你為什麼成不了巴菲特？ 笨笨的投資者1
http://xueqiu.com/3307323899/30180202前幾天跟群裡一群人閒聊，提到巴菲特。除了我和林林，其他人居然對非常排斥巴菲特戰法。大家都認為學巴菲特都是不可能有啥好結果的事。或者說就算你是億裡挑一成為了巴菲特，80歲才有錢？你還會花麼？大衛兄說他非常羨慕科技新貴，而不羨慕巴菲特。這些思考我很早就成型了，現在再總結一下：
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成為現在光芒萬丈的巴菲特需要有幾個條件：
1.時間條件
巴菲特6歲就開始接觸股票。18,9歲之前就看遍了圖書館所有股票書籍，而且還有很多美國式的投資經歷，例如出租彈子球（其實就是小賭博遊戲），到馬場撿廢棄馬票尋找其中漏網之魚，以及到馬場出售他個人的賽馬分析報紙（旅途派歷史數據）。。。
20出頭巴菲特已經閱讀到《聰明的投資者》由於長期大量閱讀股票書籍，他已經慧眼識金知道這本書絕對不凡了。（只讀過3本股票書的人，就算給你《聰明的投資者》你也體會不到其中的不同）
2.遇到一個高師。
然後巴菲特很快就讀了《證券分析》作者的格雷厄姆的研究生，在他班級上，巴菲特是最小的一個，但是對股市的理解程度已經超越很多年紀大的，最後極強的求知慾幾乎每節課都成為巴菲特和格雷厄姆的論戰。20多歲已經得到格雷厄姆的真傳。
3悟性條件
如果你看了幾十本各個角度對巴菲特的書籍，最後得出一個結論巴菲特成功的原因是巴菲特是個富二代。而閉口不談巴菲特為啥不買施樂而買了華盛頓郵報的巨大決策對其股神奠定作用的話。你就根本不具備學習巴菲特的任何悟性了，恭喜還是追漲停板去算了。
——時間對於複利終值的關鍵作用毋庸置疑。同樣複利ROE=25%你20年終值=86倍和30年=807倍（接近十倍率）
如果你起初只有10萬元。你悟性絕頂，30歲就開始對巴菲特思路瞭如指掌開始了穩定的25%年複利生涯。算算你啥時候才能為世人關注？
你各個年齡段財富值 世人關注度
35歲 投資期5年 最後財富值 3*10=30萬 無人待見
45歲 投資期15年 最後財富值 28*10=280萬 混了15年還不如一個拆遷戶
55歲，投資期25年 最後財富值 264*10=2640萬 25年逐漸被周圍人關注
65歲，投資期35年 2465*10=2.465億 35年開始被整個地區關注
75歲，投資期45年 22958*10=22.9億 45年進入國內知名人士
85歲，投資期55年 213821*10=213.8億 55年成為股神
成為巴菲特的關鍵幾個條件，一個開悟要儘量早，二最好有個頂尖導師傾囊而教，三壽命要足夠長（你丫不能30歲就開戶，35就被車撞成痴呆也不行）
大部分人都是20多歲開始接觸股票，35歲之前閱遍所有股票書籍，領悟到巴菲特的精髓就很好了，當他們在45歲實踐十年以後，也就翻了9.3倍，期初10萬最多變成100萬。
而國內資本市場一共才20多年，現在國內眾多已經深得巴菲特真傳的小巴菲特們（不是指生理年齡而是指悟道年齡，如果您65歲才開始領悟，那您也是一個小巴菲特）才開始滾了幾年雪球？當然大部分都是無人待見階段。
就算是巴菲特本人，都滾了很久雪球的上世紀80年代，也沒有幾主流群體認可，都被學院派當成幸運的猴子取笑。他真正成為股神大概是80年代末期了。
至於一些國內小丑級的人物把巴菲特成功原因歸類於巴菲特是什麼富二代之流的無聊之談，我只想說一句你懂個P。林林說的很好，巴菲特成功富二代最多佔1%的因素。
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你為什麼成不了巴菲特，可能你開悟很晚，可能你壽命太短，可投資期限太短；
可能你悟性不夠，根本就開悟不了；就算你開悟早，壽命也夠，成為世人關注對象基本上已經幾十年以後了，你有耐心等麼？
與中國相比，歐洲為何成不了創業的熱土？
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1228/153501.shtml
導讀 : 與美國、中國相比，最近幾年，歐洲能夠在國際上嶄露頭角新興科技創業公司似乎過於稀少，某種程度上說，從孕育創業的環境土壤與培育新興產業的創新能力來看，歐洲已經在邊緣化。
如今的中國，很顯然已經進入了一個創業蓬勃的時代。有業界人士稱：“中國創業者在成功的速度上已經接近美國。而且在模仿中創新突破的能力正越來越突出。”目前各種創業公司如雨後春筍，雖然是失敗者居多，但從另一面看，也是經濟活力的體現。而與此同時，全球最發達的經濟體美國依然在引領著全球的創新創業之路，從蘋果、facebook、微軟、谷歌等巨頭的活力、到新興企業特斯拉、Uber、Oculus、Snapchat、SpaceX、Airbnb等企業的發展速度即可窺見一斑。目前全球也沒有第二個城市，能夠比肩矽谷的創新能力。但與創業與創新的經濟體龍頭——美國和新興經濟體中國相比，最近幾年，歐洲能夠在國際上嶄露頭角的新興科技創業公司似乎過於稀少，某種程度上說，從孕育創業的環境土壤與培育新興產業的創新能力來看，歐洲已經在邊緣化。歐盟的調查數據顯示，從2000年開始歐洲人對創業的意願就一直低於美國人，67%的受訪者表示在未來5年內都不會嘗試“自主創業”。自2009年歐洲主權債務危機爆發以來，除英國外，大多數歐洲國家新創企業的數量都呈下滑趨勢，同時每年關閉的企業數量則呈上升趨勢。
在歐洲，創業公司乏善可陳，不過最近唯一的特殊案例是，歐洲最大創業公司Spotify在完成最新輪融資後市值終於要達84億美元。當然歐洲創業環境不能與中美兩國相提並論，與其經濟模式與創新文化息息相關，具體我們來看有哪些方面的原因。
政策環境與創業者相斥 風投融資規模偏小
在一個創業蓬勃的市場環境中，需要哪些基本的構成要素？首先，需要良好的政策設計、有活力並流動的資本、團隊人才（開發人員、設計師、銷售）等、開放的市場、與創新精神以及人們對於創業的欲望。但在歐洲，這些方面似乎都乏善可陳。
一個初創的公司的成功離不開外部環境的支撐，天時、地利、人和三要素缺一不可。在中國，之所以出現萬眾創業熱潮，也源於政府扶持創業的力度空前，比如政策方面，對商事登記制度進行了改革，企業登記時的工商、稅務、質檢的“三證三號”已合並為“一照一碼”，減少了審批環節，加快了速度，降低了創業門檻、準入環境更為寬松。但在歐洲，開辦企業的各種審批環節的冗雜繁複成為一大阻力，以法國為例，對創業有利的公共機構服務過程複雜、不穩定，提交創業申請需要耗費很長時間，而創業者的目標、計劃、資金問題等時常被質疑。而且法國增值稅制度也在反複修改，規章制度和稅務大環境對創業者們來說很不穩定。而政策設計的好壞對創業積極性往往有著風向標的指引作用。甚至，創業者如果想在歐洲通過股票期權及免費贈股這來吸引人才也行不通，複雜的法律條文認定給予新員工免費股票是非法的。
從資本的環境來講， 在美國一個創業者若想獲得資金支持，決定在於其創辦的公司有沒有投資價值，有沒有創新的技術與商業模式以及相關的專利，具備價值的創業公司從市場通過風投獲得資本並不難，矽谷從來不缺伯樂。在矽谷，整個創投圈甚至整個社會都鼓勵學術界與工業界進行對接，甚至斯坦福大學曾經為創業者提供了便利的創業條件，鼓勵教授與學生利用職務之便創業，甚至也有專門的辦公室幫助創業者與斯坦福專門有來往的企業家與投資者建立聯系，尋找投資，比如斯坦福大學還有比較聞名的風險投資論壇——斯坦福企業家之角，用來讓教授對接著名的風險投資家與企業領袖。谷歌創始人拉里佩奇當年創辦谷歌時當時也是斯坦福大學的一名研究生，就是通過這種渠道拿到了第一筆投資創辦了谷歌。
在歐洲與美國同屬西方社會，但在經濟運營的模式上卻不盡相同。歐洲企業的融資渠道主要是銀行貸款。但即便是銀行，也很少對中、小企業或者創業者的放貸。在部分歐盟成員國，銀行貸款占所有融資渠道的比例高達90%以上，英國《經濟學人》雜誌稱，歐洲的風險投資資金只相當於美國的8%。根據道瓊斯數據顯示，今年第一季度，歐洲公司總共獲26億歐元（29億美元）風投，環比增長41%，這一數據仍不及美國企業157億美元融資規模的零頭。
風投、私人資本以及制度架構上對創業者不信任不扶持 歐洲創業者流向美國
