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【幹貨】黎萬強口述：小米賣的是參與感 沒有溫度感必死！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57100.html

小米手機成功的原因是什麽？黎萬強的答案不是期貨、不是粉絲經濟，而是：參與感。懂得了參與感的秘密，你才能真正了解小米新營銷的真相。i黑馬給大家分享一篇黎萬強的口述，揭秘小米是如何打造參與感的。這種參與感有三個維度：第一，用戶參與營銷活動；第二，用戶參與產品創新；第三，用戶參與公司的內部管理。同時，i黑馬覺得，小米的社區戰略也很強大，小米是如何區分和定位微博、微信、空間、社區這幾種工具的？為何要跟QQ空間合作賣紅米？是怎樣合作的？看完本文你就知道了。 　　以下為小米副總裁黎萬強口述： 　　基礎1：定位用戶群體 　　第一，最核心的是你要去定位用戶群體，在定位用戶群體的時候越精準、越小越好。我發現，企業在做第一個新產品的第一步的時候，最好把原點收縮得越小越好。不論從革命傳統，還是從哲學或者宇宙學來看，所有的引爆都是從一個原點開始的。毛主席也曾說過，“星星之火可以燎原”。所以在定位用戶群的時候，最忌諱的是你一開始就找了一個很大的定位，找一個很廣泛的用戶群。對小米來說，我們就是做一款發燒友的手機，所以定義“為發燒而生”。 　　為什麽我們當初選擇做手機呢？其實出發點很簡單，在2009年，我們環顧身邊一圈，發現竟然找不到一款自己滿意的手機，那時候最火的安卓手機是來自HTC陣營，HTC出的前三款手機表現非常好，我們就思考能不能做一款自己喜歡的手機。在小米之前，大家知道雷總在金山做了15年，離開金山後做投資，主要集中在移動互聯網和電子商務領域。所以在創業的時候，這兩個方向我們都考慮過。如果按順勢來說，大家覺得我們應該再做個電子商務公司，類似京東或天貓。但我們發現，還是真心喜歡倒騰數碼產品。 　　我們當初做手機的路徑是：先做手機操作系統，再做硬件。複盤整個節奏的話，小米做手機這件事早在成立第一天就決定好了。不過，一開始也有不少人質疑發燒友的市場有多大。2011年7月，我第一次正式面對媒體，不管外界是出於善意的提醒還是不看好，他們認為中國的發燒友市場連一百萬都不到，我們前期沒有準備砸央視也沒有砸廣告，我們指定賣不了多少臺。那時候對我來說還真是挑戰，後來想去解釋也沒解釋。我們心想，如果發燒友真的喜歡，就算賣3000臺也認了。 　　基礎2：社區戰略 　　第二，當你找到用戶以後，那你肯定要找一個適合你做營銷傳播的社區平臺。現在社區有很多選擇，最後你可以看到，基本上繞不過論壇、微博、微信、QQ空間。微博和空間都很適合做事件營銷，不同的是它們的用戶組成略有差別。微博使用人群比較廣泛，以上班族為主；空間以學生人群為主，用戶基數更大。而且你會發現兩個平臺的傳播特點也不一樣，空間點贊的人群最多，用戶在認同時不會說太多的觀點，但在微博里會發現，微博在轉發的時候要去表達自己的觀點，這是很不一樣的地方。微信今天對我們來講，我們更多的是把它當做客服平臺。而論壇是用來沈澱老用戶的，很多老用戶的關系都依靠論壇來維持。總體來講，微博、空間主要是做事件，在微信我們純粹做客服。今天在這4個平臺里面，我們的論壇有將近1000萬的用戶，空間用戶也過了1000萬，微博是300多萬，在微信上我們是270到280萬，其中微信用戶總數是同行排名最高的。（i黑馬給大家分享一組數據，8月12日中午12點， 紅米手機在QQ空間獨家首發，10萬臺紅米手機在1分30秒內全部售罄。所以，i黑馬想說的是，大家都在關註微信與微博的時候，小米和QQ空間的合作無疑是一個亮點。