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我和股神過招的日子 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=2658


巴黎：

很多人都喜愛把巴老和Graham比較，我不是說巴老不及Graham，而是我連巴老的詳細投資方法也不知道。因為巴老從未有像 Graham的博愛，把自已的武功傳授眾人，我們只能透過巴老的股東報告偷看他的一招半式，所以大多數人都只不過是以身家多少論其英雄。

在 投資路上，價值投資族人很易時而聚在一起，時而打對台，巴黎就試過一次和巴老打對台，巴黎勝了一局，我認為巴老那一次敗仗，(表面)是因未有依從族長的教 晦。

話說，兩年前次按風暴開始，幾間大按揭公司股價大跌，例如ABK，MBI，當時巴老乘人之危，決定趁病取命，成立了一間當時唯一的 AAA債保，算盤是要搶盡所有地方政府債券保險的生意，他開出一個條件給幾間大債保公司-----貼錢給巴老，後送所有政府債券保單來，至於那些次按債保 單，你們自已想辦法吧！(Blog友可以在巴老年報他嘰笑幾間保險公司當天沒有送錢給他是錯誤，因為現在的保險費用更高---即現在市價保費要貼更多錢才 能埋單。)

巴黎不是在評論巴老的道德，這是個商業社會，這些保險公司的遭遇是自招的。

我說的是巴黎當天在高位(其實已經 打折很多)買了生意稍為保守的MBI，看到巴老的落井下石，其後MBI逐跌一半，心裡不很舒服它的股價。巴黎這時有一問題解不開，以當天差不多所有債保企 業只有帳面3-10%的價值，為何巴老不簡單一點買一間？而是要以一百元成立一間只值一百元的全新保險公司？這不是違背Graham的價值投資原則嗎？

巴 黎最後決定是轉股，轉一間折讓更大、但更安全的PMI(直至今天MBI升了4倍、而我已賣出的PMI賺了十二倍)。

巴老呢？

巴 老在風暴期間，開炮轟政府，說他的AAA保險公司借錢的利息，還較靠TARP打救的金融機構貴(這很正常，這表明它們是不會倒下，也是我買AVG的原 因)，而最近的報告顯示，這間新保險公司仍是蝕錢，他埋怨地方政府不打算節約支出，而是看到聯邦政府打救金融機構，想有樣學樣而非實是求是增加地方收入， 引致地方政府債券息升，令他蝕錢。

巴黎在上一篇文章已說，任何企業都可以有一百個買入和不買入的原因，每一個即使是言之成理(在當時)， 也不能保證你賺錢。因為從沒有人可知道未來，未來太多因素令當日的計算後來看是錯誤*。但如果你有95%的Safety Margin，你錯了50%，仍然會取勝，而巴老成立那一間新的保險公司時卻沒有太大的Margin。

------------Margin of Safety  ,   這就是Graham的投資王道----------

*以後見之明取笑別人之前的決定在今天是錯是不合邏 輯，這是其它人常犯的問題，巴黎這篇文不敢犯這個錯誤，況且以做生意的角度看，Warren Buffett想一舉消滅其它的債保公司非常合當時的情和理，由此可知，投資真是一件不容易的事，結果可以常出意外，一定要預留Margin就是這文的重 點！

