由於過早地參加「工作」，他知道上海一些小的貿易公司需要實習生，而他的初中、高中同學正在大學校園裡讀書，同學周圍的同學們很想出去打工。但是正規的渠道要通過專業的外服公司。利用需求信息的不對稱，張濤開始了人生第一次簡單得不能再簡單的商業實踐。他幫助同學介紹按小時計費的兼職，收取很小一部分佣金。雖然這只是一個可忽略的小生意，可張濤發現，年輕的自己更喜歡獨立做事情。
那個保守的年代，還沒有「創業」這個概念。張濤跟家裡人說起自己的小夢想，「個體戶」？大人們通常的回應是，那是壞人幹的事，還是出國讀書更安全些。
1994年，張濤終於可以到美國一所不知名的大學裡讀書了。閒暇時，他在一家餐館打工，不經意間他發現當地人喜歡一本名為《ZAGATSURVEY》的小書，隨便一翻，發現原來上面不僅有許多中餐館的信息，還有評級。很長一段時間，這本小書成為張濤的口袋書。無論是在沃頓商學院讀MBA，還是在一家美國公司工作時，他都會收集當地的《ZAGATSURVEY》，隨用隨翻。
在當時，或是更早，張濤都不會意識到這是一次商業模式的萌芽。他更貪戀於尋找好吃的、好玩的地方。2003年，張濤回國。因為沒有《ZAGATSURVEY》，上海變得陌生了。為什麼不做一家「ZAGAT公司」呢？當年，他註冊了上海漢濤信息諮詢有限公司。
粗淺地說，張濤最初的生意模式還是出國前所做的事情，類似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求雙方是誰，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐館，需要營銷，關鍵是類似於《ZAGATSURVEY》的產品形態是什麼？
和許多海歸一樣，張濤相信互聯網可以改變人生。他知道，雖然Zagat公司做得相當成功，但是每次調研問卷需要厚厚的一本書，效率太低了，而互聯網擅長的就是增加效率。當時，互聯網寒冬未過，恰好又趕上「非典」，張濤一個人悶在一間破舊的小樓裡編程序。他先做了一個互聯網頁面，名為Zsurvey.com，然後鼓動身邊的親朋好友去點評光顧過的餐館，再將評論寫到頁面上。
事先，張濤算了下，這個事做起來不難，尤其不太需要錢。「五六千元可以申請一個域名，然後租賃一下服務器。」朋友們看到張濤在計算機旁折騰，會問，這怎麼可能賺錢？有的朋友更直接地說，「你好歹也是從美國回來的。」同樣地，他糾結後仍然堅持利用互聯網的力量，做一家與「本地生活消費指南」的網站。
這些是今天「大眾點評網」的雛形。截至2011年第四季度，大眾點評網月活躍用戶數超過4200萬，點評數量近2000萬條，收錄的商戶數量超過150萬家，覆蓋全國近2300多個城市。同期，大眾點評網月瀏覽量超過6億，其中手機客戶端的月瀏覽量已經佔到網站月瀏覽量的80%以上，手機獨立用戶數超過1800萬。而且，在上海、北京、廣州、天津等20餘個城市設立分支機構。去年4月，大眾點評網完成了第三輪融資，摯信資本、紅杉中國、啟明創投和光速創投聯合投資超過1億美元於大眾點評網。
在某種意義上，創業者張濤商業人生的每一個拐點，幾乎都是這樣，遇到一件新事物，先嘗試，將學習成本降至最低。數年後，大眾點評網貼上了美國Yelp+Groupon+Foursquare、O2O和SOLOMO，各種各樣的標籤時，似乎這些都是商業上偶然的選擇，但只有張濤團隊清楚，從創業開始，他們每一次試錯，每一次被市場修理都是對商業一次快速地重新審視、再學習、再實踐，這讓他們更像EricRies在《TheLeanStartup》描述的創業群體，在這個高度強調精準、精益的時代，張濤團隊一邊關注顛覆性技術革命到底有多遠，新生代目標消費者群體的特徵是什麼；另一方面，他們仍保持leanstartup(零創業)時的心態。
Lean！lean！lean！
3月19日，大眾點評網創始人、CEO(首席執行官)張濤告訴我們，他和團隊是一群很難被誘惑的人，所以大眾點評網和《theLeanStartup》所描述的公司一樣，不貪婪，不毛躁。Lean是讓張濤打開話匣子的一個按鈕，他顯得很輕鬆，身子前傾，雙手將幾張名片碼放整齊後，豎起，輕輕地敲著桌子，再攤開再攥住，再輕敲起來。大眾點評網的創業過程與「lean」概念越契合，敲出的聲響越清脆。
更早些年，包括硅谷的創業者都會覺得創業、創新是一門藝術，但並沒有找到它的科學性、系統性。他們認為，創新不是一門技術活兒，很難琢磨出一些規律來，這樣的感覺困惑了創業者好多年。
最近，在硅谷冒出來一些群體，他們開始認真研究到底一個產品或者一個公司怎麼樣做，成功的概率會比較高一點。而《TheLeanStartup》這個書則是代表了這個圈子的一些研究，國內將它翻譯成「精益創業」、「精實創業」、「瘦創業」。我更願意用「lean」來闡述。
如果你熟悉這個群體，身處這個「圈」中，你就發現，他們經常說一些優秀的創業公司，包括美國的創業孵化器YCombinator，它裡邊誕生了幾家可圈可點的公司，像Dropbox、Airbnb、Loopt、Heroku、Scribd、Grepplin、Xobni和Justin.tv。它的運轉方式是，一些小的創業者可以申請去參加它的創業暑期班，類似於比較小的孵化器。在這裡，這家公司給創業者很小的一部分種子資金，大概在10萬美元左右，換取創業公司的微股份，然後它會給創業者很多的培訓。在孵化器裡，各個創業團隊之間也會互相交流。
相對於創業者呢。剛開始，他們並不需要很多的錢或是很多的人。人力方面，大概兩三個、三四個就可以。Lean的創業邏輯是，怎麼做才能把創業者的想法變成一個真正的產品。這個過程中包括初始產品、修正後的產品一次次地讓用戶去體驗，最終讓用戶來告訴創業團隊這個產品的方向是對還是錯的。當然，產品需要不斷地去修正改進。和過往的創業模式不一樣的是，創業團隊並不是一下子就做得很大，不是一下子就找很多人，也拒絕天使投很多的錢。
lean的本質和硅谷精神並不矛盾，同樣都是創新，而且都相信，創新的想法是對是錯都是不可預知的。具有顛覆意義的是，舊有創業者單方面認為用戶有這樣那樣的需求被畫上了巨大的問號，到底有沒有？產品做到極簡了嗎？用戶體驗怎麼樣？
