面對歹時機 該直接裁員或放員工無薪假？
2012-5-21 TCW
到底是裁員好，還是採用無薪假比較好？
奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）認為，最好在環境轉變威脅到企業生存前裁撤非核心事業，上台後不 惜裁員十八萬人，約四○％人力。日本經營之神、松下電器創辦人松下幸之助遇到一九二九年經濟蕭條，力主不裁 員，員工反倒會更盡心銷售度過危機，奠定了松下電器根基，在東西企業文化差異中，台灣找出第三條路，無薪假。
二○○八年底，面對金融海嘯，電子業訂單瞬間掉了一半，科技業率先使用「無薪假」。對領導者而言，無薪假 是一刀兩刃。用，可以免於財務數字更難看，但必須面對社會負面評價，且放過無薪假的員工再回來上班時，被影 響的忠誠度，可能會「污染」其他員工。不用，直接採取裁員，立刻要面對的就是人才流失的問題，到底如何做比 較好？
以下是政治大學商學院IMBA教授李瑞華與華邦電子董事長焦佑鈞對此議題的探討。 政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：美國和日本企業文化很大的不同，對於面對景氣下滑，勞資關
係的處理也不一樣，你認為傑克．威爾許和松下幸之助這兩個極端，台灣的企業比較適合哪種做法？
先區分是短期瓶頸，或公司長期策略失靈？ 華邦電子董事長焦佑鈞（以下簡稱焦）：我覺得沒有什麼標準，以前我會認為這是企業策略問題，也許根本就該做個更徹底長期的動作。
例如，華新麗華最早的事業是鋼線纜加工，一九八六年時已經碰到瓶頸，但是員工做了二十年了，都在四十五歲 左右，你說不做，裁了不好，新人也找不進來，那時候我們就引進一批外勞做夜班，所有製程更新，讓大家生產力 可以提高，同樣的人和土地，會有三倍產出，雖然賺的錢很有限，還是有競爭力，讓這些人保住了飯碗。這樣做了 又十年，這些人五十五歲退休，小孩長大，有孩子可以靠，後來就關廠，那個地就蓋了LCD廠。
但是，現在景氣循環越來越快，所以在這個情況下，不是所有的東西都可以事先計畫，訂單突然間沒了，我們不 可能讓老闆和員工兩個坐在那邊相對，所以有無薪假，松下那時候可以這麼做，是因為戰後日本經濟起飛，按照他 的做法，一咬牙就過去了，現在，我看是做不了這個事情了。
李：要學華新麗華做法，企業要有本錢，無薪假提供了裁員的另一個選擇。如果不走這條路，我走不下去，只好 資遣，為了珍惜這些員工，利用這樣一個變通。你認為在怎樣情況下實施比較適合？
焦：以法令來看，員工是有選擇性的，企業實施無薪假，員工如果希望被資遣，可以提出要求，公司不得拒絕。 從我們的立場來講，人才怕他們跑掉，留都來不及，所以通常是很小心做這些事情。其實想想，如果為了因應（壞）景氣，應該趕快把下一代的產品做出來（以應戰），你希望員工多放一天假（且）不要來上班還不行。
所以要用無薪假，必然是對該產業的未來看好，希望讓擁有這些技能的員工留在公司，短期內減少支出，等待景 氣復甦。
企業要思考（現在遇到的問題是否是）策略有問題，如果是，就做更徹底的動作，（如）縮減或裁撤。否則用無 薪假只會延續長痛不如短痛的問題。
以華邦為例子，當初決定結束八吋測試單位（編按：二○○七年華邦八吋廠轉型獲利不易，賣給世界先進），這 時無薪假就解決不了問題，我們就決定資遣。但是資遣的時候，我們非常重視員工和公司間的信賴關係，還是會盡 力去協助所有的員工。
若非得實施無薪假，如何續保員工信任感？
李：所以無薪假是過渡手段，如果是長期經營策略出問題，就該轉型，短期問題可用無薪假。其實，美國政府也發生過預算被凍結，沒辦法付公務員薪水，公務員被迫休無薪假（編按：柯林頓執政時期，美政府預算凍結，造成二十八萬四千名公務員失業，四十七萬五千人無薪工作二十一天），但是他知道這是短暫。