我和張忠謀的三條底限

2010-6-21 商業周刊

六月十二日，張忠謀回任台積電總 執行長滿一年，這一年中，有一個人，她既沒有台積電正式職稱，手上也沒有預算，對台積電的影響力，卻逐漸擴大。 這個人，就是「老闆娘」、台 積電董事長兼總執行長張忠謀的夫人張淑芬。 六月十日，她的新書發表會上，張忠謀以「張淑芬的先生」身分出席。從頭到尾，「張先生」妙語如 珠，與平時嚴肅的「張董事長」判若兩人。 張淑芬以柔性的力量改變張忠謀，也改變台積電。 張忠謀回任後一個星期，張淑芬接下台 積電志工社的社長，「張太太」變「張社長」，台積電的公益行動也積極起來。 過去，台積電從沒參與過救災，去年八八水災，台積電第一次出動工 程師，協助台南縣所有小學準時開學。張淑芬參訪受災小學時，台積電財務長何麗梅、新廠規畫處處長莊子壽全程陪同。 八八水災後，張淑芬到阿里 山勘察，在員工餐廳辦阿里山農產品義賣，不只張忠謀到場，連副總經理蔣尚義、劉德音等高階主管都現身。她有能力讓台積電高階主管由上而下做公益。 從 現實條件看，張淑芬聰明，有洞悉世事的手腕，更是張忠謀的親密伴侶。然而，董事長夫人和台積電之間，不能踰越的底限又在哪裡？ 她透露，她和 張忠謀之間早有默契，「我不會跨進他的紅線。」在她心裡，也設下三個底限，一遇到這三條底限，她馬上會踩煞車。 第一條底限是，不接台積電文 教基金會，不碰錢。 第二條底限是，不過問公司的決定。外界傳言台積電前總執行長蔡力行下台與張淑芬有關，當我們問她此事，她立即緊張的否 認：「沒有！不會！不可能！因為我不瞭解公司。」 第三條底限是，不管大錢。張淑芬透露，在家裡，「大錢歸他管，小錢歸我管。」 對 她來說，「做志工就像創業」，她必須在這三條規則下，帶領台積電走出公益的路。就像不帶兵的執行長，不斷向外擴張影響力。她說，她的願望，就是希望台積電 的主管，都能知道志工在做什麼，把台積電人性的一面，挖掘出來。進而，「希望台積電員工快樂，」她說。 這次採訪，她面對敏感問題，都毫不猶 豫的回答，甚至不諱言身後事。以下是專訪內容。 《商業周刊》問（以下簡稱問）：現在的角色，做自己多一點，還是張太太多一點？ 張 淑芬答（以下簡稱答）：我覺得張太太還是多一點，在張太太裡面爭取做自己。要是只做自己的話，我會住在尼泊爾很多時間，因為我是一個太太，結婚八年、九 年，才去三天（指尼泊爾），這不像以前的我，以前我每年都去。 公私之間怎麼避嫌？ 基金會是公司的，我不會接 問：做志工是太 太的責任之一嗎？ 答：應該說是太太的興趣吧，講太太的責任的話，太重了。我做這個（指公益）已經二十幾年，我發現，我也學習到，一個團隊的 做，跟個人的力量差太多了，你看八八水災那麼短時間，我們可以把九十八個學校復原。 問：太太的興趣會不會變成有心人運用的窗口？例如，想在 Morris（張忠謀英文名）心中留下好印象而參加志工社？ 答：我進志工社，我叫大家不要叫我夫人，叫我Sophie，我只是一個眷屬加 入，我只是比較有經驗。 我們只是一個小團體，志工社都是幫助人的。志工完全是快樂的人來加入的，不是為了什麼人是領導人加進來的，那就不快 樂了。 問：志工社有多少資源？ 答：財力沒有多少，以前我們志工社，志工拿自己的假期，領三百塊錢的車馬費，這個車馬費他們留 起來去做。（編按：目前台積電志工社約九百人，占台積電員工三％。經費由台積電文教基金會核撥，一年可動用資金約一百萬到四百萬元。） 問： 用台積電文教基金會去做，力量不會更大嗎？ 答：那時候陳國慈（台積電文教基金會前執行長）下來時，就是要找我去當董事長，我先生講：「這要 避嫌。」當然我也想做，我希望我有那麼多錢，可以做那麼多事情，可是我跟我先生，我們把這個角度把握住。 問：所以Morris幫妳畫下了一 條界線？ 答：也不是，我曉得張忠謀的底限是什麼。我覺得他的想法是，基金會是屬於公司的，我們志工社只是一個小社團，公司的東西不應該是眷 屬進來，即使我是（董事長夫人）。事實上我的身分在美國，CEO的太太（可以）管基金會，很多都是這樣子。 問：所以那條線也很清楚，你們不 會像家族財團一樣成立基金會？ 答：家族財團有家族財團的做法，我們不是，我先生是專業企業人員，所以我也是專業志工。 張忠謀 何時要退？ 每次他遇到困難，我說退休就好了 問：Morris回任前，你們有討論嗎？ 答：事先當然有討論，他考慮了很多。他 思考，跟我討論，我跟他分析，跟他講，你做什麼決定，我支持你。 問：你們討論了什麼？ 答：這個我就不能講了。我等於是他一個 談話的對象，我就像平常聊天一樣這樣子聊，聊完之後，我就沒有問他怎麼決定。他真正做決定，是在電視上，我在家裡看了，哭了。 問：為什麼要 哭？ 答：一份捨不得吧。 問：Morris有退休規畫嗎？ 答：他面對的東西，他自己有他自己的界線在那裡，他知 道自己的能力，他怎麼樣做，而我們從來沒有看到這個。他每次要跟我講困難的時候，我第一句就跟他講說，退休就好了。（編按：意指張忠謀尚未有退休打算。） 做 一個張太太，不管他做些什麼，我一定就是站在他旁邊。他要是台積電不做，我志工也不做。陪他到處走，這是講真的。 心裡的敵人是什麼？ 怕身體的微弱，怕和先生分開 問：妳去過達蘭薩拉見達賴喇嘛，他對妳的影響是什麼？ 答：他告訴我，最大敵人就是自己的煩惱。 問： 妳心裡的敵人是什麼？ 答：我現在心裡的敵人是年紀的長大、身體的微弱，怕跟我先生分開（眼眶紅）。 問：妳怕跟先生分開……， 有討論過身後事嗎？ 答：他講就是說，我活著一定要比他更久，因為在這一方面，我比他更堅強，……我不捨他一個人生活，沒有人照顧的日子，我 會比他在這一方面堅強。 問：會成立信託嗎？ 答：我們有考慮這個問題，我們已經有規畫，我們不是家族企業，錢我們也帶不走，我 們走之前，會把錢都用在公益上。 問：所以不會留財富給小孩？（編按：以台積電六月十一日股價與張忠謀持股計算，張忠謀身價至少七十億元。） 答： 不會。 問：那你跟Morris留什麼給小孩呢？（編按：張忠謀有一女，張淑芬有兩女，均定居美國。） 答：我們讓他們知道媽 媽、爸爸是什麼樣子。I want them very proud of their parents.（我希望他們以雙親為傲。） 我沒 有因為我跟我先生結婚後，變得很奢侈，或是變得很不一樣。我更不會讓我的小孩，因為這個繼父，變成不一樣的人，這不是我們的教育方式。他們只要看他媽媽， 就知道他們的分寸在哪裡。 延伸閱讀：兩家專教董事長夫人的畫室 不像傳統印象裡拘謹小心的夫人畫，張淑芬的畫作反映她的個性。 她的畫布上，少見精細工筆畫法，而是以刮刀大膽創作。 張淑芬學畫的兩家畫室，都是台北市董事長夫人圈中知名的學畫地點，一家是位在內湖的秋 刀魚藝術中心，另一家則是位於四維路私宅內的一處私人畫室。 四維路的畫室，長年由藝術家工作室的葉繁榮授課，幾年前，他在蔡宏圖太太邀請 下，開始在這個私人住宅地下室裡授課，這個畫室裡的成員只有十個人，多半是金融界的大老闆眷屬，除了國泰金控董事長蔡宏圖的太太，還有國泰金控副董事長蔡 鎮宇、大眾銀行董事長陳建平、華泰飯店董事長陳天貴的太太。張淑芬就是在蔡宏圖的太太介紹下開始學畫。 秋刀魚藝術中心聚集的多半是科技業和 傳產業，一開始，光寶董事長宋恭源的太太在這裡學畫，後來四維航運董事長夫人、台塑集團創辦人王永在的孫子也都在這裡學畫，張淑芬也是因為宋恭源夫人的介 紹，到這裡學畫。 張淑芬新書發表時，她的畫友們也都來幫她捧場，展現這兩家畫室背後，串起的夫人人脈。

