“我終歸還是迎來了北方的冬天,第一次度過雪季的我知道過了年,後海的冰就要開始融化了。” (作者供圖/圖)
雖然在我內心里那些問題並沒有答案,雖然我認為很多提問者或許自己也不知道答案,但我還是願意在人海中起伏,敲過各式的門,獲得種種的經歷,最終找到一個出口。
整整一夜,我陪著學長學姐喝完了哭,哭完了又喝,喝完了又笑,笑完再哭。他們叫囂著來北京五年的那一瞬間,我仿佛看到了五年後的自己。我們就這樣不斷地遭受理想和現實的雙面煎烤,以求能在北京完成自己的“夢想”。
每次這個時候我總會回想自己恍惚而過的大學生活,而時間車輪風急火燎地走在前面,還來不及眨眼,我就已經畢業了,成了“北漂”中的一員。
打開手機訂票APP,只見回家的火車票連站票也是“無票”。也許是天氣太冷的緣故,我在清晨的寒風中倒吸了一口涼氣。看著和股票成反比的機票價格,我不得不關掉了手機訂票頁面。
(南方周末資料圖/圖)
今年是我第一次不回家過春節。以前每次回老家過春節,總是行色匆匆。一些朋友沒來得及見,一些事情來不及做,就已開始返程。以往,來回四天,耗去春節一半的假期。這一次,慶幸沒有票。
不敢想象,頭一回身在他鄉的我,應該如何度過那個以往我並不在乎的跨年夜。每年春晚節目上,不回家過年的社會各層都會上去說幾句,沒想到有一天我竟然也變成了電視里的那些人。
“你究竟想過什麽樣的生活?”“你到底想去哪個城市?”“你一個妹子天南地北的去那麽遠,你父母怎麽辦?”“你薪水這麽少在北京怎麽混?”不記得這是第幾個人這樣問我,而我也一直在重複那些回答。
雖然在我內心里那些問題並沒有答案,雖然我認為很多提問者或許自己也不知道答案,但我還是願意在人海中起伏,敲過各式的門,獲得種種的經歷,最終找到一個出口。
暖氣、兒化音、煎餅果子、永遠擠不上去的一號線,這大概是我對整個北京的印象。好多次下班時天色已黑,只看得清眼下的路。明明還只是傍晚六七點,我卻如同清晨上班一樣,以為世界很快就會清晰起來。
一到冬天,北京進入我以為的最糟糕的季節。下午回家路上,堵了整整六個小時之後,收到媽媽寄來的冷吃兔,我沒有嚎啕大哭,只是不住地流淚。大家都說學會了孤獨就是長大了,我卻不斷地想要避免羅格斯主義式的魔障:沈默、緩慢、獨處。然而,我又矛盾地背離了朋友和家人還有喜歡的人,一個人來了這里,嘗試著適應我從心底就排斥的孤獨感。我知道,我是害怕孤獨和變老的。恰恰這樣偌大的城市埋沒的,就是每一個異鄉人的青春和孤獨。
晚上媽媽打電話說:“香腸和臘肉都在家掛著呢,就等著你回來過年了。”我知道在父母眼中沒有春節,我的歸家日期才是節日。每一次放假回家,媽媽總會提前買好菜,鋪好床,桌子上、冰箱里塞滿了我愛吃的東西,就像我從來沒有離開過家一樣。我說喜歡吃排骨,接下來好幾天飯桌上一定餐餐都有排骨。飯桌上動不動就是七八個菜,那陣仗就像我在別處鬧了饑荒回來一樣。後來,我也就不敢輕易說自己想吃什麽,我知道一旦說了,媽媽就會一直做這些菜,反複地做,直到我吃到“吐”。這個時候她會手足無措地沒了主意,問我下一頓想吃什麽。我不敢去想沒有我在家的時候,他們的飯桌有多麽的簡單。這些理由無端地促使我第二天去火車站白白排了一天的隊。
“不回來啊?那我讓你爸把香腸和臘肉給你寄過來……”嘈雜的環境把媽媽的聲音埋在了電話那端。我知道,他們一定又是舍不得吃一口就馬上全部給我寄過來。伴隨著我的長大,他們表達愛我的方式好像就只剩下了吃。無論我現在還愛不愛吃排骨,在他們的記憶里,我就是愛吃排骨的。就像他們從我發的朋友圈照片保存下來的手機屏幕一樣,這是他們覺得跟我就近的生活走得最近的方式。
“別寄了,過年快遞都不送!”我在電話這頭放大了音量。售票廳里,票販子穿梭在購票的人群中。因為十幾塊錢,票販子和買票的人爭得面紅耳赤,在售票廳的角落里,蜷縮著幾個流浪者。
