至高无尚的指挥棒。至此，他做“最大的数字媒体集团”的梦想，烟消云散。
　　他开始致力于将分众拉回“原点”。楼宇、电梯和卖场广告联播网——这才是分众赖以安身立命的根基。
　　悄无声息中，分众在改变。江南春出山之后，分众股价与最低谷时相比，翻了近四倍。江南春说，分众当下在做的有4件事：一二线城市初频载体的高清化、三四线城市视频载体的倍增化、广告内容娱乐化、媒体互动化。他还透露，他们最近在琢磨一项新技术，让消费者在看到广告的同时就可以通过手机终端体验、消费。
　　“你在2008年3月5日，35岁生日当天宣布辞去分众CEO，是否希望像王石那样，当甩手掌柜，从此逍遥天下?”本报记者问江南春。
　　“是的，那时我以为分众传媒的职业经理人时代已经到来，可是后来我发现那是一个错觉。”江南春说。
　　“再度归来，预期的逍遥之期会在何时呢?”
　　“或许十年。”

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