這某種程度上反映出歐洲對風險投資和私人資本對創業者的接納程度，同時也體現出，整個歐洲的市場環境，也不擅長通過 VC、PE 股權融資，運作公司上市，也缺乏對於創業者的一種扶持與信任，這里可以看一個案例。一位創辦了一家電子郵件管理公司的法國企業家Mathilde Collin，2014年的時候開始試圖從歐洲的投資者那里募集資金，她帶著應用程序圍繞巴黎和倫敦逛了四個多月，卻沒人回應她。當她把手伸向美國投資者，僅用10天就融到了300多萬美元。歐洲的創業者缺投資成為常態，在這種情況下，遷往美國繼續他們的發展軌跡也就成了許多創業者的選擇。因為歐洲投資者偏向於規避風險，而美國投資者願意幫助初創公司承擔風險。
著名科技博客Pandodaily有個專欄叫StartupsAnonymous（匿名創業者），關註創業、投資過程中的第一手親身經歷。有歐洲創業者在此吐槽，某歐洲國家當地政府為初創公司提供了一種創新貸款，分期5年還款，年貸款利率達到6.5%。然而，要獲得這筆貸款，創業者必須簽署一份個人擔保，以防止其初創公司無力償還該貸款。
前面提到，在歐洲，即便是銀行，也很少對中、小企業或者創業者的放貸，因為房產抵押或其它質押形式同樣是拿到貸款的一道高門檻。歐盟委員會早年研究各國的破產制度後發現，許多國家對待破產的企業家就像對待詐騙犯，比如德國大型公司的高管們破產後甚至會面臨終身禁令，英國在12個月後才會免除破產者的債務。在法國，失敗的企業家要等上6 年才能重新開始，在這背後體現出來的是，歐洲更偏向傳統和保守的思維模式，對待創業者極度不信任不寬容。
這樣一來導致的結果是，美國市場的開放性與寬容性對歐洲創業者呈現出一種很強吸納與人才集聚效應，導致歐洲創業活力被進一步邊緣化。據歐洲創業者口述數據顯示，克羅地亞本已經誕生許多有前途的初創項目，包括生產電動超級跑車的里馬克汽車公司（Rimac Automobili）；在2014年世界創業大賽上奪冠的農場智能雲管理軟件提供商Agrivi；農場雲端管理服務提供商Farmeron以及母嬰智能可穿戴產品生產商Bellabeat，但目前這些公司都搬到了美國。
對於他們來說，歐洲風投企業不僅四分五裂，只能幫助本土的重點企業項目，而美國的那些風投則不同，他們在一個運行良好的創業生態環境里扶持著一系列來自各國的初創企業。
另外，包括德國、法國、西班牙和意大利在內的許多國家都已經在矽谷設立了孵化中心，提供導師、培訓課程和社交機會等服務，他們更希望讓歐洲的創業天才得到美國人的資助。但這樣一來，更加劇了歐洲創業生態土壤的惡化，導致人才紛紛流失。除流向美國外，不少原本紮根歐洲的中小企業或有創業精神的人也開始流向亞洲。
高福利 市場分散 創業失敗代價高 歐洲培育創業的土壤缺失
歐洲是高福利社會，有人說歐洲人力成本高，小富即安，人們更偏向於呆在大企業或者政府部門工作。但這不能成為不創業的理由，美國人力成本一樣高，因此市場環境與社會對於創業的寬容也是重要因素。比如有業內人指出，“美國人在做完一半時就會出售產品，但德國人必須等到它百分之百完成”，一旦創業失敗，後面再想融資創業都難上加難。在歐洲，商業的失敗是一個人的汙點。所以，在歐洲的創業者想更偏向於可在一個規模較大的、制度相對較完善的、且可以獲得較高報酬和更多資源的公司里做創新，而不是獨立出來承擔風險。而在矽谷，比如在矽谷的搖籃--斯坦福大學這樣的環境中，一個計算機系或者電子工程系的博士生不想創業可能自己都不好意思，而在這種環境下，創業失敗也沒什麽可自卑的。在這里我們看到美國與中國創業的相似之處，中國創業也是“1個Winner加99個Loser”的遊戲。
歐洲卻並不是如此，法國知名風投Marie Ekeland就表示，歐洲名校樂於灌輸學生“積極競爭，只許成功，不許失敗”的理念，“而互聯網卻是一個充滿分享和合作、嘗試與失敗的世界，這與他們的整體理念背道而馳”。綜上分析，我們似乎看到了歐洲與日本在創業氛圍上的某種相同之處，筆者曾經在《中國互聯網創業活力為何碾壓日本？》一文中指出，在日本，VC投資人則相對保守，風險投資人不會輕易將資本撒向創業者，日本文化瞧不起失敗者，日本也是高福利社會，進入大企業工作，其高收入與穩定性與創業者的風險形成了強烈的對比。日本年輕人進入大企業工作本身就意味著已經穿上光鮮靚麗的水晶鞋，他們不願再脫下鞋子去光腳走路，創業成本與失敗的代價極高。這與歐洲社會整體上對於創業所持態度以及文化氛圍上似乎並無二致。
當然歐洲人怕風險也並非沒有原因，重要原因在於市場分散導致難以形成規模化，歐洲也缺乏統一的市場讓其發展做大。在中國或者美國，產品推出渠道鋪開面對的是統一的幾億用戶的市場，在歐洲，卻恰恰相反，小國林立，人口稀少、國家政策與語言文化各異成為重大障礙。據了解，歐洲有28個成員國，這意味著28個不同法規監管稅收與文化市場與市場規則，就拿移動互聯網創業來說，做一個應用程序或者IT類企業級產品，要推廣到整個歐洲市場，要涉及到20多個語言版本與市場定位與用戶需求以及不同的政策限制，也有分析稱，歐洲不同國家之間存在著不同的稅收、勞工政策，以及各種官僚主義障礙不是初創公司那有限的資源能承擔的起。
所以，歐洲同齡人畢業後的首選是在政府或者大企業里找一份安穩的工作，也有創業者指出，歐洲人他更希望聽到的是一個成功的醫生或者是在銀行工作的成功者的故事，而不是一個窮小子的創業故事。
歐洲高福利與新興技術產業型公司脫節 是歐洲財政緊縮與高失業率的重要原因
前面提到，歐洲是“高福利”的社會，而歐洲壓抑創業因子與年輕人選擇穩定的工作也可能恰恰源於其高福利政策。而對於小公司來說，在歐洲解雇員工需要支付高額的解雇補償金（比如通常都需要支付6個月的離職金），這對創業者是一個巨大的負擔。
另外，高福利政策的實施必然需要一個基礎就是技術、創新、工業與互聯網等諸多領域總體上的先進性帶來的高利潤才能讓高福利社會持續運轉，需要有持續不斷的創新性的“高利潤”產品來為“高福利”買單。但目前來看，歐洲的總體上似乎逐漸匹配不了目前的高福利，歐洲雖然有保時捷、法拉利、歐萊雅、宜家、ZARA、阿瑪尼、費列羅......但這幾乎都是偏向於傳統行業，而不是當前新興產業、IT行業或者顛覆式創新的技術領域。而在當今移動互聯網時代，歐洲幾乎拿不出太多叫得出名字的互聯網與IT新型技術類產品，整個歐洲市場已經被Google、Facebook、微軟、蘋果們集體攻陷，在手機行業，也是被三星與蘋果主導，另外，據道瓊斯統計數據顯示，全球估值超100億美元的創業企業中有6個分布在美國，2個在亞洲，而這個數字在歐洲是零。全球市值最高的20家互聯網公司中，美國占了11家，亞洲國家占了9家，而歐洲同樣連一家都沒有。某種程度上可以說，歐陸的“高福利社會”已經失去了其續存的經濟技術與利潤基礎。事實上，這也是目前歐洲許多國家步入經濟危機、財政緊縮與高失業率中的一個重要原因。
資本利益集團按慣性與傳統金融等行業進行資金捆綁 限制了創業者的生存空間
由於歐洲對新興創業者的政策扶持力度不夠，這樣一來導致的結果是，歐洲資本將錢充分投入到涵蓋金融、房地產、能源、電信、汽車、奢侈品等歐洲原本在傳統行業紮根越深的行業，奢侈品、藥劑師、律師、醫生、金融機構從業者等在內的各種職業越來越強，那麽其優勢效應形成的創業創新的阻力就越大，導致資本家與利益集團按照慣性與這些行業進行資金捆綁，從而進一步限制了創業者從側翼顛覆式發展的空間。這樣一來，技術也被“困”於大公司與歐洲的傳統優勢行業中。這導致的結果是，創業公司與大企業開始“脫節”，原本可以用在創業領域里的資金也只能用於大企業內部的效率提升。
一般來說，成功的創業公司都需要依賴自身的技術與產品優勢從大集團里吸收優秀人才，但現狀是，歐洲的大集團和新企業間也缺乏人才流通機制，這進一步限制了創業公司的發展壯大。但與此同時，傳統大企業相對強勢，為小創業公司提供了面向企業服務的生存空間。這也是歐洲許多面向大企業提供各種在線服務，比如數據分析、市場營銷/公關支持、存儲服務等小創業公司可以生存下來的重要原因。但這終究不是一種健康的創業生態系統。
歐洲需要培育適合創業生態體系發展的土壤
倫敦經濟學院的商業歷史學家萊斯利. 漢娜說，世界大戰後，歐洲永遠都無法恢複往日的輝煌，戰爭的破壞使得歐洲人比以前更加謹慎、規避風險。但事實上這不是根本原因，人的創業欲望、市場環境、資本流向、產業基因、政策制度設計等因素彼此滲透的程度決定了創業經濟模式發展的程度與創業生態體系的培育，歐洲成為創業的邊緣化之地，某種程度上說，在歐洲，這幾個決定創業爆發的要素並沒有很好地結合在一起。而歐洲大陸如西班牙等國，其經濟模式則以“國家幹預”為基礎，重在“有形之手”，強調政府幹預的不可或缺性。而創業更需要更具活力的市場經濟。歸根結底，也是歐洲的創業生態系統並未形成整體的閉環，導致創業培育土壤的缺失。