還是沒有買到票。
我終歸還是迎來了北方的冬天,第一次度過雪季的我知道過了年,後海的冰就要開始融化了。轉眼又是一年,五味陳雜的心緒不斷告知我,這段路途我還需繼續走下去。
對於中國企業大量收購德國制造業的“隱形冠軍”企業,德國政客們是擔憂的。他們擔心中國企業會“偷”走他們的技術,並將就業轉移出德國。
最近的國際並購熱點之一即中國企業美的想以50億美元成為德國機器人巨頭庫卡(Kuka)的第一大股東,這一交易就遇到了來自德國政府的阻力。雖然德國乃至歐盟政界都無法幹預交易的進行,但口頭上的反對意見卻透露出政客們對中企並購當地企業的不安。
這種擔憂並不僅僅存在於政界。德國律師奧利弗(Oliver Massmann)曾告訴《第一財經日報》記者,德國近幾年有不少“隱形冠軍”企業因為傳承問題而待售,卻不願意賣給中國企業。普華永道合夥人黃佳也表示,雖然整體而言德企歡迎中企的投資,但的確有一些德國家族企業對中企的整合並購有抵觸,它們對於就業機會能否留在當地及技術研發合作等問題存在擔憂。
“隱形冠軍”是指在國內或國際市場上占據絕大份額,但社會知名度很低的中小企業。它們往往擁有行業領先的技術或服務。這也是面臨轉型挑戰的中國企業最看重的。
然而,最近外媒報道了發生在4年前的中企三一重工收購一家德企的案例。這一真實的故事告訴德國的政客和企業:對於中企並購的擔憂其實是過慮了。
從反對到慶幸
2012年,具有58年歷史的德國混凝土泵制造商普茨邁斯特(Putzmeister)被中國的競爭對手三一重工(Sany)以3.6億歐元(約合人民幣26.86億元)買下。當時,這家公司的工人因擔心失去工作而在工廠大門外集體抗議。
如今4年過去,該公司在德國雇傭的人數始終保持穩定,並承諾會將這種穩定持續到至少2020年。與此同時,該公司的銷售額也增長了近1/3,品牌完好,和供應商建立的關系也保留至今。
普茨邁斯特的混凝土泵機在建築業內很有名
隨著越來越多的中國投資者到德國進行更多並購,4年前的這一並購案再次受到關註。只是這次不是因為抗議,而是作為德國企業被售出後如何保留當地的生產和業務的範例。
“普茨邁斯特“的意思是“塑料大師”,曾經堪稱“世界混凝土第一品牌”。該公司是德國中小型企業在細分領域成為世界“隱形冠軍”的例子。這些“隱形冠軍”也是讓德國在二戰後轉型成為以出口為導向的歐洲制造工廠的重要力量。
三一重工則是中國湖南的一家民營企業,收購普茨邁斯特後成為了全球最大的混凝土泵制造商,主要業務是向中國客戶出售相對廉價的泵。
這一收購案很容易讓人聯想成中國企業通過並購拿走了德國人的設計,並奪走了德國人的工作。但普茨邁斯特的首席執行官卡奇(Gerald Karch)說,這從來都不是三一重工的目標之一。在一封郵件回複中,他明確表示:“實際的戰略在當時和現在都是嚴格維護兩家公司的品牌和企業形象。”
收購完成後,三一重工並沒有將生產轉移到中國,而是將市場分割,在中國賣自己生產的泵,而在中國以外的其他地區銷售普茨邁斯特在德國生產的泵。其中,普茨邁斯特的產品仍然采用德國設計、並使用來自原采購商的零件。這家德國公司更像是是三一重工這一母公司的全球分銷中心。
普茨邁斯特在德國工廠的就業始終保持穩定,4年前反對收購的工人終於不再擔心。他們甚至開始慶幸:與那些被其他國家的公司買下的德企員工相比,他們要幸運得多。
“我想如果當時的收購方是美國企業,對員工來說會糟糕很多。” 普茨邁斯特工會負責人萊夫勒(Joerg Loeffler)這樣說。
公關策略
和多數中國企業收購德國“隱形冠軍”的考慮相似,三一重工收購普茨邁斯特的最大目的也是為了幫助公司獲得技術並提升產品質量。為了實現這一目標,兩家公司合辦了工廠,並互派工程師交流技術。並購完成後,雙方也表達了在零件采購領域的合作意向,三一重工為普茨邁斯特提供零部件的可能性也加大了。