要知道，QQ空間絕對算得上作為中國最大的社交平臺之一，自從建立QQ空間開放平臺以來一路都賺翻了，只不過一直都悶聲發大財。創業小夥伴們可以好好考慮一下如何利用QQ空間這個天然的社交+電商平臺。） 　　從流量來看，小米論壇10倍於同行網站，日活躍用戶數100萬，日發帖量30萬。要知道我們不是一家媒體，就只是一個產品論壇。小米的營銷從路徑來講，我們是先做了論壇才做微博的，那個時候是為什麽呢？這是由我們產品的特征決定的，一開始刷機的門檻很高，單純靠微博的通道很難把技巧方法弄明白，用戶也很難形成系列化的討論。所以我們先做了論壇，到今天論壇仍然是最核心。企業先要做什麽或者不做什麽，都是由產品特性來決定。如果不是像小米手機這樣的產品，我建議一開始啟動的話，微博和空間是最佳的選擇，沒必要把所有平臺全都上線。 　　基礎3：內容營銷 　　第三，你有了用戶群，也找到了合適你的社區，這時候你會發現今天的營銷核心是內容營銷。以前做傳統營銷渠道很重要，但今天渠道的成本很低，甚至可以忽略不計。比如，你開通一個微博，你買廣告位花不了多少錢。今天所有的營銷驅動不是你在新浪花多少錢，而是你能夠占領用戶多少時間，是你內容本身的運作能力。做內容營銷，我認為最核心的是創造話題，包括要有一些配套活動的策劃。我介紹一下當初做的一些案子。 　　我與大家分享的第一個是《150克青春》，這個話題是去年4月份開始做的，我們怎麽做的呢？一開始我們在微博上傳了一堆莫名其妙的圖，都叫我們的150克青春，那些圖片都是校園的經典場景，比如掛科、泡網吧、女生宿舍彈吉他、一起吃烤肉串，但我們沒說要幹嘛，純粹就是莫名其妙，後來很多用戶自發轉發，也有成千上萬條，真實情況到底是什麽呢？ 　　實際上我們在推小米一代的青春版，這是一個全新的版本，我們選擇了在新浪微博平臺進行首發，沒有做發布會，在正式發布之前有一個多月我們做了我們的150個青春。這個產品主打學生用戶，定價1499元，所以從包裝到營銷上都往年輕人靠得更近一些。為什麽會叫150克青春呢？因為手機重量是150克。首發當天，這條微博就成為去年轉發量最高的微博，引起近200萬次轉發、100萬次評論。12萬臺定時搶購，頓時一掃而空。 　　小米為什麽要參與天貓雙十一呢？我們不是為了銷售本身，每周產品都不夠賣，我們核心的輸出是想到第三品牌跑個分，讓大家看看小米真實的熱度怎麽樣。我們在雙十一取得了單店銷售5.5億的戰績，單店破億的速度還挺有意思，天貓是在淩晨開閘，過了半個小時，真正是在0：33，小米單店破億，這是我們正常的速度。其實天貓做了一個錯峰，剛過12點，很多用戶就將購物車的商品進行結算，前10分鐘天貓的流量是最大的。在這種情況下，小米依然創造了一個奇跡，這很了不起。 　　紅米手機通過QQ空間首發，我們沒有做大型的發布會，只是邀請50多家媒體。我們為什麽有底氣去做這個？因為紅米是戰略型的產品，我們敢於直接說明幾個問題。第一，我們找到了一個很好的發布平臺：QQ空間。剛才也講了，學生用戶用得最多的平臺不是微博而是空間。同時空間也有來自內外的強大壓力，外部壓力是大家都在討論微博，認識不到空間作為一個社交平臺的價值；內部壓力則是微信。在這種情況下，我們兩方都有很好的合作基礎。各取所需，共創雙贏，品牌的選擇很關鍵。 　　第二，產品本身。我們把市場上所有1000元手機、甚至是1500元手機買過來使用，沒有一款產品從配置到市場能跟我們比擬，尤其是當我們殺到799元以後，我們認為產品的體驗和性價比肯定是無敵。只需要找到一個通道，能夠快速把產品特性擴散出去，所以做不做發布會也就不重要。後來做了線上的首發，效果是什麽呢？新品發布之前有一個新品猜想，有650萬用戶參與。當天首發10萬臺，有745萬用戶預約。