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我不知道的事實

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009nxl.html
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我強勁,但我不派股息-DBA電訊(3335)


在下偷用蔡東豪兄引用海域(1220)的標題介紹這隻股:


http://realblog.zkiz.com/viewpage.php?tid=3890


公司盈利增至11.98億,上升74%,因毛利率由約40%降至約35%,純利率相應下跌,導緻純利隻增34%,因上市關係,每股盈利增22%。

但現金劇增,淨現金由三億五千萬增至四億二千萬,卻無理由發行可換股債籌集現金三億三千萬(年一厘,換股價2.08元),又減派息由上年中期1仙加末期4.33仙,至今年末期3.88仙。

此公司發行可換股債公告:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20071106/LTN20071106381_C.pdf
招股書的主席、董事及高管資料:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060426/03335/CWP114.pdf
公司的歷史:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20060426/03335/CWP113.pdf

歷史及發展
俞龍瑞先生、楊誠先生、俞龍輝先生、楊雅華女士、俞強先生、楊敏勇先生及莫開飛先生於一九九七年透過成立中外合資合營企業福建締邦實業開展本集團之業務。福建締邦實業於成立時分別由福建締邦集團及 楊誠先生擁有68%及32%。當時,福建締邦集團分別由俞龍瑞先生、俞龍輝先生、楊雅華女士、俞強先生、楊敏勇先生及莫開飛先生擁有其77.6%、 6.86%、5.49%、4.57%、2.74%及2.74%權益。有關福建締邦集團之詳情,載於招股章程本節內「福建締邦集團」分節。

本集團之生產設施位於福清市融僑經濟技術開發區之兩幅毗連地皮,建造工程已於一九九八年竣工,該生產設施佔地合共約14,361平方米,總樓面面積約16,254平方米。生產設施包括多層高之工業大樓、多層高宿舍、工場、倉庫及配電室。生產設施於一九九八年七月開始投產。

福建省福清市以造假聞名,如超大、華翔等都是該等地區的產物。

公司盤數太靚,但派息減少,又在現金充裕下發行可換股債。此公司一缺乏/無財技經驗,一是就是盤數有一點問題,否則無理由會發行這樣的可換股債。暫打入中性/持名單。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090318/LTN20090318306_C.pdf


本年情況更劣。


公司營業額盈利不受金融海嘯的影響,再逆市創新高,增加35.7%,至16.25億人民幣,惟因毛利率再下降至28%,故公司毛利只增加24%,至4.7億人民幣。另外,亦導致公司盈利率相應下降至15%,令盈利只升約4.2%,至2.58億人民幣,但以製造業來說,毛利但仍屬「超高」水平。


公司現金仍維持7.96億(以1人民幣=1.1港幣計算,即8.736億港元),和去年相若,但是生意做大了,公司手持的現金應有大變動,但公司的現金量沒變,非常離奇。


公司的營業額增加,但在金融市場差的情況下,數期應該增加,應收帳款竟不增反減,數期而只有20天,另外,以其擁有大量現金,應有可能把應付款拖長,加上營業額增加,應付款應該會上升,但是又是下跌。


公司的存貨期只約20天以內,收款也只是20天,加上超高毛利率,可見公司產品真的非常有競爭力,但是中國這樣大,賣貨、收款這樣快,更全無壞帳,他們是否有一個全國性的系統來加快收款速度呢,我是不知道的。


 


最奇怪的是,公司收、付款缺口大約都是10天以內,以公司營業額16億計算,只需約6,000萬現金,可換股債券亦約3.5億元,即共4.1億。以公司擁現金接近8億,隨時可以全部償付可換股債券及支持營運所需,派息是綽綽有餘,以香港代表筆克遠東來看,情況如其一樣,盈利有增長,就算他持有大量現金,都只是減少約一半末期派息,但這家公司竟稱:



鑒於商業環境及資本市場不明朗,董事會擬保留更多資金以把握擴充的機會,並議決不就截至二零零八年十二月三十一日止年度派付末期股息。


大家可以少看一隻股票了。

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华润集团董事长宋林:我不认为垄断企业能走多远

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-31/yMMDAwMDE5NTAyMA.html

自2001年提出“再造一个华润”以来,华润集团步入了多元化发展的快轨道。目前,华润集团公司旗下已拥有6家香港上市公 司,7个战略业务单元和15家一级利润中心,业务横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大产业。截至2009年底,华润集团总资产达 4169亿港币,营业额达1672亿港币。

在新一轮央企改革中,有72年历史的华润集团迎来新挑战。

“从创业到立业。”8月24日,华润集团董事长宋林表示,过去华润一直以创业为主,在下一个五年战略里,立业将取而代之。

华润通过收购、兼并、新建的方式,获取了大量市场资源,下一步如何整合这些资源,实现效益的最大化?

“卖给百姓的业务”考验核心能力

《21世纪》:华润产业横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药和金融七大行业,零售快消在华润产业结构里面处于什么地位?将来的产业规划是什么?

宋 林:雪花啤酒在华润集团消费品业务里面是非常重要的组成部分。去年整个华润集团的营业额达到1672亿,今年的销售目标为突破2000亿,现在上半年的销 售进度已经达到1100亿。华润作为央企能够在竞争行业做好,而且能够保持持续增长,不断提升企业核心能力,这个意义比赚多少个亿都重要得多。

为 什么要做消费品业务,因为第一,这是和老百姓有关的,就像常说的B2C,是卖给老百姓的。第二,我认为这种业务真正代表中国企业水平。中国从改革开放到今 天,经济号称全球第二,但企业与中国经济体相称吗?把我们的企业放到世界市场上来比较,无论其核心能力、回报率,还是创造价值、增长潜力来看我们是不是强 者?

所以无论是国企、央企、还是民营企业应该要有远大理想,把企业做好,中国企业寿命太短。除几个央企外,真正靠自己核心竞争力在世界 500强里有几个排前几名的?没有。所以华润一定要保证这些最有竞争力业务,让华润同事真正认识到企业的生存不能靠政府不能靠垄断,要靠自己的核心能力。 这是华润的文化观念,能够保持市场化的文化,市场化的机制特别重要。我不认为垄断企业能走多远。

《21世纪》:怎么看待华润竞争力优劣?