但是放無薪假，企業要怎麼面對員工心態轉變，員工認為公司曾經這樣對待我，對公司的信任度下降，反之，企 業如果直接選擇資遣就不會有這個問題，怎麼解決信任成本問題？
焦：員工心情不好是兩種，一種是對公司處理這種事情的不滿，這要靠事先溝通；另一種不舒服是，對公司前景、產業前景擔憂。
在溝通時就必須做到透明化，平常就應該讓同仁了解（企業營運策略），等到真的困難的時候，才比較容易取得 同仁的共識，另外在實施無薪假之前，主管可以優先減薪，讓同仁知道（無薪假）預期會多久，如果平常沒有在同 仁的心裡建立信賴感，困難的時候，同仁怎麼知道「你是不是又來耍我了」。
基本上要讓員工感受到他是被尊重。其二就是說，當任何人有好表現時，不要猶豫，把他彰顯出來，這樣大家就 滿有成就感。
李：我們講說對員工的酬勞可以分兩大部分，一個是物質酬勞，一個是心理或精神酬勞。比如說華新麗華的酬勞 跟別的公司比，可能不是最好的，可是心理酬勞可能比人家更好，所以加起來總的酬勞就比別人更好，公司和員工 關係如果僅是「薪資」，不可能要求員工共體時艱。（所以）即便在華邦最困難時候，你們也沒無薪假？
焦：沒有，高階主管有減薪，不過，華邦也都是走在外面宣布調薪之前先加薪，很多人都說我痛快，但不是我痛 快，是因為我們面對市場競爭，必須留下好的人才。台積電賺很多錢，對員工吸引力是比較強的，我們這類型公司，獲利滿辛苦的，所以和員工間的信賴感是平常要做的事。
企業與員工要雙贏，內外部溝通有何重點？
李：剛才我們溝通重點放在內部溝通，還帶出外部溝通的問題，社會責任和觀感，台積電也遇過這種兩難。 台積電在二○○○年購併德?眯M世大，然後我們又擴大招募（編按：李瑞華曾任台積電人力資源處副總經理），我們一算未來至少六個月不需要那五千人，而且毛利率已降到接近虧損，對我們來說這就像天塌下來。但台積電是標竿企業，不能隨便裁員，最後的判斷標準是我們有沒有能力扛起這個社會責任。
我們當時跟員工溝通，清楚告訴他們公司有多少超額員工，為了員工、為了社會責任我們不裁，但這要有能力不 裁。如果出現虧損就可能被迫裁員，重點是讓員工知道共體時艱，幫公司不出現虧損，幫公司有能力扛起這個包袱。
我們反而提高培訓預算，加強員工的學習培訓，並跟他們溝通，激發他們的積極性，記得當時工程師們計算出最 好的省電、省水及其他開源節流的方法，也有些員工配合公司清理掉長期累積未修的年假。重點不只是省錢，而是 繼續強化公司的企業文化。
焦：這類似松下幸之助做法，無薪假本來就不應該隨便用，就像救火梯，你不能整天用救火梯，也不能因為沒在 用就不放救火梯，往往是逼不得已才用。就像沒有人買車時，不要安全氣囊，但是要記住安全氣囊有它本身的風險，因為安全氣囊膨脹會造成致命的危險。同樣，一個安全工具，也有它的limitation（限制）。
【延伸閱讀】放無薪假企業，近年大幅增加——台灣企業實施無薪假大事紀
2008/11金融海嘯後，晶圓代工、面板業與DRAM廠實施「做4休3」無薪假措施
2008/12勞委會宣布企業內放無薪假的員工月薪不得低於基本工資，政府介入管理
2009/3景氣反轉，企業取消無薪假措施
2011/10LED封裝廠億光電子宣布放無薪假，被指控企業有獲利卻濫用無薪假措施，2天內緊急宣布取消
2011/11勞委會公布10月底，實施無薪假企業家數由6家增為12家，人數約2,801人
2011/12諾貝爾經濟學獎得主皮薩里德斯，認為無薪假是勞資雙贏制度
【延伸閱讀】台灣名師觀點 企業透明度，影響無薪假實施成敗 無薪假探討的，其實是企業是否將人力資源政策提升到公司策略層次，清楚的知道每個措施對於員工向心力，企
業長期競爭力的影響。
不同於美國，人才和企業的關係是建立在薪資多於情感上，台灣和日本類似，人才對於企業，除了薪資外，有更 多情感的依靠，如果隨意實施無薪假，企業與人才的心理契約基礎會越來越薄弱。