第三平臺的數據在QQ空間，我們看到總共有1000多萬粉絲參與，將近900萬都是通過當天活動獲取到的。所以在做市場營銷、拉粉絲的時候，除了常態的運營活動之外，一定要抓大事件，大事件之後一定要砸產品，一下把它拉起來。（營銷的關鍵是什麽？i黑馬覺得，其實不在於話題的制造，而在於產品的本身。只有產品能贏得口碑，用戶才願意為話題買單。） 　　參與感2.0的8大註意 　　第一，說人話。你在做任何一項設計，營銷活動也好，要盡量考慮場景化。不要紙上談兵，然後不顧場景。 　　比如，今年5月份，小米要在國家會議中心參加一個高富帥的場子，這個場合高富帥大概參會的有10000多人，除了中國之外有很多32個國家，有200位演講者，目前應該是中國來講最大的互聯網的場子，那時候壓力很緊張，我們在這個場上露面的話要整好一些。那時候我們最資深的設計師，也是我們PPT應用最頂級的設計師，反複改了大概5個版本，，最後的海報出來大家都笑了，一看就屬於那種典型的外面小攤，打印還送設計的那類（上面直接寫著“小米手機”四個大字）。不過到了國家會議中心，相比新浪、騰訊、91等公司的宣傳海報，小米在場面上看反而是最明顯的。 　　所以為什麽要講要充分考慮場景化，要講人話，對於一個設計師來講，他會覺得在電腦屏幕看是這樣好，但實際上更要註重場景化的設計。 　　第二，別跑偏。別跑偏的核心是抓重點。我們很容易把噱頭當賣點來做，或者做產品的時候經常去創造某些需求和重點，但並不是真正的重點。做營銷的同事寫文案很容易雲里霧里，本身是一個小噱頭，卻把它當成重點來寫。 　　比如，現在老人手機的重點都抓得非常準，比以前做得要好，大按鍵、聲音又大，還有手電筒。但大家都忽略一個需求，老人用功能機失去樂趣，其實他們也可以用智能機看新聞、玩微信。你給家里的老人買了一部手機，第一件事是把字體放大，聲音開到最大，把屏幕對比度開到最大。但這還遠遠不夠，我們做了很大改進，比如超大的數字鍵盤，包括整個桌面全部簡化。我們想老人常用的功能是什麽？後來我們就把老人常用聯系人的名片放到桌面上最大化一點，這給老人用應該是超好的體驗，類似的微創新我們還有很多。 　　第三，別撐著。別撐著就是掌握合理的營銷節奏。我看到很多企業啟動新媒體營銷的時候，基本是一鍋粥都上。他們把幾個渠道都做了，建立一個班子，這是最典型的第一步，第二步運營時就沒有把握好節奏。他們要求微博運營團隊，輪到誰來運營微博，每天都至少發30條微博。我一聽這個就瘋了。所以營銷節奏怎麽去把握，還是要客觀分析。 　　第四，接地氣。互聯網肯定是反對高大上，在運營上大家不要害怕所謂的品牌，覺得自己是高大上的品牌就要用高大上的說法去做，時代已經變了。像我們剛剛發布了小米路由器，有一個正面圖，雷總說小米的新玩具來了，我認為這個定調是我們想要的。小米路由器是給發燒友的新玩具，因為普通用戶根本不知道路由器，只有懂電腦的發燒友才知道。後來網友根據正面圖搞了很多PS，有土豪暖水瓶、剃須刀，最拉風的是年輕人的第一臺豆漿機，這個文案寫得很深情：慵懶的清晨 加班的深夜 一杯濃濃的豆漿 給你如家的溫暖！全部頂配：驍龍600四核1.7G，2G內存/8G閃存；手機遙控顛覆性的交互方式；WiFi雙頻藍牙4.0；深度定制的MIUI V5豆漿版…… 　　九陽的王總（王旭寧）反應非常快，說要不要一起搞個豆漿機，把雷總嚇得滿頭大汗。 　　第五，別動搖。整個品牌戰略至少要堅持10年不動搖。小米手機的包裝盒一直堅持用環保的包裝，從小米一代開始都是這樣，但到了紅米的時候有過猶豫。很多人說能不能換個包裝，比如黑色或者其他材質。他們的反應非常強烈，但都被我按下去了，我的決策就是只能堅持一種品牌，而他們考慮的是成本問題。因為一個小米手機包裝盒將近10塊錢，10塊錢做2000塊錢市場，算貴的，一般廠商可能只是三五塊錢。