宋 林:竞争力是相对概念,这要和行业对手去比,不能自己和自己比。从目前来说华润电力竞争力方面较为有优势。啤酒方面,销售量比青岛要大,但盈利相比则要 少,这是因为高端产品较少。但我认为现在只要销售量上去了,随着品牌提升和产品细分,以及高端产品质量的提升,雪花有能力与青岛竞争。

华润 万家从2001年开始整合,先后收购万家、家世界等。2001年做零售时可以说是八国联军,有物美、家世界、百联等,而华润比较小。这几年,我们整合兼并 后从销售收入上来讲全国第一。像水泥,你可以和其他品牌去比,也是全国第一。我们特别强调引领能力,这是发展的基础,非常重要。当然也看什么生意,像啤 酒、零售,这是规模导向,规模很重要。像电力则是项目导向,规模就不太重要。

未来不可能走地产这条路

《21世纪》:华润在走一条整合之路,现在一个轨迹是走金融和房地产,这两个产业未来发展趋势如何?

宋 林:华润在国内比较低调。华润从没有产品、技术、生产的纯贸易公司,向实业转变,逐渐建立起自己的市场地位、产品地位以及技术、生产、客户等企业的基本要 素。这个过程华润走的是一条多元化道路,多元化只有在新兴市场才会出现。中国是新兴市场,他的竞争力比较低,行业的竞争门槛比较低,技能水平也比较低,所 以很容易孕育出一代人倒下、一代人上来的多元化企业。

华润未来不可能走地产这条路,地产目前在华润的资产组合里仅占1/4,盈利占20%左 右。地产对于华润来讲,我们看重的不是地产本身,而是华润置地真正能掌握的客户,它每年能买多少房子的客户。地产带来客户群,对华润才是最有价值的,因为 它是我们经营业务的基础。华润加万科,一年卖房子卖三万多家庭,三万多家庭买华润的房子,什么概念?这就是多元化企业为什么会做金融服务。我们做的金融服 务是以真正的收益——消费信贷业务,这是华润金融的核心。多元化企业有两个标志,一是财务杠杆,二是客户杠杆,这两个杠杆是多元化企业最重要的赚钱方式。

《21世纪》:政府引导企业转变经济增长方式,怎样转变?

宋 林:华润在过去的发展中,基本上是靠所谓的外延增长,收购、兼并、新建,是以获取市场资源为目的的增长方式,比如说买地、拿网点、收购兼并啤酒厂、水泥厂 这些资源,燃气就更不用说了,基本处在一个外增长。当然,在外增长途中,华润也强调所谓的增长方式。但是,对于目前的华润来讲,企业从小变大,从原先的一 个两个啤酒厂变成现在七十多个厂,区域战略变成全国战略。我们所理解的战略,包括专业能力、团队、文化的内控、以及技术、成本、生产工艺等,它是个综合 体。

过去,华润是以创业文化为主的企业,华润有非常强的创业文化。但是从创业到立业,这是个跨度。创业阶段是个人英雄主义,个人至上,立业阶段强调团队、文 化,强调组织推动。过去管一个啤酒厂好说,现在管七十个厂,靠什么管呢?靠文化,这个很重要。一个企业组织能力形成靠文化,靠内在的管理服务标准,靠团 队,而不是突出个人。很多中国企业为什么失败,就是从个人推动转变为团队推动的时候转不过去。所以我们强调未来从趋势上向全国市场延伸,市场、营销、分 销、渠道、品牌都很重要。


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“我不愿当赌徒,但有兴趣开赌场”——郭去疾的跨国生意经 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4364

 

  曾经被誉为“谷歌神童”的郭去疾正在领导着电子商务领域的一场变革———将中国制造的产品通过网站直接卖给国外的消费者。他的经验很简单,就是“做任何事都如履薄冰”、对数据极度偏好。

 


 

 

“如果你想去的是适合你的地方,你永远也不会想停下来。” 

 

217,郭去疾看到李开复发的一条微博“你不会意识到自己需要更长的跑道,除非你开始提速”后,随即转发并如此写道。 

 

一个说方向,一个谈方法,郭去疾和李开复一唱一和。他们曾是谷歌(GOOGLE)公司里的师徒、战友,但后来先后离开,郭去的是兰亭集势科技公司(后来成立了兰亭控股公司,以下简称兰亭,LightInTheBox.com),做跨国B2C;后者创办了众所周知的风投公司“创新工场”。 

 

跨国B2C,顾名思义就是中国制造工厂直接将产品卖给国外的消费者。这是最近两年电子商务界热议的一个话题,因为这意味着一场新的变革,而兰亭公司便是领头羊之一。它成立于20079月。不过直到去年10月底,作为董事长和CEO(首席执行官)的郭去疾透露兰亭公司刚获得第三轮共3500万美元的投资时,它才在更大范围内引起人们的关注。 

 

“我做任何事情都如履薄冰,”郭去疾在他的办公室接受南方周末记者专访时称,“我不愿当赌徒,但我有兴趣开‘赌场’。”他所说的“赌场”便是兰亭公司,一个他自称最适合自己的地方。 

 

 

轮风投,只认熟人
    兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密:郭去疾后来于20092月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间,其实是在2008年,而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的

 

 

 

郭去疾是四川人,个子不高,体态略胖。虽是工科毕业,但生性豪爽,“理工科不是木讷的代名词,你看看人家张朝阳。”他笑着说。他是2008年年中加盟兰亭公司的。在此之前任谷歌中国的首席战略官。这一年的3月底,郭出席“中国软件技术英雄会”并上台演讲时,人们还丝毫嗅不出半点他将离职的味道。“谷歌从第一天起就把自己当成一家计算公司,而不是搜索公司,”他在演讲中一如既往地亢奋,自称只需很短时间,却一口气讲了近半个小时。 

 

兰亭公司成立时注册资本30万 元,法人代表是文心,创始人为“四人帮”──文心与郭去疾、刘俊和张良合伙。由于郭去疾尚在谷歌中国,刘俊仍热衷于他两年前他从卓越网辞职后创的飞龙网, 此时全身心投入兰亭公司的,可以说只有文心一人。文心曾在美国留学,对创新型网络服务设计和应用颇有心得,回国后曾在方兴东的博客中国网做过副总裁。 

兰亭公司一开始的定位是B2B,文心和郭去疾们只是觉得他们在社会化营销上兴许比同行技高一筹,于是边看边看,后来发现兰亭网上多为个人买手,后来便将定位改为B2C。这种摸着石头过河的作法,使他们一不小心走上了革传统外贸命的路子──即将传统外贸链条里的出口商、进口商、经销商等环节给直接省略了。

