http://blog.hoiking.org/2010/09/21/2298/
讀報看廣告,今天斗大的一版說,一間叫「麥達斯控股」的有限公司招股,想起了上面這首歌。只因公司的英文名字Midas,就是希臘神話裡面,有「點石成金」能力的彌達斯嘛。
小時第一次看占士邦的電影,就是《鐵金剛大戰金手指》,片中有三樣東西印象很深刻,一是Shirley Bassey所唱的主題曲(太有氣勢),二是大壞旦金手指,對著占士邦說的那句 “No, Mr. Bond. I expect you to die!”,第三呢,就是那名全身被塗上金漆、全身赤裸「窒息」而死的邦女郎(事後才知道,原來這是不會發生的)。主題曲一開始就唱:
Goldfinger
He’s the man, the man with the midas touch
A spider’s touch,
小時書讀得少,一必都不知道所謂 “Midas Touch” 作何解,後來才知道說的是點石成金的典故,但是之後再「押」Spider’s的「韻」,然後再玩Golden words、Heart of Gold及His Heart is Cold的「趣剋」(trick是也),真是好玩極了。不過由小到大,都沒有好好認真拿希臘神話來讀,否則那些英文的典故,應該會知得更多,搞翻譯時也不 會這麼焦頭爛額矣。
附加一提:邦片,還是片頭主題曲的Sequence「期望度」最高。
梁軍儒20121126
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一度被業界看衰的義大世界,營運以來卻不斷寫下奇蹟,幕後推手正是楊濟華。 這位義聯集團董事長林義守最仰賴的大將,靠著縝密的自問力,讓老闆的質疑變認同,也總能先一步想到客戶會撂下什麼難題,讓所有的挑戰順利化解。 「這樣會害死大家的!你知不知道?」二○○八年,正當整個義大世界的主題樂園、飯店、OUTLET MALL都已經接近完工時,掌管遊樂園和購物中心的義大開發副董事長楊濟華卻冷不防地丟出一項建議案:他打算把原先計畫架設在主題樂園內的「摩天輪」挪至六百二十七公尺之遙的MALL頂樓。此話一出,立刻讓所有與會的主管傻眼,場面先是凝結,隨之而來便是一句句如利劍般的質詢,一發不可收拾。 「你有沒有想過,MALL在飯店對面,摩天輪架在那兒,要我的房客全被看光光啊?晚上對著摩天輪的光,又吵又亮,誰睡得著!」義大皇冠︵現更名為義大皇家︶酒店的主管們首先開槍,在這如連珠炮似的質問聲中,就連他旗下樂園的幹部也不留情面,加入了戰局,「副董,摩天輪是要賣票的,也是樂園一票到底的設施之一,更會是熱門遊具,沒有理由不放在主題樂園裡?而且距離那麼遠,會雙輸的!」火爆的會議室裡,甚至有人狠狠地撂下:「你這個沒待過樂園、沒開過百貨的門外漢,憑什麼來亂?」一個萬全的自問 化解各方炮火這些尖銳的問題,像是早已在楊濟華腦中翻騰過幾百遍,「你們想問的,我都問過自己。我敢提,自然就有解方!」他氣定神閒地說:「全台灣這麼多飯店,人家何必要跑到我們這化外之地來住宿?除非我們夠特別!未來,義大皇家酒店將會是全亞洲唯一面對絢麗摩天輪的飯店。至於重隱私的、怕光的,可以拉窗簾;怕吵的,有隔音窗。缺點是有辦法解決的,但賣點卻是無可取代的!」語畢,整個與會人員瞬間語塞,結結巴巴地說:「那?對樂園和MALL有什麼好處?」楊濟華話接得有條不紊:「我的考慮不比你們少!既然摩天輪是必玩的,遊客都不遠千里而來了,不會在乎多走幾百公尺,但這卻會讓樂園人潮非得走到購物中心光顧不可,這是雙輸還是雙贏?」楊濟華顯然有備而來,短短的三言兩語,仿如堅實的盾牌,擋下了所有的炮火,讓拍桌咆哮的場子迅速沉澱。