http://www.eeo.com.cn/2011/1226/218752.shtml
本刊記者 繆舢/文 工程機械三巨頭徐工機械、三一重工、中聯重科之爭重燃戰火,硝煙再起,爭相到香港H股上市融資。這一局,老謀深算的中聯重科董事長詹純新勝出,三一重工和徐工機械錯過了香港資本市場較好的發行時機。
三一重工甚至2011年9月19日開始在香港H股IPO路演,但香港股市受到歐美債務危機惡化的拖累,持續低迷。到11月份之後,兩家公司不得不雙雙宣佈,暫緩延後H股IPO股票發行。
三巨頭共同赴港融資的背後是對資金流的飢渴。財報顯示,它們的現金流十分緊張,急待輸血。
三一重工今年上半年實現303億元歷史最高營業收入,但經營活動產生的現金流淨額卻只有2.5億元。上半年短期借款118.8億元,大幅增長137.8%。三季度應收賬款達148.87億元,較年初大增159.92億元。
而徐工機械的現金流持續惡化,上半年經營活動產生的現金流淨額為-9.18億元,三季度有了一定改善,但仍然達到-5.79億元。三季度應收賬款 90.43億元,較年初的應收賬款增長127.83%。短期借款32.1億元,較年初增長140.9%;長期借款5.8億元,較年初增長208.95%。 借款的增加帶來利息大幅支出,前三季度財務費用同比大增160.13%,為4066萬元。
三巨頭中經營性現金流表現相對較好的是中聯重科,三季度財報為11億元,應收賬款同比增加67%,好於三一重工和徐工機械。
導致資金流緊張的直接原因是三巨頭無一例外地放寬了信用銷售的條件。工程機械市場的競爭壓力不僅來自國內三巨頭之間,還有全球排名第一的美國卡特彼勒和排名第二的日本小松公司的步步緊逼,逼迫企業營銷模式的創新。
信用銷售是買方憑藉自身的良好信譽在購買設備時,由賣方提供資金先墊付,約定日後在一定期限內歸還。激進的銷售模式雖然促使工程機械銷售高速增長, 但也帶來市場需求被嚴重透支,賣方企業現金流吃緊。一旦下游買方用戶因為宏觀調控還不了購買的工程設備欠債,將給賣方留下一筆筆無法收回的壞賬。
中聯重科搶先一步,2010年12月登陸香港聯交所,H股共募集資金20.4億美元。三一重工和徐工機械都計劃2011年9月赴港上市,三一重工籌 資30億美元、徐工機械籌資20億美元,兩家公司合計融資50億美元。但時運不濟,雙雙受挫香江,路演時機構認購數額少,遠低於融資預期。
2011年11月3日,三一重工正式宣佈H股發行有效期延長11個月。而徐工機械另闢蹊徑,12月初宣佈擬發行56億元的公司債券申請獲得中國證監會批准,其融資補血的動作之快令人咋舌。
看起來,在融資能力的競爭上,三一重工落在三巨頭之末,但事實上,2011年卻是三一重工風頭最近、笑得最多的一年。不僅首次入選世界500強,而 且董事長梁穩根成為中國首富,此外媒體還爆出,梁穩根已經作為黨的十八大中央候補委員入選,並走完了組織考察的程序,即將棄商從仕,級別不低於副部級。在 中國,一位民營企業家入選中央候補委員,並出任國務院副部長,將具有特別重大的標誌性意義。
2006年6月的夏日,三一重工總裁向文波在自己的博客中燃起戰火,連續撰文直指凱雷收購徐工是「一場美麗的謊言」,徐工賤賣國有資產,成功攪局徐 工與凱雷的合資。儘管三一重工收購徐工的計劃流產,儘管三聯中科詹純新也表示:「市場認為中聯是與徐工合作的最佳人選。」但三一重工和中聯重科都沒能如 願。
5年過去,雖說蛋糕越做越大,但歷史重新書寫,三巨頭競爭格局逆轉。昔日的老大徐工落寞,受制於整個國企體制的深化改革停滯不前,銷售規模淪為第 三。中聯重科依靠相對靈活的機制和穩健的戰略,依舊排在第二位。而民營企業的三一重工則快步前行,增速超過競爭對手,取代徐工成為行業新的領頭羊。
今天,中國工程機械行業的領軍企業正在取代巨頭們的地位。在三一重工宣佈併購「大象」完成交易之後第二天,徐工集團又在4月20日宣佈併購德國同類企業施維英集團有限公司—一家全球著名的混凝土成套設備的領導者。
三一重工和徐工集團均位列中國工程機械行業前三甲,而大象與施維英也曾互為全球市場上的競爭對手。從收購者到被收購對象都如此相似的兩場收購接連發生,足夠讓人好好想想這個市場究竟發生了什麼。
如果與多年之前所發生的一切聯繫起來,徐工的這場收購有些戲劇性。2005年,凱雷集團曾經計劃出資3.75億美元現金購買徐工機械85%的股
權;2008年,這場引起是否危及國家產業安全、徐工國有資產價值是否被低估等辯論三年之久的收購最終被否決。如今曾經的收購對象變身收購者,並把目光投