比如說，像Airbnb這個概念，中文叫「螞蟻轉租」。在美國有很多個人的房子，通過個人對個人把房子租出去。現在回頭看覺得是對的，可當時誰知道是對還是錯？所以Airbnb團隊要用最少的錢最少的人，做出一個最簡單的產品。然後去驗證最初想法，用戶的需求是不是確實存在的。有時候，想法是對的，但是這個產品不對，或者產品沒做好，沒關係，重來，再修改。
不單單做創業，在成長中的公司裡做產品也是一樣。一般而言，做產品容易犯的大錯誤是功能太多、想得太複雜、週期太長。現在一些成熟的產品，包括喬布斯原來的蘋果係列也是，一定要把它做簡單再簡單到極簡，一定要能快速替代。這些都在lean的概念裡。
我覺得做任何一個事情都應該有這個思路。其實你看中國改革開放也是如此。鄧小平並沒有說把經濟制度全部改掉，他先做了一個試點，在蛇口。當時，有人問小平做什麼。小平說我也不知道，所以才有這句「摸著石頭過河」的名言。但是，小平堅信改革的大方向是不變的，就是要「改革」。
回來看大眾點評網的大方向是什麼呢？就是為用戶找吃玩，為商戶找營銷，這兩個需求結合到一起，具體產品是什麼？這誰知道？我們一直在研究摸索這個問題。
改革開放採用了蛇口做試點的方案，先去試一下，成了就複製到深圳；深圳再成功，我們再多複製幾個特區，然後再慢慢改。事實是，很多事情都應該用這個套路做，核心是要什麼？核心是要縮短學習的成本。今天，我們在創新時，本質是在學習。創業者假設了很多東西，最後要用實際的數據、實際的需求告訴這個假設是存在還是不存在的。這個過程的核心是，怎麼想辦法縮短這個學習成本。比如，如果蛇口一試點就五年，這個就完了。事實是，蛇口試點半年就成功了，然後把它複製到深圳。這就是快速嘗試，縮短產品週期的概念。比如說，我們公司在做運營也是一樣。做一個市場活動，什麼都沒嘗試過，怎麼可能一下就投1億元呢？你肯定要先投100萬元，再投1000萬元。一樣的道理。這些都是lean之道。
Lean(零)開始
張濤用「一窮二白」形容創業時的自己，「我欠了很多錢。和太太兩個人在美國讀MBA，由於這樣的學校在美國是沒有獎學金的，貸款十幾萬美元，這筆學費要還。回到上海後我們又買了個房子，房貸20多萬元。」
他回憶創業當年的窘迫，說道，「我太太還有一份正常的工作，也夠養活家，我還可以每個月從她那邊拿一點兒錢。」
可難題馬上就來了。做一家本地生活消費類指南，用戶還是零，他們在哪裡？他們憑什麼願意寫點評呢？「你總得給人家一些好處吧。」美國生活近10年的時間，生活達人張濤離不開Zagat。他仔細研究了這家以餐館評論聞名的公司和其餐館使用小冊子。「最早時Zagat將已有的點評編輯成一本書，然後送給參與點評的人，從來激勵用戶繼續參與寫調研。」張濤將其借鑑過來，他說，「最初時，如果用戶在大眾點評網上寫20份點評，我會承諾送一本類似於Zagat餐館指南的書給用戶。」
在張濤的想像中，這本書只是一種激勵工具。可慢慢地它又有了另外的衍生價值。「2003年、2004年，一家網站的信任度比較低，可是當我們編輯一本書後，白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。」張濤回憶說道。後來，這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具，更為意外的是，連同網上的點評，這本書不僅幫助大眾點評網形成了一個小的社區，還給團隊帶來了一些收入。
創業最初期，張濤的誘惑為零。由於用戶需求到底有多大，他心裡沒底。沒底兒的事就不用去做推廣。因此，創業最初的兩年，他最多的精力是在培育社區。他慶幸道，多虧那時沒遇到天使投資，如果當時有很多錢砸下來，可能不會將社區做得紮實，局面全變了。
對於lean(零)創業，張濤並非沒有準備。1997年，還在美國的張濤申請到沃頓商學院學習的機會。這個經歷讓他對商業有了親切感。一個個模塊地學習，他知道了財務到底是怎麼回事，營銷的基本理論是什麼，融資的本質是什麼……「至少我不會害怕，至少再有人跟我說一些炫理論，我清楚地知道，哪些東西是虛的、哪些是務實的。這些多多少少對後面的事有幫助。」張濤也承認，「讀MBA也讓他進了一個相對正規的商業圈子，這個圈子擁有全球各地的人脈，擁有共同的商業語言。」
現在，為了保持零創業的心態，張濤有意在營造lean氛圍，硅谷裡正向的環境。他習慣員工們稱他為「張濤」、「濤哥」。大眾點評網第二次搬家時，他選擇上海長寧區的易園作為新的辦公地點。和水泥森林裡的寫字樓不同的是，四五幢小樓散落各處，由於園區七八成是大眾點評網的辦公場所，從一上電梯，我們就有走迷宮之感。上樓下樓，忽然發現一個緊鎖的鐵柵欄，走不出去了。沒關係，回到出發點，從頭再開始走。一位加盟大眾點評網近兩年的「技術男」對我們說，不久前，他還在滿園區地尋找會議室。
與其說張濤在刻意地拒絕一些趨於呆板的做派，倒不如說，近10年的美國生活，尤其是對硅谷裡自由氛圍的喜愛，他不憚於面對一個平凡的自己，可以從零開始的自己。採訪當天，張濤穿著一身休閒服，深藍色的毛衫，藏青色的休閒褲。採訪結束後，他還有幾項重要的商務活動，其中包括和幾位即將加盟大眾點評網的中高層見面。可想而知，一位專挑智利紅酒喝的人如果不拒絕西裝革履，不拒絕漆黑鋥亮的皮鞋，那才怪了。
歸零(lean)
由於張濤沒在國內讀大學，甚至很少在國內正式工作過，所以最初創業時，他自然地找周邊熟悉的人，好在他還有10多年的朋友、同學。到2004年、2005年，大約有五個人組成了大眾點評網的創業團隊。
龍偉就是其中的一位。作為張濤的初中、高中同學，龍偉現在是大眾點評網的資深副總裁。在此之前，2005年初，龍偉就職於掌上靈通(NASDAQ：LTON)，其是中國最大的無線增值服務供應商之一。早一年，這家上海公司在美國納斯達克(微博)上市，成為全球首批在納斯達克上市的無線增值業務服務商之一。
