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管理能力決定企業競爭力。台商競爭模式，像螞蟻雄兵，許多中小規模企業群聚打仗，在利基市場，可做到全球第一、第二，但能在大市場打深度戰爭的企業不多。隨中國市場質量快速變化，台商現在深切感受到管理能力再升級的壓力。 《商業周刊》獨家邀請兩岸第一學府管理學院：北京大學光華管理學院與台灣大學管理學院，四位頂尖學者一同剖析台商企業致勝之道，並分兩期刊出，上集比較兩岸管理思維差異，下集為台商提出管理盲點及解方。另外，策略名師湯明哲則撰文為台商提供管理能力再升級思維架構。 台大：台商該有圍棋思維北大：陸企還不夠精緻化 台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：如果拿下圍棋來比擬企業管理的廣度與深度，我覺得在中國市場下的棋，就像是十九乘十九的標準圍棋，而在台灣下的，則是象棋。圍棋， 有三百六十一子，象棋，只有三十二子。 過去台商以外貿為主，後來做製造，從ODM（設計代工）起家，價值創造流程相對簡化。這麼小的地方，就是將士相車馬炮，以車換炮，或是將軍抽車，企業可能在某些市場做到頂尖；但相對，中國的企業布局與以前不一樣，開始講要用十年、二十年去布局。 如果用台大教授湯明哲的比喻，企業管理的廣度、深度可用圍棋一到九段的棋力來分出高下，用此為標準打分數，各位對於兩岸的企業會打什麼樣的分數？ 北京大學光華管理學院院長蔡洪濱（以下簡稱蔡）：中國的企業非常多元，很難一言以蔽之，但平均段位應該處在經營計畫管理階段，真能做自主創新，有自己管理特色的不多。但是也有華為、中興通訊，短時間內成為世界（級）強有力的競爭對手。 北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任張志學（以下簡稱張）：中國幅員太大了，平均來講，中國好的企業可能在四段，還差一點點，但是像華為，我想它已經到世界級最後的關卡了。 尤其大家看到在第四代移動通信上，它的技術專利數量是全球設備商的榜首。它是有策略的，（以前它）是追隨者，二代（通訊技術）不行，三代在邊緣，所以它提前布局到四代，這個策略決定涉及所有管理層面……，它靠組織能力來創造創新。 華為的預判是做得很好的，公司有一個戰略規畫部，不管是二○○八年的金融海嘯還是其他，它會想提前兩、三年做因應，而這個戰略意圖，又貫穿到研發，研發團 隊又會去做分工，去追蹤事件發展，做法就像大學教授或是頂尖實驗室的工程師一樣，然後還會去預判預演，這一點（做法）與世界級企業不會有太大差別。 台灣大學管理學院院長李書行（以下簡稱李）：台灣企業平均管理的廣度與深度可能介於（圍棋棋力）五到六段間，好的企業可能到七或八段。以高科技來講，台積電，從創新、人事管理、生產安排，已有世界級的表現。但是台灣世界級的公司有多少？可能還是很少。 台灣企業往往在某種程度上深度很夠，譬如說製造，但是整體來看，廣度加深度又有問題。可能大部分的企業，它要在十年間、二十年間再突破有瓶頸。 觀察企業需要一個比較長的時間，才能去看它的管理精緻程度。今年四月，我去中國，知道了一家太陽能的公司，一做就是全球第二大，一下子超越了尚德－中國第 一家在紐約掛牌的太陽能公司。我當然很驚訝，但它能不能二十年都可以很成功呢？ 例如說，宏?痋A在我念大學時，它還是很小的公司，走過兩次成功轉型，現在正面臨第三次；台灣的長榮航空，很穩健， 也沒有什麼問題，但有沒有創新？但服務模式能不能走向世界級水準？ 台大：台商平均段數較高北大：陸企管理棋力不一 黃：台灣企業除行銷、銷售外，開始深入思考為顧客加值，管理深度好像到了七段， 但進入大廣度市場，面臨國際競爭時，有管理廣度的挑戰。 但講到內地（中國）企業，有一關我過不去。國家講計畫經濟，國營企業怎麼轉過來？如果對質量的講究這關沒有打破，那麼管理的深度與廣度要再進階爬到四、五段，那是很大的門檻。台灣企業也經歷過那種痛苦的轉型期……。 