向行業前輩。徐工公開稱,這項收購將使得徐工集團的混凝土機械業務得到實質性的提升。
徐工集團以起重機和路面機械著名,市場佔有率均超過50%,但在混凝土機械等方面,不及三一重工和中聯重科。
2011年,中國混凝土機械預計以1053億元的市場規模名列工程機械行業之首,佔工程機械行業總收入的1/5左右。其中,三一重工實現混凝土機械收入260.46億元,中聯重科也達71.57億元,而徐工機械僅為19.7億元。
這正是徐工最終盯上施維英的原因。施維英為德國老牌混凝土機械生產商,1934年成立。這家公司的混凝土泵頗具盛名,曾被用來建造歐洲央行在法蘭克福
的新高樓、迪拜Jumeirah海濱酒店和紐約世貿中心一號大樓。2011年銷售額排名全球工程機械第38位,是世界頂級混凝土機械設備生產及輸送方案提
供者。
如果徐工能夠借助施維英的力量,那麼就會如願與三一、中聯重科形成三足鼎立的局面。
如徐工這般打起海外企業主意的早有人在。2008年中聯重科以「蛇吞象」之勢拿下全球第三大混凝土機械公司意大利CIFA;到2012年1月31日,
三一重工(600031)宣佈與有「大象」之稱的德國普茨邁斯特股東簽署了協議,出價3.24億歐元(人民幣約26.54億元)收購普茨邁斯特100%股
權。
而徐工的此次收購,使中國最著名的三家機械製造商都通過海外收購,獲得了在歐洲市場上的頂級合作夥伴。
2010年以來,中國工程機械「三巨頭」徐工、中聯重科和三一重工的淨利潤,均獲得了50%以上的高增長;相反的是,受金融危機和歐債危機的影響,歐洲大量企業面臨產品銷量下降、拖欠供應商貨款與員工薪資甚至瀕臨破產的局面。
不同的境遇,使中國工程機械企業在面對曾經的學習榜樣面前底氣十足,憑藉資金實力把對方的技術、管理和品牌納入麾下。
與「大象」普茨邁斯特選擇出售給三一的原因一樣,施維英在本輪金融危機後的日子也很艱難。2008年其銷售收入還曾達10億歐元左右,但到2009
年,施維英美國子公司申請破產,截至當年7月31日,施維英美國負債9090萬美元。2010年,這家公司的銷售收入下降至4億歐元左右。
通過海外收購,中國企業不僅可以獲得先進的技術,管理,更可以借此打開國際市場。
以施維英為例,除了總部德國赫恩,施維英在美國、德國、奧地利、印度、巴西等多個國家和地區都建立了生產基地,在法國、荷蘭、奧地利、捷克、瑞典、韓國等地設有自己的銷售和售後服務中心,同時還擁有100多個國家的代理商隊伍。
對於徐工而言,施維英的系統可靠性及龐大的國際市場銷售渠道無疑是打開海外市場的機會,這也正是徐工等企業在國內市場日趨飽和情況下尋找更多動力的途徑。
但海外收購並非一帆風順,中國企業海外收購失敗的前車之鑑並不少見。
中聯重科收購的CIFA直到2011年才開始實現盈利,這表明指望海外收購在短期內獲利並不現實。
而海外收購國外員工的管理,雙方理念的磨合等等也都是不可忽視的問題。就在三一宣佈收購「大象」之際,英國《金融時報》報導,普茨邁斯特有上百名工人在公司總部門前舉行了示威活動,抗議三一重工的收購。這些員工擔心失業,抗議併購交易不知情。
如何在併購完成之後,讓這些曾經的榜樣發揮出最大效益,現在成了擺在三一和徐工面前的最大難題。
徐工機械11日發布上半年財報顯示,期內,公司實現營業總收入81.38億元,同比下降14.40%;營業利潤9992.76萬元,同比增長2427.57%;歸屬於母公司所有者的凈利潤12701.26萬元,同比增長1214.77%;歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤1985.51萬元,去年同期為虧損25777.06萬元,同比增長107.67%。
期內,營業成本65.12億元,同比下降14.37%;銷售費用5.88億元,同比下降12.23%,管理費用6.95億元,同比下降13.02%,財務費用2802.61萬元,同比下降93.57%。
營業外收入8191.94萬元,同比增長146.01%。當中政府補助6762.34萬元,同比增長273.27%。
半年報稱,上半年公司傳統的汽車起重機、壓路機、旋挖鉆機、攤鋪機、平地機、隨車起重機、高空消防車等市場占有率全部穩居國內行業第1位,裝載機上升至國內行業前3強;中高端產品強勁發力。如250噸以上履帶吊國內市場占有率大幅提升30個百分點,10噸以上隨車起重機國內市場占有率提升5個百分點,與百噸以上大噸位輪式起重機一道均牢固保持國內行業第一位置。
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