在普茨邁斯特幫助三一重工采購部分零件的同時,為了保持高級品牌的良好聲譽,公司仍然維持原先的采購策略和供應鏈。
顯然,除了在技術和業務上彼此增益外,收購可能對產品品質產生的負面影響不容忽視。
曾經做過中企收購德企研究的容布盧特(Cora Jungbluth) 表示,三一重工並購普茨邁斯特後,後者需要做大量的公關工作向原來的客戶承諾,公司不會因為更換所有方而影響產品質量。
在中國,三一重工最初采用的是雙品牌策略。然而,普茨邁斯特自並購後就將自己與三一重工同類的產品從中國市場撤離,以保證三一重工產品在當地的良好聲譽。與此同時,對於三一重工沒有的產品,比如混凝土噴射機器,普茨邁斯特則利用母公司在當地的分銷網絡在中國出售。
由於去年做出了“2020年前不裁員“的承諾,三一重工贏得了普茨邁斯特員工的信任。這家德國公司在全球的雇員人數維持在3300人左右,在德國的工廠也沒有明顯的人員變動。
挑戰和變化
盡管上述並購在營收和雇傭方面相對成功,但三一重工也意識到,要讓兩種截然不同的企業文化完全融合,並實現所有效益的協同,還需要幾年。眼下仍然有不少挑戰需要克服,尤其是企業文化的融合上。目前,三一重工的員工還只有極少數能說英語。
普茨邁斯特前任首席執行官朔伊希(Norbert Scheuch)從2009年開始就參與這起並購談判,但在交易完成一年後離開了公司。他告訴外媒記者,他因為中國新老板由等級主導的管理模式而頻繁受挫。他認為這種模式拖延了決策的制定。
在德國生活了30多年的畢馬威會計師事務所股份公司中國及亞太事務總監王煒也曾對《第一財經日報》記者表示,中國投資者“一輪輪的來訪、商談,但不下實質性的結論”,這是講究計劃和時間觀念的德國人普遍反映與中國人打交道很難適應的地方。
朔伊希稱,雙方聯營的項目因為中企“等級優於專業能力”的管理文化而變得複雜。與之形成鮮明對比的是,德國管理者往往會聽從一名專業知識更豐富的下屬的意見。
由於不會說中文,朔伊希也經常被排除在決策之外。他把自己形容成是“在聚會上掃興的人”,因為他會給對進入已飽和的歐洲市場持過於樂觀態度的三一重工“潑冷水”。
和朔伊希不同的是,現任普茨邁斯特首席執行官卡奇卻和三一重工的創始人,也是中國的億萬富翁梁穩根建立了基於信任的良好關系。外媒報道稱,梁穩根作為農民的兒子,成長為了中國最富有的人。
要在所有層面和所有國家的被並購方實現成功的融合,三一重工顯然還需要更多的時間。容布盧特認為,中國企業真的想要走向世界並在發達國家市場站穩腳跟,可能還要花上10年的時間。
不過,善於學習的中國企業正在海外並購的實踐中快速積累經驗,調整策略。
普華永道中國業務集團負責人赫克(Thomos Heck)稱,根據德國企業目前對中國投資者的認識,絕大多數中企都不只關註短期內實現財務收益,而是更關註長期的戰略目標。
根據王瑋的觀察,中企“走出去”的經驗越來越豐富。“2010年之前中國企業對德國的30起並購投資中有至少7起以完全失敗告終(破產、清算或出局),而在2010年以後的100多起並購案中,只有3起收購後破產。德國公眾和媒體對中國企業的並購投資越來越報正面的態度。” 他認為,隨著中國企業家素質的提高和中國本土職業經理人階層的成長,那些希望能繼續維持長期良好發展的家族企業也會對中國投資者的管理能力越來越信任。
中國大多的社交產品命都太短了。
來源 | 創業家(ID:chaungyejia)
口述 | 廉潔
文 | 麻策
編輯 | 吳丹
商業世界的殘酷在於,人們不會記得誰是第一個,只會關心誰跑到了第一名。