思考的碎片-5/21 我和Facebook slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01011z6b.html
Facebook上市。也算一個里程碑。

我整理下我和Facebook的關係。
可惜沒有timeline。不然會更詳細。我只是用記憶和郵件在幫助回憶。
我記得第一次註冊Facebook當時他還沒有對公眾郵件地址開放。換句話說是2006年11月前。
當時我還鬱悶了一陣。
現在的帳號是07年註冊的。

第一次刺激到我是，2008年，貝布托被刺。當天就有消息說很多記者跑Facebook上去找貝布托的兒子。Bilawal Bhutto Zardari。結果還發現有兩個假帳號。
那個刺激很大。我突然發現類似Bilawal Bhutto Zardari的人他的homeland是否真的就在facebook上？
他的朋友和社會關係真實的體現在那裡。
後來這個事件安替還特意寫過一個文章。「Facebook，一副勢利臉」

當中還有一個插曲。是07年前後很是流行的second life。林頓幣。當時還和美元有實時匯率。
我還記得second life上第一個百萬富翁是華裔女性在德國。
第二人生中首個百萬富翁：從女教師到地產大亨

http://finance.sina.com.cn/leadership/crz/20070909/14103960409.shtml

當然最後大家懂的。自由發鈔最後的結果就是通貨膨脹。這和任何一個遊戲內的通貨膨脹一個意思。
插一句，so那個比特幣也就一個笑話。這是題外話。

後來的Facebook因為被牆後其實和我的生活關聯度很小。

還是回到投資上
說下幾個看法

1. Facebook 的ipo
Facebook的ipo按照我的理解還是因為股東人數超過SEC的規定。應該算被迫上市。

從歷史上看好的公司ipo價幾乎都是地板價。從Microsoft到Google
這裡一個主要因素是上市時機，從發展的角度看Microsoft上市離PC的普及還有很長的路。microsoft是80年代後期上市的，PC的滲透率增速大概在互聯網時代到來前增速最快。互聯網是最後一擊，滲透率飽和。就是沒增長鳥。so股價也在互聯網熱潮過後一直下坡。MSFT從ipo到最高大概70倍。

google上市04年。我不記得那年開始使用google的。但是應該算比較早。
我甚至覺得是google改變我的人生。
Google ipo到現在大概4-6倍這樣。未來不確定。如果不出意外不太可能超過MSFT的漲幅

這兩個案例寫完我突然發現一個方法。
就是msft上市時用戶數多少對比漲幅。
然後google上市時候的用戶數對比日後漲幅
通過這個方案或許可以預測facebook的空間
現在8億人。到30億人幾乎不可想像。
那麼還有4倍空間這或許是極限。現在1000億到3000億也是世界最大公司。差不多這就是天花板。

2.Facebook的價值

說個虛的。還是那句老話，一個google的產品經理用Facebook改變埃及歷史。
那麼Facebook價值多少？

當一個人的homeland 在Facebook，那麼Facebook價值多少？

3.幾乎所有的App之類流行應用都是Facebook帳號登錄或者Twitter帳號登錄。
本質上就是Facebook帳號在起尋址作用。即Facebook帳號=電話號碼。
這個。。。這個。。。。
價值多少？