新东方创始人之一的徐小平是兰亭初创时最早的天使投资人。“他只和我们打了一通电话后,”郭去疾回忆称,“就打了10万美元到我们的个人账户上,”

2008年年中郭去疾从谷歌中国辞职,全职入主兰亭公司。不过一直到这一年底,他才对外正式宣布离职消息。而在此期间,兰亭网开始进入飞速发展阶段。全球金融危机使得更多的美国人选择上网购买中国制造的产品,兰亭网的价格优势似乎让他们产生了美元升值的幻觉。

这一年的10月,兰亭“四人帮”又成立港资的兰亭贸易公司,并随即在北京、上海、深圳、苏州设立分公司,其中深圳公司注册资本为300万美元。南方周末记者查阅到的工商资料显示,公司高管共8人,郭去疾任董事长,文心为董事总经理,其他5名董事为刘俊、张良、元野、冯波、RICHARD LIM,监事为周哲。

8人团队当中,除去兰亭的四位合伙人外,另外四位当中,周哲是一位天使投资人、郭去疾在谷歌时的同事,冯波和元野分别是联创策源总裁和投资经理,RICHARD LIM中文名为林仁俊,是金沙江创投的合伙人(另一位合伙人丁健是亚信创始人,郭去疾在斯坦福读书时与其认识,丁与冯波亦是好友)。

兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密:郭去疾后来于20092月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间,其实是在2008年,而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的,其小心谨慎的风格可见一般。他在一篇《写给创业者的融资建议》的短文中写道:“钱没到帐前不要向外界公布。”

 “坊间关于冯波和我见面5分钟就决定投500万美元的说法有些夸张,应该是10分钟,”郭去疾对数字很敏感。他说他是一个离开数字就不能生存的人。他做事谨慎,选择投资人时,熟人、老朋友是第一目标──冯波是郭在谷歌任职投资迅雷时认识的,冯波也是迅雷的投资人之一,“最关键的是双方气场匹配、搭调,他们并不着急公司上市和变现。”郭去疾说。

2010年第三季度兰亭获得第三轮共计3500万美元的风投时,一切显得水到渠成。投资方除了之前的联创策源和金沙江外,挚信资本为新加入者

  

 

话和吃饭全靠数据
    郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多,但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量

郭去疾1975年出生于成 都,父母都是医生,给他起名“去疾”顾名思义饱含了对其一生健康的希冀。南方周末记者见到他时,他刚读完有“休克疗法之父”之称的美国经济学家杰弗里·萨 克斯所著的《贫困的终结》一书。萨克斯从他做儿科大夫的妻子身上得到灵感,将发展经济学与临床治疗学混搭起来,提出了自己的“临床经济学”理论。郭去疾觉 得这一理论亲切而新奇,“更重要的是它对企业管理具有很强的借鉴和启发。”、

郭去疾的这种好学和勤思是从小养成的。他毕业于中国科技大学少年班,人们常常简单地用“神童”二字掩盖了胜利果实中所包含的个人努力元素。大学毕业前他决定出国留学,他回忆称彼时自己一个月内写了近200份申请信,为的是找个可以提供奖学金的好大学。最后他去的是全美十所最大的州立大学之一的芝加哥伊利诺大学。郭后来还曾在李开复的建议下到斯坦福大学读个MBA(工商管理硕士)。

郭去疾便是在伊利诺大学期间与李开复结识的。这源于李开复到伊利诺大学的一次演 讲。郭的思辩能力为李所欣赏,二人便建立了联络。郭毕业后郭申请微软成功,开始到西雅图微软总部做程序员。之后他还曾到亚马逊工作过一段时间,并参与了亚 马逊对卓越网的并购,最后进入谷歌,做产品经理。

2005年李开复从微软辞职加盟谷歌,负责开拓谷歌中国业务时,郭去疾作为“总裁特别助理”与之一起回到中国。李对郭的评价是四个字:聪明绝项,“郭去疾长得圆头圆脑,经常有精灵古怪的主意。而且他很有战略眼光。”

郭去疾说他在在谷歌期间所受启发最大的两点,一是用数据说话,二是化繁为简。而这同样是跨国B2C的致胜法宝中的两种。见微知著的公司往往是最有潜力的公司,譬如微软、谷歌和Facebook, 均是这一类型,但 “见微”在前“知著”在后,换句话说,与具有前瞻力的创新相比,从细节当中提炼自己的优势是先决条件。“谷歌用了三年时间成为了顶尖的机器翻译提供商,” 郭去疾说,“其实负责这一产品的团队只有三个人,其中没有一个中国人,为什么做中英文翻译能做的很好?根本的原因是Google所拥有的数据。”

郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多,但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量。“譬如有人问我公司口碑如何,我说我不知道,你上谷歌看有多少人主动搜LightIntheBox这个词就能略知一二,”郭去疾对南方周末记者称,“有人问我们给客户定制的婚纱究竟合不合身,我说我不知道,你去问下退货率就知道了。”

他的这种偏执在他的生活中随时可见。他看玩微博,平均每天会花在微博上的时间将近3个时间。除了微博内容外,于他而言,他将玩微博这种产品本身即当作完善兰亭网站的课外启蒙。“怎么知道一个人微博是被推荐后加了很多粉丝,还是自己原生的支持者就这么多?我说我也不知道,算算平均每条微博的转发数占粉丝总数的比例即可,主动的粉丝和被动的粉丝转发率不一样。

他在面试产品经理时,常拿从这类IT生活小体验作为考题。“我会面试每一位进入公司的职员,”他说,“我还觉得每一个产品经理都应该去玩‘植物大战僵尸’这款游戏中,好从中学习如何一步步引导用户。”

 

 

亭是如何炼成的
   
兰亭的北京公司里有大量的外国职员,他们的主要工作就是用不同的语言,在FACEBOOKTWITTERLINKEDIN等社会化网络社区中“游玩

在跨国B2C网站上新推出 一类产品时,显然不能唯国外行业研究报告里的数字马首是瞻。现在兰亭网站上的产品超过十万种。产品种类前三位分别是服装、电子产品和家居,定制服装部也是 兰亭公司现在最大的部门,其办公区甚至还摆着一些婚纱模特模型,“我从来没做过服装,有人提出想法,便鼓励尝试,没想到需求这么大。”