實施無薪假前，企業應該確認3件事： 一、區分到底是長痛或短痛問題。如果是企業早就失去競爭力，啟用無薪假只是將短痛變長痛，不如裁員或轉型
。二、企業透明程度高低。是否清楚與員工溝通經營策略、財務數字、策略目標，取得共患難的共識。三、給予員
工的精神報酬和物質報酬是否優於同業，如果是，員工較易接受共患難的措施。並謹記希望員工在虧損時「共同承
擔風險」，也必須做到在獲利時「共同分享利益」。少掉這3點，無論企業用無薪假或者裁員，都可能變成雙輸下場
。
口述：政治大學商學院IMBA教授李瑞華
【延伸閱讀】企業縮編半年後員工自願離職率會提升 美國研究發現，企業縮編即便裁員人數不多，但留任員工會產生「倖存者症候群」，在裁員半年後，自願離職率
會提升。
【延伸閱讀】企業經理人認為景氣差關鍵員工更重要 人力顧問公司PDI在金融海嘯後調查，有90%企業經理人表示，景氣低迷時，比在景氣成長時更重視「留住關鍵員
工」。
馬云親承今年IPO無望 或放低姿態重啟與港談判
http://www.iheima.com/archives/55305.html阿里巴巴上市地點的選擇依然懸而未決。雖然阿里巴巴集團主席馬云昨日首度承認今年上市無望，阿里巴巴集團CEO陸兆禧此前也表態「決定不選擇香港上市」，而香港方面更是表示無意改變上市規則，但這種僵局還是有可能被打破。
近兩日，馬云、陸兆禧分別在杭州、香港兩地與境外媒體溝通，暗示仍希望到香港上市。馬云首次放低姿態，稱以往和香港溝通不足，將會吸取教訓。他還表示歡迎隨時就合夥人制展開討論。
10月24日晚間，香港證券交易所行政總裁李小加發表了一篇題為《夢談之後路在何方——股權結構八問八答》的文章，其中提到，在一個好的制度設計下，給予創新型公司創始人一定的控制權與保護公共股東利益並非不可調和，並列舉了「維持現狀」與「雙層股權」之間的可能性。從李小加兩次發佈文章來看，其個人傾向於香港政策做出向創新型科技公司傾斜的調整。
李小加、馬云「一唱一和」，為阿里巴巴赴香港上市增加了更多可能性。但談判並非一朝一夕就會有結果。馬云明確表示IPO推遲，說明為雙方談判留出了較為充足的時間。分析人士認為，阿里巴巴如果仍選擇在香港上市，時間有可能在2014年下半年。
如果雙方重啟談判，阿里巴巴合夥人制度細節做出調整也是必然。即使香港做出政策調整，也不可能針對阿里巴巴一家公司，而是適用於某一類符合條件的創新科技企業。
馬云放低姿態
與過去強勢的表態不同，馬云25日在杭州與香港媒體交流首次放低姿態。
馬云表示，阿里巴巴和香港以往溝通不足，自己有很大歉意，過去太自以為是，以為上市的事情「不太複雜，不需要親自談判」，更自以為很瞭解香港。他表示，將會吸取教訓，由現在開始建立良好溝通基礎。
而在此前，阿里巴巴方面的表態頗為「高傲」。一度放言「今天的香港市場，對新興企業的治理結構創新，還需要時間研究和消化。我們決定不選擇在香港上市。」
有不願具名的分析人士認為，阿里巴巴此次放低姿態，說明過去在與香港方面溝通上「遇挫」。「過去阿里巴巴是無往不勝的，包括支付寶事件，認為佔有道理的高地。這次與香港溝通不暢，某種程度上是中式企業經營理念和西方市場準則制度的碰撞。」此前即有律師認為，阿里巴巴對香港現有的監管體系有誤判。
馬云的發言同樣顯示出，阿里巴巴仍希望在香港上市。馬云稱過去與香港溝通不足，意味著未來將加強溝通。馬云還打「感情牌」，表示自己很喜歡香港，希望自己的晚年會在香港度過，並透露已經在香港購買房屋，要對香港作出貢獻，不希望日後在香港街上被人群指罵等，也可以佐證其仍希望在香港上市。
李小加暗示雙方存談判空間
與馬云充滿感情色彩的表態相比，李小加以網誌《八問八答》理性表達了自己的態度。