1000塊錢手機大概是兩三塊錢的包裝盒，後來提方案的同事說，我們用好一點的5塊錢不錯了，但是達不到這個層次，我們曾經還做過仿進口紙，但是最後那個材質真的是差很遠，你不比較不知道，但你習慣這種品質以後就下不來了，所以你會發現我們為了堅持某種定義，做戰略的時候就可能要付出很多東西。 　　第六，要死磕。我認為所有偉大的設計和營銷活動的文案都是死磕出來的，千萬不要迷信大師，也不要迷信一觸即發，我覺得都是扯淡。可能你有老道的經驗，能輕易找到那個方向，不會南轅北轍，但想做出超預期的作品還是要靠死磕。小米每年有兩次大型發布會，一次是4月份，一次是8、9月份。每一次發布會，我們沒有明星，沒有美女，更沒有各種花哨的東西。基本上就是包一個場子，最核心的是PPT，我們花了最多的精力做PPT，每一張都是海報級別的。今年9月5日發布會的PPT大概有200多頁，是從近1000頁的素材中精選出來的，歷經100多次修改。雷總親自參與修改至少有七八十遍，發布會前一天晚上還在修改。5場發布會都是這樣過來，下次同樣如此。 　　第七，有特權。為了感謝最初的100位用戶，我們在MIUI啟動畫面中錄入他們的名字，後來還特意拍了一部微電影《100個夢想贊助商》，就是要時刻提醒自己，小米的成功離不開米粉最根本的支持，所以才有了米粉節。小米手機開放購買後，一些長期跟隨MIUI的用戶不開心，因為搶了小米一代3次都沒搶到，我們知道之後就開辟綠色通道，他們都是我們的朋友，一定要讓朋友優先購買，所以就有了F（Friend）碼，主要是回報小米論壇的資深用戶。 　　我覺得今天講營銷，我們要去想想怎麽樣來善待那些用戶，怎麽能夠把我們的用戶做出不同的標識，就像交朋友一樣。比如說你一個關系非常好的朋友很親近的話，他打電話找你多忙你都立刻要去幫助他，或者要回應他，但你有一個關系一般的朋友，你可能就沒這麽著急了，這也是人之常態。我們所做的參與感來講我認為參與感其實是給用戶話語權，讓他對這個產品可以發表意見，參與整個改動的過程，用戶對產品有很強的擁有感和參與感。另外他所需要的回報其實並不多，偶爾給他一些小小的特權他會覺得自己有面子，其實那些老用戶真的不在乎拿到多少錢，其實他們真的是在意很多相互的尊重和肯定。 　　第八，一起搞。小米手機現在有兩條線在走，一條是針對發燒友的開發版，另一條是大眾用戶的穩定版，穩定版不會每周都更新。我們一般推薦小米手機是活的系統，每周都可以更新。用戶有意見都可以提出來，我們下周給你開發出改進版本，每周五下午5點準時更新。3年多下來，我們已經超過160周次的更新了。我們每周功能更新的時間表大概是這樣：用兩天來收集意見，兩天來研發，兩天來測試。我們在收集意見的時候，形式很簡單。比如我們要做什麽功能，會在論壇上交代清楚，用戶可以通過投票來決定開發的功能。用戶升級完之後還可以來打分，對上周的更新進行四項評估。 　　沒有溫度感必死！ 　　你是怎麽保證一個常態面對你的用戶——把你的用戶當朋友。有些用戶跟你說他的還沒發貨，我八天都沒有收到怎麽辦？我說我讓同事聯系一下你，你告訴我手機號，這個時候米2什麽時候上，我說我沒有，他說你不是要送我一個嗎，我說那行啊，我寄給你一個。這個用戶之前跟我溝通的時間比較長，他說阿黎今天過生日嗎？我說周一出差他就今天給我過了，他說要送給我一個生日禮物。所以說有時候我們在跟用戶溝通的時候目的不要這麽明顯，也不一定要說變成一個任務，可以通過交朋友的方式，家常里短都可以的。今天基本已經不去相信所謂的用戶調研，今天已經不適合這個事情，這個時代已經不適合了。我認為今天節奏這麽快的時候，在一線的同事如果沒有這種體驗感，沒有這種溫度感的時候，你沒有泡在這個池里面去做產品的話肯定是死掉了，你想去靠一個報告來告訴你說這個趨向在哪里，報告來告訴你這個產品透明嗎？