龍偉負責掌上靈通與大眾點評網的合作，主要集中在移動終端的查詢項目。他經常興致勃勃地對張濤講，大眾點評網可以做一下手機上的東西，用短信。「我告訴他，你看短信多火啊。」龍偉回憶道，「大眾點評網借用掌上靈通的通道，比如說，你在國貿發一個短信過來，內容是，國貿菜單，大眾點評網回覆選擇川菜、本幫菜，一個菜單；用戶再回，比如說選擇川菜，俏江南，然後大眾點評網再回覆評級如何，點評如何。」
合作一段時間後，龍偉和張濤都發現，這個用戶體驗太差太麻煩了，查一個東西來來回回要發好幾次短信，每條短信一角錢，用戶成本太高，短信最多只有60個字、80個字，有時候很難把回饋的信息表達清楚。而且，短信最大的一個缺點是它會「掉包」。2005年左右，短信丟包還特別嚴重，沒收到率低時有20%，高的時候達到30%。一旦「掉包」，缺了一個回饋環節的話，下面的流程只能停止。張濤和龍偉碰了下，都覺得這事做不下去了，趕緊終止合作，重新思考手機客戶端的需求。
「作為一家創業公司，要快速地嘗試一個新模式和新產品，不可能創業最初的模式就是你最後做的，但是大體的思路、大的方向是要對。」短信項目多少讓團隊有些沮喪，張濤如是勸慰。他不停地強調需求價值觀，「我們肯定會有成功和失敗，遇到挫折時，我們要問自己，大的方向是什麼？用戶需求到底在不在？吃喝玩樂用戶要找優惠，商戶的需要營銷，這個需求是存在的，究竟用什麼樣的模式和產品去滿足需求，就是一個嘗試過程。」
短信項目雖然沒有達到預期的效果，可團隊有了新成員。龍偉加盟。
2005年時，正值湖南衛視(微博)舉辦第二屆超級女生，掌上靈通獨家做這一屆超女的投票，短信投票業務異常火爆，服務器經常當掉了。當年六七月的時候，掌上靈通專門採購了更多的服務器，增加了帶寬。這個事件讓龍偉隱隱覺得，SP雖如日中天，可離潛在的危機不遠了。
一直以來，SP行業一方面受運營商政策的限制，運營商稍微調整一個政策，SP就開始巨幅動盪；另一方面，當時掌上靈通的彩鈴業務明顯受到唱片公司的限制。「我和幾大唱片公司談合作，它們是CP，掌握了原創內容，可明顯地我感覺到『內容為王』的時代要來了。」龍偉回憶。最為關鍵的是，張濤就是在做內容，而且為消費者提供很多生活信息的服務，是有價值的，原來也沒有人幹過。龍偉應邀請加入。
當時，大眾點評網還在一間破舊的商住兩用樓裡。有一天，紅杉中國的合夥人沈南鵬(微博)和他們談第一次融資，100多萬美元，主要用於大眾點評網的會員卡項目。
這一次，他們再次被市場小修理了一把。
很長一段時間，張濤的團隊將注意力聚集在內容上，點評、評級和簽到都是內容，他們清楚地知道，只有內容才能帶來流量，帶來收入。此後，當用戶量有了一定積累後，他們將注意力轉移到幫助商戶做營銷，做一種變現產品，即會員卡。大眾點評網按照持卡用戶實際消費額的一定比例向餐館收取佣金，以積分的形式返還給一部分會員後，剩下部分就是大眾點評網的收入。據稱，這個佣金率在2%-5%之間，2007年有一家人氣頗高的餐館給大眾點評網的佣金超過100萬元。
不到一年工夫，大眾點評網已經發行了幾千萬張卡，全國有一兩百萬的用戶。然而，會員卡的問題在於不是每個用戶都可以隨身攜帶，用戶黏度不大。而張濤團隊也感覺，這項業務雖然可以從幾十萬變成幾百萬的業務量級，但成為億級的項目可能性不大，是一種無法形成規模效應的產品形態。
另一方面，會員卡業務也讓團隊清晰地認識到，中國的餐館業的現狀。由於會員卡業務需要一台pop機，但是，讓中國的餐館服務生掌握這麼一套機器還是有一些難度的。更何況，餐飲業的人員流動性很大，收銀員、領班的流動率大概可以達到30%，結果是，大眾點評網辛辛苦苦地幫一家餐館培訓了專業人員，結果不到三個月人走掉了。
大眾點評網快速地做出決策，立即停止新增的會員卡業務。後來一些數據也證實了他們這個決策的正確性。據統計，在大眾點評網大約有150萬的商戶，30%的更新率。換句話說，每年會有30%的店關門，30%的新店開張。有一回，龍偉到日本，發現日本類似網站做會員卡的業務做得相當出色，一問才知道，日本這家公司根本不知道還有「數據更新率」一說，原來在日本，一個小的酒屋都是爺爺傳給父輩，再傳給孫輩，幾代人持續經營。
在一次中高層高管會議上，張濤開始總結會員卡模式的經驗與教訓。後來，張濤團隊將這次會員卡稱為，成功式失敗—公司按時、高質量地，在預算範圍內，成功地完成了一個沒有增量用戶需要的產品。他們還總結道，之所以增量用戶不多是因為，大眾點評網的優勢還是線上的流量，而會員卡是與這些流量脫節的。
無論對於用戶也好，商戶也好，事實是，極簡產品更容易將線上和線下的消費行為連接。而電子優惠券正是這類產品。另外，電子優惠券也是另一種隱形廣告，餐館為了營銷自己，在大眾點評網上發佈電子優惠券。據說，上海一家規模很大的餐館開新店時，優惠券的打印量一個月達到了5000多張。
現在，10多萬的商戶成為大眾點評網精準廣告的客戶，如果每家為其貢獻萬元到幾十萬元不等的收入，電子優惠券成為其重要的來源。
內容即影響力
內容要有公信力。大眾點評網的內容也不例外。
當電子優惠券成為收入模式時，張濤重新定義了大眾點評網的內容。「我們在做的核心內容主要是兩部分，一是，幫助消費者找信息，找餐館，包括點評、評級，甚至是在手機終端上的簽到；二是電子優惠券，這是線上用戶要使用的內容，也是打通線上線下的一個手段。」再後來，大眾點評網開始做團購時，他對團隊說，團購是更多折扣的電子優惠券，也是大眾點評網的內容之一。
「我們就是一個媒體，第一個階段是最初的兩年，我們專注在培育大眾點評網的社區，相當於我們在培育我們的編輯團隊，這些幫我們寫點評的，都是我們的兼職編輯，免費編輯。」張濤說道。接下來是電子優惠券和團購階段。
很早，張濤就明確規定，編輯團隊與銷售團隊有一道不可踰越的厚實的「部門牆」。換句話說，一定要保證用戶所做點評的獨立性，即使是與大眾點評網有深度合作的商戶，都不允許用各種方式改變那些負面的點評，以及較低的評分。
最初，一些商戶認為，不斷更新的評論，尤其是差評是大眾點評網的惡意勒索，是他們的陰謀。大眾點評網堅持以上說法純屬無稽之談。所有的評論，無論是好是壞，都是用戶根據商戶的表現獲得的。矛盾一時難以解決。