創業者廉潔很快被她曾拼殺過的戰場遺忘。在歷經“百團大戰”的直播行業,廉潔和她團隊的心血“趣播APP”一同淪為“失敗者”。這支團隊有著屬於他們的不幸。
與過往很多的行業教訓一樣,移動視頻直播也很快被證明不適合普通人經營。這不是一個誰都玩得了、玩得起的遊戲。以下為趣播創始人廉潔對創業家&i黑馬的口述節選。
失敗:“這份錢不是我能掙的”
6年來,我一直在做社交創業。當初,我從世紀佳緣出來,和技術合夥人一起,從PC端做到移動端,圖片社交做到視頻社交。
2014年,我們做移動端的圖片社交,學的是國外的Whisper。它是一個傾訴類產品,有點像線上的教堂或互助會,你寫一段話,系統根據你的語義配一張圖片。我們做的就是這套東西。
(*趣播創始人廉潔)
後來我在某次活動上,認識了一位投資人。我給他發了BP,介紹了整個團隊。他比較認可Whisper的理念,後來投了我們第一筆錢。現在來看,當時他給我們的投資真的完全是出於情懷。因為我們做的這個東西註定是個小眾產品。
在中國創業可能就不能有情懷。Whisper是一個特別有情懷的產品,它在美國很多大學提供免費的心理咨詢服務。為什麽它在美國非常成功?因為去教堂傾訴是美國人每天、每周都要做的事情,互助會也已經是非常成型的線下組織。Whisper只是把這種心理治療互助做成線上版。
由於國內圖片社交市場不太樂觀,我們很快謀求轉型,看到了視頻直播。這次轉型的思路(直播+社交)得到了投資人認可。我們是國內最早(在移動端)做視頻直播社交APP的。2014年年底開始做(創業家&i黑馬註:其正式版於2015年4月上線),當時國內還沒人動(這塊)。
我們的平臺定位是社交。主要針對學生,希望他們通過直播的方式聊天、交朋友。學生的傳播力非常強,一個用戶的獲取成本平均下來只有幾毛錢。我們完全沒有花錢做市場,用戶累計下來也有500萬。但與那些秀場相比,我們的現金流不那麽好看。
技術並沒有什麽好壞之分,只是看它用在哪里。作為商業化的公司,秀場模式可以創造不錯的現金流,且其在中國有成功的經驗可循。但它真不是我們團隊能做的事情,也不是我想做的事情。
過去,你想成為一個PC端的主播,其實不是很容易的。你需要有一套設備、才藝,還要找到認可你的公會。至此,你只是剛剛具備了進入秀場的條件。經實戰檢驗,你必須得有真正的一技之長,才能在像YY這樣競爭激烈的秀場舞臺上活下來。
手機直播不一樣,人人都可當主播。對女孩來說,甚至無需什麽才藝,整整容、隆隆胸,出來就能賺錢。一旦用戶發現露臉可以賺錢,社交對他而言就無所謂了。
實話實說,秀場永遠是不見光的才能真正賺錢,見光的其實都很難賺錢。秀場文化對年輕人,尤其中小學生的價值觀有極強的毀壞力。那些秀場平臺主推的主播基本都是特別顛覆三觀的。他們到哪個平臺,捧他們的金主就跟到哪兒,順便給其他喜歡的小姑娘撒撒錢。看上去主播是一個能賺錢的職業,但其實生命周期特別短。這些對年輕人是極大的毒害。
小孩子往往很難把持住自己的情緒。我有一個朋友的弟弟,上初中,玩《王者榮耀》時,因為家里的網速總卡,他把家里的電視機給砸了,特別暴怒。玩遊戲尚如此,更不用說在秀場整個文化熏陶里。
我很慶幸自己沒有賺到這份錢。看遍了所有的秀場平臺,我發現做秀場有一套很複雜的運營、刺激,甚至摻水等各方面機制在里面。我估計這份錢也不是我能掙的。從團隊來講,我們都是做社交出身的,秀場經驗為零。從產品來講,我們的用戶群已經是這批人(中學生為主)了,他們中很多只會聊天,完全不是秀場里受歡迎的人。你要是再引進秀場的一批人,現有的用戶必定會流失,他們沒了存在感,會感覺在整個社區里沒地位。
我們始終希望堅持做社交化的運營模式。事實上,我們的用戶量還可以,思路也有,就是沒錢了,而在這個行業,資本畢竟是主力。團隊於2016年底徹底解散。
