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看中華語戲劇的商機，電視公司今年都頻頻在台北之外獵地，為下一波內容商機鋪路。

十月二十五日，宏達電董事長王雪紅旗下的TVBS將宣布，在林口投資四十八億元興建雲端總部，這棟大樓內設有十個高畫質攝影棚，二○一四年完工後，這裡會變成TVBS的「戲劇工廠」，量產高畫質的日播劇和偶像劇。

今年，電視台之間開始「爭地」，新北市政府出售這塊土地，三立、民視、TVBS都搶著出價，最後由TVBS以十六億元搶下，除了三家電視台，業界傳出旺中集團也有意在新北市買地。

電視台要的地也一塊比一塊大，三立副總經理張正芬表示，三立一直在尋找離台北市一．五小時車程、十公頃以上的土地。而即使買到地，TVBS仍繼續在北台灣尋找大片土地。

為什麼要買地？第一個原因是，對電視台來說，可以賣到國際的華語劇才是獲利主力；問題是，在國際市場高畫質內容節目已成為主流，需要的資源遠超過傳統畫質的戲劇節目。

三立副總經理張正芬表示，拍一檔高畫質的連續劇，「布景要做得像樣品屋，不能隨便拆，」拍一檔八十小時的帶狀劇，「要用掉二到三個棚。」現在三立一年要生產一千五百小時的戲劇節目，生產電視節目總時數高達四千小時，現有的十五個棚根本不夠用。

能賺觀光財、土地增值財

TVBS也是一樣，TVBS董事長張孝威表示，這次大幅投資的主要原因，是攝影棚嚴重不足。

第二個原因是，電視台都有意打造影城，賺連續劇帶動的觀光商機。三立打算結合製作和觀光，打造有台灣特色的影城，讓銷往國外的戲劇還能吸引觀光客回流。王雪紅同樣看到這個商機，今年TVBS頻頻在北台灣找地，同樣想打造影城。張孝威表示，曾參考富士電視台和日本台場的經營經驗，做為規畫林口基地的參考。

一位業者觀察，TVBS標下林口土地，除了增加製作基地，還可從土地增值獲利，就在這塊土地旁，新北市政府還將釋出土地興建大型商場。電視台買地，代表電視產業升級的新趨勢，王雪紅加碼投資後，會不會吸引三立、旺中加碼跟進，值得觀察。

誰，能一手管影城，另一手又管工廠？國賓影城董事長張世宗，正是讓台灣主流防火建材矽酸鈣板生產廠惠普虧轉盈，並後發先至成市占龍頭的推手。

「惠普市占率約二○‧三％，是台灣矽酸鈣板製造產業龍頭廠商，」中華徵信所的研究報告指出，以去年市場銷量推估，惠普市占比第二名的大倡國際高出五個百分點稱王。

用在室內隔間牆板與天花板的矽酸鈣板，可取代磚牆、木材，是由紙漿、水泥、石英粉等原料製成的防火建材。以隔間板為大宗的惠普，包括一○一大樓、W Hotel、台北國際航空站等，都採用它的板材。

國產集團旗下的惠普，今年前三季營收五億五千萬元、每股盈餘（EPS）二‧八九元，儘管營收分別約只有地磚、壁磚大廠冠軍建材與金屬建材廠青鋼的十分之一及二分之一，但惠普近一四％的淨利率，卻遠勝前三季虧損的冠軍建材，也較青鋼多近十三個百分點，居上市櫃建材每股獲利王。有此成績，是張世宗上任後靠三個突破換來。

計價革命砍價增產反擺脫惡性循環

第一個突破，是計價革命。

八年前，張世宗代他父親、國賓戲院創辦人張明吉掌管惠普時，幾乎是接下一個累積虧損近億元的爛攤子。那年，惠普剛購併國浦，準備從地毯廠轉型矽酸鈣板廠，當時市場龍頭大倡營業額至少是惠普的兩倍大。惠普由於缺訂單，陷入減產、堆高成本的惡性循環……。

看到台灣矽酸鈣板只有四家廠商，屬寡占市場，學管理的張世宗發現客戶對產品價格較敏感，讓技術源自英國百年矽酸鈣板大廠Cape、價格居台廠最高的惠普生意施展不開，他決定從價格上下工夫，把每片三百七十元的價格砍去一成，以求性價比合理化，擴大市占。