近年來，歐盟與歐洲各國均意識到了問題，均已開始在政策上對青年創業有所傾斜，比如開設了不少教育培訓項目。歐盟2013年通過的總額770億歐元“地平線2020”科研項目基金，其中一個主要方面就是用於應對經濟社會挑戰和促進經濟增長與就業。
但總的來說，歐洲對於創業的重視與政策上的優化與傾斜力度還不夠，歐洲不缺傳統商鋪，缺少的是發展迅速、規模壯大的創新型公司以及整個市場環境對初創企業的內驅力與扶持力。目前來看，歐洲要從經濟低迷的溫吞境況中走出來，顯然需要培育整個歐洲大陸的創業生態體系，反之歐洲經濟與創業氛圍則會在邊緣化中越走越遠。
版權聲明：本文系作者投稿，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。
為何估值6億美金的博湃養車成不了獨角獸 反落得如此下場？
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0305/154557.shtml
導讀 : 從一個野心勃勃的戰狼，淪為不知明天在何處的羔羊。這不僅僅對當前的汽車上門保養O2O扇了一個巴掌，也是對浮躁的汽車後市場的警示。
近年來隨著汽車保有量的逐年增長，汽車後市場正在被越來越多的互聯網創業者關註，其中二手車、配件電商、洗車、上門保養、互聯網車險銷售等領域投資案例層出不窮，其中又多以O2O模式為主。而隨著整個資本市場投資的趨冷，各行各業進軍O2O的熱鬧景象已不再，嚴重依賴燒錢擴張的各大O2O項目負面新聞一直不斷，同時如影隨形的是，創業公司的成片倒下。在熱鬧過後，O2O企業需要冷靜一下了。而在這場O2O衰退大潮中，汽車上門保養O2O服務更是首當其沖。
業務進展艱難，上門保養O2O服務寒冬凜冽
在去年下半年，繼e洗車、趕集易洗車、雲洗車、我愛洗車之後，“功夫洗車”宣布關閉上門洗車業務；包括汽車維修保養在內的汽車後市場進入了殘酷的洗牌階段。緊接著曾放出豪言“2015年下半年開啟決戰，將吃下整個汽車後服務市場”的博湃養車，雖然估值已經高達6億美金，但最終也倒在了C輪融資的門檻之下。我想就算是博湃養車也不會想到，自己在這場盼望的決戰中，所收獲的竟然是倒閉的苦果。更為苦悶的是，決戰似乎並沒有因為博派的黯然收場而結束。
事實上，早在去年12月，汽車上門保養O2O平臺“博湃養車”就被傳出因資金鏈斷裂，業務全面停止的消息。同時有媒體援引內部人士的消息稱，所有員工都已經回家等待消息，博湃養車將在月底前給到員工具體答複，但整個博湃養車還處於辦工狀態的人員還在10人左右。一時間，是清算還是賣出的推測層出不窮，雖然都難下定論，但整個汽車上門保養O2O已經著實讓人感受到了凜冽的寒風。其他汽車服務O2O企業在這場寒風中也瑟瑟發抖。
在前兩天，有媒體發布消息稱，以汽車銷售服務為主業的龐大集權已經抄底博湃養車，實際上，龐大對博湃的“抄底”之說只是對部分前博湃團隊的收編，並沒有涉及資金往來的收購等。緊接著在這則消息發布的同一時間，又有消息稱，博湃確實已經被某企業全盤接手，且雙方已經進入最後協議簽訂階段，但“抄底”博湃的並非傳聞中的龐大集團，而是國內另一家汽車上門保養O2O平臺——大師保養。為何會有兩家同時發布抄底博湃養車耐人尋味。但更多是讓人對博湃歸宿的迷茫。這家曾經號稱用互聯網思維顛覆行業的公司，到底是如何一步步走到這種地步的？整個汽車上門O2O服務未來在哪里？
平臺眾多導致燒錢盛行，成本把控成最大問題
在政策扶植與資本爆炒的推動下，傳統企業+互聯網已成為當前各行各業最為重視的改革升級方式。在多數業內人士看來，互聯網的效率顯然比傳統模式更高更快，所以獲取用戶的成本也相對更低。所以汽車上門保養行業也將互聯網+作為了其發展的最主要模式。在整個商業內，除了博湃養車之外，整個行業並不缺少創業者，能夠叫得出名字的不下幾十家，像途虎養車、卡拉丁、E保養、弼馬溫、易快修、車小弟、優優養車、小馬上門、有壹手、麥輪胎、車螞蟻、養車無憂、車點點等，雖然有誌汽車保養市場的平臺眾多，但是就目前來看，沒有任何一家在這個行業內堪稱突出，盈利者更是寥寥無幾。
事實上，雖然平臺眾多，但是整個汽車上門保養市場並不飽和，沒有一家能夠成為獨角獸，這說明大眾對這一行業還處在初步接受的階段。而比起其他被互聯網顛覆的行業，牽扯到眾多線下環節的上門保養O2O，在邏輯上更適合通過網絡平臺，與汽車相關的打車軟件因為補貼大戰便是迅速的從無到有，成為人們出行首選的方式。而這種火爆給汽車上門服務指明了方向，所以，為了搶占市場，在大眾接受度還不高的情況下，各大平臺只能依靠各種燒錢補貼，以此來吸引用戶的同時擴大知名度。而這種燒錢砸市場的行為，恰恰需要非常強的融資能力來支持，否則一旦融資跟不上，後果就是資金鏈斷裂。而打車軟件之所以能夠得到推廣，無外乎背後擁有巨頭的資本支持。但遺憾的是，融資恰恰是汽車上門保養O2O的命門。
同時，這種燒錢擴張的方式，更是存在著非常大的隱患。不但導致技師服務品質良莠不齊，更為中藥師的非常難控制成本。在博湃發展規程中，足有1400多名員工，每月單工資就需要600多萬，據了解，博湃上門保養實施的是雙技師制度，平均每位技師每月的工資4000多元，1元保養的噱頭導致做一單賠100多元，成本比4S店還高出很多。而與一般上門服務平臺的租賃車輛不同，博湃養車先期就購置了60多輛自用服務車，甚至還有寶馬MINI，這可以說是為了追求新聞效應，但更多是對成本管控審核的不重視和失敗之處。而這種成本管控的不力，更是大大的加重了融資不及時之後的風險，成為壓死駱駝的最後一根稻草。
汽車後市場諸多平臺無造血能力，倒閉潮將持續
事實上，在當前經濟形勢嚴峻，傳統產業死氣沈沈，國人就業壓力空前的情況下，植根於“懶人經濟”的O2O的確成就了一大批創業者。但是，縱觀O2O行業，多數的崛起都是依靠資本推動，真正依靠自身產品服務崛起的幾乎鳳毛麟角。而汽車後市場O2O企業更是一個個成批倒下，究其根源是汽車後市場有其特殊的行業背景和消費特征，並不能簡單的將其O2O化。但問題是，目前的汽車上門服務企業，多數都是想靠巨額資金投入去補貼市場，以此不斷獲得貪小利用戶青睞，然後等用戶量大了再繼續融資，以此讓產業看起來很大估值很高，但是真正的市場卻並沒有一個健康的發展。
在這種背景下，一旦遇到資本寒冬，資金在燒盡之後，依靠補貼獲取的那些客戶則非常容易流失，因為這種模式吸引的用戶，終究還是很難建立客戶粘度和滿意度。所以，汽車後市場雖然汽車後市場讓人垂涎欲滴，但是如何正確的吃掉這塊蛋糕值得思慮。目前在這個行業內的很多O2O類型項目，都有著體驗差、粘度小、轉化低，成本高、利潤薄、不能自負盈虧的問題。而一旦簡單的只想依靠融資燒錢，必然會導致舍本逐末，只能一味的沖擊資本市場做市值，這種沒有造血能力，只靠輸血的方式很難長久。
博湃養車因資金鏈斷裂而倒下，並不是個別現象，早在之前，同樣聲勢浩大的e洗車也是如此。很多汽車後市場的燒錢現象只嚴重，在作者看來已經到了盲目的程度。在融資意識的引導下，很多平臺因為註重燒錢而忽略了用戶體驗，這樣很難形成真正的競爭力，這是為何當前汽車上門保養O2O為何平臺眾多，但整個市場還處在初步階段的原因。而在二手車市場，長此以往，必然會導致大量的二手車電商O2O平臺將直接倒閉。從目前業內的情況分析，雖然整個行業看似風風光光，但其實不少二手車電商O2O公司已經處在了崩潰的邊緣，預計半年內，整個汽車後服務市場還會出現重量級的倒閉消息。
殘酷的時刻遠沒結束，只靠燒錢堅持沒戲
總體來說，汽車保養行業的燒錢搶市場策略並不成功，那麽，是否應該摒棄燒錢搶市場的策略？其實，上門保養要發展就需要 “慢”，因為它最終拼的是客戶體驗，流程管控、質量，技師培訓等等，這些環節並不是簡單地燒錢就能夠彌補的，而是需要大量的時間成本打磨。總之，上門保養和其他互聯網項目不一樣，由於犯錯誤的成本太高，用戶體驗不好的時候，可能會永遠的失去客戶，服務品質沒控制好，客戶越多，反而會死的越快。而汽車保養行業作為一個處於早期的市場，互聯網O2O公司這時候領先的意義不大，最終結局可能是為行業培育了市場和用戶，為別人做了嫁衣。因為整個市場模式不進行改變，即使領先，也可能在一夜之間倒掉。