2004年至2006年期間，龍偉經常遇到商戶將大眾點評網告上法庭。「有一家餐館連續告了我們三次，最多的時候同時被四家餐館告過。」龍偉回憶道，「一問原因，就是說網站上有差評，你不可以有差評。」一家商戶還拿出了當地餐飲協會的一份證明文件，文件蓋著紅色的橡皮章，大意是這家商戶是協會會員。這家協會也遞給法庭的一份文件，內容為不知道大眾點評網這種網站從哪兒冒出來的，居然可以做餐飲業排名，這是不允許的。類似的點評和排名，只有餐飲協會能做。
慶幸的是，法院的工作人員頭腦清醒，他們認為，作為服務行業的一類，餐飲行業是一個對外公開經營的場所，不是保密單位，有接受來自於消費者批評和意見的義務。不管好評還是差評，只要沒有侮辱和誹謗的成分就可以。
「在沒拿到法院的判決時，坦率地講，我們挺擔心的。」龍偉說道，「那時候我們還小，才二三十個人，這個官司要是打輸了，我們就做不下去了。」
類似的官司後，張濤團隊更為堅信，大眾點評網的核心競爭力就是點評的內容與評級。2008年，張濤發現一家網站，利用「垂直搜索技術」，將大眾點評網上的部分點評直接複製到了網站上。「這次輪到我們告別人了，我們主動發起，站在了原告席上。」令龍偉沒想到是，這場官司一打就是三年。
一直以來，張濤團隊都在考慮一個問題，手機之於大眾點評網意味著什麼？2007年、2008年，智能手機時代來臨了。張濤並不認為，智能手機只是大眾點評網的一個新傳播渠道，它意味著新內容、新體驗。「智能手機可以簽到，簽到是微點評，是大眾點評網的新內容。而這項內容又會產生許多新用戶，新的用戶體驗。」張濤說道。
2009年底，大眾點評網開始研發其在IOS和安卓平台上的手機客戶端應用，現在其客戶端已經發佈了10多個版本，手機獨立用戶數超過1800萬。
另外，基於手機客戶端簽到公司Foursquare的崛起，也讓張濤意識到，簽到產生的信息量(Foursquare有10億條簽到信息)的巨大價值。這也是為什麼美國的大眾點評網Yelp，在錯失手機終端後估值只有10多億美元的原因。
大眾點評網再次踏准節奏。「我覺得有些事情要想透，想得深刻一點兒。智能手機出來之後，用戶體驗完全變掉了，如果你對這個行業熟悉的話，你就會覺得這是很自然的事情，吃喝玩樂，你不會只在辦公室找吃喝玩樂的，我覺得這是很順的場景，也不是我們聰明，只是我們浸在這裡的時間長了，水到渠成。」張濤說道。
Lean的風險
事實是，越來越多的大塊頭互聯網公司進入和大眾點評網的領域。比如，淘寶、騰訊和百度。
張濤一方面和它們比拚專注，另一方面他也分析，這些公司擅長做的事情是不一樣的，每家公司的原點、基因都不一樣。
騰訊擅長做什麼？擅長做的是一個比較純的互聯網產品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其產品能力很強，而且它有線上海量的用戶群。所以微信再適合不過它了，你去跟它搞一個同樣的產品，很容易就給它幹掉，因為它又是客戶端又是個通訊產品。要在它的虎口裡拔牙很難，但是周鴻禕(微博)的360安全是個例外。
但對於騰訊，它不大擅長做一個整合產業鏈的東西，這時的產品已經不是純互聯網產品，是一個商業模式，比如說電子商務。阿里巴巴(微博)，或者說淘寶網倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平台，但是做大眾點評網的事是需要線下落地的。這一點，淘寶又沒有優勢。而百度是一個搜索基因。
而且，幾家大公司都有自己的戰略重點，這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這並不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。
在業界，大眾點評網的薪酬待遇只是中等偏上水平，上文提及的「技術男」最終還是選擇了到這裡工作。「兩年前，我對比了幾家公司，發現這裡的『五年陳』比較多，說明這裡業務和文化都可傳承，可以學到『功夫』。」「技術男」說道。但是，隨著業務擴張到20多個城市，張濤意識到各方面對管理的要求越來越高的，「尤其是要管理一個很龐大的銷售團隊，而這個銷售團隊要分散在各個城市。」
龍偉也感覺到，大眾點評網從去年初幾百個人到去年底將近兩千人，「這個變化非常大，跨越非常大。大眾點評網在管理上的開始過門檻。」龍偉說道。
兩年前，大眾點評網的高管會議熱烈地討論，要不要高薪請一位人力資源方面的高管。「當時我們也有過分歧，才那麼一兩百人，有必要從IBM(微博)中國區挖一名HR的高人嗎？」龍偉回憶，「最後的決定還是『挖』，現在看當時的這個決定還是正確的，我們預估到了企業會有一個高速的增長期，而這時人的因素非常大。」張濤也說，最近一兩年，大眾點評網一直在擴充中高層管理隊伍。令張濤慶幸的是，過往，公司似乎把握住了最適當的時機，總能在恰當的時間吸引稱職的人來做合適的工作，包括七年前請老同學龍偉到公司。
一年前，姜躍平決定加盟大眾點評網，「第一，我對這個領域很感興趣，這樣苦生意是騰訊和百度這樣的大公司做不來的，並不是說它做不了，而是說，它們原來的盈利模型很漂亮，賺錢很容易，兩家都像印鈔機一樣。它們去做本地生活這一塊，是個精細活兒的，每一個細節的管理水平，對它們來說都會非常複雜。」姜躍平是大眾點評網負責運營的副總裁，之前在騰訊，他說道，「我在騰訊，少我一個根本沒所謂。而大眾點評網這樣的發展階段，多有一個就可以起到很大的作用。」
然而，對於高速發展的大眾點評網而言，增加一位員工，無論其處於何等層級，都意味著溝通成本大大增加。張濤感覺大眾點評網需要用文化來降低管理成本。「大眾點評網的核心文化是公平、公正、誠信、正直、尊重、平等、謙卑謙遜。這些是團隊中唯一不應當受到批評、指責的東西，這是公司行事的基本哲學。」
張濤堅決拒絕人治式的公司，他認為，這樣是不公平、不公正的，「我因為喜歡你這個人，或是你是我的親戚就可以得到的陞遷的機會、這樣一定會出大問題的。」
採訪近兩個小時裡，張濤邏輯清晰，條理清楚。他是一位非常不錯的採訪對象，廢話少，沒有架子，不愛吹牛。不管事實是好是壞，他有一種深刻的洞察力，能夠看透表面現象並一語點出，但是他喜歡和團隊爭論，辯論。