兰亭贸易公司在深圳和苏州的公公司,它们显然承担着更多更快挖掘珠三角和长三角地区优质供应商资源的功能。相比于阿里巴巴B2B供应商,做B2C业务的兰亭之供应商平均规模要小一些,甚至英文水平也要差一些,但这对郭去疾们来说或许意味着眼前是一片“蓝海”,自己的议价筹码也显得要高一些。

在所有的供应商合作伙伴当中,品牌厂商和杂牌(山寨)厂商不分伯仲。令郭去疾苦恼 的是,像联想、爱国者等品牌厂商给他们的价格很优惠,但产品销售效果并不理想。相反一些山寨品牌,尽管规模不大,但其嗅觉灵敏度和对国际需求的定制能力之 强常让人惊喜。前几年,美国俄亥俄州立大学教授写过一本畅销书《模仿者:聪明的公司如何通过模仿使自己立于不败之地》,他在书中宣称,美国对创新的过分重 视使其丧失了模仿的技巧,而“中国却在这方面大下苦功”。

当然这也给郭去疾们带来一个难题,就是对产品质量的把关。“我没用过山寨机,之前不知道质量这么差,后来退货退到手抽筋,只能加强质量管控了。有个品牌的山寨机,我们退给供应商的比例将近20%,现在不但每台机子都要检,样品也要检。国外客户是鸡蛋里挑骨头,我是骨头里挑鸡蛋。”

郭去疾非常注重SNSBBS等社会化营销工具的运用,兰亭的对外推广文书中提到的几点优势和特色之一便是“领先精准的网络营销技术”。这便包括谷哥营销──兰亭如今是谷歌中国的最大客户之一,也就是说,郭去疾以前是从谷歌领工资且主要工作是帮谷歌花钱,现在则倒过来是送钱给谷歌。此外,FACEBOOKTWITTERLINKEDIN等社会化网络社区,都是郭去疾们最擅长的营销武器。兰亭的北京公司里有许多的外国职员,他们的主要工作就是用不同的语言,在这些社区中“游玩”。

他对细节的关注继续渗透到业务的第一个毛孔中。其创意总监林嘉澍说,郭要求下属每天整理10个客户的差评给他看,且要求看邮件的全部原文。他甚至常常会写邮件给下属,某个英文单词前的冠词到底应该用A还是THE,“他给兰亭高管们开会,讨论退货细则,包括逐条的内容,表达的口吻等,”林说,“会后他也亲自先写出来一个版本与大家商榷。”

这种看起来事必躬亲的行事风格有时会让外界觉得诧异,而郭去疾不加理睬。他一向认为方法论没有对错之分,只有差异之别。“商业的本质其实是产品和服务质量这些常识,但又有多数企业主不流于表面文章而真正花大量精力和时间在这上面呢。”

跨国B2C还有一个重要环节是物流。兰亭现在的物流还是最普遍的形式,仓库是租用的,快递承运伙伴是UPS。他没有和类似于BorderJump等物流解决方案提供商合作(BorderJump帮助美国B2C公 司解决物流难题,供应商发货到这一公司位于供应商当地的物流子公司,子公司安排空运,批量运送),也从不考虑自建仓库,“各有各的玩法,有的以物流取胜, 有的以用户体验取胜,”郭去疾说,“这认为并不是关于真理标准的大辩论。”事实上,物流环节成为如今电商界讨论最激烈的话题之一。

郭称兰亭的业绩两年间增长了300倍,但他对具体的数字守口如瓶。他甚至不愿意告诉你服饰产品的销售占到了总销售的三成四成还是五成。

  

 

只特立特行的“长颈鹿”
    兰亭是一个乐于并购的公司,”他说,“我的理想是以后每年收购一到两家公司,一家够本,二家就赚了…

 

 

郭去疾说他从不关心竞争对手的动态──宁愿在微博上关注美女,也不关注电子商务人士。和他一样做跨国B2C风生水起的另一个代表人物是大龙网的冯剑峰,总部在重庆。“我们只有某次论坛上见过一面,寒暄了几句而已”,郭去疾对南方周末记者称。他和凡客诚品老板陈年是老友,陈年去年在一次论坛上称某国际巨头2011年也会加入跨国B2C的行列,销售目标是10亿美金。郭去疾说他并不知道陈年说的这家公司是谁,他也不感兴趣,

“地产是零和游戏,而我们不是。”

“你的意思是说跨国B2C的市场蛋糕足够大,各吃各的?”

“不,我吃的蛋糕,你吃的是菠萝。我从不认为自己在跟谁竞争,也不和任何人搞口水仗。”

不少人问对兰亭有个疑惑:为何不同时让国外的B(厂商)直接卖东西给中国的C(消费者)。“支持出口是中国政府的一个指导方针,出口商甚至还有退税,”郭去疾很率性地说,“但进口就不一样了,一来中国水货太多,如果我们按照正常关税进口,在价格上根本竞争不过水货,其实做水货是做不大的,做大了就面临如何合法合规的问题。”

“如果是代购呢,我们国家这一块的法律尚是空白,不同机构的观点不一,未来可能存在很大的不确定性。”他接着说。

细节上反复摩挲,宏观上又用心拿捏。他有时谦卑到让人受不了,有时气场又足到让你 觉得他甚至有些张狂妄。当南方周末记者提及去年年中兰亭收购电子产品网上商城欧酷网时,郭去疾显得兴奋起来,“兰亭是一个乐于并购的公司,”他说,“我的 理想是以后每年收购一到两家公司,一家够本,二家就赚了…我们希望做成航空母舰式的企业,可以停泊好多‘战斗机’。”

“我不是一个赌徒,但如果让我选择,我愿意尝试开‘赌场’。”郭去疾打了个比方。

他就像是草原上的一只特立独行的长颈鹿。有激情但不张扬,温顺却又不容易接近。郭去疾当初在谷歌时主导过视频和音乐并购项目,问他为何没有创办一个像土豆网、优酷网一样的网站,他说他对电子商务始终有强烈的好奇心,他宁愿多花些时间去找最适合自己的地方。

他说他最欣赏的中国企业家是丁磊。而过去两年最庆幸的是,四位股权比例差不多的兰亭创始人并肩作战,有碰撞无摩擦,相处甚佳。(文章发表时有删节)

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為什麼我不懂中國人壽? 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=7020

巴黎:

我從來也不用內涵值評估保險股票,因為我認為很難解釋內涵值給一個少學六年級的學生明白。

我用P/E,就人人皆明白,包括我自已!