博湃養車在用戶和業務量不斷增加的情況下，為何突然倒閉，落得如此下場，這個問題其實不難找出答案。其實，參考國外的創業者，不論是哪個行業，我們都可以看到，那些成功的公司，都是先做出好的用戶體驗後再談盈利和商業模式。而很多創業者都明白洗車業務不賺錢，吸引用戶之後必須做增值服務的轉化，將用戶導流到汽車保養、美容和保險等賺錢業務上。但是，在這一點上，目前並沒有真誠成功的案例。而對此，業內普遍有一個阿Q式的共識，那就是整個汽車後市場會“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好”，這是他們堅持下去的動力。但是，不把用戶體驗真正的重視起來，最終版本只能是“今天很殘酷，明天更殘酷，後天全都死”。因為殘酷的時間遠遠沒有過去。只靠燒錢堅持，在燒死別人之前，都會引火自焚。
和整個汽車後市場面臨的問題一樣，上門保養O2O的癥結是，為了保持洗車用戶忠誠度，絕大多數都只會簡單粗暴持續補貼，而對相應的用戶體驗的優化卻只是雷聲大雨點小。這個戰略性錯誤，對處在摸索階段的博湃養車而言，足以致命。燒錢快，用戶體驗和服務卻跟不上，導致增值服務的轉化率極低，這一系列的問題成了其最終失敗的幕後黑手，從一個野心勃勃的戰狼，淪為不知明天再何處的羔羊。這不僅僅對當前的汽車上門保養O2O扇了一個巴掌，也是對浮躁的汽車後市場的警示。想要避免重蹈博湃養車的覆轍，創業者就一定要引以為戒。
版權聲明：本文作者歪道道，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
為什麽你成不了賈躍亭，而只能做秦朔、吳曉波？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0317/161931.shtml
為什麽你成不了賈躍亭，而只能做秦朔、吳曉波？
秦朔、吳曉波們批判樂視的邏輯只是世俗的邏輯，而不是賈躍亭等企業家的邏輯。
本文由勵石商業評論（微信ID: libusiness）授權i黑馬發布，作者劉學輝。
最近看到一篇秦朔寫樂視的文章，文中寫道，“賈躍亭正站在這樣一個雙邊拔河的正中間，我相信這種撕心裂肺、百身莫贖的痛苦感，可能只有他自己能夠體會。”
“如果要給賈躍亭一個具體的建議，我希望他去找一個人，就是史玉柱。在中國過去這些年的商業過程中，慘敗、最後又站起來的人，史玉柱是一個代表。垮掉並不可怕，史玉柱又重新開始，他用掙的錢又把當年蓋樓時欠別人的錢都還掉了，他最終遵循了天經地義的那些商業倫理。如果賈躍亭去跟史玉柱做一些交流，可能他會用一些新的方法來告訴這個社會，他會遵從一個什麽樣的契約，他會怎樣要求大家支持他的夢想。”
在秦朔的思維里，一個失敗者的落寞形象才符合其對賈躍亭的想象，他認為挫折背後理所應當的是撕心裂肺和百身莫贖。可是秦朔錯了，一個以文字為生的商業觀察者，很難了解一個企業家的堅韌。賈躍亭既不會撕心裂肺，更不會去找史玉柱尋求解脫，另外，賈躍亭還根本談不上失敗。
史玉柱充其量只是一個比較會賺錢的商人，並沒有創造太多的社會價值，而賈躍亭是一個在持續貢獻著產業價值與社會價值的企業家。
礪石最近有一個新產品要上線，3月13日下午兩點，我給前老板賈躍亭發了一條微信，邀請其幫礪石寫一段推薦語。對正面臨巨大業務壓力的賈躍亭來說，像這樣的小事，即使被忽略掉也很能理解。但我知道，只要賈躍亭讀到了一定會回複。
因為我對賈躍亭太過熟悉，在任何大風大浪面前，賈躍亭都會像古戰場上的元帥一樣臨危不亂。就在當天夜里1點多，身處美國的老賈在微信里愉快的答應了給礪石寫推薦語的邀請。我想，如果賈躍亭真的像秦朔臆測的那樣撕心裂肺和百身莫贖，他可能根本無暇幫一個默默無聞的前部下寫產品推薦語。
鬥士賈躍亭
熟悉樂視的朋友，對賈躍亭的傳奇人生已經非常熟悉，他的人生就是一部不向命運屈服的奮鬥史。
1973年12月15日，賈躍亭出生在山西省的一個普通農村，大學畢業分配到山西省垣曲縣地方稅務局任網絡技術管理員。1996年，因忍受不了公務員的枯燥生活，從地稅局辭職下海，創建了山西省垣曲縣卓越實業公司，卓越實業涉獵廣泛，經營過洗精煤、膠印廠與鋼材買賣，還曾開辦過電腦培訓學校以及私立中學。1996年至2002年，賈躍亭一直擔任卓越實業總經理，只有20多歲的賈躍亭，在當時就已經是山西省垣曲縣的傳奇人物。
2002年，一個偶然機會，賈躍亭敏銳地意識到電信業正在迅速發展，而基站蓄電池在當時是一個市場空白點，也是一個機會點。隨後，其成立了以做基站配套項目為主的科技公司，名稱為山西西伯爾。在隨後一年的時間里，賈躍亭開著一輛212吉普車，一個人在山西一個縣一個縣地跑市場，最終拿到了聯通在山西大半的業務。
2003年，不到30歲的賈躍亭來到北京，創建了北京西伯爾通信科技有限公司，正式開啟了其在京城波瀾壯闊的創業之路。一年之後，賈躍亭在北京西伯爾通信公司移動業務部的基礎上創建了樂視網。2007年11月，賈躍亭創立的電信設備公司西伯爾在新加坡上市，成功融資約2億元。
西伯爾上市後，賈躍亭前瞻性地預判，政府未來會加強對影視內容互聯網版權的保護。樂視網於是低價收購了大量影視劇內容的互聯網版權，並通過版權分銷率先在視頻行業內實現盈利，獲得了IPO資格，在2010年8月創業板上市，成為首家在A股上市的在線視頻網站。
樂視網上市之後，賈躍亭的擴張之路變得更為迅猛，2011年創立樂視影業，2013年全資收購花兒影視，2014年公司化運作樂視體育、樂視音樂，相繼完成了在內容領域的布局。
在布局內容的同時，賈躍亭在2010年，通過電視盒子完成在智能硬件產業的試水。2012年9月19日，賈躍亭對外宣布進軍電視產業，2013年5月7日正式發布超級電視。2015年4月14日發布超級手機。2013年底，賈躍亭決定進軍智能電動汽車行業。
從農村到縣城，從縣城到省城，從省城到京城；從小生意人到上市公司老板，從上市公司老板到橫跨在線視頻、影視娛樂、智能電視、智能手機、智能電動汽車等七大產業的企業家……賈躍亭的一生就像一名鬥士，不停地顛覆著世俗的邏輯，創造著常人想象力之外的不可能。
媒體人、投資人集體倒戈
2016年，看似是樂視這些年最好的光景，但隨著賈躍亭發布了一封致員工的內部信《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》，在信中賈躍亭坦誠樂視面臨的供應鏈危機與資金壓力，反思了過去的快速擴張，在媒體的推波助瀾下，樂視迅速跌落到冰點。
“賈躍亭，你沒有顯赫的家庭，你沒有耀眼的學歷，你出生在一個小農村，我沒有成功，你憑什麽能成功？”，賈躍亭的公開反思迅速演變成為媒體界的狂歡與大家閑暇的談資，大家都開始極盡想象力地猜測著樂視的崩盤。
鈦媒體創始人趙何娟發表了《樂視會像當年德隆一樣大崩盤嗎？》、《樂視的致命“命門”是瘋狂的關聯交易 》；前中國企業家總編何伊凡發表了《賈躍亭不應該現在公開反思》；財經雜誌資深記者宋瑋發布了《樂視危機虛實》；商業作家吳曉波發表了《賈躍亭給自己出的難題》，他說“樂視現今的困局，不在於激進，不在於會不會成為下一個德隆，而是他給自己出了一個很大的難題。這個難題，就是樂視所標榜的戰略——打造軟硬合璧的生態鏈”；秦朔也發表了前文中提到的《秦朔談樂視危機與賈躍亭抗爭：建議去找史玉柱》。
如此多的知名媒體人都用誇張的標題與激烈的文辭“消費”著樂視的這次危機。以黑聯想而出名的自媒體《商業人物》的遲宇宙發表了《樂視最大的風險不是PPT也不是100億，而是賈躍亭能否……》，更極端的是，《商業人物》二條文章幾乎每天都是樂視的負面消息。
曾強，鑫根資本執行合作人，曾創業失敗，借著重慶國資入股樂視網而重出江湖的“資本掮客”。在樂視最危難的時刻，四處接受媒體采訪，以一個商業教父的姿態，對樂視的業務進行點評：“樂視的戰略方向是沒有錯，但次序存在極大的問題。應該把所有的資金、技術、人員、管理、團隊、資源放在樂視雲和樂視超級電視上。”
“對於這七大板塊來說，有些是可以說，但不要做的；有些是可以做不可以說的；有些是可說可做的；有些是只說不做的。目前來看，樂視汽車是可以說但不可以做的事情，我認為樂視汽車有很大的壓力。對於一個沒做過汽車的人，靠夢想是難以實現的。”
這些言論，讓本已經陷入輿論漩渦的樂視更是雪上加霜。在融創戰略投資樂視後，鑫根資本失去二股東位置，曾強迅速倒戈，開始大舉拋售樂視網股票。
虞滌新，前德隆執行總裁，也來碰瓷樂視。他最近洋洋灑灑地發表了一篇文章《賈躍亭，我敬你是條漢子，但這10個問題你想清楚了嗎？》，還是拿生態圈是不是偽命題、汽車業務該不該賣掉、樂視是不是龐氏騙局等這些老生常談的話題來責難賈躍亭。
“樂視應該專註上市公司”、“樂視不應該進軍手機”、“樂視生產超級汽車是自不量力、自取滅亡”。無論媒體人還是投資人，都信心滿滿地對樂視進行點評，每個人都想證明自己比賈躍亭更睿智、更聰穎、更有遠見。