但，惠普當時一週只生產三天，總經理倪勇算出每片成本頂多只能打平材料費而反對，連父親也質疑他：「賠錢還降價，這樣不是賠更多？」

「做兩千萬除以一百個員工，做八千萬也除以一百個員工，（工費成本）就差很多，」張世宗評估材料、人工與製造費用成本後，卻力排眾議產能全開。他發現，達經濟規模下，攤提成本再搭配降價衝量就能帶來良性循環，「我常在黑板畫一個三角形，價高量少，降價當然就會把量撐出來。」

「他（張世宗）發現國浦（惠普購併建材廠）是一輛大巴士，卻只載幾個人，當出租車在用，」倪勇回想，自己要買原料、發薪水，才直覺若便宜賣絕對虧本，反觀張世宗的思維不同，因此跳脫惡性循環。

良率革命原料和機台採購都比人貴

一個轉念，讓惠普虧轉盈，接下來，張世宗再砸錢買關鍵原料並更新設備，突破良率打造高商品力。

經銷矽酸鈣板的宜紀負責人王勝玄觀察，惠普技術勝過同業，關鍵在不輕易更改配方甚至偷工減料。「良率要高，其實就是材料不能隨便用，」張世宗透露。相較同業用美國、智利產紙漿，惠普則選用全球品質最好，但成本至少貴上一成的加拿大長纖紙漿。

「什麼叫五星級飯店，不是枕頭睡到凹了才換，」張世宗管影城時，不到四年就把整套電腦系統換新，他也把該經驗帶進製造業，接手惠普第二年就陸續更新設備，且敢採購比同業至少貴兩倍的德國機台。

張世宗強調，一般工廠思維都是一省再省，但不能只算成本，更重要的是機器生產良率，「要有一加一減觀念，雖然這邊省了，那邊又加了。」以工程施工來說，瑕疵品最多只能以七五折賣出，不只無利可圖，一旦缺角或板材厚薄控制不準、龜裂，都會影響外觀，不良品還可能有客訴問題。

綜合關鍵材料與機台優勢，惠普生產良率已從他接董事長的八四％，進階到目前上看九八％。晶鋼工程公司副總經理王國禎觀察，惠普的板材穩定度較高，不用擔心冷熱溫差、施工工法等龜裂成因，「如果有問題，國泰、華固這些一線建商早就換供應商了。」

通路革命大小咖都不漏，突破寡占

再來，他又以螞蟻雄兵策略，突破通路限制。

元大寶來證券投資銀行業務部協理蔡佩孜觀察，矽酸鈣板產業並非直接面對消費者，主要透過經銷商推廣品牌，經銷商越多，品牌推廣才會越有利，通路角色舉足輕重。

不像大倡以工程公司通路為主，深知通路多，客戶接觸面才廣的張世宗，讓惠普除承接工程標案，也兼顧經銷通路，分散景氣風險。他一方面區隔價格、產品，並調整組織，由兩組人馬分別負責新舊經銷商，他以產品力為基礎，用現金回饋鞏固既有大經銷商，再開發新經銷通路，「看你的東西有沒有夠強，如果夠強，大家願意接受這事。」

目前累積近百家工程公司與經銷通路，居矽酸鈣板業界之冠，去年建築法規修正，對生產防火建材的惠普來說又是一大政策利多。

只不過，惠普在台灣隔間牆的矽酸鈣板市場已近飽和，在接連突破價格、良率與通路同時，能否順利進攻天花板新市場，搶下同業甚至進口品市場，再擴大規模，是這位影城老董下一步的關鍵挑戰。