我認為很難，非常難。 　　我們今天其實都在鼓勵我們的全員來客服，米聊也好，微博也好，論壇也好都可以，包括短信都可以，跟用戶溝通是很分散的。一開始，小米的研發小組成員都很抗拒泡論壇，因為小米的工程師都是來自谷歌、微軟、金山的資深工程師。後來我跟他們講，要把泡論壇當工作看，你有時間就泡一個小時，沒時間就泡15分鐘。堅持了兩個月，他們就感受到了好處，因為感受到了用戶真實的溫度和需求在哪里。 　　我們是用戶反饋來驅動才能改進的，不是以老板的意見，也不是與所謂的KPI驅動改進的，後來工程經理、產品研發經理非常高興，因為他覺得很公平很開放，覺得很真實的。 　　其實今天我也越來越忙，以前每天都抽出一小時泡論壇，包括雷總也是這樣。現在可能每天就10幾分鐘，但我覺得堅持的感覺很重要。所以你會發現很多產品問題、很多新需求，雷總都是第一時間知道的。很多用戶在微信、米聊、論壇上與我們溝通，保持這種常態很重要，而不是時間的問題。 　　答問環節： 　　小米早期遇到的最大的困難 　　問：小米成立3年就達到100億美元市值，成功的背後往往都要嘗盡無數的艱辛。在小米創業過程中，有沒有讓你印象深刻的挫折經歷？ 　　黎萬強：我覺得最大的困難是前期招人。小米成立初期，雷總就樹立一個嚴格的規定：小米一定要靠產品說話，絕不炒作。我們在面試的時候，談到讓很多人體力不支，包括自己也接近崩潰。有一次招聘硬件工程師，前前後後一個月，談了無數次，把我們都談絕望了。最後面試者直接讓他的經紀人來跟我們談，因為他根本不相信我們。 　　招人是第一關，第二關是供應商。2010年智能手機市場大井噴，我們最核心的是元器件供應商，但買賣雙方市場顛倒，有錢還不能買到貨。一開始為了贏得夏普的支持，我們也花了很多心思。日本發生核輻射之後，我們是國內首家前去拜訪的客戶。 　　問：小米最讓人羨慕的就是擁有一支“夢之隊”，在招人過程中，小米是直接用待遇吸引正規軍，還是先招來農民子弟，再培養成正規軍？ 　　黎萬強：我們號稱老年人創業，8個創始人，平均年齡43歲。小米的核心工程師，都是有經驗的高手，而且都是靠口碑推薦過來的，其中有不少是以前跟過我、林斌和周博士一起打仗的兄弟。怎麽解決他們過來的問題呢？小米前100位工程師都是半價過來的，比如很多谷歌、微軟工程師，其實我們是拿期權來打動他們，還有小米做事情的夢想。他們覺得中國做手機20多年，手機就應該免費。他們認為小米就是可為，燃起了他們創業的激情。小米成立初期，有一段時間實行6天×12小時工作制。所以前期招聘很困難，面試10個才有一個人答應。但得到的好處就是他們本身的意願很高，認可公司更長遠的價值。 　　小米如何做粉絲活動？ 　　問：小米爆米花線下活動是做銷售嗎？ 　　黎萬強：不銷售，就是大家一起玩兒遊戲，甚至我們不講產品，也不體驗產品。他的形勢跟我們早期的網友見面會很像，都是一群年輕人都覺得怎麽樣改變這個世界，聚在一起。 　　問：活動費用都是由小米來出嗎？ 　　黎萬強：是分開兩塊，官方的是我們自己出，民間的我們只是有一些象征性的禮品，比如小米T恤會支持你，但是其他的費用是自己出。 　　問：玩什麽遊戲？ 　　黎萬強：很多年輕人當下比較流行的遊戲，主要是為了拉近距離的，比如說舉幾個遊戲的例子，比如頂氣球，參與者是一對男女，要在胸前擠破氣球，通過這樣的活動是為了快速融合大家的距離的。 　　問：所有的內容都跟小米手機無關嗎？ 　　黎萬強：也有有關系的，比如我舉個例子，我們也做過一個遊戲，比如叫求合體，合體的遊戲是什麽呢？把一些小米手機的參數，800萬的攝像頭，四核2.3的CPU的標簽會放在各個人的椅子下面，一個人代表屏幕攝像頭，大家一起來快速的組合一部手機，也有類似這樣的活動，這個活動的本意是以開心遊戲為主。