而這些邏輯對於世俗也許是對的，但絕非企業家的邏輯。
人性決定了大多數人都是安於現狀，不敢求變，恐懼風險，遇難而退。企業家則相反，企業家精神最核心的特質正是創新、冒險與執著。而老賈恰恰是中國最具有企業家精神的企業家。
與一般的企業經營者相比，創新是企業家最主要的特征，他們能夠發現一般人所無法發現的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源，能夠的找到一般人所無法想像的辦法。熊彼特定義企業家是從事“創造性破壞（creative destruction）”的創新者，具有創新精神的企業家更象一名充滿激情的藝術家。
“用未來定義未來，而不是用現在定義未來”，是賈躍亭最喜歡講的一句話，如果99%的人認可的事情，可能只有1%的機會才能成功，只有1%的人認可的事情，才有可能取得更大成功。賈躍亭無論做視頻網站、電視、手機還是汽車，都秉承著這種顛覆性創新精神。
一個企業經營者，要想獲得成功，成為一名傑出的企業家，除了創新精神，還必須要有冒險精神。美國著名經濟學家坎迪隆和奈特將企業家精神與風險(risk)或不確定性(uncertainty)聯系在一起，他們認為，沒有甘冒風險和承擔風險的魄力，就不可能成為企業家。企業創新風險是二進制的，要麽成功，要麽失敗，只能對沖不能交易，企業家沒有別的第三條道路。優秀的企業家無一例外都是在條件極不成熟和外部環境極不明晰的情況下，他們敢為天下先。
樂視從最初視頻網站的正版付費到進軍智能電視、智能手機與智能電動汽車，每一步戰略都承擔了巨大的風險。但如果沒有一次次的冒險，賈躍亭可能還在縣城公務員的崗位上悠閑自在，也不可能有樂視的誕生，即使有樂視也可能在視頻網站的血戰中消失。
成功的企業家又無一不是具有非常強的執著精神的，在絕境面前不拋棄、不放棄。英特爾前總裁安迪格羅夫有句名言：“只有偏執狂才能生存”。在發生經濟危機時，投資人可以用腳投票，變賣股票退出企業，員工亦可以離開企業，然而企業家卻是唯一不能放棄企業的人。
賈躍亭更是經歷過無數常人難以想象的壓力，樂視網上市前曾經資金緊張發不出工資；上市後做點事，團隊、資金、供應商，每一項看似都是不可能完成的任務。賈躍亭都沒有放棄，一一克服。
最打動筆者的是，2014年，賈躍亭妻子懷孕，其因為政治風波身處美國。在此同時，樂視的核心業務超級電視也因為廣電政策限制，將近一年沒有推出任何新品，這對一個“產品即營銷”的互聯網電視品牌來說，不啻滅頂之災。在如此大的壓力下，常人可能已經崩潰，可是賈躍亭沈靜如故，樂觀如初，在美國遙控中國業務的同時，其還奔波數月，在美國一手打造了全明星級別的電動汽車團隊。這是何等堅韌不拔的意誌與執著精神。
樂視今天的局面，遠沒有2014年糟糕，很多媒體人與投資人都開始叫囂放棄汽車業務。但我知道，賈躍亭傾家蕩產也絕不會放棄汽車業務。
秦朔、吳曉波、曾強等媒體人、投資人質疑賈躍亭的方面，也正是企業家精神的重要體現。秦朔、吳曉波、曾強的邏輯也只是世俗的邏輯，而不是賈躍亭等企業家的邏輯。馬斯克、馬雲、劉強東等也曾遭遇過瀕臨死亡的絕境，即使偉大的喬布斯也曾被董事會趕出蘋果，多年後榮耀回歸，把蘋果帶向新的高峰。
不同的格局，對風險有不同的理解，也有不同的承受能力。我想這也是為什麽有些人成不了賈躍亭，而只能做秦朔與吳曉波。在這里秦朔與吳曉波不是特指這兩名商業作家，而是泛指那時以自己的邏輯去指責企業家的媒體人。
結語
世界上有一種企業的消失，會讓人悵然所失，樂視、蘋果、特斯拉等都是這樣的企業，因為這些企業讓世界變得不一樣。
有了樂視，中國的智能電視產業開始全面超越日韓。有了樂視，中國的智能手機產業多了一種模式選擇。有了樂視，中國智能電動汽車產業的進程至少提前5年。
進軍電視、手機、汽車對於賈躍亭來說並沒有錯，都是基於未來趨勢判斷的正確選擇。即使面臨絕境，賈躍亭也絕不會放棄，因為他會憑借智慧與勇氣，像過去所有的傳奇企業家一樣絕地反擊。
我一直堅信樂視能成功，因為我堅信的是賈躍背後的企業家精神。
就在文章要結束時，收到同事發過來的一張圖片，非常應景，圖片上有馬克吐溫的一句話，“挑戰，讓生活有意思；克服挑戰，會讓生活更有意義。”
越挫越勇，我想這可能才是賈躍亭的心境吧。
[本文由勵石商業評論（微信ID: libusiness）授權i黑馬發布，作者劉學輝。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
賈躍亭
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《思美人》為何成不了爆款？ 觀眾：劇中歷史Bug太多
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0503/162917.shtml
《思美人》為何成不了爆款？ 觀眾：劇中歷史Bug太多
讀娛
暫時，《思美人》還沒有表現出爆款的氣質......
本文系作者讀娛對i黑馬投稿，作者熙悅。
4月28日，由北京完美影視、北京青春你好文化傳媒、北京聯合映像聯合出品的《思美人》接檔《人民的名義》在湖南衛視首播。《人民的名義》收視率一度破8，可謂創下了一個收視傳奇，而對於緊隨其後接檔的《思美人》來說，壓力可是不小。
收視率：相對於人民的名義，在湖南衛視這樣的大電視臺推動下，破2的《思美人》算正常；
播放量：截至目前，其在網絡平臺上的播放量同比其他大劇的日破億播放量，算是差了一籌，在愛奇藝上播放量達1.2億次，在樂視上播放1.1萬次，騰訊平臺播放量為9700萬次，芒果TV播放量最低2200萬次；
口碑方面：除去宣發得來的高數據（微博指數、百度指數），或許，豆瓣4.1的評分足以說明了一切吧；
演員方面：至今，演員的演技無太多亮點，唯一的一點就是把這部歷史正劇演繹成了偶像劇。
.....
盡管《思美人》目前表現出來的是一部平淡劇，但讀娛君還是要從文化方面來品一品它。
以先秦文化為背景 需挖掘也需尊重歷史
為何要單獨從文化方面入手？——或許，先秦文化題材的稀少是最大要素。
一直以來，我國的古裝電視劇都沈醉在漢唐宋明清的時代，尤其是清宮戲特別多，有關秦朝之前的春秋戰國的電視劇比較少。由於這段歷史距現代的時間太久遠，比較難在觀眾中引起共鳴，如前年的《羋月傳》收視反響就大大低於《甄嬛傳》，雖不排除劇情的原因，但時代感也成為不能忽視的原因。
此次《思美人》選擇了先秦楚國的屈原作為主角，不禁讓讀娛君有眼前一亮的新鮮感的。屈原的名字屢屢被提起，尤其每到端午節，但有關於屈原的影視作品實在少之又少，如果不是專業學習古漢語、歷史的人，應該對屈原的了解就僅限於課本上的幾篇《離騷》節選了。所以讀娛君認為，一部好的電視作品，有時可以帶動一股潮流，《思美人》或許能夠為一部分觀眾打開了解先秦文化的大門。
1、先有屈原，還是先有端午節？
《思美人》中，屈原和張馨予扮演的莫愁女相遇在端午節，於是彈幕上出現了很多很多很多的疑問，比如“端午節不是因為紀念屈原才有的麽？編劇腦子壞掉了？”讀娛君摸摸鼻子想說，人家屈原也是過端午的好麽，先有端午節，而後有屈原，只能說屈原將端午節的名聲擴大化了，成為端午的一個象征符號。不信讓讀娛君翻古籍給你看，據《荊楚歲時記》記載，因仲夏登高，順陽在上，五月是仲夏，它的第一個午日正是登高順陽好天氣之日，故五月初五亦稱為“端陽節”。其實端午節最初是古代百越地區（長江中下遊及以南一帶）崇拜龍圖騰的部族舉行圖騰祭祀的節日，百越在春秋之前就有農歷五月初五以龍舟競渡形式舉行部落圖騰祭祀的習俗。後因戰國時期的屈原在該日抱石跳汨羅江自盡，統治者為樹立忠君愛國標簽將端午作為紀念屈原的節日。
所以，認真看電視劇也是可以漲知識的，以後不要再說端午節是因為紀念屈原才有的啦。
2、除去《離騷》，屈原的作品還有很多
《思美人》一開篇便是屈原遇到美貌的山鬼，旁邊還蹲著一只類似“急支糖漿”的獨角獸，看得讀娛君丈二和尚摸不著頭腦。後來翻閱資料才知道，山鬼可不是編劇隨便加進去的，是屈原確實寫過《九歌·山鬼》的作品，所以山鬼是有的，“急支糖漿”也是在詩里出現的。
讀娛君孤陋寡聞，只讀過屈原的《離騷》節選，會背的不過一句“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。”所以當在劇中聽到用歌聲唱出來的《橘頌》，還是蠻令人驚艷的。