4.短期看Facebook會跌破發行價。短期是指2012年。
理由很簡單，兌現的人會很多。整個經濟環境的不確定性在增加。
so低成本入股的總要去買點房子。對不。這時候會發現錢少了。財富多了。所以槓桿的作用就是讓財富減少點。讓錢生點出來。即股價會跌點。
至於跌到哪裡不確定。

5.Facebook 為了還是看貨幣化，Sheryl K. Sandberg 是前財長的高徒。她搞貨幣化是最佳人選。她想的一定比我們多。這不用我們擔心。

能想到的就這些。

優酷古永鏘：我和王微都不是富二代

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-22/yMNDE1XzUwMzUyMA.html

如同合併後第一次走進土豆總部一般，古永鏘仍然穿著一件代表土豆網的橙色T恤，王微也依然是那件代表優酷的藍色襯衫。上午11點，北京中關村普天大廈，他 們合力扯下了那塊紅布簾，露出了藍色的「優酷土豆股東大會批准合併」背景板，隨著投票通過併購案塵埃落定，土豆網即將從納斯達克摘牌退市。

古永鏘在接受南都記者採訪時表示：「這是內容成本非理性化泡沫化的現象，通過合併這些泡沫化都可以變得健康有序。」併購後，優酷CEO古永鏘將擔任集團董 事長兼CEO，土豆CEO王微進入集團董事會擔任董事，並參與重大決策。內部人士的解讀是，王微負責「戰略」，負責「創新」，不負責「業務」。

行業變化的因素仍然在醞釀，搜狐視頻、愛奇藝正在步步逼近，投資者依然關注：古永鏘需要多久，才能打開視頻行業的真正「盈利」的鑰匙。

對話古永鏘

——— 我們都不是富二代

古永鏘稱，「我眼中的王微其實是一個非常理性的人。」他認為，在很多針對行業的觀點上，兩人往往會獲得相同的看法，比如互聯網行業必須要做到規模化才能做大做強。

南都：你們股東是怎麼構成？

古永鏘：我們以前是7個董事，兩個是執行董事，其他5個非執行董事，現在變成9個董事。

南都：合併後，你和王微的關係有什麼變化嗎？

古永鏘：我們挺熟的，但熟是不一樣的，之前是對手，現在從對手變兄弟部隊，所以我們強調先人後事，建立互信。

王微有很多創作才華，他寫劇本、寫話劇，也是公開的強項，一些頂級的雜誌都請他做專欄作家。

合併結束後他想去「旅遊」，去「閉關」。我當年從搜狐出來，跟他年齡一模一樣，也離開了一段時間。

南都：合併當中最難的工作是什麼？是不是說服員工？

古永鏘：3月份公佈的時候，媒體經常說我們兩家的企業文化不一樣，當時確實為這個東西做了很多功夫，也花時間請第三方做調查。

外界說我跟王微之間不一樣，往往把我們兩個差異講得特別多，沒有寫我們兩個人共同的地方。其實無論從求學經歷，創業都有很多相像的地方。兩個公司的企業文化，是有一些不一樣，但70%左右都是類似的，比如開放、開明的文化，包括團隊協作、協作文化很多維度。

南都：你覺得和王微有什麼共同點？

古永鏘：有很多的共同點，其中一個共同點，就是都不是富二代。我們經歷都很像，只是我年齡比他大幾歲。

我們私交不錯，兩三年前已經形成習慣，不定期會在北京或上海找地方私下聚會，聊聊行業情況。王微對行業本身的一個判斷以及很多想法，從能力和潛力可以做到 行業前列。為什麼其他沒有做得那麼好？我覺得這並非偶然，大家習慣看到差異化的地方就把它放大。我有文藝的一面，他有商業的一面，其實包括融資，我們兩個 人其實融資規模一直都是差不多，節奏還是有點像。

[惡搞文]傻仔大: 「因為正版書可以養活我和家人了」

惡搞原文在此，惡搞參考的原文在此。

蔡東豪引述中國作家余華發現，他所有作品可從網上免費下載，出版書盜版同樣氾濫。稽查盜版書的執法權在地方文化局的文化稽查隊，但稽查隊工作範圍十分廣泛，稽查盜版書對他們來說，並不重要。公安理論上是有責任，但實際上公安不會理會這些非刑事的小事。

主場新聞為「公義」一聲唔該抄文章

余華表示，盜版書的主要印刷者，是監獄印刷廠和革命老區印刷廠。監獄屬司法局，不單文化局「進不去」，就連公安局也不能隨便「進入」。監獄犯人沒有薪水，因此印刷成本低、利潤高，盜版書是監獄一門賺錢的生意。革命老區在共產黨掌權之後，有了特殊地位。余華聽過文化局曾經派員去革命老區執法，結果被當地政府和警察包圍，縣長憤怒地問文化局的人：「你們對革命老區沒有感情嗎？」余華慨嘆，盜版在西方是一個知識產權的問題，在內地則是一個社會問題。