很多人也聽過巴老說保險股是如何賺錢,他解釋是這樣:

假 如保險公司今年收了一百萬的保險金,又賠了一百萬費用,你別以為這間保險公司無錢賺。因為保險公司總愛拖長賠償的年期,又或某些賠償的確要分很多年才賠給 你,因此,即使保險生意打過和,實際保險公司是以零利息借了一百萬元多年,並放在銀行收利息,假如是1%的利息,那就代表它無本賺1%了,若果是人壽保 金,差不多年年有人免費借錢給你。

巴老叫呢D借錢做Float。

中人壽的營業額是眾多保險公司最大的,大過平保、大過友邦,理論它的Float是最大,只要它的保險生意打過和,它已經應該是最好賺的保險公司。

我對中人壽的保險業務不了解,我只看到它的Float的成本(利息)比例上是很高,而友邦是非常小。但我並不知道原因,我也不知從何處去找原因。亦相信要花很多氣力才會了解,尤其它是一支保險股,所以我就不去分析它!

一些朋友嘗試從宏觀的數據看中人壽的未來,我自已認為,遠不及從這方面入手容易,但對我來說,這方面(float的高成本的原因)已經非常難。

以 規模看,中人壽好像是最有優勢的保險公司,只要你知道它的float的成本為何這樣高,你就能了解它的以後能否低,至於說因為A股走低連累中人壽,這當然 有可能,但就並不是我們價值投資人的首要關心的原因,尤其以一個較長的角度看,有升自然有跌,唯有float的成本才代表其真正的競爭力、作風和是否穩 定。

這樣說並不是說中人壽的競爭力弱,為了佔據市場,蝕頭賺尾,常是企業的策略,中人壽的高利息成本,可能也是短期策略之一。

我不會叫你不買,也不會叫你要買,因為我不懂,所以我就沒有意見。

我認為保留意見, 較見低打落水狗較好,你認為呢?!

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我不買IPO, 我賣IPO 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001019n0l.html

- 摘自張化橋的新書《避開股市的地雷》

人,生來愛湊熱鬧。IPO就是一個大熱鬧。券商把公司的亮點都挖掘完了,還有多少空間留給散戶呢?即使我在投資銀行工作的那十五年,我也一直覺得買IPO不夠明智。我自己沒有買過IPO,我最反對的是散戶買IPO。這裡,我舉兩個真實的例子。

2009年,本人在瑞士銀行投行部工作,有幸跟其它3家投資銀行一起擔當一家紅籌公司的IPO主承銷商。當時市場氣氛不錯。全世界人民剛剛從金融海嘯中爬出來,感到無比幸運。這家公司的董事長說,過去幾年的上市努力都失敗了,原因在於市場氣氛不好,被迫延到現在,必須打一個漂亮仗。他還說,定價必須非常激進,"以充分反映公司的優點"。在確定價格區間的那個星期六,我很著急。我聽說董事長想把價格區間定在明年預測利潤的13倍到16倍,而且明年預測利潤在今年的樂觀預測的基礎上又高出了40%!我知道這個價格很貴,但是哪家投資銀行反對,很可能就被迫出局(也就是不能參加IPO路演和這項承銷商業務)。對投資銀行來講,那可不行。過去兩年,我們的IPO團隊千辛萬苦,好不容易熬到現在,到嘴的肥肉可不能讓它飛了。

到了週六下午開會的時候,董事長帶著他的管理團隊,跟四家投資銀行的代表,幾家律師事務所的代表和公關公司的主管坐滿了大會議室。董事長很興奮,先祝賀各家中介機構取得了階段性勝利,然後,他給大家打氣。最後輪到四家投資銀行的代表發言。我不知道說什麼好,所以想等別的投資銀行先講。可誰敢說負面的話?二級市場哪裡有什麼風險?某投行的一位董事總經理開始發言。他先說了幾句好聽的話(無非是擬上市的公司的優秀品質),然後他建議,"我們還是希望留點碎銀在桌子上給投資者,leavesome change on the table。也就是說,不要把價格定到太高,留點空間給二級市場。

董事長嘿嘿乾笑了兩下。會議室的氣氛非常緊張。我就坐在那位投資銀行的董事總經理的"大佬"的對面,我看到這位"大佬"臉色通紅,用腳踢了他的董事總經理一下,開始發言,以求補救。他說,"這樣吧。我們把定價區間弄得寬一點。讓公司管理層在路演時的精彩表現來決定最終IPO價格。我建議13倍到17倍。行嗎?"。董事長當然高興。他環顧四周。誰也不敢反對。一片贊成的聲音。我聽到自己也咕噥了一個,"好!"。後來,我怕大家沒聽見,清清嗓子,又大聲說了一遍,"好!"。這樣,不到一刻鐘,價格區間就定下來了。上限定在了8港元(明年預測利潤的17倍)。我坦白,我是提心吊膽:這樣高的價格怎麼賣呢!

我的新的擔憂來了。各家投資銀行必須掙表現。也就是說,我們必須賣力氣安排高質量的基金公司跟擬上市公司的管理層見面。更重要的是,我們要把大單子拿回來。訂單。買股票的訂單。各家投行的承銷費跟他們拿到的IPO訂單量是掛鉤的。基金經理們雖然也跟散戶一樣盲從和跟風,但是他們特別討厭:他們喜歡分析來分析去。說服他們不是一件很容易的事。在有些IPO上虧了大錢,他們會怪罪投資銀行推薦的公司太爛,或者IPO定價太高,或者IPO之後沒有扶持(研究報告和推廣不利之類)。所以,這裡有點約束機制。投資銀行如果想持續地把IPO賣給基金經理們,必須掌握一個平衡點。不能不兼顧投資者的利益。但是,投資銀行畢竟是投資銀行。一單生意就是一單生意。做了這單生意再說。於是,短期行為和一錘子買賣的心態還是佔上風的。

沒有懸念,這家公司的IPO後來就定在每股8港元。從IPO以來它就一直往下跌(第一天就跌點7%)。四年後的今天,它的價格2元有找。投資者們欲哭無淚。在股票跌倒5元左右時,董事長雖然也像征性地回購了一些股份,但那是杯水車薪。

這種情況非常普遍。另外一個例子。某公司2009年上市。公司不大,但是貪慾不小。它的IPO定價定到云端之上去了。由於公司董事長跟某美國投資銀行的主管有幾十年的交情,而且該投資銀行還為該企業做過IPO之前的融資,立了汗馬功勞。所以,這家美國投資銀行主持這家民營企業的IPO工作。當時,幾家沒有入局的投資銀行都想擠進承銷團(當然也包括鄙人供職的投行),分一點承銷費。另外,在計算各家投資銀行的市場份額時好看。所以,各大銀行所承諾的IPO包銷價格比那家美國投行定的IPO價格(本來已經很高)高出幾乎三分之一!那就意味著額外圈錢10億港幣啊!