「大家肯定會有一些意見不同的地方，但是最關鍵的是討論的方式，好的方式方法就是不要用感情、用感覺來做討論、做決定，而是按照歷史數據、按照事實來做一些決策。」張濤說道，「但是，並不是所有東西一定可以用數據說話的。比如說，大眾點評網要做團購，人家說不同意，那我不會全盤的斃掉。我會說為什麼要做團購，團購是不是電子優惠券的一種，團購是不是可以滿足吃玩這方面的需求，然後再看看美國的團購做得很成功的公司，中國和美國的市場有什麼本質的區別。」和許多互聯網商業領袖不一樣的是，張濤不是那種「我有一個偉大的商業夢想，當這個夢想實現時，我還有一個更遠大的夢想」的人，他是在實現一個夢想後，會回頭看看還有哪些做法可能會導致錯誤的一類人。最近他一直在讀《TheLeanStartup》、《TheForeverWar》這些書就是一個例證，「從這些書中，你會得到一些感悟，還有就是從另外一個視角去看事物，看穿本質。」張濤說道。
「第三輪融資前，我去Google(谷歌)上海辦公室找人簽字，才發現Google的人竟然把我們都忘了。」回憶起這段窘事，大眾點評網創始人兼首席執行長張濤哈哈大笑，「投資人不急，公司管理層不急，員工不急，似乎只有媒體最著急(上市問題)。」
作為B輪投資方，谷歌在2007年間，向大眾點評網投資400萬美元，至今已有5年。此前的2005年，大眾點評網的首輪投資來自紅杉資本，融得100萬美元。
8月1日，國內最大本地生活消費平台之一的大眾點評網在上海舉行媒體溝通會，宣佈其來自移動客戶端的瀏覽量已首次超過PC(個人計算機)，移動應用增長跨越臨界點。張濤稱，該公司今年將加大在移動互聯網上的擴張，近期不會考慮IPO。
「移動瀏覽量佔60%」
根據大眾點評網昨日提供的數據，其移動客戶端的獨立用戶數即將突破4000萬，去年同期的這一數字為1000萬;大眾點評網移動端的瀏覽量「已佔到總體流量的60%」，今年6月至今，移動端的瀏覽量連續超過其在PC端的瀏覽量。同時，大眾點評的移動優惠券佔據了80%的總體使用量。
張濤稱，大眾點評網將繼續加大在移動互聯網上的擴展，「2012、2013、2014是關鍵三年。」
大眾點評網成立於2003年，最早採用UGC(用戶生成內容)模式等提供本地生活消費的信息、優惠，及發佈消費評價的互動平台。一直以來，大眾點評網都試圖搭建一個以互聯網為基礎、線上信息與線下商戶融通的生活服務平台。按張濤的表述，早在2005年，大眾點評就開始了對移動互聯網的探索與思考，不過受制於移動終端的發展狀況，基於移動互聯網的點評始終裹足不前。
隨著2009年移動互聯網的爆發，大眾點評網的移動應用誕生。據透露，2010年年初以來，大眾點評移動客戶端的瀏覽量增幅已超過100倍，移動端獨立用戶數增幅則超過110倍。
「喬布斯幫我圓夢」
「感謝喬布斯。」張濤昨天拿著話筒從台左踱步到台右，表情嚴肅，「真的感謝喬布斯!我們一直在等移動互聯網，等了很多年。」
直到蘋果係列產品的誕生及谷歌Android的興起，張濤的「夢」才有成真的可能，他說，他常常在問自己，移動互聯網究竟和PC上有什麼不同，能讓用戶做些什麼不一樣的事情。
「答案是：屏幕小、隨身、位置、圖片、觸摸、聲音、多終端、付費習慣。」張濤總結道，這些移動互聯網的特點也伴隨著一些矛盾，「比如，『隨身』如何解決內容的廣度和深度;網速慢、屏幕小、信息過多的情況下，用戶如何用手機進行決策。」
根據張濤的觀點，移動互聯網更適合本地生活消費平台即O2O的模式，未來有三個方向最具有發展機會：幫助用戶快速決策、輕便交互，以及商戶和用戶的快捷互動。
在大眾點評近日發佈的最新5.0移動客戶端上，張濤提出的以上三點思考，已初見實踐雛形。首頁界面中的功能「搖一搖」就是基於用戶的地理位置，通過輕微搖晃手機，系統自動推薦一條身邊的美食信息。
「我強調簡單。一次只推薦一條，由於手機屏幕小的關係，必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試，信息減少是為了讓決策更簡單。」張濤說。
張濤還非常得意地提起了「簽到」功能。大眾點評網手機客戶端上的簽到十分簡單，無非是留名以及對服務評星級，至多再通過接口分享給好友。就是這樣一個簡單的功能，卻被張濤認為是，如向後進一步開掘將可能是大眾點評網未來的業務重點，「我把『簽到』理解為微點評的概念。用戶接受服務、回到家後不一定再有興趣點評了，所以在當時那個時間點記錄下感受就非常重要，『到此一遊』的需求是如此強烈。」
「這個功能對我們來說機會很大，利用好可以提高用戶粘度。」張濤說。
對於移動簽到是否會削弱PC版上的點評數量及質量這一「左右手互博」問題，他回答：「我們在移動互聯網上更看重的是量，甚至星級評分就夠了，量達到一定程度也是一種態度，並且，『簽到』也相當於挖了一個點，以後就可以在這個點上深挖。有人喜歡輕量互動，有人喜歡重量點評。」
在完成了簽到、輕互動之後，移動支付、快速預訂以及電子會員卡等，才會是大眾點評網之後的突破口。
見到大眾點評網創始人、CEO張濤，直覺便告訴你，一家互聯網公司應該為擁有這樣一位務實、低調的創業者感到慶幸。無須提問，也可以感知大眾點評緣何會生存下來的原因。
12月19日，星期三，張濤一路從上海飛到北京，為的是去領取《環球企業家》頒發的首屆「創新領袖」獎。低調、務實的他在3分鐘的獲獎感言中，真誠地向外界傳遞了一個信息：過去兩年，大眾點評網借由移動互聯網的興起，贏來了新的發展機會。未來兩年，大眾點評將提高移動互聯網上的用戶體驗，並專注於吃喝玩樂等的本地生活服務。
那些讓人欣喜的用戶數據讓它成為移動互聯網的領跑者。目前，大眾點評月綜合瀏覽量（網站及移動客戶端）超過12億，其中移動客戶端的瀏覽量已經超過總體瀏覽量的60％，移動客戶端的獨立用戶數超過4500萬。
面對這樣暴漲的移動互聯網用戶，張濤在接受本報專訪時沉穩而自信地笑道：「未來，我們的用戶數將遠超這一數字。我也希望能夠給全國14億用戶帶來更好的本地生活服務。」
愛美食成創業靈感
做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富、用戶需要經常做出選擇的領域