不過主場新聞經常以獨立媒體自居，根據自身的經驗看到，有人會發了一封電郵或者博客留言稱，如果你沒反對，我要拿你的文章了，這樣算不算是盜版? 照我經驗來看，我窮，但我不是像革命紅區，我都要守版權法，實際上我連唔該都無講聲，實際上我更壞。不過某些人以經營商業的模式自居，卻以這麼霸道的方式解決，然後就用錢找些博客參加敘會溝通。我看不過眼，因為每個人都是獨立的，如果咁只是希望利用軟實力要求別人政治正確。我認為只是形成第二個霸權。

但我只是喜歡紀錄，不滿意有紀錄可以要求我刪除，我也不會以軟實力影響別人方針。但如果要我向媒體買回部分人的版權，我可以接受的，如果不行，我會以我比較守法的方法解法。但是我一概不會回應這些裝公義，實際骨子是用金錢堆成的另類霸權網站。余華說，他們沒有能力去消費正版的有質量保證的產品，但是中間的不少人需要知識，需要看電影，需要讀書來改變自己的命運，可是他們只能買便宜的盜版圖書。我同意，不過要盜版在香港實在太難了，但Google的出現，使渴求知識的人有出路，但又引起新的資料霸權，這又是好事還是壞事?

我和我瞭解的食品企業(一) 無盡時空

http://xueqiu.com/6593199823/24558613
來雪球有一段時間了,期間和大家學習了很多,還遇到了不少興趣相投的朋友.能和你們相遇,真是我的榮幸.從來沒發過什麼長的東西,所以想寫點什麼回報大家.個人水平實在有限,只能寫點自己在食品行業的體會,而且還未必和投資相關,歡迎童鞋們拍磚. 當然, 拍磚得時候就不要提什麼巴老格老伯老了, 我和他們理念不合.

本人在食品行業從業10年整. 工作跨越了產品設計,工藝開發和包裝研究. 說起來慚愧, 剛入行時真心看不上食品這行業, 話說哥也是名牌大學熱門專業碩士畢業……嘿嘿,呵呵,那時候年輕不懂事,你懂的.順便說一句, 我只在外資的食品公司工作過,所以下面說的未必適用於國內的食品公司,無好壞之分,不同而已.

先定義一下什麼是食品公司, 典型的三巨頭, 雀巢, 瑪氏, 卡夫, 除了瑪氏食品外都是上市公司. 其他還有通用磨坊(灣仔碼頭他們家的), 箭牌(已被瑪氏收購), 亨氏,荷美爾, 好時, 等等. 聯合利華和寶潔也有龐大的食品業務,不過我們這行不把他們看作食品公司. 可口可樂和百事也各自擁有食品業務,但我們都把他們看成飲料公司. 我說的不看作…意味著, 無論產品,業務模式,公司文化還是人員流動,都有極大的不同.

今年的食品行業總體形勢是很不好的, 各個公司都在大砍費用, 其實第一季度還行, 從第二季度開始就明顯感覺到走下坡路了. 當然, 所謂的下坡路, 對某些公司來說,不過是把以前30%的年有機增長變成了10%. 2008年開始的過去幾年裡, 很多大食品公司都經歷了歷史上最快的增長期, 連龐然大物雀巢中國竟然也能雙位數增長!! 很明顯, 前幾年的增長本來就是不可持續的, 現在10%~20%左右的增長, 比GDP快一點點,才是更現實的道路. 這一點也是我接觸的幾家公司內部反覆討論的. 過去幾年飛速增長所留下的後遺症, 比如過多新建的生產線, 過度擴大的員工數量, 過大的管理費用, 生產銷售等執行環節的粗枝大葉, 正好利用這些年慢慢整理一下. 慢才是快. 2~3年後, 食品企業必然會開始第二次飛越. 為什麼我這麼說呢?

因為中國人嘴的數量是不可忽視的. 食品公司只要隨波逐流就可以長到難以置信的龐大程度. 如果不相信, 請對比財富500強前50名裡的雀巢和其他49個公司. 我親眼見到了堆積如山的產品, 沒有一個我愛吃的, 是如何被銷售瘋狂搶光的. 無數次參加市場調查和市場訪問, 讓我不得不驚嘆這個市場的複雜和龐大. 只有如此多的人口基數, 才會催生如此多樣化多層次的需求, 並且讓任何好的產品都有機會成長到足夠大. Amazing!

今天還得寫報告, 就先開個頭, 下次再正式開始寫些我在雪球上常看到的對食品企業投資的一些可以商榷之處.

看到藍翔技校的秘密 我和我的小夥伴都驚呆了

http://www.iheima.com/archives/47211.html

一條焊工澳大利亞移民的新聞又讓藍翔技校火了一把。

「學挖掘機哪家強，中國山東找藍翔」;「學廚師哪家強，中國山東找藍翔」……各種地方電視台長年累月的播放藍翔技術學校的招生廣告，從計算機到廚師乃至挖掘機，這一代人誰不知道藍翔?

通過整理臥底媒體公開報導，以下為你揭開一個真實的藍翔技校。

1、藍翔技校是中國黑客大本營?