儘管會議終了,仍有人不服氣:「這一旦定案了,可不是能說拆就拆的,你得想清楚!」但幾年後,他的預言卻一一實現!摩天輪自營運以來,不但從未接過一位遊客或是住客嫌吵、嫌亮、嫌遠的投訴,反倒是受惠於這項特殊的景觀,飯店面對摩天輪的一二七個房間永遠是最貴、最早賣光的,﹁而每年一百五十萬的搭乘人次,更為MALL多帶來了可觀的消費人潮。﹂縝密的思索 打造樂園、飯店與購物中心三贏楊濟華,這位義聯集團董事長林義守十三年前三顧茅廬請來的專業經理人,在義聯集團中,他一人執掌了主題樂園、購物中心、建設開發三個重大事業,旗下更有三千多名員工、三十八位處長、協理、經理級的高階主管,甚至不乏留學各地的博碩士級專業人才。 而他所主導的義大遊樂世界,自開幕後已連續三年蟬聯入園人次、營收和滿意度的三冠王,門票收入更足足比第二名的劍湖山世界多出了五成。至於MALL,在去年百貨業一片蕭條之際,這位百貨大外行卻逆勢締造了四五%的成長率。所以去年集團的尾牙宴時,當所有的記者一擁而上,詢問著:「義大奇蹟是憑什麼締造的?」只見楊濟華笑著說:「或許我比你們更常問『為什麼?』『憑什麼?』吧!」的確,在競爭激烈的職場和商場,每一個決策就像打一場仗,一次次質問有如致命的交鋒,接得好,化險為夷,甚至旗開得勝;沒接好,動輒粉身碎骨! 而「質問」這個上班族最恐懼,也最迴避的功夫,楊濟華運用純熟,他永遠早一步明瞭客戶、老闆要質問他什麼,也總能一針見血地藉由問題,帶領團隊衝過難關。也正因為想的和你我截然不同,自進入職場以來,楊濟華的事業可說是扶搖直上,在早年創業時期,旋即累積了可觀的身家。 永遠比老闆多想一題、先問一題後來加入義聯集團,楊濟華更成為林義守最得力的左右手,儘管他對自己的真實收入總是低調,但據瞭解其身價已逾億元。「你只要比對方多預想一題、先問一題,就贏了!」就拿與老闆相處為例,對楊濟華來說,林義守就像是古代能夠容納直諫、寬容大度的唐太宗;而對林義守而言,楊濟華就好比勇於抗衡挑戰上司的魏徵。據林義守身邊的人透露,一提到楊濟華,他總說:「他好像攏知道我要問他什麼!理由很多,但每一個都有道理!」二○○○年,當楊濟華第一天來上班時,林義守遙指高雄觀音山上、三十多萬坪長滿相思樹、黃荊、山柚的雜樹林說:「我的地放很久了,想做度假村,有辦法嘸?」面對老闆多年來充滿疑問的夢想,楊濟華允諾三個月後給林義守一個肯定的答案。這段期間,他走訪了世界各地考察,蒐羅了數十疊資料,最後斬釘截鐵地說:「行!」行事縝密的楊濟華,當然早已料到在這「行」字的背後,老闆心中必定充斥著許多「為什麼」,因此不等林義守開口,在簡報中他分析各國的案例,句句直搗老闆心中的疑竇,並下了一個明確的建議:「行!但不能只有飯店,一定要有主題樂園和OUTLET MALL,這樣才能和國內所有的樂園與購物中心區隔,也才能拉開客層,老少通吃,而且投資金額要有五百億元!」一開口就要老闆拿出五百億元跨行投資,讓與會的同仁都露出了驚訝的表情,但林義守倒是被這引經據典的「證據」給說服,唯一不肯讓步的則是要楊濟華把大型的「主題樂園」規模縮小到「兒童樂園」。 林義守的反對理由其來有自:「我們的主題樂園只有三.七公頃,人家六福村一百公頃、劍湖山六十公頃;我看,弄個像圓山的那種兒童樂園就好!」然而,面對老闆的質問,楊濟華似乎洞悉林義守早會這麼說,平靜地回問:「一個受歡迎的主題樂園要比面積大,還是比設施多?」接著拿出早已做好的調查,佐證了他所說的「設施項目優於面積」的理論。 但經驗老到的林義守立刻回拋了一個關鍵問題:「我們面積這麼小,怎麼可能像人家塞進這麼多的遊樂設施?」