很多廠家的活動已經做了很正式了，還要找歌星唱歌什麽的，我們都沒有這樣做，包括我們的發布會也沒有這樣做，很多廠商的發布會都是請明星請美女請模特走秀，我們的發布會就是產品用戶的明星，都做那種沈澱式的發布會，這是我們的特點。 　　如何讓團隊有溫度感？ 　　問：很多公司都強調員工要熱愛公司，但小米不強調這點，反而強調員工要熱愛產品，小米內部是如何形成這一機制的？ 　　黎萬強：想讓員工發自內心熱愛產品，第一要讓他們成為明星。我覺得全員客服、全員明星很關鍵，身邊的用戶表揚他、罵他，他都有感覺。第二要鼓勵員工發微博，在服務用戶的過程中，他有當明星的感覺，他會覺得這個產品就是我的。 　　問：剛才你說產品沒有溫度感會死，小米產品的溫度感是靠用戶來建立，請問如何做到這一點？ 　　黎萬強：第一，讓大家真正以玩的心態去玩產品。比如當初做活塞耳機，我們把市面上所有的耳機都買回來體驗，天天玩。其實在公司內部，無論是工程師還是銷售，都要把小米手機當主手機使用。當用戶收到工程機，我們內部已經發了兩三輪。你會看到很多奇怪的現象，生產手機的老板不用自家產品，反倒用諾基亞。而我們雷總天天手上拿著4、5臺手機，都是最新版的小米手機。 　　第二，創造環境讓員工玩起來。包括他們搞航拍，我們都予以鼓勵。玩的時候才能樂在其中，員工才會有感覺，才會有痛點。 　　很多人擔心員工拼命玩會影響業績，其實為了做產品所花費的硬件成本都是小錢，我後來對同事講，“你們不要認為買東西是敗家，我們就當市場費用花在這里”。我覺得能看見的都是小錢，但員工發自內心熱愛產品的積極性是無價的。 　　如何貫徹與用戶交朋友的企業文化？ 　　問：小米的企業文化是和米粉交朋友。用戶會參與到小米公司的創新、營銷、管理，甚至是核心驅動。如何貫徹與用戶交朋友的企業文化？ 　　黎萬強：第一，老板以身作則很重要，雷總和我每天都要轉發用戶的投訴，然後通過米聊告知同事。面對所有的平臺，我們8位創始人始終沖在第一線，比如我要去做微信客服，我自身肯定會第一個去研究微信。我們這樣以身作則，也能快速傳染給大家。 　　第二，小米強調少做事。在每一個領域，我們盡量找到享受這個領域的人。比如做論壇的，以前是論壇版主，基本上免試錄用。因為他本身就愛泡論壇，這樣才可能自發、持續積極性的創新。 　　問：小米用戶千千萬，用戶的意見也是五花八門，小米是如何將用戶的建議運用到產品叠代的中去？ 　　黎萬強：當你的前期用戶只有100人，你還可以面對面聽他講。1000人也可以劃分一、二、三、四，如果是一萬人、十萬人怎麽辦？我覺得有兩個方法。第一，你要建立一套系統，能夠優先處理浮出水面的問題。什麽叫浮出水面？就是你如何建立這個系統，要求定義出現一千個問題、一萬個問題，其實它有排行榜。比如，大家都在提一個問題，怎麽樣把問題結構化，把問題結構化以後，怎麽樣讓用戶可以參與進來點贊，如果我遇到這個問題，我該怎麽辦？只需取代這個方法，但背後有很多事情要做，你肯定是優先處理浮出水面的問題。第二，不管用戶有多少，一定要保證你的團隊和團隊身邊的家人都是用戶，這點很重要。當大家都在用你產品的時候，他們大致上會知道一些重點，能快速做出判斷。比如，一個意見進來，他有一個初步判斷，靠工具都是扯淡。當工程師身邊的家人和朋友都在用小米的時候，那就是災難的開始。因為他有時候可以擋住用戶的意見不管，但他的阿姨打電話說小米手機頻繁重啟，他不得不改進。如果是他嶽母，不改他就要瘋掉。所以這是一個技巧，我們很歡迎員工是把小米手機、電視送給他們的嶽父母。相關公司：數據來自 創業項目庫作者：ningyongwei | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