紐約時報在報導中稱藍翔涉嫌攻擊 Google 等公司網絡，一時間引發了大量討論甚至惡搞。

藍翔的確有規模巨大的計算機機房，而且還是兩個。其中一個號稱進入吉尼斯世界紀錄，超過一千多台，但現在已經超過一半多年未用，像「計算機的墓場」。另一個機房跟個網吧差不多，既然跟網吧差不多，當然可以上網。

對於紐約時報提及的攻擊事件，藍翔的教師的說法是當時能夠上網的那個機房裡有一大批機器中了病毒，成了所謂的「肉雞」，被當做了攻擊美國網絡的跳板。

2、藍翔每年花多少廣告費?

有老師就告訴學生，藍翔校長，有濟南市軍區背景，全國人大代表，藍翔的廣告費每年就2個億。

3、真的可以免費試學嗎?

是真的，但試學區卻遠離現代化的主教學區，被設置在藍翔的一個機械廠，真正進試學區後才知道條件之艱苦。不滿意隨時走人——也不假，但加了點條件限制，就是每名試學人員都要保證學習20天以上，否則就千方百計「挽留」，平日大門緊鎖，想出去是不可能的。

4、真的可以報銷200元路費嗎?

「來試學只需帶上生活費，來了之後入學時會報銷路費200元。」

隨著試學學生不斷到來，有的學生開始諮詢路費報銷的事情。「不是說報銷200 塊錢路費嗎?怎麼現在還不報?」

最後，老師解釋：原來所謂的報銷路費，只有在交上學費之後，到時候可以少交 200元，比如廚師短期班，到時候不需要交 4560元，而是交 4360元。

5、學費並不便宜。

某時尚雜誌記者報名的網絡技術班，學制八個月，費用是一萬元。一般學制兩年的要兩萬元以上。

6、學校的管理非常嚴格。

上述記者在談到離開時用到了「逃」這個詞。學校實行的是「准」軍事化管理。請假什麼的屢屢被禁止。

7、學校內部的花費很高

因為是封閉式管理，學校內部的開銷比較大。伙食很差，臥底記者發現同學曾連續4天接連吃出蒼蠅 、塑料袋等雜物。很多同學吃泡麵。

8、年培訓能力已達到3萬人

「學校相當於一個「工廠」，畢業生相當於工廠的「產品」。年培訓學生3萬人。藍翔技校自稱就業率100。

9、師資力量

上述時尚雜誌臥底記者說，藍翔的計算機方面的師資力量並不強。計算機系拿著最高薪水的教師是從山東大學計算機系畢業的，也是唯一一個重點大學畢業的老師。記者報的是網絡技術班，這個班的培訓計劃裡居然有兩個月是學習 Word 操作。

10、授課：老師傳授餐飲「潛規則」

從專業的角度來說，普通人眼中的「潛規則」在老師們看來，是很普遍也是很現實的。一名臥底廚師班的同學說：不新鮮的魚如何處理，用過的油如何變乾淨，酒店剩下的菜如何處理，生活中遇到的飲食問題如何解決，老師們多少都提到了一些。用廚師班班主任劉老師的話說，「這些東西有的是行規，不管對錯都在社會上普遍存在，當廚師的 必須要瞭解，這樣才能在遵守行規的同時 ，避免在某些地方犯錯誤。」

11、一條提成鏈

話務拿提成、招生接待拿提成、老師也拿提成。譬如在上課時老師會提示你複合型人才的重要性，推薦你學習其他相關專業。

強東宣戰：我和亞馬遜沃爾瑪必有一戰

http://www.iheima.com/archives/53020.html

東持續十年高速增長，成為一家電商龐然大物：員工3萬多名，配送站遍佈全國1214個區縣，2013年交易總額預計達到1000億元。這意味著，劉強東僅憑個人英雄主義難以將公司再次攀上一個台階，他必須依靠組織的力量、系統的嚴密來管理京東。

放權

事無鉅細的劉強東之所以能放手離開，一個重要前提是他完成了京東的CXO層面的人才佈局，能從細節管理中抽身出來。6月8日那次京東CXO們給VP們評分，按他過去的風格，如果意見不一，他會馬上說出來，但現在，他要忍住。

他也放權給高管們做一些重要決策，雖然他以前事必躬親形成了京東很強的執行力。京東每年6·18店慶活動，他都是親自盯著，看流量，看訂單量。今年他完全沒有過問，只在5月回國後，在會上順嘴問了一句：今年6·18準備得怎麼樣了?負責市場的高級副總裁徐雷簡短地做了15分鐘匯報，劉強東提了一個建議：增加一個抽獎活動吧。為了這句話，京東市場營銷團隊搞了「iPhone41999、iPad21999」的抽獎活動，開支增加幾千萬元。徐雷說，6月的營銷費用本身就很高了，這是只有老劉能提的建議。一句話值幾千萬元，足見京東體量已經變得多麼龐大。