只見楊濟華從容地拿出老早做好的格局規畫圖,告訴林義守,他打算倣傚韓國樂天樂園蓋一座七層樓的立體遊樂場,在這座建築內,足足塞進四十七項的遊樂設施,硬是比同業多了一項。果然,楊濟華這張暗藏已久的王牌,讓林義守拍案叫絕,順理成章應允了提案。 「我常常跟老闆吵架,但我很少輸!」楊濟華說,自己和林義守最激烈的爭執是○二年負責開發義大別墅區時,由於相較於市區土地容積率動輒可達四、五○○%,山坡地只有一二五%,因此,一般建商都會想盡辦法將容積率用完;沒想到楊濟華居然主張容積只用九五%,退縮建物以營造社區公設的寬闊感。 此舉讓林義守十分不以為然:「你告訴我,哪一個建商會不把容積用完的?沒有人這麼憨的啦!」然而,硬脾氣的楊濟華完全不想妥協,這惹得林義守終於按捺不住:「我跟你講,聽我的不會錯啦!」孰料,楊濟華居然理直氣壯地拿出國外成功的案例回嗆:「董仔,你原訂總銷十六億元,我保證賣到十八億元;若不夠的,我補!」針鋒相對下,林義守實在顛覆不了楊濟華的堅決與實據,勉為其難地答應。但後來證明,該案果然熱賣,達到十八億元的銷售額。 讓大品牌找不到理由拒絕設點自此之後,楊濟華在林義守的面前總是一言九鼎,只不過,同事和客戶更多的質疑卻並未因此停過。○九年,當義大購物中心已經完工時,招商成績卻奇慘無比,就連後來委託專業的物業開發公司負責招商,足足走訪了一千七百多家的品牌商,但後來使用執照都拿到了,依然沒有人願意上山場勘。 當年,正逢亞太影展計畫在台灣舉行,卻苦無企業贊助,於是楊濟華主動提出了三五○○萬元的金援計畫,條件是要將影展辦在義大世界;接著他邀約了各大國際品牌經理與會,而藉著「影展」,居然就這麼讓這些廠商間接場勘了。但精品願意進駐的關鍵,還是在於楊濟華的神機妙算。 事實上,在一面籌備影展時,楊濟華心中納悶:「到底這些精品廠商,需要什麼條件才會願意設點?」為了這個答案,他飛遍了世界各大都市,問過了不計其數的MALL和品牌經營者,後來發現,國際精品在一地設OUTLET據點有三大評估原則:一是要距離市中心十五至三十公里,不遠不近,人潮會到卻又不會搶了正品店的生意;二是據點要有高速公路連接;最後則是該品牌在這個國家擁有八家正品店以上,如此才有足夠的剪標貨源供應給OUTLET店。 這個研究結果,讓楊濟華豁然開朗:「距市區三十公里內、有高速公路,這不就是義大的優勢嗎?只剩下找有八家店以上的精品大店了!」於是,他停止了亂槍打鳥的招商,鎖定了Gucci等在台擁有八家店的品牌,自信地說:「我知道你們選店的原則,而義大正是你們要的!」這切中要害的提報會議,不偏不倚地切入廠商的邏輯,讓各大品牌無力反擊,最終成功地說服了Gucci等大品牌進駐。 質問與自問對楊濟華來說,是讓客戶、老闆點頭的妙招,卻也是身為主管的他,讓屬下折服的利器。一談起治軍之道,楊濟華自豪地說:「我應該是最閒的執行長吧!」相對於一般日理萬機的高階主管,總得面對部屬回答不完的問題,但他對三十八位幹部立下了一條內規:「找我開會,請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案,我要聽的是決策建議!」正因為如此,在楊濟華的要求下,所有主管都深諳「自問」之道,在每一次和老闆對話之前,不曉得預練過幾次的「沙盤推演」。 義大開發執行副總經理林俊昇說:「副董很少罵人,只會用問的,但他的每一個問題都像一把利刃,一開口刀刀見骨,讓人神經緊繃!」最經典的就是在某段時間,主題樂園因不明原因來客量下滑,楊濟華找來了主管詢問,該幹部一派輕鬆:「應該只是淡季!」沒想到楊濟華如連珠炮地拋出一堆問題:「你告訴我,其他每一家同業表現如何?」「去年淡季也這麼差嗎?」「淡季永遠只能是淡季嗎?」