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對話任正非：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的

春暖花開 2017-01-17 09:09

本文系公號春暖花開（微信ID：CCH_chunnuanhuakai）授權創業家發布

導語 ：一個冬日，圍坐壁爐前，沒有人來打擾，沒有電話進入，一切都是從從容容，傾聽全球具有影響力企業創始人任正非先生的“立業”之本，體悟一家“品質”企業的堅守和價值。

2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創始人任正非先生見面交流，約好早上9:30時見，到了見面地點，想不到任先生已經早早在那里等，很感動。坐下，任先生看到我們穿的單薄，就問身邊的同事，看看有壁爐的會議室是否空閑，如果空閑，我們轉場去那里，得到確認可以過去，任先生就帶著我們轉場去另一個會議室了。

令我驚奇的是，任先生竟親自開車帶我們過去，我和姚老師都說，這該是史上最貴的“司機”，想不到任先生說，他本來今早打算到酒店接我們，但是看到路線並不順，擔心影響見面時間，所以直接到會議室等我們了。坐在任先生親自駕駛的車上，更加欽佩任先生。

剛一見面的兩個環節，已經深深地折服，這是一個完全不一樣的領袖，雖然我自己跟蹤華為案例20多年，也有不同的機會與華為高管層交流，在更多的媒體中看到、聽到對於華為的各種介紹，雖然田濤在寫《下一個倒下是不是華為》一書的過程中，我們一直保持交流，但是，與任先生見面交流，一開始的這兩個環節，讓我有一種更不同的認知，一種獨特的感受。

任先生帶著我們到了新的交流地點，這間會議室里，壁爐已經點起了爐火，就在壁爐前，我們圍桌坐下，一場溫暖的對話就這樣展開。不知道為什麽，我忽然想起明清時期著名的文學品評著作《圍爐夜話》來，作者王永彬是虛擬了一個冬日擁著火爐，與至交好友暢談文藝的情境，以“安身立業”為總話題，分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業”為本的深刻含義。而今我們就是在一個真實冬日的壁爐前，傾聽締造著在全球具有影響力企業的創始人“立業”之本的深刻含義，所以我把這次交流，名為《圍爐日話》以記之。

第一則：做出來是天才，做不出來是人才。

交流從姚老師談他一個朋友新進從一家跨國企業進入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開心，這是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關註地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

任先生說：華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過，奮鬥過，所以一定可以更好地總結過去，不重複犯同樣的錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以能夠創新成功的項目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標簽，就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

第二則：金錢變知識，知識變金錢。

如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？任先生回答說不會。華為是一個有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選，任先生張開雙手慢慢收攏做一個形象地比喻，就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目，這些篩選出來的項目才會進入到公司創新項目集群中，組合各種資源去實施。

這個過程，任先生用了兩組數據來說明，在華為，2萬研究人員，投入90億美元，這是一個金錢變知識的過程，這個過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬研發人員，投入60億美元，這是一個知識變金錢的過程，把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品，讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。

華為認為，做產品不能投機，必須目光長遠，投資一些不能立竿見影的項目，但是也不能漫無目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片，看華為資料了解到，當時任先生對團隊說：“可能我的任期內是見不著這顆芯片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資。”果真，到了2011年底這顆芯片才研發出來。

很多企業無法解決短期與長期發展的平衡問題，任先生的“金錢變知識，知識變金錢”的邏輯，可以給大家最好的啟發。發展企業一定要有戰略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關註眼前的競爭。

第三則:沒有基礎研究，無法成為平臺。

企業如果想成為平臺型企業，核心是：企業需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什麽都成功了，從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業界領先，這是為什麽？任先生在多個場合做過總結，是因為：制度和流程、人才、文化。

這次交流又給了我一個特別的視角是華為願意投放在基礎研究上。一個在多個領域取得成功的企業，一定是一個平臺型的企業，而成就一個平臺型企業，在任先生看來，需要有基礎研究，沒有基礎研究，不可能成為平臺企業。

華為為此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳”。機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。是在全球找人才，找到這個人才圍繞他建一個團隊，不是一定要把他招到中國來。在任先生看來，離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。

人是最重要的，認識到人才的價值，也要給人才合理的回報，合適的價值空間，給適合的工作環境，在華為看來，人比機器重要，因此盡量把人裝備好，把環境做好。一個小插曲，我們交流的會議室，是一個有著歐洲風格的房間，我們覺得整個裝飾很漂亮，但是任先生說，這是華為最早設計的辦公場所，還很土氣，現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個還不達標。

布局全球能力是為了持續投入基礎研究，正是擁有了基礎研究，華為才可以成為平臺，可以成就一個又一個產品及產業的成功。平臺企業的核心是具有基礎研究的能力，在一個崇尚商業模式為核心的平臺構建環境下，華為的實踐更有啟示及長遠的價值。