311重創觀光、集客數創新低，還碰上迪士尼樂園週年慶搶客，如何扭轉沒錢、沒資源困境，總座森岡毅說：「把創意擠出來！」

日本環球影城開幕後，比任何主題樂園都快突破一千萬來訪人次，第一年甚至多達一年一千一百萬人。之後人潮卻銳減為八百萬人，我就任前那幾年只有七百萬人次。

我來到這裡後的三年，影城業績飆升，二○一二年度集客數甚至成長至低迷時期的一．四倍，達到一千萬人次。

有人因為我不斷發想出革命性創意，稱讚我為「創意人」。其實我與那些能湧現源源不絕創意的天才相反，我的腦袋只有邏輯與數字跑來跑去。

然而絕非創意人的我，腦袋竟也在進退維谷之下甦醒，發想出點子。反覆操作下，我找出一套穩定激盪創意的方法。

哈利波特主題樂園開幕前一年，我們面臨兩個巨大的負面衝擊，一是二○一三年是東京迪士尼樂園三十週年，迪士尼會想盡辦法提升人潮。二是抱有「影城明年蓋好哈利波特樂園再去」的消費者不少。

這兩個負面衝擊加起來，營業額會少一五％，足以致死。

資金少得如「麻雀的眼淚」

於是我開始思考「假設負一五％無可避免，那就要準備能增加二?％的對策。就我估算，即便靠大型遊樂設施成功打出全壘打，若只有一球，是完全不夠的。要達成這種大規模的成功，我們必須在二?一三年擊出兩次全壘打。然而，影城已將投資集中在哈利波特主題樂園上了，根本無法打造新的大型遊樂設施。

遇到這種情況，我通常花很長的時間思考目的是否正確，因為只要目的正確，即使找不到方法，也勢在必行。相反的，如果對目的存疑，就很難發揮執著的力量，來拚命想點子。這時就得深深吸一口氣，告訴自己「一定有好點子!」

這次可以使用的資金，別說要引進新型遊樂設施，光要蓋一棟建築物來容納它都做不到。我滿腦子都在思考，該如何運用這麻雀的眼淚，賺得媲美兩次超級全壘打的營收。

只靠小改造，舊樂園翻紅

解謎時，腦中首先浮出一道妥善戰略—翻新策略，賦予既有的物品新的變化。

我決定將全世界的主題樂園再研究一次，看是否有什麼好點子可以應用在這次的翻新中。這種向現有創意致敬的行為，稱為「重新應用」。

重新應用有三項優點。一、將在某處已經成功的創意，當作基礎，往往能讓專案突飛猛進;二、已有消費者先實驗過了，成功率較高：三、這點是最重要的，就是增加大量的籌碼，讓自己更能想出創意。許多時候，我們自以為想出的全新創意，其實大部分是由自己過去接觸過的他人創意的「碎片」所組合而成的。清楚知道自己的目的，向外尋求創意的碎片後，只要積少成多，即便能夠直接應用的創意並不多，這些創意的碎片也會在腦海中大量累積起來，形成「籌碼」。

我開始廣泛調查全球遊樂園中流行些什麼，然後將腦中的斷簡殘篇拼湊出來。我發現了一項令我很在意的點子。

那就是奧蘭多環球影城為蜘蛛人所開發的全球最高影音技術「4K 3D」。4K 3D技術的厲害之處，在於透過極度精緻的畫面，讓人分不清身處於虛擬或現實世界。

蜘蛛人遊樂設施，能讓視覺、聽覺、重力感覺都陷入錯覺中。遊客會在紐約街頭飛升、降落，慼受噴發的冷空氣與汗水，但這座遊樂設施其實幾乎都是在平面上移動。

那種上升、下墜的慼覺，都是日本環球影城技術所創造出來的錯覺。4K 3D則能讓這種錯覺的程度飛躍性的提升。

翻新成功的關鍵只有一點，那就是「變化程度僅只於改造，卻讓人感到煥然一新」。如果只是就物理的變化，「將過去蜘蛛人改成4K 3D」，那肯定不會成功。

重要的是「讓消費者感受到不同的體驗」與「讓遊客超出期待，發現跟預想的不一樣」，兩者缺一，翻新就失敗了。

除了硬體外，還得想出強大的集客概念，製作超棒的電視廣告，讓消費者建立「新蜘蛛人與至今為止的完全不同」的認知。藉由事先誘導，消費者更容易察覺體驗有哪裡不同。蜘蛛人4K 3D在二?一三年開幕後，在集客與遊客滿意度皆畫出了漂亮的全壘打弧線。