刀刀見骨質問 讓團隊績效大增話一說完,該主管啞口無言,摸摸鼻子私底下開了好幾場會議,找出業績衰退的答案,幾天後他再戰戰兢兢地回覆楊濟華:「副董,我看了客戶滿意度調查,原因是我們部分的遊具太危險,遊客覺得不好!」沒想到話一畢,楊濟華又是一陣窮追猛打:「是哪些器具?怎麼改善?怎麼評估改善的程度?」當部屬頭昏腦脹時,楊濟華居然拿出一份自己私下準備好的「遊具受傷率改善方案計畫書」,更讓部屬自慚形穢。 「要質問屬下,就不能外行,功課要做得比部屬多!」因此,在楊濟華的工作團隊中,很少人能糊弄他,而磨亮這把「質問之刀」的正是數據。楊濟華每每在質詢、檢核幹部時,都要他們提出數據佐證,這是因為一般執行長最頭痛的編預算和KPI︵關鍵績效指標︶,往往會面臨底下單位浮報預算,而壓低KPI值,然而楊濟華面對三十八位幹部,一聽完所有單位的數值,立刻用計算機加一加,只要總數鬥不攏總部數值,全部重來。這養成了所有單位在擬預算、訂目標時,私下老早做好跨部門協調,把資源和責任分配好。 今年春節,義大世界再度成為全台遊園人次和營收最高的主題樂園,而谷歌全球總部的統計,更顯示義大是台灣人最愛搜尋的街景,當初來自公司內部、客戶的炮火,如今化為禮讚。質問,曾是一般人敬而遠之的負面之詞,但楊濟華讓這個動詞,有了全新的價值! 楊濟華 出生:1955年 現職:義大開發、義大國際副董事長兼總經理經歷:泛僑公司總經理、義大開發公司總經理 學歷:真理大學企管系 找我開會,請把我會質問你的事情全想過一遍、找出答案,我要聽的是決策建議! 你只要比對方多預想一題、先問一題,就贏了! 你們想問的,我都問過自己。 我敢提,自然就有解方! 楊濟華的私房提問單 —— 鑽石質問法案例:當發現遊樂園業績衰退,質問部屬時…題目 和部屬共同找出業績衰退的主因…先問 我們自己發生了什麼事情?(釐清內部的問題)再問 客人對我們的反應是? 衰退是週期性的?持續性的?還是特例? 有什麼辦法可以解決? 先問 別人也跟我們狀況一樣嗎?(參考同業狀況)再問 其他同業這次的業績是? 人家做了什麼而我們沒有? 別人的作法適合我們嗎? 最後問 我要用什麼數據來檢驗你們的成效? |
買了八點北京西站的高鐵票,算好時間,把鬧鐘調到六點。
「同志,把車票出示一下。」
現在是八點一刻,高鐵已駛離北京,我閒著沒事,用手機寫點北京見聞,剛寫一句,旁邊來了個身著紅衣紅裙的美女列車員。是的,她在跟我說話。
「同志,你的車票?」她有些不耐煩。呵呵,我這樣的乘客不多,別人都是把車票準備好等她查,幾乎不需要言語,我是等她說過後才去找車票。
很煩這種檢查,查一次就夠了,每次坐火車,至少要查三次:上車前一次,途中一次,下車出站一次。北京是首都,在這裡享受的檢查待遇更高:我從賓館出來,上地鐵、進高鐵售票廳換票、進候車大廳一共查了三次行李,進候車大廳和上火車已經查過兩次車票。北京西站候車大廳的安檢跟機場安檢差不多,進站的每個通道都坐了一個穿制服的人查看旅客身份證和車票,除了行李檢查,旅客要過安檢門,過了安檢門,還要接受安檢員的貼身檢查,只是做貼身檢查的安檢員態度有點應付,安檢棒只象徵性地刷了我上半身,連褲子口袋都沒刷。
以前遇到這種事,我可能會憤青幾句,年紀大了,現在碰到這種事,很淡定。美女也不易,每檢查一張票,還要在她的本子上記錄一下。
「前面的乘客請把車票準備好,查票了。」美女邊看我的車票邊喊了一嗓子。要是每個人都如我這麼慢,她半天都查不完一個車廂。
囉囉嗦嗦說完查票,接著說鬧鐘。鬧鐘對我來說總是失效,五點多就醒了,起床、洗漱,然後拎著行李去服務台退房。服務台只有一個服務員,美女,正在跟一個旅客辦退房手續。
「麻煩你先通知樓層服務員,查一下652房。」我怕耽誤時間,跟美女說。