至於莫愁女，在歷史記載中也是真實存在的，不過莫愁女與屈原的情感糾葛是否存在，就不得而知，但作為一部歷史傳奇劇，編劇演繹一下還是可以理解的。
編劇的歷史是體育老師教的吧……
據說，《思美人》由劉玉堂擔任歷史顧問，劉玉堂是中國楚文化研究大家，曾經擔任紀錄片《楚國八百年》的歷史顧問。看了上面的介紹，你是不是以為《思美人》是一部良心巨制？讀娛君想說，你錯了，比起上面的優點，劇中歷史bug太多，分分鐘想扶額嘆息，所以看這部劇就只當個電視劇看吧，千萬別當真。
1、楚懷王他娘稱太後？
楚懷王的娘親一登場，一眾太監就跪下稱“太後。”等等，好像不太對，之前《羋月傳》播出的時候不是說，羋八子是千古太後第一人麽？“《史記·秦本紀》也曰：昭王母羋氏，號宣太後。王母於是始以為稱。”這個時候羋八子還在給秦惠文王當妾，這個太後的稱謂是穿越了？
2、楚國印染技術這麽高？
雖說楚國不像秦國尚黑，衣服顏色暗沈，但2000多年前的楚國也沒有這麽發達的印染技術吧。更何況，楚懷王作為一國之君居然穿的如此花枝招展，像一只隨時準備開屏的孔雀，這真的好嗎？
3、秦王要逐鹿天下？
《思美人》中，秦惠文王射中一只鹿，於是周圍士兵士氣鼓舞齊喊“逐鹿天下！”似乎看起來沒什麽問題，都那麽完美，但是感覺秦始皇會被氣活，因為這詞的出處是對秦朝滅亡時，各路人馬起義時的敘述。《史記·淮陰侯列傳》載：秦失其鹿，天下共逐之。這詞用在秦始皇爺爺的爺爺身上，總有一種嘲諷的感覺。
尾聲
《思美人》存有一定問題，成為爆款也需要時間證明——不過，讀娛君真心希望這部以先秦文化為題材的電視劇，在後期能有所作為，畢竟先秦文化除了《大秦帝國》等正劇，還需要更多的佳例來證明。
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思美人歷史爆款
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娃娃機數量這麽多，為什麽成不了下一個智能終端的風口？
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娃娃機數量這麽多，為什麽成不了下一個智能終端的風口？
來源 | 商業模式觀察家（ID：moshiguancha）
作者 | 周春林
編輯 | 梁爽 陳誌強
李先生在重慶經營著抓娃娃機生意。從去年春天以來，他一直想方設法認識重慶各大商場的負責人，盡可能找門路，把自己的娃娃機投放到商場。
今年開始，李先生突然發現身邊的競爭者變多了。“去年開始做的時候，進商場還很好談，今年只能靠關系，租金還在猛漲。”更讓李先生煩惱的是，現在只找到負責人還不行，要一起吃飯喝酒混熟才能拿到點位。
新款娃娃機也層出不窮。在萬達大玩家就有軌道娃娃機，用戶可以坐在娃娃機上，一邊在軌道上行駛，一邊抓娃娃；還有體感娃娃機，能夠讓用戶通過手勢控制娃娃機的爪子，“隔空”抓娃娃。
低門檻的生意，參與者無限，位置資源卻有限。有限的位置，裝不進無限的娃娃機。重慶一些商場，已經不再接待像李先生這樣，來談娃娃機合作的人。
火爆的生意催生娃娃機形態更加多元化。
1
沒有人能準確說出全國有多少臺娃娃機。網絡上流傳的說法是，200萬臺。
這還只是從前。接下來，這個數字還會以每年40萬臺的速度遞增。我們將在越來越多地方遇見它們，機場大廳、電影院門口、餐廳、精品超市，甚至地鐵站。
樂關註智能娃娃機創始人張得本說，娃娃機的出貨量在去年增長了3倍。在阿里巴巴上，一家銷售娃娃機的富樂佳動漫工廠，出貨量也上漲了30%左右，賣得最好的七彩抓娃娃機，大多數客戶一次就買了5臺。英倫風娃娃機最受市場歡迎，超過24%的購買者都是老客戶。
在國內，能組裝娃娃機的廠商有幾千家，它們大多分布在廣州番禺和深圳寶安周邊的小鎮上。盡管富樂佳在阿里巴巴上的銷量排名前列，不過只是每月幾百臺與幾十臺的差距。從富樂佳所在富源工業城向西望去，是京港粵高速川流的貨車，再往西幾公里就是深圳寶安機場，每月從這里發往全國的娃娃機數以萬計。
不到一年，李先生已經把近百臺娃娃機，送進了重慶大大小小的商場。他相信這是一場速度戰，市場會快速飽和。這種競速感，促使他將目標下沈到三四線城市，他已經決定去無錫、包頭拓展生意。
其實娃娃機是一場線下的速度戰，市場會快速飽和。
2
在這場速度戰中，陳耿豪體會到的，是和李先生完全不同的味道。
2015年10月，陳耿豪創辦了樂搖搖，專門為包括娃娃機在內的各類娛樂設施提供移動支付功能。這家初始投資10萬元的公司，通過給娛樂設備裝上移動支付的SAAS盒子，很快就覆蓋了3萬臺娛樂設備。
3萬臺，看上去一點也不多。但到現在為止，樂搖搖已經完成了4輪融資，累計融資額近6000萬元。據統計，實現移動支付後的抓娃娃機能增加28%的收入。
資本看中的，不是3萬臺的數量，也不是28%的收入，而是線下流量的聚合。裝上盒子後的娛樂設備，就像升級到2.0版，除了遊戲幣和現金，也可以接受掃碼付費。在支付寶、微信才是假幣最大敵人的年代，付費掃碼就是線下流量入口。
用戶關註一個廣告主的微信公眾號，即可免費抓一次娃娃，樂搖搖則按用戶數向廣告主收費。這樣的娛樂設施，在線下不少，比如免費照片打印機。
到今年2月，樂搖搖已經安裝機器30000臺，單日公眾號獲取用戶能力突破30萬個，2017年第一季度就簽訂合同幾千萬元，每天能有20萬元左右的廣告收入。
20萬元，這是一個擁有5臺娃娃機的小老板一年的收入。
一個娃娃機老板一般擁有數臺娃娃機，大家默認的門檻是5臺。
一臺娃娃機的平均營收水平，是每天100元左右。如果機器在位置特別好的地方，甚至能達到上千元。
5臺娃娃機，能給它們的經營者帶來一年20萬元的收入。
娃娃機的購買成本並不高，淘寶上千元出頭就能買到，加上各種配套設施和運維費用，五臺娃娃機的直接成本不到10萬元，半年時間就能收回成本，到年底還有10萬元利潤。
娃娃機的購買成本並不高，淘寶上千元出頭就能買到。（圖出自於淘寶某店鋪）
3
歸根結底，娃娃機是另一種公仔娃娃的銷售模式。
如同智能售賣機之於傳統零售店，自助果汁機之於傳統果汁店，娃娃機和友寶、天使之橙一樣，重構了這件生意的成本結構。
傳統零售居高不下的成本來自於3部分：店鋪成本、人力成本和流通成本。無人化的自助經營、不過幾平米的小角落，通過智能終端售賣至少解決了其中兩個成本。
但友寶、天使之橙無法解決的問題是，前者售賣的零食與飲料過於微利，必須要有足夠的規模才能填補龐大的運維成本，後者除了運維成本，還要涉及商品流通過程中的高損耗率。
平均成本不過5~10元，幾乎沒有損耗和運維可言的毛絨娃娃，讓商品流通成本也降到了極致，沒有規模化門檻的限制，幾臺娃娃機就能構建起一條健康的資金流。
更重要的是，比起一手投幣（掃碼）一手交貨的其他智能終端，娃娃機帶來了全新的銷售體驗。
單個娃娃的價格是隨機的，也許你只需投入一元硬幣就能抱走那個價值十幾元的娃娃，但通過那個隱藏在娃娃機里的主板芯片，娃娃機運營者可以控制所有娃娃的平均成本。
好的娃娃機，使用的大多是來自臺灣冠興的主板。普通主板的爪力，在抓物的過程中是恒定不變的，給顧客的感覺太假。而冠興主板的爪力，在抓物的過程中可以分段變化，這樣的結果給顧客的感覺更加逼真。
這是對人性的計算。
你投入硬幣或掃下二維碼，移動搖桿看準方位，拍下按鈕，抓手抓住了你想要的皮卡丘或熊本熊，然而夾起來不到2秒，可愛的玩偶從松松垮垮的抓手中驟然墜落，心情瞬間從期待變成失落。
因為不想在女朋友面前丟臉，你不甘心，又再來了一次……
娃娃機的盈利其實是基於對人性的計算。
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娃娃機擁有一套健康的財務模型，但過度的分散經營，讓它註定僅僅只是一個好生意，不會有資本把錢直接投向娃娃機的運營商，盡管流量都是從他們這里來的。
有人把娃娃機當成線下流量的入口，講著娃娃機如何為商場、影院導流的故事。“娃娃機是一個招財貓，用娃娃機引來的人進入其他場景去消費。”
事實是，娃娃機本來是給商場和影院用戶殺時間用的，現在卻被本末倒置了。也許有人會試一試海底撈候餐區的娃娃機，但他們會為了玩娃娃機去吃一頓火鍋、看一場電影、逛一次街？我們不能因為用戶先玩娃娃機後吃火鍋，就把吃火鍋看作玩娃娃機的結果。
娃娃機不會是流量入口，填滿碎片時間的行為往往是零散、即時的需求，它是整塊時間中的填充物而非引導者。只有像電影院這樣消耗整塊時間、目的性也極強的需求，才有可能成為其他場景的流量入口。