反思:“想法很天真”
我們其實是一個純草根的團隊,沒有引進那麽多資本,也沒有足夠的動力去做這個事情。視頻社交就不是我們能做的事。
說白了,社交想做成功,一定要有資本持續支撐。過去在世紀佳緣,小龍女(創業家&i黑馬註:世紀佳緣創始人龔海燕)始終堅持要等到競爭對手都沒錢了再做收費。世紀佳緣是行業里融資最多的,前期拼的全是資本,直到市場上已經沒有比它更契合嚴肅婚戀這條路的公司了。
從圖片社交到視頻社交,投資人投了我們兩輪,一共一千萬。他是一個真正特別有情懷的人,真的肯給草根投錢。我見過非常頂尖的那些投社交的投資人,當時有人一聽說社交就被“嚇跑”了,雖然他們之前各種追捧。有人表面肯定你的情懷,實際上在投資這件事情上他們內心的真實想法是,一定不要投給有情懷的人。
他們可以認同你,但不會投錢給你。除非是已經投進來了,已經到了不歸路,為了撤出,資本和創業者聯合要把項目一點點賣出去。轉了一圈,覺得只有這個投資人會去聽一個草根創業者說為什麽要創業。其實,不管是技術、運營、產品還是執行力,草根團隊都能表現得非常強。但作為草根創業者,在這樣的投資大環境下,你真的會沒有足夠的動力去做融資的事情。
中國大多的社交產品命都太短了。國民的社交習慣和外國人完全不一樣,Snapchat在國外能火,在中國即便無需翻墻,一樣火不起來。老外把社交的成功作為人生成功的標誌之一,但中國人不一樣,中國人的成功(所需考慮的因素)太複雜。
國人一直維護自己在熟人圈的形象,這點我們非常重視。我們做的很多事情都是為了不斷建設和強化這一形象。Snapchat的好處在於,它會不斷激發你的創造,它把自己定位成一個相機,基於聊天、視窗做了各種好玩的形態。中國人其實不需要在聊天里面做這麽多,只要能聊天,然後把能體現我外在表現的東西做到非常強大就夠了。
Snapchat需要你的生活很豐富,當你有很多東西可以拿出來跟朋友分享時,你才覺得它是特別好用的軟件。它強化你豐富的生活。但是,中國人的生活其實並不特別豐富,包括年輕人在內。即便有這種豐富的生活,我們也不希望只在聊天界面跟某一個好友單獨分享。我想的是發在微信朋友圈秀一下。所以,Snapchat不太符合中國用戶的社交習慣。這也造成像美圖秀秀、天天P圖等它們一直在做搬運工,我在你上面生成一張漂亮圖片,但並不想貢獻給你。
起初,我們是有了一個大致概念就想去做。通過這個洗禮,我已經有了清楚認識:做社交不如去做一個有市場、用戶、需求的小而美的東西,哪怕是一個工具。
映客從上線開發布會開始,我每天都在關註。後來當我們在找一些小網紅的時候,發現映客明顯地在上升,很多網紅已經自己在推映客了。他們發現在映客可以掙到錢,在我們這兒是掙不到的,網紅一定是逐利的,會跑到掙錢的地方去。
我一直有所反思。如果說我們在策略上存在一個明顯失誤,就是我們始終堅持自己研發直播技術,導致技術門徑差了特別多。映客剛開發布會的時候,它的產品各種閃退,後來用了第三方的技術(在當時,不是市面上輕易就能找到的技術),很快就穩定了。之後它每次發版都會有一個提升。
我們在技術上死死堅持自己做,問題是你的直播間可能幾百人同時在線沒有壓力,但假如到一千人的時候,直播閃退、聊天內容收不到的問題就暴露出來了。你的用戶量越大,這些問題越明顯。包括動態視頻美顏技術,映客的一推出(用的第三方)體驗就很好,我們自己也研發了一個,效果不是太好。
我們一直沒太考慮用第三方,這對我們來說會是筆不小的投入。單從產品調性來講,用戶還是比較喜歡並認可我們的。但是,技術特別差直接導致了後面用戶的流失。假設我們後來轉做秀場,只能說存在一些機會活下去。但這件事畢竟不符合我們團隊的基因。
現在想想,就覺得我(當時的創業)想法很天真。