滴滴專車是黑車又如何？出租車模式必死

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148826.html

i黑馬：去年7-8月，滴滴、快的（以下簡稱滴滴們）陸續推出“專車模式”，最近被吵翻天了。滴滴專車到底是不是黑車，合不合法？這是個問題，但更要緊的問題是，出租車模式已死，“高成本、低利潤”的模式淘汰已是趨勢，不管它怎麽掙紮，調整也只是時間問題。另外，黑馬哥也提醒租賃公司別高興太早，趁機早點轉型，因為遲早有一天，滴滴們也會把他們幹掉。

 

事後，這些APP集體回應：我們並不擁有車輛和司機，而是通過與正規汽車租賃公司和勞務公司合作來服務的，怎麽算黑車？ 

沈陽一位司機李師傅，花21萬元從公司買了輛中華車，每月交了2000元“份子錢”，到手勉強3000元。廣州一位司機，每月向公司上交的份子錢為5300元-5500元，每天約170多元，150多元油費，每月500元維修費。

以北京為例，首汽一個月單班車輛稅後利潤在227元，利潤率4.39%；雙班車稅後利潤在560元，利潤率6.80%。整體看，首汽企業平均一輛車能掙到343元，平均利潤率5.5%。

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O2O創業必死？投資人不這麽看

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0617/150031.html

版權聲明：本文作者田牧，由i黑馬編輯，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

2015黑馬大賽全國項目報名火熱進行中，上海、成都、杭州、南京、武漢等城市趴陸續開場，6月末上海站文化創意與O2O專場行業賽，項目報名請點擊下方黑馬大賽圖片進入！

 

黑馬說：聯想移動日前再爆高層人事調整。事實上，在競爭激烈的手機市場，留給聯想的時間已經不多，其再不努力求變，很可能面臨出局的結果。

文 | i黑馬  邸曉偉


聯想集團最近動靜不小，先是舉行了Tech World大會，緊接著對集團移動業務人事做了重大調整，隨後是聯想控股上市……這一系列動作之後，聯想移動的人事大調整還在繼續。7月1日，聯想移動業務集團再度爆發大規模高層人事調整。
 