「我們酒店退房不用查房,請你稍等一下。」美女喊了一聲,「小周,快出來工作。」很快,從服務台後面的休息室出來一個美女,微笑地對我說,「請您出示房卡。」
總共兩分鐘,我就辦完退房手續。
步行去知春裡地鐵站。我昨晚已經查好,從知春裡坐10號線,到黃莊轉4號線,然後到國家圖書館轉9號線,就可以到北京西站。
從酒店步行到知春裡地鐵站只需要五分鐘,進到站台一看,有車正停著上下客,是往知春路方向的,往黃莊方向的車還要六分鐘才到,往知春路的下一趟車是三分鐘後。很明顯,兩個方向的車密度不同,嗯,可能是接近上班高峰時段,往知春路方向也就是往東的人流多,所以安排的車多一些。往知春路方向的車走了三趟後,往黃莊的車終於到了,TMD,人擠人,而先前我看到的往知春路方向的三趟車人都很少,甚至可以看到有座位空著!好在我只坐一站就下,趕緊塞進去吧……
十四年前,聽一位外國老師講,政府比企業的效率低,服務態度更沒法跟企業比。他說,漢堡包比護照的製作過程複雜,你去麥當勞買一個漢堡包,櫃檯裡的服務員是站著微笑著給你服務,一個漢堡包只需幾塊錢,幾分鐘就能拿給你;而辦一個護照,櫃檯裡的人坐著,板著臉,說話口氣多半也很冷漠,需要幾個工作日才能拿到手,費用更不止幾元。
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過去的一年,對於搜房來說意味著危機和變化。伴隨著中國房產市場從躁動走向冷靜,這家創立十五年之久,2010年上市後經歷飛速增長的房產互聯網公司,遭遇到最嚴峻的一次挑戰。
首先是難以再負荷成本的二手經紀公司的發難,然後是大環境變壞帶來的增速放緩,再到突然爆發的一波房產創業公司帶來的競爭壓力。
這些危機迫使搜房不得不做出改變,宣布二手房源發布業務全面降價,迅速入股房產代理機構世聯行、合富輝煌,以及21世紀不動產,放棄原有的域名soufun切換到更符合平臺戰略的fang.com。
11月底,莫天全在面向合作夥伴的年會上,拋出了搜房轉型的大平臺戰略:在大平臺體系下,搜房將搭建互聯網媒體平臺、交易平臺和金融平臺。
莫天全把這次轉型定義為“二次創業”,盡管15年前那次創業獲得了成功,但他仍未認為二次創業的壓力更大。一個成熟公司經歷陣痛後的自我調整和改革,似乎需要付出更多的成本,但對莫天全來說,主動轉型實際意味著“沒有選擇,是被逼的”。
遲到的轉型
今年莫天全一共寫了三次“內部郵件”,第一次寫給聯合抵制搜房的二手房中介聯盟,第二封意在傳達搜房“去媒體化,轉向交易平臺”的意願。第三次寫給了北京市場曾經重要客戶——鏈家,借著“感謝鏈家、學習鏈家”的大方口吻,他再一次強調了搜房轉型的決心。
“過去的日子太舒服了,導致我們的轉型晚了,其實兩年前就應該轉”,莫天全認為正是之前的“安樂”導致了如今的危機。
過去幾年間,搜房可以稱得上最會賺錢的中概公司之一。時間往前倒回一年,搜房的2013年帶來的幾乎全部是好消息,全年收入達到6.4億美元,凈利潤達到2.98億美元,增長接近三位數。股價在一年內從20美元左右持續攀升至90美元以上(拆股前)。
支撐搜房快速增長的,是當時需求旺盛的房地產市場。但搜房本身,仍然維持著十五年前創立時的媒體平臺模式。搜房賴以生存的幾大業務——新房展示廣告、二手房源發布業務,以及以團購形式出現的電商業務,其中前兩項很明顯是媒體形態下的廣告模式,電商業務雖然向交易邁進了一步,但本質上也仍然是一種效果廣告。
而當房產市場陡然轉冷,搜房的問題集中爆發出來。今年年三季度,搜房營收增長僅有個位數3%,凈利潤6100萬美元,出現了40%的同比下滑。
“如果兩年以前開始搭建(交易平臺),現在我們可能從容的多”,但莫天全認為危機也同樣帶來了動力, “現在覺得大家刺激我們,給我們一些競爭壓力,也讓我們動得更快”。