那家美國投行堅決反對把IPO價格提高三分之一。不過,...在10億港元鈔票的面前,交情算得了什麼!那位董事長堅持要那家美國投行採用我們幾家"攪局者"的報價,否則,董事長絕對不會讓友情影響他的商業決定。他明明確確地,斬釘截鐵地說,誰的價格高,誰就做賬薄管理人(主承銷商)。最後,這家美國投行只好屈服。它把IPO價格提高了三分之一。四年後的今天,這只股票還比IPO價格低60%!

多數IPO交易(或者債券發行)都有大量投資銀行充當"攪局者",因為攪局的代價太低了。A銀行花了半年甚至幾年的時間做盡職調查,設計交易結構,梳理擬上市的公司的資料,獲取證監會和交易所批准,但是,到了臨門一腳的時候,其它銀行來了。如果運氣好,攪局者可以加入承銷團,甚至把"原配"投行擠掉,獨家把這單生意賣掉。如果運氣不好,反正沒有成本。所以,股票市場好的時候,IPO的價格容易放大。市場不好的時候,大多數IPO都賣不掉。在這兩種情況下,股民都是弱勢群體。


 

(兩家公司的數字被我修改過, 請大家不要對號入座 ...)

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股民高聲唱:不是我不明白,這世界變得快 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001019qs7.html

- 在廣州慢牛投資俱樂部的發言,

 

昨天,香港《信報》的專欄作家畢老林發表了一篇高水平的文章。我要跟大家分享。我讀這篇文章時,耳邊迴旋著崔健的歌聲:"不是我不明白,這世界變得快。喔..."

文中,畢老林講了這幾年世界資本市場的一個反常現象,債券投資者把息率拋到了一邊,只管追逐債券價格的升值,而股民卻把股價拋到了一邊,只管追逐現金分紅。結果呢?在歐美和香港, 現在股票的分紅息率已經跟銀行存款的利率和國債回報率相若, 甚至略高。

過去三四十年,投資者買入債券,都是為了固定收益(fixedincome)和由此產生的投資回報(yield),很少有人持有債券是為了博取資本升值(capitalappreciation)。過去,如果某人跟你說,他在息率1.5%的水平上買入了美國十年期國債,你也許會說:你瘋了嗎?

即使今天,購買回報率只有1.5%的十年期美國國債,也顯得很愚蠢。可是,有誰會料到,一年前購買30年期美國國債的人竟然在12個月內賺了22%的回報率!雖然一年前這種長期國債的息率只有3.7%,但是12個月後,這些"傻瓜"投資者竟然大賺其錢,利息加債券增值高達22%,當然絕大部分回報率來自債券價格的上升。

短炒國債賺價格上升,已經不是什麼新鮮事,但投資者對這種轉變未必能一下子適應過來。所以,我們需要與時俱進。同樣,全球股票投資者也在改變長期以來重價不重息的習慣,結果高息股受到愈來愈多的追捧。

 

張化橋評論:

1977年5月,巴菲特在《財富》雜誌發表了一篇超長的文章,指出,股票也是債券,只是比債券更危險,更波動,更不確定。看來他真有點道理。


讀完《信報》的文章,我很害怕。我想,國內股民可千萬不能染上外國股民目前的小資毛病。如果我的同胞們都像歐美和香港的股民們一樣,要求股票的分紅息率略高於銀行存款的利率和國債回報率,那不亂套了嗎?我簡直不敢往下想!如果A股的息率要達到3-4%,那就意味著很多公司會因為現金分紅(失血過多)而導致資金鏈斷裂。或者它們可以維持現有的,超低的分紅水平,但眼睜睜地看著股價再跌一半。那我們社會主義初級階段的股市還有什麼特色呢?

我們堅決不能崇洋媚外!打倒...!
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我不知道我是否還喜歡這裡 人在中環

http://manincentral.blogspot.hk/2012/12/blog-post.html
有個老友同我講,話佢越黎越有移民既衝動。

老友係我響外國讀書時候既同學。大學畢業,佢第一時間衝番黎香港,對鬼佬地方冇半點留戀。呢位老友,一直係非常酷愛香港。佢居然話考慮移民,對我黎講係一種震撼。

老友從事金融業,有車有樓,生活質素其實很不錯。但係佢喜歡自己既工作嗎?唔喜歡,但係又不能夠放棄呢份工作。因為轉行,會搵少好多。

「做香港人,係唔可以冇錢的。」這是老友既comment。

我跟他一起在外國生活過,我明白他這句話背後既意思。響香港地,有錢同冇錢既生活,差距係不合理地大。

「當一間普通既中產樓,動不動都要過千萬既時候,要響香港生活,點可以冇錢?」

於是,不管你幾討厭你果份金融業既工作,你有條件可以放棄嗎?

響香港,唔發狂努力地搵錢,彷彿係一種罪。這種罪,叫做「唔長進」。問題係,「長進」係咪人生既必須?可唔可以「唔長進」既同時,又同時擁有成功既人生?

*****

響番邦讀書既時候,有一個好朋友,佢爸爸係一個裝修既技工。

我其實好喜歡呢位uncle,佢又幽默又隨和,而且熱愛家庭。佢搵錢也許唔係好多,但佢仍然努力供養佢既子女到讀完書畢業自立。佢有一個快樂既家庭,我覺得佢既人生其實蠻成功的。

有一次我問呢個uncle:「諗唔諗住返香港生活呀?」

「唔啦。」uncle答:「我地呢類技工響香港得唔到人尊重,好唔過癮架。響呢度,當我去人地既屋企,解決咗各式各樣既家居問題,客人都會認真地感激我。呢種感激,扮唔到出黎既。但係以前響香港做,幫你做好左,半句多謝都冇。」

我理解。細細個讀書,總會讀過那個有關「職業無分貴賤」既課文。不過所有香港既成年人都知道,職業既「貴賤」,響香港地其實係特別分得清楚的。

因為職業有分貴賤,而真係「貴」既職業其實又少之又少,於是每個人都push自己去行一條疑似可以通往這些工作既道路。這些工作既位置有限,不論有幾多人嘗試去行果條路,行得到終點既人數其實都係一樣。即是話,越多人選擇行呢一條「正路」,越多人嘗試去跟住同一個樣板去過佢地既人生,到最後失敗既人數就會越多。

倒模出來既人生路,你跟住行,其實有冇運行?