聯想集團在官方微博發文《不破不立，每一次調整都是指向更好的未來》中稱，聯想移動業務集團將對全球銷售團隊進行整合，著力把Lenovo和Motorola的雙品牌產品家族推向蓬勃發展中的市場，將Lenovo與Motorola的兩個銷售團隊以及銷售體系形成1+1>2的雙品牌銷售合力，達成資源協同，實現最具優勢的戰略布局。
 
2015年，是聯想集團互聯網轉型的關鍵一年。從頻頻的動作看得出來，從楊元慶這里開始，聯想自上而下，決心很大。正如他在一次內部講話中提及的：“我們希望通過這樣的調整，給這個團隊註入更多活力，讓變革來得更徹底，更到位，更猛烈些。”
 
“變革不快必死”。有分析人士稱，手機市場的激烈競爭，已經讓聯想移動感到了巨大的壓力，不僅有強勢的蘋果、三星，還有國內華為、酷派的市場爭奪，以及小米手機的趕超、樂視手機的崛起。從這次人事調整可以看出，聯想是在努力，但是具體成效如何，仍需時間檢驗。
 

以下是聯想官方微博全文：

在全球移動市場飛速增長的環境下，每個區域市場的競爭環境都千差萬別。盡管在中國移動市場聯想面臨著白熱化競爭，但是放眼歐美成熟市場和部分新興市場，仍看到巨大增長潛力。聯想將著力把Lenovo和Motorola的雙品牌產品家族推向這些蓬勃發展中的市場，將Lenovo與Motorola的兩個銷售團隊以及銷售體系形成1+1>2的雙品牌銷售合力，達成資源協同，實現最具優勢的戰略布局，從競爭中脫穎而出！
　　
陳旭東在對聯想移動集團和摩托羅拉全球員工的郵件中宣布如下任命通告即刻生效：
　　
現任摩托羅拉副總裁，北美區域銷售負責人Jeff Miller，將負責北美區域的手機銷售任務。
　　
現任摩托羅拉副總裁，拉美區域銷售負責人Sergio Buniac，將負責拉美區域的手機銷售任務。
　　
現任聯想移動集團中國區產品運營和互聯網業務總經理楊峻，即日起升任聯想集團副總裁，並接替張暉負責中國區的手機銷售任務。張暉將另有任命。楊峻成功推動了聯想樂檬系列手機上市，使聯想在中國智能手機線上市場份額六個月內從2.8%躍升至5.3%。楊峻的履新將為中國區移動業務成功轉型貢獻巨大價值。
　　
葉祝良, 現任聯想移動集團海外銷售負責人，即日起升任聯想集團副總裁，並負責亞太區域手機銷售。摩托羅拉印度銷售團隊並入亞太區。自從2012年加入移動集團，葉祝良成功開創了海外市場手機業務。從2012年開始的過去三年里，聯想移動海外業務的年複合增長率超過400%。在他的帶領下，相信亞太區域的產品銷售會再攀新高。
　　
Michelle Gattuso, 現任摩托羅拉全球產品運營負責人, 崗位不變，直接向陳旭東匯報。
　　
現任摩托羅拉副總裁，全球銷售負責人趙科林，將離開公司追求其他發展機會。摩托羅拉歐洲、中東和非洲區域銷售負責人Magnus Ahlqvist由於個人原因決定離開公司。他的崗位將由聯想集團副總裁，現任戰略與運營負責人顧濤兼任，直到正式宣布新的任命。同時，顧濤還將負責全球手機銷售的運營管理工作。全球銷售運營高級總監Carlo Frondaroli和他的團隊將向顧濤匯報。
　　
以上所有銷售負責人都將同時負責Lenovo和Motorola雙品牌在該區域市場的銷售，並直接向陳旭東匯報，同時虛線匯報給聯想集團各大區的總裁。

通告的最後，陳旭東向趙科林、張暉和Magnus對業務所做出的貢獻表示感謝，並為他們即將開啟的工作生活新篇章表示祝福。版權聲明：本文作者i黑馬，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

 

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