也許娃娃機可以作為一個好的廣告平臺，這種新的銷售體驗可以順利地延展到商品展示、新品推廣上去，最不濟還能做一個廣告發布的機器。
200萬臺分布在線下的娃娃機，本應該是現象級的流量入口。但如果沒有樂搖搖這樣變相的流量整合者，或者等待市場跳出幾個寡頭，沒人能享受到數百萬臺娃娃機的集聚效應。
2006年時，分眾傳媒以3.25億美元收購聚眾傳媒，獨占98%的樓宇廣告市場，這才開啟了營收與股價的一路狂飆。
碎片需求可以是一門好生意，但想成為好商業模式的關鍵，是如何化零為整。
誰能成為娃娃機市場的巨頭？
也許永遠不會有答案。
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娃娃機智能終端
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TMD成不了BAT的接班人
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0718/164185.shtml
TMD成不了BAT的接班人
BAT真正的對手不是希望成為它們的企業，更不是延續早期BAT戰略的TMD，而是工業互聯網時代塑造新競爭的跨界巨頭。
來源 | 財經十一人（ID：caijingEleven）
文 | 周掌櫃
遙望2016的背影，中國互聯網薄霧不去。不僅諸多創業者和投資人鎩羽而歸，似乎巨頭們的火藥味也日漸消退。
剛剛過去的六月份，缺少布道和對決的互聯網圈似乎有了一點漣漪。新美團大眾點評（以下簡稱美大）CEO王興接受訪談重提阿里的股權插曲，餓了嗎創始人對王興的觀點頗有異議，攜程創始人梁建章重燃了對美大多元化還是專業化的爭論。所有的焦灼和爭論的背後似乎有一種追問使然：誰是BAT的接班人？誰有資格，誰有想法，誰有能力。
天下跪拜BAT久矣，人心思變。
大家都在期盼著爆炸性的新聞出來，誰不行了，誰又行了，雖然這些對於企業家來說都不是一天可以發生的。但這對於觀察者來講，任何的蛛絲馬跡都顯得充滿樂趣。就像王興對BAT中“AT”和“B”做了區分，言外之意認為百度已經不能成為美大的路標。關於BAT的故事，就是這樣充滿著榮耀與挑戰，這個沒那麽性感的邏輯問題由於摻雜了個人色彩變得性感起來。
本文將從戰略思想的角度和大家客觀分析新生代TMD（頭條、美大、滴滴首字母縮寫）和BAT的戰略差異，我們通過對六家公司業務的模型化抽象，試圖回答關於BAT接班人的問題。
1
“塑造競爭”和“參與競爭”
抽象到BAT的共性特征，我們只發現一個——他們有能力“塑造競爭”。
從發展階段上看，BAT所有的戰略都是基於存量用戶和自身能力的運營開發，而TMD們的所有戰略都是基於用戶獲取。簡單來看，BAT已經消化了流量紅利，並且由此推動在向更深刻多維度的戰略進化，而TMD在經濟下行和消費升級的情況下依然追求重新獲得BAT早期的競爭優勢。
顯然，TMD的熱度在於參與競爭，而BAT的平靜在於已然成為競爭的塑造者。
就像一位智能汽車行業的高管這樣評價騰訊：馬化騰在特斯拉上有布局，是大股東之一，在蔚來汽車也是股東，所以騰訊雖然在這個領域沒有激動人心的發布，但是已經是世界級的巨頭。騰訊從很多維度都超越了競爭。
財務上看，總體，除了百度業績稍微遜色之外，BAT在過去的一年里業務規模高位基礎上仍保持強勁增長。
2017財年阿里巴巴收入同比增長56%，盈利578.71億；而騰訊公布的2016年財報顯示收入增長48%，盈利561.17億；百度2016年全年營收增長11.9%，利潤116億。對比美大數字：美大在2016年全年的交易額是2400億人民幣，2017年將達到3600億。
用交易額呈現業績增長，也就是默認了：美大還處於商業模式驗證階段並沒有規模化盈利。
據說美大的毛利率在5%左右，而業內人士認為BAT的平均毛利應該在20%以上。整個TMD陣營似乎並沒有意願轉變前期互聯網的生存思維，依然希望通過獲取新用戶、提高工具粘性、拉高GMV降低邊際成本增加邊際收益。
成長階段的差異是很顯然的，這背後也推導出戰略思維的差異性。王興為代表的新一代年輕企業家，帶領公司一路拼殺，具有非常鮮明的競爭慣性，他們習慣於不斷強化自己對成功經驗的認知。訪談中，王興認為“讓大家吃的更好，活得更好”已經清晰的定義了美大的戰略，不過一位同行對此評價道：美大總體上給直接客戶的中小商家的服務增值部分並不清晰。
比如一個小店用了美大的外賣系統，一家會所用了點評的獲客系統，這兩個系統給美團帶來了交易，但是並沒有為美團帶來全新的用戶，甚至經常發生用戶在店里臨時買優惠券打折的情況。這和天貓和淘寶的交叉式獲客模式不太相同，美大天生的弊端就在於對有限用戶的分發，以及對特定指向服務的推薦。而美大的“中央集權”對比阿里式的流量批發的能力並不強。
另一個事實是，在美大的平臺上，並沒有一家外賣店像“淘品牌”一樣靠天貓、淘寶放大成功，美大沒有對增長性的賦能輸入，實際上美大的商業模式在和廣大商家的信息化、社交傳播能力增長在賽跑。也就是說，如果美大不能比中小商家效率高，很容易被替代和拋棄。
說白了，以TMD的美大為例，它的生態系統相對初級，無法通過商家社群競爭的塑造獲取平臺型超額收益，類似阿里系的聚劃算。美大賺的都是服務的辛苦錢，而不是阿里系高額的廣告費。從戰略的高度看，美大低毛利的瘋狂擴張是想追求規模之後的定價權，也是對新增流量入口的路徑依賴，其高層很清楚：沒有新增流量的增量，一旦陷入了增長停滯，管理的成本和效率問題將浮出水面，進而面臨多方面風險。所以，短期內無暇顧及盈利和提升服務。
所以，本質上梁建章和王興PK的多元化和專業化的並非問題的實質，問題的實質是：美大應該什麽時候結束並且超越“互聯網上半場”的用戶數量至上和GMV至上的戰略思想。多元化還是專業化都是在業務層面的考慮。戰略層面美大面臨兩個重大挑戰：第一，美大如何兼顧用戶擴張和應對消費升級的服務升級？第二，美大是否有足夠的造血能力支撐面向下一個互聯網時代的競爭？
從左至右：王興、張一鳴、程維
以上分析並非不看好美大的未來，只是因為我們看到了美大為代表的TMD一個根本性的戰略劣勢——他們“參與競爭”的外部環境會越來越殘酷，而“塑造競爭”的方法並沒有足夠的戰略性。“參與競爭”的姿態雖然看起來霸氣外露，但長期面臨巨大的零和博弈風險。王興認為：“一個公司的價值歸根到底取決於你服務了多少人，你給這些人創造了多大的價值。其他都是虛的。你做的越多，你的敵人就越多。”這些背後反映的都是美大作為一家巨頭依然“參與競爭”的焦灼感。
行業的角度看，互聯網流量紅利正在消退，互聯網運營平臺正在成為基礎設施，向前是生態型平臺的競爭塑造者，向後則是業務型平臺對決的無底深淵。TMD在未來5年之內是一個重大的戰略機遇期，如果不能在這個時間內解決平臺的“用戶全生態粘性”問題，不能將前期巨額投資耗散成長期的用戶低成本獲取和留存，在進入新的競爭時代將非常危險。平臺如果不能塑造競爭，只是參與競爭，管理成本將持續放大。
BAT卡在咽喉，TMD表面兇悍，其實處於BAT創造的互聯網紅利之下，既是BAT流量生態的最大受益者，也是最強競爭的承擔者。
所以王興們不僅要感謝騰訊，也要感謝阿里，感謝百度。新生代的戰略已經無法成為顛覆者，最好的選擇是通過合作共享BAT的成功。
2
BAT是TMD的老師
其實對比TMD和BAT，作為“吃瓜群眾”也是會有所收獲的。簡單說TMD正處於BAT的早期，但BAT的早期成功邏輯似乎並不可複制。
我們也由此放大了四點BAT的戰略優勢：
戰略層面：BAT都在各自生態系統里“創造競爭”，從財務報表中各自的盈利水平看，這三家巨頭實際上已經超越了競爭。
業務層面：TMD的核心戰略還是規模化，但是規模化最大的挑戰是“規模老化”，其實TMD的商業模式或多或少都面臨著創新老化的問題。比如滴滴出行被很多用戶吐槽壟斷價格但缺少增值服務，今日頭條被很多廣告商吐槽內容質量在下降等等。而BAT用生態化反而避免了老化。
組織層面：BAT的專業化團隊從某種程度上減少了創業者的光彩，但是已經形成了穩定的組織文化，雖然犧牲了快速發展時期的效率，但是組織的基因正在強化，TMD在專業人才的組織建設層面與BAT至少有5-10年的差距。
領導力層面：馬化騰、馬雲和李彥宏經歷了完整的互聯網生長周期，他們經過長期的決策和數據驗證，對戰略方向的判斷實際上不可能比新生代差，而且更善於超大型組織的決策。這種領導力傳承於生態化的組織，其實下一代BAT的繼承者很可能更加兇悍，而時代機遇給TMD的王興、程維和張一鳴提升領導力的時間窗口不會太長。