*****

有一位朋友同我吹水,話香港人最喜歡怨。

點解咁喜歡怨呢?怨係要為自既失敗搵借口,為佢地能力既不足搵借口。

講呢番說話既朋友,係一位每年搵好多錢既基金經理。我對香港既金融業有點偏見,總覺得,佢地自以為自己睇通世界,但佢地既世界,有時卻細得難以想像。

怨=搵借口,我唔知呢個邏輯係咪正確。但我卻響度諗,假如呢個邏資係冇錯既話,香港人喜歡怨,到底係因為香港有太多失敗既人,抑或香港人比較不願意接受自己失敗呢?

我傾向相信,任何地方既人,都唔係十分願意接受自己人生其實係失敗既。我不能相信,響美國又或者英國既人會比香港既人,更能擁抱失敗。但係如果你覺得,相比外國人,香港人係「特別」喜歡怨三怨四既話,我既推測係,香港人「自認為」自己係失敗者既比例,比響外國來得高。

響香港地,搵唔到錢=失敗。同一條equation,響外國相對冇咁applicable。

於是,響呢一條equation底下,每個人都嘗試避免失敗,於是每個人都跟住同一條「正路」,入大學,畢業,搵份文職工作(最好係金融業又或者專業人仕),工作、超時工作、再工作,期望升職跳糟加人工,然後再工作、工作、結婚、供樓、工作、生仔、工作,再工作。

響呢條equation裡面,冇一個variable係同快樂有關的。

曾經寫過有關有位朋友,讀飽書之後,選擇左去做廚師。警報響起,一眾peer pressure不斷指罵朋友所行既道路偏離所謂「正常」軌跡。偏離軌跡像一項十惡不赦既罪,這條廚師既路,並不好行,但朋友卻得到快樂。

「正路」既路牌話大學畢業既人要搵工。畢業之後我做過幾份「文職」都唔係好掂,於是決定創業。當年呢個決定,同樣觸動「警報系統」,「偏離正軌」既alarm響起,冷言冷語刻薄說話此起彼落。直至今時今日,我依然係抱住同一個疑問:「點解響香港地,每個人都必定要跟住果條『正軌』去過自己既人生?」

當人人都被逼去行同一條路,香港,有時真係太過悶蛋。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41669

史玉柱:買股票沒那麼複雜 我不買15倍以上市盈率的

http://www.chuangyejia.com/archives/24691.html
其實買股票沒那麼複雜。認真研究:

  1.該公司未來盈利能否持續理想成長?

  2.眼前股價被低估沒?只要同時滿足這兩條就買入,買完,該幹嘛就干嘛去。看不懂的行業,我不買;15倍以上市盈率的,我不買。

  ——近日,巨人網絡集團有限公司董事長兼首席執行官史玉柱在微博上稱,其實買股票沒那麼複雜。在近期大盤的反彈中,銀行股卻成為領漲板塊。在2013年新年首個交易日中,16只銀行股中11只股價創出了1年新高,佔比近7成。

  7日民生銀行再漲4.26%,收報8.32元,股價創近五年新高。史玉柱從2011年開始大手筆增持民生銀行。根據公告,史玉柱控股的上海健特增持民生銀行的成本約在5.88元每股,7日收盤價8.32元,每股浮盈約2.44元。上海健特持有民生8.096億股,單單這一塊的浮盈就高達20億。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42521

橫跨三個領域的天才創業者:我不相信「成功可以複製」

http://www.iheima.com/archives/43139.html
全球首家純電動汽車生產商Tesla今年表現優異,2013第一季度的銷量位居美國電動汽車行業之首,其用戶的滿意度也破紀錄的達到99%,使其創始人兼CEO兼產品架構師的ElonMusk再度成為媒體的焦點。ElonMusk的傳奇不僅在於他先後成功創立和運營了幾家大名鼎鼎的公司:Paypal、SpaceX、Tesla,更重要的是,這幾家公司革新了三個領域:金融、新能源、航天。我對ElonMusk改變世界的傳奇故事感到好奇,思考著這個出身平凡的年青人能帶給我們怎樣的啟示。

  年輕的實踐者(Execution)

  ElonMusk於1971年出生在南非一個普通人家,父親是工程師,母親是模特。Elon從小酷愛讀書,在10歲的時候擁有了自己的第一台計算機,然後開始自學編程,12歲的時候把自己做的一個太空小遊戲軟件賣掉了。Elon從小便很獨立,懷揣著一個「美國夢」,努力地尋找機會逃離南非。因為母親是加拿大籍,他在高中畢業後帶著一點錢獨自去加拿大闖蕩,四處打工,進入皇后大學讀書,最後如願以償地轉學到美國的賓夕法尼亞大學。在拿到賓大的經濟和工程學雙學士學位後,Elon獲得獎學金前往斯坦福讀博士,學習材料科學和應用物理。

  不安分的創業者(Entrepreneurship)

  1995年正值美國互聯網浪潮蓬勃的開始,雅虎(Yahoo)和網景(Netscape)公司均於前一年創立。就在此時,Elon看到了傳統媒體進入互聯網時代的機會,於是在進入斯坦福學習的第二天,便決意退學創業。他召喚來他的弟弟,投入了幾乎僅夠房租的2000美金。沒有朋友幫忙,兄弟倆夜以繼日地開發了6個月的程序。Musk創立的「Zip2」網站是美國第一家在線城市列表網站。4年後,這家公司以3.07億美金的現金加上3400萬美金的股票期權被康柏電腦公司(Compaq)收購。1999年,Elon在他28歲的時候收穫了人生的第一桶金:2100萬美金。他沒有花錢去買下一座小島,只是獎勵了自己一輛當時世界上最貴的跑車,因為他酷愛賽車。

  敏銳的行業洞察力(Vision)

  Elon對Zip2的成功並不感到滿足,在他看來,這對人類的影響太小了。於是,Elon馬不停蹄地開始了第二次創業:Paypal。為什麼是Paypal?Elon發現當時的金融業在互聯網領域缺乏創新,用戶之間的支付極不方便。於是他結合自己的互聯網經驗,創立了x.com,後更名為Paypal。3年後,Paypal被eBay以15億美金的價格收購,收購前Elon持有11%公司的股份。這一次,2002年,他賺了2億美金。他仍然沒有揮霍他的時間和金錢,他在思考著下一件大事(WhatistheNextBigThing?)。