蔡：中國企業在質量上還有問題，這是我們知道的事實，但是，我特別同意李院長的看法，看企業或看經濟發展，要看比較長的時間。 中國的經濟發展水平，就人均（每人平均所得）來講，還是處於一個比較低的水準，（因此）大部分消費者對質量沒有太大要求，他願意付的premium（溢 價）也不是這麼高，對企業來說，提供質量很高的產品，你需要的成本但消費者不認同， 這市場是做不起來的，所以它必須提供消費者正好性價比（編按：性能價格比）的產品。 台大：陸企管理面臨轉型北大：台商要先掌握中國 當然，（至於）企業需不需要去做更差異化的策略，那是另外一個問題。 至於李院長講到，有些（台灣）企業也在創新，為什麼沒有成為世界級的企業？要成為世界級的企業，你要有世界性的舞台，並抓住時代趨勢。現在全球化時代，好 像所有企業都可以公平競爭，但企業面對的往往不見得是一個公平的競爭市場，在裡面你要有自己的戰略優勢。如果一個企業，想在十年二十年後成為世界級企業， 它一定要看到未來十年二十年的趨勢。 北大代表 1.蔡洪濱經歷：北京大學莫里斯政策研究所所長 現職：北京大學光華管理學院院長2.張志學經歷：北京大學行為科學實驗室主任現職：北京大學光華管理學院副院長暨EMBA學位項目中心主任 台大代表 1.李書行 經歷：台灣大學會計系暨研究所主任 現職：台灣大學管理學院院長 2.黃崇興 經歷：美德州奧斯汀ARC管理顧問公司專業顧問 現職：台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長 【延伸閱讀】名師觀點》從粗放式管理到精緻管理，台灣還差一步(作者：湯明哲) 台灣的企業管理隨著經濟發展而進步，在一九五○年代，戰爭破壞了生產設備，當時的企業只要生產出產品即可盈利。接著，從生產經濟逐漸進步到高科技，在經濟高成長的年代，只需要粗放的管理就可以隨著經濟的大潮往上挺升，經商沒有不賺錢的，粗放式的管理其實也可以成功。 所謂粗放式的管理，就是簡單的管理，決策模式就是拍腦袋定案，依決策者直覺，而不靠分析，行銷上，也不用講究品牌定位，找到好的代言人即可，人事管理方 面，鑽了賦稅的漏洞，以股票分紅為主，反正分得夠多，也不用做三百六十度績效衡量。財務方面，只要股票上市，就可股票換鈔票，融資管道也很簡單，不用費心 思發行債券和經營投資者的關係。 但隨著經濟成長變緩、國際大廠進入、國際貿易興盛、競爭增加，企業經營必須要走向精緻管理。 企業經營是上萬個不同的動作和流程所構成，細緻管理是以策略整合貫穿整個企業經營，在每個細節上累積競爭優勢，積沙成塔，在市場拉開和對手的差距。 廣度不夠，低附加價值擠壓利潤！ 基本上企業管理可以分為管理的廣度和深度。管理的廣度指的是全方位的管理，對於公司的營運要面面俱到。從管理的功能而言，有生產、研發、財務、人事、行 銷、組織結構的設計，最後還需要策略管理將所有管理功能部門串聯對齊公司目標，公司還需要設計一套套作業程序將營運統一一致化，再利用知識管理創造學習型 的組織。 管理廣度越廣的公司，能替股東創造的價值越高，一般的公司事實上很少樣樣俱到，例如大多數OEM（委託代工）的公司以製造見長，缺乏其他管理功能，因此附加價值有限，當買主集中度增加後，利潤率只好下滑，似乎走到死胡同。 管理的深度指的是在某一管理功能是否做到盡善盡美，以行銷為例，簡單的行銷是選擇目標市場，執行4P（編按：行銷理論，指產品、通路、價格與促銷），找個 好的代言人，做做事件行銷，再高竿一點的會研究消費者行為，再高竿的會用多品牌策略，再高竿的會用資料庫行銷（Data Base Marketing）。 同樣的，從策略管理的角度，SWOT分析、五力分析、競爭生態分析，到國際化策略，利用資訊系統做為競爭武器，也有深淺之分。再如生產管理、研發管理、客戶服務等等，從策略、戰術到細節規畫與執行的徹底程度，均有天壤之別，管理好的公司，段數也高。 如果有量化指標，例如十個管理功能代表管理的廣度，每個管理功能又有十個深度的指標，最好的公司是一百分，可以得出每個公司的評比分數。