他認為，在一個好的制度設計下，給予創新型公司創始人一定的控制權與保護公共股東利益之間的矛盾並非不可調和，制度設計的關鍵在於創始人的控制權大小必須與市場的制衡和糾錯機制相匹配。
他認為，在維持現狀與雙層股權這兩個極端之間，有很多不同的可能性，最具代表性的分水嶺在於是否給予創始人多數董事提名權。
分水嶺的一邊是允許創始人或團隊有權提名董事會中的少數(例如7席中的3席、9席中的4席等等)，並對高管之任命有一定的影響力。這一安排贏得共識的關鍵在於如何確立創始股東對高管任命(特別是行政總裁)的影響力，這需要監管者設計出精巧的制度安排，既保障創始人及團隊掌舵公司的穩定性，又不對同股同權的基本原則產生實質性衝擊。
分水嶺的另一邊是讓創始人或團隊可以提名董事會多數董事，但股東大會可以否決創始人的提名；除此之外，所有股份同股同權。支持者認為這樣的機制可以使創始人通過對多數董事的提名，實現對公司一定的控制，但反對者認為這可以使創始人以很低的成本實現對董事會乃至整個公司的有效控制。
有可能讓正反兩方達成共識的關鍵是這一提名制度的糾錯能力與有效期限。「如果創始人的提名屢次被股東否決仍能繼續提名，那這種控制權就可能已造成實際的同股不同權；如果這種提名權在股東大會否決一至兩次後即永久消失，這就會使創始人極其認真嚴肅考慮提名以求得股東支持。同時，當其他股東與創始人在根本利益上有重大衝突時，其他股東可以通過一、兩次否決就收回這一特權，這樣的安排可以大幅降低該制度可能被濫用而引發的爭議。」
上市推遲 合夥人制度或做調整
阿里巴巴合夥人制度的關鍵點是阿里巴巴合夥人可以提名董事會的大多數董事，這與李小加提出的調和矛盾的兩種可能（允許創始人或團隊有權提名董事會中的少數或多數）有一定的契合點，但並不符合限制措施。
據媒體報導，阿里巴巴如果以「合夥人制度」在港上市，阿里巴巴合夥人可以提名董事會的大多數董事。但合夥人所提名的董事，仍須經過股東會投票通過才獲委任。如果提名人選不獲委任，合夥人則可再提名另外人選。
這與上文中李小加提到的提名權利限制相違。李小加認為應對創始人提名權利進行一定的限制，如在股東大會否決一至兩次後即永久消失。
「阿里巴巴現在的合夥人制度更像絕對權利，如果股東大會否決了提名，合夥人有權利繼續提名，直到通過，這顯然是不合理的，權利必須有所限制，合夥人制度細節做出調整是必然的。」互聯網評論人士洪波(微博)認為，「但有一些調整，可能是阿里巴巴不甘心的，如股東大會否決一至兩次後，提名權永久消失。阿里巴巴可能擔心受外部力量影響，一些有號召力的大股東聯合小股東去否決合夥人提名。」
合夥人制度的另一個關鍵點在於透明度。雙重股權架構是相對透明的，例如10：1投票權，大家對此予以認可。「但阿里巴巴合夥人制，其實是不透明的，不知道這些合夥人具體是怎麼做決策。」一位律師說。
對此，李小加文中有提及「適當披露」。「部分股東、董事或管理層可以自行組織合夥人公司或其他團體來維護共同追求的某種特定價值觀和管理理念，但這並不是上市公司監管者的關注點。當這樣的組織形式對上市公司運作產生影響時，監管者會要求適當披露。」
但李小加此次發文僅代表個人觀點，不代表香港交易所董事會的意見，也不代表上市委員會的意見。至於未來事態如何發展，是否就阿里巴巴上市一事是否進行公開諮詢、如何諮詢、何時諮詢，取決於上市委員會及香港證監會的決策。
港交所也不會單獨為阿里巴巴一家破例。如果香港市場同意給予某些創新型公司的創始股東一些特殊權利，這些權利將適用於一些有限的情況，例如這家公司必須是代表新經濟的創新型公司，而不是其他傳統公司；同時也需要對何為「新經濟」、「創新型公司」下一個更準確的定義。
「談判可能是長期的過程，進展不會很快。如果阿里巴巴還是想在香港上市，並且已經開始和香港談判，甚至明年上半年都不可能上市。」洪波認為。