  理想主義的夢想家(ThinkBig&Impossible)

  賣掉Paypal以後,Elon開始思考太空領域的探索和能源領域的創新:可再生能源的生產和消費,於是先後於2002年,2003年創立了全球首傢俬人航天公司SpaceX和全球首家純電動汽車Tesla,並投資成立了太陽能全服務供應商SolarCity。SapceX和Tesla這兩家公司所涉足的領域和將要開發的產品皆是「敢為天下先」。硅谷的風險投資人們傾向於投資「輕資產」,能快速實現產品商業化的公司。雖然Elon在互聯網領域已有兩次成功經驗,但是沒人會相信他的SpaceX能完成美國航天局(NASA)的使命,沒人會相信他的Tesla能突破美國通用汽車公司(GM)無法突破的創新。

  SpaceX要做世界上最先進的火箭和宇宙飛船,誓將人類的足跡從地球拓展到其它星球,讓人類去趟火星的成本降到50萬美金;Telsa要靠著電力驅動,跑得比法拉利(Ferrari)還快;SolarCity要實現每家每戶裝太陽能板像裝戴爾電腦一樣容易。這是科幻小說裡的故事還是在魔術師的魔術?

  然而Elon一意孤行,給SpaceX首筆投了一億美金,成為Tesla主要的投資人,又投資他的表兄弟創立了SolarCity。

  一個優秀的CEO=一個優秀的產品經理(ExcellentCEO=ExcellentProductManager)

  SpaceX和Tesla這兩家公司Elon都親自上陣擔任CEO。Elon甚至超越了一個CEO的角色。憑藉電子工程的背景,他深入地參與SpaceX火箭的架構設計和建造。也許你會好奇Elon怎會知道火箭的設計,他會神定自若地告訴你,他讀了很多相關的書籍。同時,Elon也擔任Tesla的產品架構師,負責汽車的設計。作為產品經理,Elon並不專橫,除了運用物理學的框架進行推理認證,他還認真聽取周圍人的意見,特別是對產品負面的反饋。Elon誓將TeslaS型家庭轎車打造成「藝術+技術」的完美化身,高薪聘請了為寶馬和阿斯頓馬丁設計過多款經典車型的汽車設計大師HenrikFisker擔綱設計。然而Elon並不滿意其設計並推倒重來,雙方甚至就「HenrikFisker把真正給Tesla的設計用在了他後來成立的Fisker電動汽車公司的汽車設計上」而對簿公堂。

  孤注一擲的冒險家(RiskTaker)

  Elon雄心勃勃,然而SpaceX和Tesla的創業過程並非一帆風順,幾經折戟沉沙。Tesla電動汽車最大的障礙是電池技術:電池續航能力的侷限和電池製造成本的高昂。這也是Tesla一開始推出高端跑車的主要原因。到了2007年,Tesla的錢燒光了,商業模式還未成立。這時,沒人願意再投錢,Elon只能把從Zip2賺的錢都放進公司,然後進行人員調整。隨後,Elon飛到德國找戴姆勒奔馳集團(Daimler'sMercedes-Benz)談合作,推銷Tesla的電池系統,結果他的PPTDemo失敗。後幾經周折,總算拿到了7000萬美金的奔馳電動汽車Smart的電池系統訂單。

  2008年,無疑是Elon人生中最黑暗的一段時間。Elon對於工作的瘋狂投入,讓他和結髮十年的妻子的婚姻亮起了紅燈。在經歷離婚變故之後,接踵而至的是SpaceX首次火箭發射失敗,Tesla被迫裁掉三分之一的員工並關掉Tesla在底特律的分支機構,SolarCity也出現問題。與此同時,美國爆發了歷史性的金融危機,讓步履維艱的公司雪上加霜,瀕臨倒閉。2008年的聖誕節前夕,面對妻離子散的淒涼和自己的三家公司不約而同地陷入困境,Elon回憶說,「我經常在午夜醒來,發現眼淚淌在枕頭上。」

  創業成功就是一場九死一生的堅持(Perseverance)

  Elon在和他的命運搏鬥,他的信念戰勝了恐懼。Elon再度投資4000萬美金給Tesla,他對Tesla的累積投入已高達7500萬美金。這4000萬美金是他從Zip2和Paypal中賺的所有財富中剩下的最後一筆。

  Elon孤注一擲地把他所有的錢投入到他深信不疑的事業。終於,所有的付出換來了SpaceX第三次火箭發射成功,別的公司要花二三十年做的事情,SpaceX做了6年,同時也換來了美國航天局(NASA)16億美金的訂單。

  2009年3月Tesla的家庭用車ModelS原型實現,同年6月獲得了美國能源部4.65億美金的貸款用於量產,並於2010年7月在納斯達克成功上市。

  SolarCity也在快速成長,成為了全美最大的太陽能服務提供商,為美國東西部數以萬計的家庭提供著服務。

  痛並快樂的創業旅程(AJourneywithPainsandGains)

  創業就是一種生活狀態,Elon享受著其中的痛苦和快樂。Elon用獨特的硅谷創業模式(快速的研發,高效的運營,迅速市場化等等)一步一步地實現著在別人看來遙不可及的夢想。

  我不相信「成功可以複製」,每個創業成功的企業都有其獨特的秘方(天時、地理、人和),但是我相信「創業者精神能夠傳承,成功模式值得借鑑」。因為,成功的創業企業總是相似的,不成功的創業企業卻各有各的不同。成也蕭何,敗蕭何,歸根結底,創業成功的主要因素還是「人」。

  對於投資人而言,我們也在積極地尋找ElonMusk這樣敢於「改變世界」的夢想實踐家,然而我們也在問自己,在企業成功黎明前的黑暗之際,我們是否也能和創業者一起堅定地相信企業的未來,和他們並肩作戰。

  作者簡介:劉明豫,華山資本投資副總裁,長期關注和從事國內外互聯網,移動互聯網,新媒體,新消費領域的成長期企業的投資。劉明豫曾作為首位加入泰山天使創業基金的創始團隊成員,參與了基金大部分項目的投資,並積極協助被投企業的戰略、運營和財務規劃,從而積累了豐富的項目投資和管理經驗。

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