從履歷上看，張濤與其他互聯網創業者並無二致。20世紀90年代初，大學畢業之後出國留學，在沃頓商學院獲得MBA學位。2003年，受到國內互聯網創業浪潮的鼓舞，回國創立了大眾點評網。
創辦大眾點評，源於一種偶然的靈感。2003年，他從一家美國IT諮詢公司的ERP部門辭職後，回到上海。喜歡美食的他自然開始在上海尋覓美食。但很快，發現自己知道的美食場所有限，而對於沒有吃過的地方，味道美味與否，仍然有試錯的風險與成本。於是，他靈機一動，如果將餐館的評價信息都集合在一起，一定是一件很有機會的事。
在創立大眾點評之前，張濤有過一次非正式創業。大學時，他和幾個朋友創立了一個幫助大學生找兼職的公司。當時，大量外企進駐中國，正是大量用人之時，而當時，計劃經濟與市場經濟兩軌制，外企在中國還無法直接招聘大學生。於是，張濤就給雙方建立了一個橋樑，打通兩邊的需求。
「當時，學校裡面還有一個給大學生介紹家教的企業，我們就叉開了定位。創業的幾個人每個人都賺了幾萬塊錢。」這是一次成功的經驗，讓張濤對自己的嗅覺充滿信心。
現在回想起來，創辦大眾點評則更多出於直覺。張濤憑藉直覺認為「做點評一定要選擇那種競爭激烈、信息豐富、用戶需要經常做出選擇的領域。」這一直覺令大眾點評網能夠活下來。「如果，我們當時選擇做房地產的點評，或者按摩院的點評，那麼可能早就死掉了。」
於是，一些小的嘗試便開始了。2003年10月，張濤試著把最初積累的餐館點評信息先出了一本書，反響還不錯。在網站上，也確實有一批核心用戶整個粘在社區當中，撰寫優質的點評內容。這讓他看到了一絲希望，感覺「星星之火，可以燎原」。
緊接著，他順勢將這種模式複製到北京、深圳、杭州、南京等城市。到了2004年底，大眾點評就覆蓋了20多個主要城市。到了這時，在「流量就是一切」的宗旨下，中國的互聯網
便開始尋找盈利模式。
但是，2004年，互聯網大肆吹捧流量變現的時候，大眾點評相對較小的流量無法獲得風投的青睞。彼時的張濤有些焦慮。那時，幾個創始人創業時的啟動資金所剩無幾，眼看著就要「彈盡糧絕」。
在一次偶然與商戶的接觸當中，張濤探索到了大眾點評網最初的商業模式。「當時，我們跟商戶接觸，發現很多商戶都有自己的打折卡，我們就想能不能有一個統一的會員卡。」張濤回憶說，這個會員卡可以積分、可以打折。
雖然這個會員卡在市場的檢驗下，並不是一個很成功的產品。但是在2005年，大眾點評憑藉著這個會員卡獲得了紅杉資本領投的100萬美元，這是大眾點評的第一輪融資，讓其能夠繼續活著。
在商業模式的探索上，大眾點評也不是一蹴而就。從會員卡的嘗試失敗，到優惠券的試水成功。緊接著，憑藉得天獨厚的資源，挺入團購行業。到現在，公司的盈利模式還在不斷的摸索中。
「團購是按照銷售的多少來分成，商戶的優惠券走廣告模式。」張濤介紹說，目前，大眾點評採取這兩種方式來獲得營收。目前，國內團購網站業務的毛利和國外的團購網站比起來相對較低正在接近10%，雖然現在整體還處於微虧的狀態，但張濤表示，未來，可以通過精細化運營逐步提高團購業務的毛利率來減少虧損。
低調的十年磨一劍
勢就在於在趨勢之下，不要犯大的錯誤；再就是選擇大的行業，然後就是想辦法活下來
在互聯網領域，對那些創業者來說，十年時間足以實踐自己的創業夢，也足以讓一家公司從默默無聞到上市後「一舉成名天下知」。
互聯網從來不缺乏火箭般創富神話。百度於2000年創立，2005年在納斯達克上市。新浪於1998年底創立，2000年就在納斯達克上市。騰訊1999年創立，於2004年在香港掛牌上市。
大眾點評成立於2003年4月，即將迎來自己的十週年，卻始終還是一家低頭幹活的公司。當然，正是這樣精細化的運營，讓大眾點評在UGC（用戶生產內容）上有了很深的積澱。這也是公司獲得領先優勢的利基，同時築高了O2O准入門檻。
在內容上，截止到2012年第三季度，大眾點評網月活躍用戶數超填寫5400萬，點評數量超過2200萬條。收錄的商戶數量近180萬家。覆蓋全國2300多個城市。這樣的海量數據讓大眾點評將競爭對手遠遠甩在身後。
在外界看來，這家網站在一個垂直的細分領域大獲成功，其中有很多的運氣成分。
而任何看似一帆風順的成功，背後都藏著很多不易的故事。十年磨一劍的成績，凝聚了張濤的小心翼翼，以及多年的堅持、忍耐。
「創業需要順勢而為，並把握用戶需求。」回首過去近十年的時間，張濤總結道，勢就在於在趨勢之下，不要犯大的錯誤；再就是選擇大的行業，然後就是想辦法活下來。
大眾點評是張濤的第一次正式創業。他坦言，近十年，很多時候都是如履薄冰，因為「你不知道明天醒來公司能不能活下來」。一開始的創業，他是跟著感覺走，當公司逐步進入正軌時，他開始琢磨起了管理的問題。
張濤的作息比較規律，每天早上9點~10點鐘到公司，一直工作到晚上7點~8點。平常也很少參加外界的活動。這與他的低調、沉穩的做事風格有關。
閱讀的時候是張濤的思考時間。經常的深夜或凌晨，他一個人靜靜地看書。從管理到經濟，從互聯網產品到心理學，張濤無不廣泛涉獵。在廣袤的書籍當中，張濤最喜歡的還是心理類。「做任何事情，到最終都是對人的本性的深刻理解。」多年的創業經驗告訴他，好的產品體驗是從把握用戶的需求開始，對公司的管理也是出於對人性的瞭解，對人的理解更是如此。
雖然，行業內喜歡將大眾點評比作中國的Yelp、Groupon加Foursquare，但是張濤卻並不熱衷談論這些概念，將大眾點評包裝得「看上去很美」。在他看來，大眾點評給商戶提供的價值在於帶客流，給用戶帶去的價值是那些有觀點、有功用的評價信息。
正是這樣明確、條分縷析的定位，讓大眾點評在互聯網「概念一浪接一浪」、「創新一波接一波」的環境，始終「耐得住寂寞，經得起誘惑」。
有些O2O行業的分析人士認為，在2010年，整個團購行業開始很火的時候，大眾點評不應該「跟風」進入團購行業，而是應該把握時機把酒店與某些旅遊景點的點評做起來。如若如此，就會擁有更大的機會。
對此，張濤覺得，「酒店本身並不是本地應用」，與大眾點評定位於「本地生活服務」並不完全相匹配。