第四則:生存依靠績效。

話題來到華為手機，我告訴任先生，我有一個學生曾經是堅定的“果粉”，每一次蘋果出新手機，他一定會第一時間更換，但是幾周前，這個學生給微信我問，能否買到一部華為（保時捷）款的手機？我很驚訝他會問我這個問題，因為這好像不是他的風格。當他終於買到了這款手機時，他高興地在微信里說“華為做的越來越好”，這是來自一個年輕消費者的評價和選擇。因為另一個學生，也是同樣把蘋果手機更換為華為手機，並告訴我華為手機非常好用，我家里的孩子們也表達出同樣的評價和選擇。我分享給任先生聽，也是在分享我自己對於華為進入手機終端產品能力的贊賞。

但是想不到任先生卻從另一個角度談了他的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機業務發展得很順利，也非常好。但是對於華為而言，主航道外項目的衡量，還是以業績為主。對於主航道外項目的衡量，還需要一個更重要的維度，那就是項目本身要達到華為對於盈利的要求，以及正現金流的要求，如果在約定的時間里，達不到這兩點，不管這個項目有多大的影響力，沒有達成盈利預期，沒有正現金流，也是會被關閉的。

企業經營者需要特別關註盈利，企業如果沒有盈利能力，也就無法獲得持續的註入，也就無法獲得有效的發展。如果從經濟學的角度來說，企業內部的一切都是成本，每一個目標都存在著風險，甚至存在著大出血的危機。如果項目目標本身無法盈利，無法用自己的績效來支撐自己的發展，企業就會很容易處在一種岌岌可危的狀態，這是絕對不允許的。

企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該是建立在真實的績效基礎上。任先生對於華為手機業務的要求，讓我為之叫好！一個企業的領導者，並沒有被現象所蒙蔽，而是直指企業經營的核心，這是極為難得的品質。很多時候，企業經營者會被“虛假繁榮”所蒙蔽，甚至以為這就是“真實繁榮”，並以此為企業發展的基礎與依據，從而埋下了失敗的誘因。

無論是新業務開發，或者老業務轉型，都需要以獲得績效作為最根本的要求，在我看來，這個要求並不過分，因為企業是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產出與競爭力的。我想一個年輕族群喜歡的華為產品，也會達成華為對於企業產品項目的衡量標準。

第五則:內外合規。

企業無論從任何角度來理解都需要合規，內部要合規，外部也要合規，這不僅僅是從法律和規章的層面上去講，還從公眾規範的層面上去講。一個企業成功之後，往往希望能夠影響到更廣泛的範圍，增強自己的公眾話語權。但是如何把握這個度，如何真正推動進步，是需要在合規框架之下來探討的。

交流中，談論到這一點是源於最近一段時間以來，有關全球格局的變化，特朗普總統上任以及中國制造業如何發展等問題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話，讓政府和公眾聽到他的聲音，但是想不到，任先生用了這樣一句話回複我們：“內外合規”。

在他看來，一旦成為“網紅”，就要更加關註自己的影響，企業領導者最需要關註的是如何在合規基礎上的發展與進步，用企業的進步和發展來推動進步。傳播觀點應該是學者多做一些工作，多深入研究社會的問題，多一些給政府的建議和咨詢，這樣才會形成一個良性的循環。

華為對於內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴個人，到可以制度化可持續地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產品的轉變，就是因任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設開始的。任先生當時就提出了“先僵化、後固化、再優化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關鍵之所在，並以此建立了自己內部合規的習慣。

他多次提醒：“每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能提高，才能為你帶來更大的效益。國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。”這是外部合規的習慣。

我還記得任先生對2014年華為發展特別提到的一點，他說：“2014年，我們將繼續推進全球化建設；整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優化海外子公司運用管理機制，保證合規運營；構建和諧的商業生態環境，讓華為成為對當地社會卓有貢獻的企業公民。”我想這是任先生及華為對於內外合規的理解和選擇。

第六則:華為是一家全球化公司而非中國公司。

一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負責人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司里工作的感覺如何？”這位華為瑞士公司負責人說：“華為不是一家中國公司。”這個回答讓在場的中國人都很驚訝，我把這個轉述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。

任先生告訴我們，就在昨天他才簽署了在英國等四個國家建立制造基地的合約，華為的制造基地需要按照比較優勢分別設立在不同的國家與地區，這是華為對於企業競爭力的理解。如果我們仔細去了解華為，你可以看到華為在這一點上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開設了一個研究所，專門針對美國市場開發產品。2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當地企業銷售寬帶和數據產品。就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產，只要10多美元。

現在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自於海外市場，華為的產品及解決方案已經應用於全球100多個國家，在海外已經進行了全球架構的組織布局，按照圍繞著人才設立機構的原則，通過跨文化團隊合作，已經實現全球異步研發戰略。