然而光靠這項創意，也達不到增加二?％集客數目標。因此我們並末把所有資金投入到蜘蛛人，而是保留了一些投資設備的資金，準備用這些擊出另一支漂亮的全壘打。

即使我和部下一起沒日沒夜的苦思，也全是無法企及蜘蛛人的乏味點子，創意的屍體堆積如山。我夜不成眠，筋疲力竭卻睜大雙眼，等我回過神，才發現瞪著天花板想了整晚。

在前公司時，一位很照顧我的上司，曾告訴我「當你遇到瓶頸，現場一定有答案。」

那天，我盯著影城引以為傲的雲霄飛車「好萊塢美夢——乘車遊」發愣。

那晚我做了一個夢。夢裡我盯著「乘車遊」奔馳。這時的列車不像平常一樣從右往左開，而是從左往右跑!

凌晨兩點，創意大神降臨

我從床上跳起來!凌晨兩點三十四分，靈感大神降臨了!

我大吼「就是它!」我立刻拾起枕邊的創意筆記本，將剛才看見的「畫面」記錄下來。

倒退嚕雲霄飛車「好萊塢美夢乘車遊?逆轉世界」的概念誕生了。只要用原本的軌道，開發倒著坐的特殊車輛，就只要付車輛的費用就行了。

光是想像雲霄飛車在第一個墜落點向後落下，相信任何人都能想像那種顫慄的刺激感。畢竟讓雲霄飛車往後掉，相當於從後腦勺往下墜，是人類本能中最恐懼的姿勢。

結果我在公司提「倒退嚕」的點子，引發強烈反彈，簡直像用石頭丟蜂巢一樣恐怖。

技術人員斬釘截鐵的告訴我「絕對不可能。」「倒退嚕還要載著人跑，安全性極低。」「要向政府再次申請已經核准過的雲霄飛車，根本前所未聞。」接著又說:「倒退嚕的雲霄飛車如果真的那麼妥消費者青睞，那全世界的雲霄飛車專家早就想出來了。」

我同意安全性檢驗與政府許可，的確是一定得跨越的高牆，但第三點讓我火冒三丈。

我怒喝：「在我們傾盡全公司之力，挑戰安全性檢驗與政府認可前，你倒是說說看這個點子為什麼要放棄啊!與其滿腦子都想著不做的理由、不能做的理由，還不如想想看要怎麼做才會成功!」

如果這項創意會增高任何一點安全性上的風險，我一定比所有人都先抹殺掉這個創意。

但我不能忍受的是，在挑戰前就先放棄。創意可不是呼之即來，揮之即去的東西啊!

這時只有執行長格連可以救火了。幸好他一聽到這個創意，僅僅數秒就告訴我「這創意太天才了!」強烈反對的技術人員，也在我再三的請託下，接受提案。

逆轉世界在一三年開幕後，刷新日本遊樂設施排隊紀錄(九小時四十分鐘)。

二?一三年是籠罩在迪士尼三十週年慶衝擊，及因哈利波特導致遊客不願前來的一年，雖然這年的確產生凹洞，但因填補凹洞的計畫發揮作用，遊客人潮直逼千萬，最後更以前一年人潮的一?四％告終。

從全球尋找創意並且詮釋在最新的事物上，對行銷人員而言絕對是必要之舉，若能藉由改造，創造出讓人無法察覺是翻新的全新價值，那麼成功就不遠了。

「抄襲」是將肉眼能見的品牌、角色直接仿冒，我所做的則是將看不見的點子接收下來。假設某遊樂園推無重力設施「太空人驚奇冒險!」要接收的是「無重力體驗」這項創意，這就是改造。

森岡毅 簡介

現任日本環球影城總經理。1972年生，畢業於神戶大學經營學系，1996年進入P&G公司，先後擔任日本沙宣、北美潘婷的品牌經理，以及美髮產業的行銷總監、威娜副董事等。2010年起任職於日本環球影城，陸續提出創新的改革，帶領影城走出311重創觀光、入園人數下滑等危機，再創高峰。

更正啟事

《商業周刊》一四九?期第八十八頁文：「宏達電同時結盟了阿里巴巴，一起投資了新創公司MagiC Leap，」正確應為「宏達電同時結盟了阿里巴巴，阿里巴巴與Google一起投資了新創公司Magic Leap，」特此更正。