「我們沒有那麼多的精力與人力去做太多。」在整個O2O領域，雖然張濤看到了很多機會，但是他知道，好企業都需要專注，企業的死亡往往不是因為「沒有機會，而是想抓住太多的機會」。
移動互聯網更是長跑
做企業的最快目標不是為了盈利，最終的目標也不是為了上市。未來更需要精細化運營
如果不是為了擴大市場規模，那麼大眾點評早就可以實現盈利。如果不是為了迎接移動互聯網的浪潮，那麼近兩年，也有機會上市。
但是，2010年，看到了移動互聯網的機會後，張濤即刻決定加大對移動互聯網的投入，「快速加入」。他覺得，做企業的最快目標不是為了盈利，最終的目標也不是為了上市。
從PC端切入移動互聯網，對張濤來說也需要做出微創新，並改變原先做產品的一些思維。張濤舉例道，在iPad的客戶端上，用戶可以用手指劃出一個圓圈，來圈定某個區域的美食。比如，用戶對上海淮海路沿線的美食有需求，那麼只需要手指輕輕地劃一個圓圈，那麼就可以把這些美食劃出來。
這些看上去很小的創新，也是一件耗時耗力的工作。「做成一件事情需要耐心。」張濤坦言，正是一個個這些微小的創新積累，才會有大的質的飛躍。
在張濤的眼裡，沒有10-20年，很難脫穎而出成為一個優秀的企業。比如蘇寧、國美、京東等，都是經過了10年以上的歷練才生存下來。當然，互聯網有一些不同，在過去的10多年，「唯快不破，快魚吃慢魚」成為互聯網的制勝法則。但是，在移動互聯網上，「這種耐心開始變得關鍵」。
之前，諸如百度、騰訊、阿里巴巴等PC互聯網公司巨頭，都是借助互聯網的技術手段，通過強大的用戶基數，以病毒式營銷來迅速做大。微信、Dropbox、Twitter等工具型應用即為如此。
但互聯網與移動互聯網更加深入生活，僅僅借助互聯網這個單一的手段並不能成為一個有潛力的市場。如果想要成為一個有潛力的市場，那麼更多地需要打通與傳統行業的橋樑。而O2O正是實現的方式。
在張濤看來，互聯網行業的創新可以分為幾個部分：一是解決人與信息的關係，如百度；二是解決人與人的關係，如QQ、SNS等；三是解決人與商品的關係，比如電商；四是解決人與服務的關係。大眾點評就在第四個領域裡創新。
在前三個領域，巨頭林立，寡頭遍佈。現在留給新的創業者在移動互聯網中的機會越來越少，如果要做，那麼就要做一個巨頭不關注的領域，或者巨頭企業基因當中沒有的東西。
「我們與互聯網巨頭更多的是一種競合關係。」在採訪時，張濤提到，雖然現在百度、騰訊、阿里巴巴等都開始切入O2O等領域，但術業有專攻，雙方在很多地方將會是一種合作關係。
當問及，目前，哪些細分行業擁有哪些機會，張濤笑道，「在O2O領域，那些擁有髒活、累活等垂直O2O領域都有機會。」張濤覺得，旅遊、教育、健康醫療等領域都有機會。
在張濤的計劃中，未來兩年，大眾點評將是精細化運營的階段。「我們會增加研發、技術工程師，但對於後台運營人員，我不會增加多少，只是精細化運營。」這意味著，一直虧損的團購業務將會扭虧為盈。
而在行業上，圍繞「吃喝玩樂」主題，大眾點評在餐飲、娛樂、SPA、麗人、美容、美發、足療等都有所涉及。
「企業最終的利潤是毛利乘以消費頻率，其實在吃喝玩樂的每個細分行業，規模都是不小的。」張濤說，作為一個行業，餐飲的體量仍然很大。這一業務是大眾點評的重點。未來，「上海的文化演出也會放在裡面，結婚、親子等領域也是如此。」
從宿敵到夥伴
不久前，我收到一個郵件，標題是：「有一家商戶想跟我們合作，請批一下」，挺奇怪的，我在公司從來不批合同，都有標準流程，覺得比較怪異，我就打開了郵件，一看商戶名字，我一下子就反應過來了。
在座各位如果對大眾點評有所瞭解的話，前幾年有一家商戶在上海連續跟我們打了4次官司，連續打了3年，2004年、2007年、2008年。打官司的原因是這樣的，我們出了一個書，收錄了網站上用戶對商家的點評，他看了以後不滿意，因為有些點評說菜不是特別好，服務特別差，吃過一次不想再去，然後他把我們告上了法院，當時我們公司比較小，當時比較焦慮，法院比較英明，判我們勝了，所以讓我們活到今天。我們覺得這個商戶很煩，老告我們，我們想就不收錄他的信息了，也就沒有點評了。
這差不多是五六年前的事情了，我們也差不多忘了。最近又收到這樣一個郵件，商戶希望跟我們合作，既然願意合作，我們想就合作吧，最近又上線了，曾經最大的宿敵經過幾年時間又變成了我們的合作夥伴，能夠看出行業對新生事物從不理解、不關心、憎恨到慢慢接受的過程，這是比較典型的案例。
當然，其實也有好的，我記得剛開始做點評的時候還有一家商戶是我最喜歡吃的餐飲之一，就是蘇浙匯，2003年我回國的時候就到那吃飯，那時候還沒做點評，我去了兩三次，每次吃完之後他們都讓我寫對他們的體會，包括是否喜歡他們的新菜，他們一直很成功，但是我們一直沒合作，2010年左右才合作，之前一直都有接觸。
最近我跟很多做的比較好的商戶聊，對於點評的重視已經變成他們一種常態，他們會非常認真的看用戶的點評。一兩個月以前我帶我父母去蘇州會吃飯，我爸爸寫了一個點評，點評中提了一些意見，讓我想到了蘇浙匯之前的做法，非常一致。商戶合作面從一部分商戶到了像蘇浙會、小南國等非常成功的商戶，十年下來回頭去看改變還是很大的。
高齡天使用戶
用戶維度，我覺得變化也不小。我爸爸現在近80歲了，10年前我剛開始創業，我到處抓壯丁，我爸爸是我抓的一個壯丁，當時他不到70歲，從來沒用過互聯網，但他成了點評的前10位食神，10大美食家之一，保持了大概半年多時間，在很長時間內是整個大眾點評網年齡最大的點評會員、資深會員，他的名字叫老濤，起的非常貼切。
今年過年時候親戚聚會，以前每次聚會時候我舅舅都說聽說你的大眾點評做的不錯，有時候在電視上能看到你，這次聚會時候，他們第一反映是點評不錯，我最近剛買，很實惠，很興奮，他們都七八十歲了，他們都在買我們的團購，買了之後也用的很舒服，不但買餐館，還買按摩、理髮。前段時間我一些客戶也說最近好像老年人打電話的特別多，對他們而言，第一，年紀大的人也開始想享受生活，但是他們一般會比較省錢，團購可以幫他們省錢;第二，互聯網上做這些事情覺得非常時尚，老年用戶群越來越多。團購這個業態對用戶群的擴大起了比較大的作用。