修複合作關系
在遭遇了接連抵制後,莫天全花了不少時間去修複和經紀公司之間的關系。
經紀公司對搜房的不滿,其中一部分是因為無力承擔高昂的端口費用,而更多地來自對搜房直接介入交易,“變成中介公司”的擔憂。
對此,莫天全曾在“內部郵件”中宣布讓利降價措施。除了公開的“示好”,他也積極地和經紀行業溝通交流,“最近見了20多家(經紀)公司董事長,我跟大家說搜房只是一個小公司,不要封閉自己,一定要利用互聯網、移動互聯網”。
在莫天全看來,經紀公司,特別是中小經紀公司更加難以脫離平臺單獨發展,“我跟他們(經紀行業)開玩笑說要降低成本,就一定要關店裁員用搜房”。
面對“搜房自己要賣房”的聲音,莫天全認為這是一種誤導。“個別大公司可能為了自己的想法或者是利益,對大家造成了一種誤導,好像搜房成了一個對立面”。
把搜房放到對立面的“個別大公司”,包括10月份公開宣布與搜房決裂的北京鏈家。鏈家在內部郵件中表示,“種種行為表明搜房開始要賣房,搜房已經演變成中介公司,與鏈家形成競爭關系”。
“好像搜房只要賣掉一套房子,就是(他們的)競爭對手了,不是這麽回事”,莫天全表示在搜房在轉向交易平臺的過程中,會保持一支隊測試隊伍,不斷測試各種模式,“我至少要賣掉一些房子,我才能知道這個模式是怎麽運轉的”。
搜房正在努力探索向交易的轉型,而線下的經紀公司和開發商也開始嘗試互聯網化的轉型,譬如鏈家停止和搜房合作後,大力推廣自有網站“鏈家網”。但莫天全不認為搜房的平臺模式和這些線下力量相沖突,“大家還是各有專攻的,互聯網已經成為一個標配,一定要搞(互聯網),搞完之後一定要對接,跟作用好的平臺對接,才能發揮好的作用”。
在年會上,莫天全也對合作夥伴們特別強調,搜房不會去提供“全流程的服務”,不會像鏈家、中原一樣去線下開中介門店,而是要做平臺。
“新和不同”
“現在的搜房已經不再是當前15年以前的搜房了,我們的業務已經進入到房地產的所有方向,這是我們今年最大的努力的方向”。
伴隨新一輪的改版和新域名的啟用,搜房首頁曾經密密麻麻的房產新聞消失了,取而代之的是顯著的房源搜索框和更為明確的業務板塊。
搜房用“new& different”(新&不同)來定義自己的平臺戰略,交易和金融是其中兩大關鍵詞。其中,交易平臺分為新房電商平臺、二手房交易和家居交易平臺。“把房源、置業顧問、經紀人、業主、購房者集合起來,通過互聯網手段構建起他們之間的溝通、交易平臺”,這是莫天全對交易平臺模式的概述。
金融是搜房2014年重點發力的新業務,主要包括新房、二手房相關貸款。根據三季度財報,季度放貸達到2億人民幣。莫天全看好金融業務的前景,“交易平臺需要金融的支持,這是相輔相成的,我們三個交易平臺的打造沒有金融平臺的支持是不行的”。
除了探索新的模式,也有原有業務不同的玩法。10月份鏈家停用事件後,莫天全就在發出的“內部郵件”里表示要“學習鏈家,全面推進真房源”。
隨即在11月,搜房推出了真房源的夥伴計劃,“我們一號召大家還是願意加入,因為這是大家共同的理想”。盡管莫天全認為一步做到真房源仍然有困難,但是通過合作的方式來實現也並不難,“你(合作夥伴)要是做真房源的項目,我給你降價25%。但是你如果提交了一條不真實的房源,被網友檢舉了,我們掏一百塊錢出來給用戶。你要是連續被舉報三次,就三振出局了”。
市場環境的低迷、合作關系的裂痕,盈利能力的下滑,催化了搜房的業務轉型。這位正在帶領公司“二次創業”的創始人抱著一個簡單的念頭,“只要是對他們(合作夥伴)有用的,就一定會回來。這也是我們為什麽會義無反顧去做平臺的原因,還是挺有信心的”。