這個分數就代表公司的「管理能力」。從管理能力的觀點，可以解釋一些現象。 由於管理需要廣度，任何個人無法成為全能管理專家，因此獨裁式管理缺乏廣度，老闆腦袋多大，公司規模就多大，即使不獨裁的公司，通常CEO（執行長）的背 景限制公司的廣度，工程背景的CEO多偏重在製造和研發的深度，財務背景的CEO容易對行銷和製造不熟，筆者的觀察，大多數台灣公司管理的廣度不夠，只靠 一、兩個有深度的絕活創造價值。 深度不夠，靠勞力競爭難國際化！ 也因為管理廣度的需要，美國MBA（企業管理碩士）要求修習十八門課程，專業化的MBA沒有存在的必要。 台灣公司和跨國公司相比，深度上也比不上，只好靠低廉勞力，包括工程師，在競爭企業間的競爭，就是管理上深度和廣度的競爭，如果以下圍棋做比喻，管理的深 度和廣度，就如同圍棋的段數，管理能力三段的企業，只能賺三段的錢，而且，最重要的是：三個三段的棋士，打不過一個九段的棋士。 MIT史隆管理學院的副院長有次來台時，言及國際性的大公司一定要具備技術創新能力，或者品牌經營能力，或者成為價值鏈上的價值整合者（Value Integrator），可是根據他的觀察，台灣的企業大多是簡單的經營模式（生產）、簡單的策略（成本導向）、簡單的組織結構，很難成為跨國公司。關鍵 在於管理廣度和深度均不夠。 管理的段數不是一蹴可幾的，必須靠著時間逐步發展，台灣公司在過去的經濟發展中，逐漸從粗放管理走向精緻管理，在生產上，台灣公司，尤其是電子業，比世界 大廠有過之而無不及，但在品牌、國際化、研發、人事管理和財務管理，離世界水準還有一段距離，做到八、九段管理的公司仍屬少數，這是不是管理學院可以填補 的缺口？（本文作者為台灣大學副校長、國際企業學系教授） 【延伸閱讀】現代企業管理能力，如同圍棋分九段 現代的管理功力有如下圍棋一樣，由低至高約可分為九段，管理段數的高低，直接影響每位員工附加價值的高低。 段數：一段 模式：初級管理 內涵：即目視管理，管理者透過個人巡視與監督，指導員工行為、規畫、任用與績效評估。 段數：二段 模式：設備管理 內涵：牽涉設備投資，可說是turnkey（全面解決方案）管理，物質缺乏時代，買到機器生產即能獲利，不須複雜管理，像整廠設備輸出。 段數：三段 模式：產品管理 內涵：管理重點在價格與成本，生產上有突破，能大量生產，但仍以單一產品為主，價格和成本是主要競爭武器。 段數：四段 模式：成本管理 內涵：重視經濟規模與生產成本，生產除了發揮經濟規模外，更錙銖必較，一滴一點全面降低成本。 段數：五段 模式：品質管理 內涵：除成本控制，再加上品質控制，存貨制度加以改善，能達到即時供貨系統：公司規模擴大，管理複雜度增加，必須靠標準作業程序做經營管理，管理資訊系統也要上軌道，盡量降低人治色彩。 段數：六段 模式：創新管理 內涵：增加研發附加價值，在成本已降低條件下，從事創新。從事以時間為主的競爭，產品比新和比快。台灣有名的精密機械業多在這個階段。 段數：七段 模式：行銷管理 內涵：創造行銷上的附加價值，不再以價格做唯一競爭武器，有能力用品牌及行銷手段賺取更高利潤。對顧客有更深度了解，建立顧客關係管理系統（CRM），同時將競爭優勢移轉到其他國家，成為國際化的公司，例如宏達電。 段數：八段 模式：策略管理 內涵：創造新策略定位，例如成為價值整合商，或在價值鏈上進行跳蛙策略（指直接切入新一代技術，或跳過中間商，直接與消費者溝通的策略）。 段數：九段 模式：品牌管理 內涵：將各部門最進步做法融合為一，有策略創新，行銷上建立資料庫行銷，有深度的消費者洞察（customer insight），從而建立品牌定位，生產達6個標準差，研發有大量專利牆的保護核心科技，且做到內部創業機制。最重要是有獨特公司文化，以公司願景激發 員工工作熱忱，以工作環境而非金錢做為主要激勵手段。管理能力上能勝任一系列購併策略和整合工作。 |
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