京東在推動ABC管理體系，分為人權ABC、財權ABC、事權ABC以及問責權ABC。這是京東原來就存在的，現在統一成同一種管理語言。京東也像華為那樣推崇「聽得見炮火聲的前線人員應該有相應的決策權」。大象跳舞是很難的，對下屬充分授權，每一部門正常運轉，整體又能協同，劉強東在壓抑自己也在提升自己。

靠流程和系統科學運轉

京東依舊強敵環伺。照過去的慣例，是劉強東衝上第一線，發起戰鬥。但他現在隱身幕後，遙控指揮。

從2008年到2013年，京東從兩三百人擴張至三萬多人。聯想管理學院常務副院長高強說：「這在中國企業界是罕見的管理學案例，是管理學難題。聯想集團發展到3萬多名員工，用了28年。」

業務與組織的膨脹，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉的系統來管理公司。2013年第二季度開始，京東第一次使用KPI來結算績效獎金。

現在，京東流程的嚴密性更高了。這有矛盾，如果沒有規範流程，公司容易被意志品質薄弱的人鑽漏洞，流程嚴密又會降低溝通和執行效果。徐雷說，以前這事就這麼定了，大家就開始干。現在，超過一定範圍內的權限就要申報。

行業趨勢也在逼著京東的管理工具不斷更新。2009年的京東幾乎沒人使用PPT和Excel表格，直接口頭匯報。2013年，很多人能做漂亮的PPT和Excel。這家從中關村賣場起家的草根公司，越來越有大公司的范兒。2013年，京東更名，從「京東商城」變成「京東」，定位為一家提供供應鏈服務的技術公司，未來十年的方向是成為電商平台、金融平台、物流平台和技術平台，這四個平台不能割裂。閆小兵說：「電商的邊界遠遠不是今天的淘寶或者京東，這需要公司的領導人有高遠的視野，看電商的未來方向。」

建立支持公司高速增長的人才梯隊和人才制度

劉強東嘗到了當年節省人才培養成本的苦果。2007年第一次融資成功，京東招聘第一屆管培生，由於管培生成本高，他花錢謹慎，只招了兩個。第二年才招了八個。這導致了京東高速擴張的時候沒有足夠的中堅力量，中層70%是招聘的，30%是內部提拔的。劉強東要求未來70%內部提拔。他也不能容忍100%是全部內部培養，同質化的團隊很可怕。他這次回來，就是要強化企業文化，向全員普及戰略思想，進行組織結構調整，打通管理流程，讓跨體系協作更有效率。

 

2013年3月底，劉強東在內部開始進行企業文化宣講，面向總監級別以上。之後，總監級別以及以上的人均要站在台上講一遍，只有講出來的才會融入自己的血液裡。8月底，企業文化宣講覆蓋全部員工。每個部門都有企業文化價值觀準則的細化，呼叫中心「讓客戶聽得見你的微笑」，在每個人面前放上小鏡子，觀察自己說話時有無微笑。石濤所在部門總監、高級經理一級可以馬上回答出企業文化內容，普通員工熟知50%-60%。「這個改變已經相當大了。」石濤說。

劉強東對企業文化的憂慮，恰好在總監、高級經理的中間層。高管都是他面試的，靠文化驅動;基層的配送、物流、倉儲員工有老員工傳幫帶，劉強東也經常去基層探訪，去年冬天最冷的時候他開車去了黑龍江配送站。但中層不是他面試的，過去關注也很少。京東總監將近200人，很多他不熟悉，他們也不熟悉他。

今年京東對人才盤點，花了三四個月，從CXO到VP到總監到高級經理，做能力、潛力、價值觀等360度考核，「重點在於選拔，選出高潛質的人才，針對性地制訂培養計劃，繼續跟蹤、盤點，最終選出公司的精英。」隆雨說。

打造可融合的企業文化

2012年隆雨加入京東任職CHO之後，第一件事就是梳理企業文化。京東請來制訂《華為基本法》的華夏基石諮詢公司對京東進行基本的文化梳理和員工調研。2012年冬天，京東全體高管在北京郊區連開幾天會，討論企業文化稀釋問題。最後，京東將企業文化定為「一個中心、四個基本點」：客戶為先;誠信、團隊、創新、激情。

完善流程、體制建設、監督機制這都是皮肉，真正的骨架是文化建設。

京東的管理難度比別的互聯網公司要高，它是中國城鄉二元對立的縮影：集團總部及區域總部1萬人坐在寫字樓裡，吹空調，用電腦，學歷大專以上;2萬多名倉儲配送環節員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不一樣。在2011年之前，劉強東對二元對立感覺比較明顯，員工之間有隔閡：兩種工種、兩個陣營，彼此不願意交流，社會地位不一樣。之後起了變化，核心因素是人口紅利消失，配送員有的一個月能拿到六七千元。

劉強東認為，京東一是要樹立合法致富的共同價值觀;二是要建立和員工分享財富的機制。

京東本質是家零售公司，講究組織鏈條嚴絲合縫，帶半軍事化色彩，令行禁止。好處是執行力強，保證了十年快速增長;弊端是創新力、開放程度相對不高。劉強東主動在企業文化創新子目錄下增加了一條「包容失敗」。他說以前京東小，創新失敗對公司是毀滅性打擊，現在公司大了，京東創新能力的確不夠，需要包容失敗。