背後的邏輯是：TMD的戰略盲點在於如何快速的複制BAT成功之後，超越BAT的邏輯，跳出BAT塑造的互聯網競爭關系，這實際上非常難。這個邏輯有點像本屆的長跑冠軍一定要和已經參與五項全能的上屆冠軍比長跑，其實對於新的全能型競爭中超越的概率不是很大。
下面我們用戰略建模的方式詳細分析一下TMD與BAT的戰略能力差異：
阿里巴巴
如圖1：阿里上市的招股說明書里公布的早期戰略是基於流量共享生態的，很多人稱之為流量批發。基於這樣一個半廣告接地氣的商業模式，阿里開始將流量壁壘轉化為金融壁壘。
圖2是阿里針對商家金融布局的邏輯，可圈可點的是，在經歷一系列挑戰之後，特別是公關危機。
馬雲帶領阿里完成了三個進化：第一個是商業生態的基礎設施化，這樣避免了競爭壓力和輿論壓力；第二個是阿里“超越競爭”形成了共享生態的全新盈利模型；第三個正在進行的就是以美國市場為主打的國際化。
6月20日馬雲在美國底特律的中小企業論壇上的講話表明，阿里正在追求的是依托中國制造形成“全球制造”的基礎設施，這也將是未來5-10年阿里巴巴的強勁增長點。
於是，如圖3，現在的阿里已經不是之前那個充滿掠奪型的巨無霸。
阿里以“雲智能戰略”為未來核心，這一點與亞馬遜比肩且應用層面進展更快，金融戰略完成了對全產業鏈的滲透，通過投資獲得了無數超級APP的流量入口，並且交易服務的根基進一步夯實，這已經清晰的構建了三維的立體“智能金字塔”，如此龐大的系統保持高毛利的增長，不得不說華麗的完成了“掠奪者”到“共享者”的轉身，而且，市場的增量隨著國際化也同時放大。
騰 訊
而騰訊的變化更加深刻。騰訊在QQ時代的流量販賣形態也是非常簡單直接的，但是微信時代騰訊也開始逐漸通過開放下沈為基礎設施，如圖4中騰訊的智能金字塔，信息通訊、應用賦能、內容賦能、社交平臺四個維度，都有清晰的戰略制高點和戰略底線。在“智能連接”服務上，微信的“實驗室”、“小程序”和“搜索”都非常具有進攻性，“內容應用基礎設施”、“通訊應用基礎設施”、“娛樂應用基礎設施”和“用戶應用基礎設施”四個大的戰略布局和板塊，已經把騰訊的“競爭塑造”機制做牢。
現在已經很難說哪一個公司是騰訊的敵人，因為騰訊幾乎為所有公司和行業賦能，正在努力追求立於不敗之地。
在6月21日騰訊組辦的“雲+未來”峰會上，馬化騰談到：將“電”所帶來的電氣化革命與“雲”帶來的數字化升級相提並論。“雲”將承載騰訊的社交、遊戲、直播、資訊等全業務。
百 度
而在BAT里受到抨擊最多的百度，如圖5其早期的流量共享生態實際上是非常有效的，當然遠沒有達到精耕細作的水準，這也是遭到廣泛批評的原因。不過李彥宏和陸奇“新政”並沒有糾結於盈利和公司的市值水平，而是讓公司聚焦核心能力創新研發，圍繞人工智能全新展開布局。這個魄力實際上在上市公司體系中非常之大。
而從效果上看，如圖6，百度如果在未來3年完成了從“信息數據服務”和“按需媒體服務”到“決策智能計算服務”的升級，不僅可以“塑造競爭”和“超越競爭”，很有可能成為BAT里技術驅動能力最強的公司。從戰略思想的角度看，過去的百度對搜索給生產力提供的智力支持認識並沒有升級，沒有堅定的圍繞這個戰略思想提供升級式產品，而被流量KPI牽引放棄了戰略制高點。但從陸奇後的百度戰略來看，強化了百度在信息時代“決策智能”的引領，應該說不僅不可小覷，甚至市值引爆的概率非常之大。百度的競爭力也不能僅僅從業績導向的市值來看，用所謂的“市夢率”來看百度，都會比現在的低估百度準確很多。
總體來看，BAT真正的敵人是具備高附加值服務能力並且擁有品牌引領的智能科技的生態級創新。在筆者2016年4月份發表的專欄文章《生態型企業何以挑戰BAT？》中，曾經對“以人為核心的社群生態”寄予厚望，因為帶有個性化屬性的社群很難被BAT壟斷布局掌控，所以在那個時間點的小米的用戶生態、樂視的用戶生態具有一定的戰略差異性和進攻性，但是小米的用戶高速發展被纏繞的產品質量問題打破，樂視過於發散的生態布局也沒有圍繞用戶增長和用戶運營做踏實的精耕細作。生態型企業對BAT的沖擊由此告一段落。而這一年多里，BAT卻完成了全新的戰略升級。
在這樣的大背景下，京東對阿里的進攻我們更多可以看做騰訊生態與阿里生態的競爭，騰訊把流量交易化變現的能力賦予了京東，但京東的戰略緯度也沒有超越BAT，反而由於騰訊的大股東地位也可能永久性失去比肩BAT戰略格局的可能性。並且京東複制阿里早期對商家的壓迫和擠壓戰略，長期看只能與阿里打消耗戰和持久戰。且不排除未來5年有針對消費升級的精品渠道創新出現。
所以，挑戰BAT的巨頭短期內是無法出現的。或許，這個經典的偽問題實際上是對BAT智能化和雲化更大的期待，也是開始“互聯網下半場”之後對平臺級創新匱乏的期待，但“下半場”已經不需要BAT了，而需要的是像特斯拉和華為手機這樣的“高勢能品牌”將競爭從“消費級互聯網”轉移到“工業級互聯網”。
3
成功者的敵人是成功慣性
談到“工業互聯網”基礎設施，TMD中滴滴本來最有可能迅速進入智能汽車，但是由於政策問題影響了進程，今日頭條用算法原理填補了百度創新乏力帶來的廣告投放機遇，但是對於工業互聯網級技術創新乏善可陳，而美大一直延續早期BAT的競爭慣性，無暇戰略升級。三者或多或少停留在成功慣性之中，但其挑戰也都比較明顯。
如圖7，今日頭條戰略挑戰非常明顯。
今日頭條核心戰略是商業信息與資訊在用戶端的匹配，核心挑戰在於長期與內容生產群體商業效率零和式競爭，共生性缺乏。頭條目前缺少引導高質量內容生產者機制。舉一個例子就是：今日頭條的內生態還不能讓高質量內容生產者做大做強並加大投入，還處於廣泛掠奪內容生產者的階段。
如圖8，滴滴出行戰略挑戰是，滴滴在產業鏈的位置是規則制定者，這與政府監管能力重疊。
滴滴生態對個人生產者自主創新性激勵不夠導致活力無法反哺平臺創新，或者說滴滴平臺一直與司機這樣的生態夥伴保持著零和博弈的利潤分配關系。並且滴滴目前沒有解決C端粘性問題，進而生態型會員缺失。
如圖9，而美大戰略挑戰是：如何讓中小商家內外部IT系統智能化效率的提高，進而通過高粘性服務由交易服務過渡到金融服務形成新的戰略支點。
TMD和BAT總體戰略層面的對比，用戰略圖的角度看是非常清晰的，可以概括為三維商業模型和二維商業模型的對比。
概括起來，打破BAT“壟斷”確實是一個偽問題：首先是BAT基本都是開放生態，而且“雲化+智能化”，很大程度上超越了競爭；其次，BAT代表“互聯網上半場”流量紅利，這是一個時代的沈澱且不可逆；再次，BAT塑造的競爭生態正在升級，沒有明顯衰老跡象，無論是生態參與者還是組織者，最後，我們目前關註比較多的美大、滴滴出行、今日頭條基本都屬於業務服務型的二維生態，還無法對BAT的智能基礎設施生態系統發出根本性挑戰。
此刻，BAT的真正競爭對手已經不是“希望成為BAT”的企業，更不是延續早期BAT戰略思想的TMD，最有可能的是“工業互聯網”時代“塑造新競爭”的跨界巨頭。
他們不一定直接蠶食BAT的現有生意，但可能兇悍的奪取BAT手中的“商業權力制高點”。沒有了“商業權力制高點”，BAT衰落只是時間的問題。
悲觀的說，人類對於消費級互聯網的創新基本上接近了尾聲，在這個激動人心的歷史進程里，馬化騰、馬雲、李彥宏等名字不僅載入中國互聯網的史冊，也將深刻影響全世界的商業和生活。
在嶄新的“工業互聯網”時代，馬斯克們正在走到互聯網巨頭們的隊伍中，他們正在自信的塑造世界並和背後更多默默無聞的產業巨子說：改變世界的榮譽不僅屬於信息時代的互聯網精英，也屬於每個科技引領者和創造者。有這樣一個評論不失公允：互聯網的邊界已經被打破，未來屬於基礎工業的互聯網全球化再造！
王興、程維、張一鳴們，因為他的勤奮和執著，承載公眾太多的期待，但他們在歷史性的產業升級面前，或許應該看淡媒體制高點的輝煌，也不應該以生態構建早期在競爭中的掠奪性為榮，等待他們的領導者時間里，世界正在傾聽他們的使命與創造。
王興們本來不應該有敵人，BAT的前輩們創造了一個時代的輝煌，正在把領導者的接力棒遞到年輕人的眼前。無數只眼睛在註視著他們：這不應該是一群新大佬，而是中國用互聯網塑造全球商業的改革者。
[本文系財經十一人（ID：caijingEleven）授權i黑馬發布，作者周掌櫃。文章內容僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬立場，如需轉載請聯系原作者獲取授權，推薦關註（ID：iheima）]
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