第七則:中國穩定的基礎是制造業。

順著華為在海外四個國家設立制造基地這個話題，我們自然談到了中國制造業的話題。任先生有個觀點是非常值得我們深思的。在任先生看來，中國高端制造業，會移到海外，因為那里有高端制造的比較優勢；中國低端制造業，也會移到海外，因為那里有低成本的比較優勢。

從任先生的觀點中，讓我們不得不去思考一個問題，如果高端制造與低端制造都外移，那麽，在中國還剩什麽呢？只剩下那些互聯網服務企業，這是一個多麽可怕的情形，大家會如何面對這樣的情形呢？

任先生總結一個國家發展的規律，比如，美國依靠石油產業奠定了自己國家的經濟穩定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經濟穩定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業機會，才會有穩定的經濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以制造業為核心，依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性。

的確，在最近一個時期，中國太過關註互聯網經濟，太多鼓勵和強調互聯網帶來的商機，太鼓勵大家朝著互聯網方向上的創新與創業，這是非常值得擔心的。在中國這樣多的人口大國，沒有實體經濟，沒有制造業的發展，那是不可想象的事情。但是可惜的是，我們這個社會對於互聯網太過熱了，對於制造業太淡漠了，如此高的稅負，如此高的房價，如此高的生產與生活成本，是無法給制造業一個好的發展和生存環境的。

任何的高科技也需要有基礎制造業的支撐，沒有基礎制造業支撐，所謂的高科技也是沒有基礎的。用任先生以前的話說“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的？每個零件都是高科技嗎？不可能。我們的產品是由多少個零件組成？以前買這些零件，都是付人民幣，到東莞提貨，現在是付美元，到東南亞提貨了。”

記得有一次記者問：創新與改革開放是什麽關系？任先生回答：創新就是釋放生產力，創造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經濟是工具，工具是鋤頭，不能說我使用了五六十把鋤頭就怎樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業。我們還得發展實體企業，以解決人們真正的物質和文化需要為中心，才能使社會穩定下來。

第八則:多元文化與獨立的人。

談到深圳，任先生認為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因為這個城市具有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟矽谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在改革開放道路的地方，深圳有著非常多的發展基因，開放的基因。

多元文化與獨立的人，正是能夠激發創新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，並誕生出很多創新企業和優秀企業的原因。如果深圳要保持創新的環境，同樣需要保有多元文化與獨立的人。而做到這一點，讓我聯想到之前記者與任先生關於深圳的一些對話。

記者問：在深圳，政府和企業的關系怎樣？您對政府有什麽建議？

任先生回答：深圳市政府做得比較好的一點，是政府基本上不幹預企業的具體運作。法治化、市場化，其實政府只要管住這兩條堤壩，企業在堤壩內有序運營，就不要管。政府主要還是建立規則，在法治化和市場化方面給企業提供最有力的保障。

記者問：深圳創新型經濟如何走在全國前列？

任先生回答：深圳就是要率先實現法治化、市場化，這方面要走在全國前面。打知識產權官司，法庭要公正判決。

任先生之所以如此在意法治化與市場化，也可以回歸到他所關註的核心問題，那就是文化多元與獨立的人。

第九則:理想主義+奉獻精神。

獨立的人是一個什麽樣的人，任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。

任先生在交流中多次談到對於人的看法，對於堅守戰略的看法，對於低成本的看法。在他那里，人是最重要的，但是這個人是一個獨立人，是奮鬥者，是具有理想主義與奉獻精神組合特質的人。

對於戰略的堅守，表明了任先生自己理想主義的特質，包括他對於供給側改革的認識，也帶有著理想主義的色彩，他說：“供給側改革的中心，就是提升產品的品質。首先我們要抓住貨源要保持高質量，供給側一定要保持高質量。第二，產品要高質量，有了就會有客戶群。供給側改革中核心是質量。質量的關鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質量，低成本必然帶來地溝油、假冒偽劣。高質量為什麽不能賣高價格呢？賣不了高價格，政府就要減負，企業才能有余錢投入創新。我在達沃斯講的我們堅決不走低價格、低成本、低質量的道路，這會摧毀我們二十多年後的戰略競爭力。”

華為的幾個廣告一推出就引發了巨大的反響，這幾個廣告也是對任先生關於“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說到：上帝粒子研究的最新發展，那是厚積薄發；跌倒了的喬伊娜，依然擡起頭來沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發！我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻、艱苦、奮鬥，這是華為崇尚的“人”。

第十則:不需要感恩，只需要契約。

談到員工與公司的關系，我們談到了“感恩”這個詞，在我們的認知里，覺得當一個公司能夠給員工提供好的工作環境，獲得好的收入並能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里，就問身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問她怎麽理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說：華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。