於剛自述：五年來，我和1號店過的那些「檻」

http://www.iheima.com/archives/55654.html

五年多以前，1號店是什麼？只是一個概念，一個夢想，一個願景，而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的，因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。

第一道檻：從職業經理人到創業者

2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的採購，一個管戴爾中國大區的銷售，當時我們經常聚會，多數時間是談工作。有一次，他把我拉在一起午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來創業。

因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註：於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件，他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司)，所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法，還不是十分清楚怎麼做的時候，我就答應他了。而這主要是基於一個信念：如果我們兩人能夠全身心投入的話，我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單，其實很不易，因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡，從零開始，這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到，所以我們破釜沉舟，做了這個決策。

創業初期，心態非常重要，我們剛從職業經理人退下來創業的時候，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說我們都是職業經理人，知道怎麼把1做到10，但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱，自己在美國創過業，從0做到過1。他說那是美國這是中國，然後足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想，我當時是不是很有挫折感，以前做高管時被前呼後擁，現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們，我沒有任何挫折感，心裡只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。現在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，可能永遠也不會再有的機會！

第二道檻：創業做什麼

於是，我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業，我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼，這是我們要慎重考慮的一個問題，因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間，拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業，充分想透要做什麼，怎麼做，商務模式對不對，將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則，連自己都不能說服的話，我們是承擔不起機會和時間的損失。

我們就在小房間裡每天討論十多個小時，所有的商務計劃和假設都一個一個地過，所有的數據一個個地確認。假如不清楚，我們就出去做市場調查。後來，我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程，知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業，這點很重要，你不能逆水行舟，而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。

怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我，電子商務一定是規模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話，你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早，我們提出網上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個黏性很強的品類。

第三道檻：目錄營銷陷阱

然而，網站還沒有上線，我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時，我們發現有公司通過目錄營銷比較成功，而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以，我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄，日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本，分發一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己員工發，我也曾在小區發過目錄，有天晚上，我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄，每人背一個學生包，但最後卻被小區的保安給攔住了。

目錄發出去後，我們然後就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。然而，到晚上我們開始數定單的時候，才發現一共只有20個訂單，並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發送。

之後，我就意識到我們做錯了，因為目錄這個東西是固態的，電子商務應該是動態的，比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月，這一個月裡所有東西都改不了，沒庫存的還在上面，價格變動也體現不出來。

好在我們馬上進行了修正，並開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻：建設企業文化

然後，在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化，因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以，我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓，顯然這太長了，之後又縮減到半頁紙，但覺得還太長，後來便濃縮到八個字：誠信、顧客、執行、創新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們？這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚只是講。早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。

我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開，這個故事很感人。以後，每個人就會把這個故事當成自己的準則，要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。

也就是說，我們在不斷形成新的標準，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。

此外，我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓，因為企業文化是一個潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。

說說我和金融界的往事 koko

http://xueqiu.com/9601661712/26881871
說說我和金融界的往事

緣起

把金融界放入觀察名單是因為，我比較喜歡小盤股，金融界收入和廣告密切相關，而我對廣告比較懂（多年前開過雜誌社）。也因為懂廣告，所以我不看好他的發展。只是留意著。

開幕

餘額寶六月份推出後，我看到了屌絲理財的威力。金融界是財經類網站的屌絲專業戶。我自然打起精神。果然，餘額寶推出後一個月，市場預期造成金融界從1.2漲到1.8。但這種小市值公司，風險大，兔子沒出來，我不敢撒。果然，8月14日，金融界推出盈利寶。但由於預期兌現，股價開始下跌到1.6。但當時，我擔心是市場認為金融界做不好這個產品，還不敢買。

暖場

這麼好的機會，不會輕易放過，我約了幾個和這個公司有點關係的朋友，想側面瞭解。都是負面居多。變革往往起於微末。我決定進去臥底。廣告類的公司最缺的是好銷售，我隨便抖幾個廣告客戶名單，就可以獲得聘用。兩天的臥底，我感受到這個公司業務轉型的熱情和市場對他們產品的正面反饋。但我對他們老闆的能力很不認可，兩天時間能看懂人，我太瞧得起自己了，於是這成為我最大的失誤。由於這個擔心，我只是買了20%。

高潮

豬站在風口上都能飛。後面的故事很簡單。在4塊錢震盪的時候，我拋了5%，其他的從1.9拿到5塊賣掉了。

該抽煙了

賣掉的理由：

1：金融界能轉化的用戶，通過這個季度轉化的差不多了。高增長如果不再有，估值會降低。

2：金融界面多眾多強敵，甚至犧牲利益搶奪市場。金融界在他們眼前就像螞蟻一樣，這是小盤股的悲哀。

3：越是屌絲，越在乎1個點的收益差距。宣傳會造成的收益理解誤區，離開自己的三分地去拉屌絲，金融界掏不起這錢。

4：我覺得它快速上漲的階段過去了，而且還有其他更好的股票。

不是任何買賣建議。畢竟昨天他大幅上漲。