這是一個非常有意思的話題，也讓我們從另外一個角度去理解華為文化的剛性，那就是對於責任的擔當，對於契約的守護。華為一直強調以流程型和時效型為主導的體系，為什麽要這樣強調？因為在華為看來，流程與時效本身能夠讓每一個人養成對事不對人的習慣。執行流程的人，是對事情負責，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過，這是對事負責制。事事請示，這就是對人負責制。任先生認為，在中基層要重新修改口號，要先學會做事，再學會做人。

第十一則:華為更像軍隊文化。

一個企業如此強調流程，所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司，任先生沒有完全同意，我談了自己的看法，覺得華為更像軍隊文化，任先生確認，他認為華為的確是軍隊文化特質。田濤補充說，華為更像美國的軍隊文化。

想到美國軍隊，我總是會想到西點軍校的22條軍規。

第一條無條件執行。西點軍校學子，美國總統艾森豪威爾說過“任何語言都是蒼白的，你唯一需要的就是執行力，一個行動勝過一打計劃。”

第二條沒有任何借口。這條軍規體現的是一種完美的執行能力，一種服從，誠實的態度，一種負責，敬業的精神。

第八條團隊精神。一群優秀的人，組建的團隊擁有最強的競爭力，其背後支撐的一定是每個成員可貴的團隊精神。

第十三條勇敢者的遊戲。因為只有為夢想而堅持的人，才有勝出的可能。

第十五條盡職盡責。做事一絲不茍能夠迅速培養出嚴謹的品格，哪怕是微小的工作，只要盡職盡責去做，也可以創造出非凡的成就。

我截取其中幾條來看華為，的確覺得非常接近，而在華為整體發展的過程中，無論是任先生對於華為大學的定位及要求，還是在華為組織設計與戰略謀劃上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至你可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

第十二則:華為最強的是財務體系與人力資源體系。

當姚老師和我問任先生，他覺得華為成功的核心點是什麽？他回答說還是：財務體系和人力資源體系。

任先生介紹說，華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系，並具有絕對的全球財務系統的領先優勢。華為在15年前就已經做到“財務集中管理”，打破了法人實體概念，重新構建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的業績。

任先生對於財務的要求是如此界定的：財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務。沒有項目經營管理經驗的財務人員是不可能成長為CFO。有效監控將幫助公司各個業務環節持續改進。規範運營才是提升效率之“本”。

華為人力資源系統的強大能力是被公認的，也讓很多企業領導者羨慕不已。接近20萬人“力出一孔，利出一孔”，這是一種多麽強大的力量。任先生曾經明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：

第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但是這個核心集團要聽得進批評；

第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度和規則是進取的。什麽叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發展的邊界；

第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體，這個群體的特征是善於學習。

而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量。任先生認為“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢於開展非物質表彰，導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。

第十三則:真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

關於華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話，他說：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚，他進一步解釋說，比如人習慣與按部就班，一步一步晉升上去，但是這樣晉升的結果是，會埋沒了那些獨特的人才，也會讓人不願意打破常規，慢慢懈怠下來，所以晉升應該可以打破常規，可以不拘一格提拔人才。

任先生擡高他的手勢說：企業要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業如何發展？任先生正是通過洞察人性，激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

聽完任先生這樣介紹，我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設計了。華為設計了一種新的人才結構，保持人才金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂端，讓引領發展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內部結構，業務、技術和管理關鍵崗位，優秀骨幹與一般骨幹，可以拉開差距，向外差異化對標，引入、用好更優秀的人才。

作為一個透徹理解人性的企業家，任先生深知如何驅動人內在的欲望，從而驅趕走懶惰的魔鬼，讓近十幾萬華為人在自我驅動中朝著一個共同的目標前進，這才是人力資源策略的核心。

 結尾 

也許是火爐的溫暖，也許是話題本身，時間在不自覺中溜了過去，想不到已經到了我們要趕去機場的時間。當任先生知道我們要趕去機場，馬上囑咐服務員把本來是他自己預定的午飯送上來給我和姚老師吃，我們也客隨主便，就把任先生和家人預定的盒飯給吃掉了。之後，他陪著我們下電梯到車庫，想不到他會為我拉開車門，那一刻被任先生細致、平和的品性所折服。

車行駛在去機場的路上，我回想這一個上午，在整個上午的時間里，只有我們和任先生之間安靜地交流，沒有人來打擾，沒有電話進入，一切都是從從容容，也是那樣的專註，這一點可見華為的品質。

雖然我算是比較熟悉華為的人，但是與任先生面對面的交流，依然感受到還有很多需要從機理上去理解的東西，也許下次的交流，我可以延續《圍爐日話》這個題目。只是這一次多少有點可惜的是，我們沈浸在交流里，竟然忘了照張相，在一個刷臉的時代，這算是一大損失哦！

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