第二個起比較大作用的是移動手機客戶端，我們2009年年底就出了第一版，創業的諸位也知道，以前投資商一般多是從抽象層面來看我們的，一般都不會是用戶，他們的秘書一般是我們的用戶;2010年時起開始完全不一樣了，參加投資者會，參加這一類的高端會，很多人自己都在用，說你們這個軟件不錯，有時候會提一些意見，告訴我們哪些方面做的不太好，移動更大程度上擴大了用戶群，讓用戶群更加高端，有更多類別。
隨著自然發展，在三四線城市的滲透越來越大，前兩天跟一個HR朋友吃飯，他老家在貴陽，過年回家時候他以前同學問他在哪裡工作，他第一反映是說我在上海一家互聯網公司工作，不敢說大眾點評，貴陽不知道大眾點評，說了之後也一樣，他朋友說我經常用大眾點評查信息，用戶群的擴張也是比較驚人的擴張過程。早期剛開始點評時候，我們做線新會員活動，我參加過好幾次，記得第一次參加時候，當時排名前十的美食家都去了，我心裡挺幸福，也挺忐忑，去的都是美食專家，發展到今天，如果不用大眾點評，或者美團，不用團購，不用互聯網找到吃喝玩樂的信息，你會覺得你out了，差不多現在已經到了這樣的階段。
從藍海到紅海
從行業角度，可以這樣說，我們是從最藍的藍海發展到最紅的紅海，而且是突然之間的。
現在本地生活這麼火其實讓我這樣一個在藍海中行駛七八年的人非常不適應，現在還在適應過程中。我們是2003年開始做，美國類似的網站Yelp是2004年年底才開始做，我現在想想都有些後怕，當時莫名其妙地做了這件事情，如果再早做兩年，肯定活不到今天。
吃喝玩樂屬於有存在感的東西，你會到外面吃喝，一般人會有一些消費能力，在美國用戶群比較大，美國2004年年底才真正出來這類網站，在中國，如果早兩年做，我們可想一下10年前的收入水平，白領和相關行業管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的，我們發展一年半的之後整個公司大概五六個人，發展的速度非常慢，一天訪問數據可能不到10萬，雖然發展快兩年時間了，但是還是非常小規模的，之後慢慢開始發展，2010年之前其實速度都不快，我覺得跟這個行業有很大關係，競爭也不激烈，也沒什麼人做。早期時候人家問我做什麼事情時候我都不好意思說我在做這種事情，當時的感覺是我在做美食網站，那時互聯網是冬天，當時真的感覺沒競爭對手，不是我們太強沒人敢跟我們競爭，主要是因為沒多少人對我們這個行業感興趣。當時有人問我們創業難嗎?我當時覺得還可以。
但是2009年、2010年行業的情況完全變了，這裡面有很多因素，一個是中國消費者的收入水準到了臨界點，第二，得感謝喬布斯;第三，交易類閉環模式開始形成，突然之間我們覺得我們在一個最熱的行業中。互聯網真正改變服務行業，競爭也越來越激烈，千團大戰，三巨頭也會越來越往裡面切入，行業機會巨大，所以大家都進來了，這本身是件痛苦的好事情。
雖然發展了很多年，但是目前有點像淘寶的前兩三年：從類似於信息的平台慢慢往媒體信息廣告、優惠券方向發展，團購有點半廣告、半交易類型，我們現在逐漸往交易方向走。
現在很多人都在談閉環，往下走的話，希望怎麼能夠更好的跟商戶之間形成非常好的閉環，取決於商戶本身的發展和商戶本身的管理和信息的成熟程度，這需要時間。雖然我們做了10年，可能只像淘寶這個行業前兩年那樣，如果真正做到對整個行業產生更巨大的變化，至少還有10年時間。
現在很多東西還不是非常好，或者根本還沒開始做，比如預訂，半年多前剛剛做預訂，大家反映非常不錯，但是很多工作還得做，看到商戶要預訂，預訂之後想點菜，希望看到菜單，最近淘寶和有些小公司也在嘗試，首先得有菜單才能點菜，還有很多關於支付方面的問題，很多人進來，一方面因為這個行業大，另外一方面，行業中確實有很多機會和需求並沒有得到很好的滿足，還有很多不確定因素。
【導讀】如果一家公司從信息供應角度出發，逐漸介入到交易環節，形成閉環，再越來越深度地介入交易，變成一個交易平台的話，最終的平台價值就會成倍增加。在此黑馬哥分享這篇中國企業家的文章，第一，這個行業是不是發展到這個階段了;第二，我們有沒有合適的人才儲備;第三，這個行業是不是已經有人做得很好了。
靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：O2O將是一個非常大的行業，這兩三年各行各業都逐步發展起來了。我覺得，目前行業還處於萌芽期，現在看O2O感覺還是有點零散，許多領域將怎樣發展也說不清楚。但真正去分析O2O的內在情況，當你對一個行業理解更深刻時，就會發現有太多事情可做，有很多新機會。
在這樣的大背景下，對於大眾點評來說，這一年變化相當大，整體公司發展相當不錯。一方面，團購這個閉環已經走到一個兩強相爭的局面，我們和美團各有優勢，我認為這種互相競爭還將持續一段時間，但至少兩家都有了重要的行業地位。
另一方面就是預訂，這條比較重要的閉環我們已經把它做起來了，所以今年和明年我們會大力鋪開，盡快建立大眾點評在線預訂第一品牌地位。我們希望預訂和大眾點評的品牌聯繫起來，讓用戶想到大眾點評時，就想到是可以做預訂的。對此，大眾點評有天然的用戶優勢，也有天然的流量優勢。如果其它家想自己做的話，其實還是很難解決先有雞還是先有蛋的問題。
同時，我們在做一些新嘗試，也增加了一些人員，治理水平也有很大提高。現在大眾點評在採取雙平台策略：一個是團購等交易平台。現在的團購邊界已經越來越模糊，那些8.5甚至9折的現金券已經更像商品。這其實就是個交易平台，用戶把團購當成載體，在裡面買這樣那樣的商品，我認為這是一個入口。另一個入口是決策平台，很多用戶習慣於去點評裡找餐館、美容院，這裡會嫁接預訂，未來還可能在平台上點餐，這兩個是大眾點評比較清晰的兩大用戶入口。
目前O2O集中的，比如酒店、餐飲、交通和旅行等行業在美國已經出現了市值超過百億美元的酒店服務平台Priceline，其後還有Booking、Agoda等平台，在中國也有攜程、藝龍等平台。Priceline的市值之所以高，是因為它的本質是一個決策平台，幫助用戶做決策，然後再幫助用戶完成預訂。這其實很像大眾點評一直在做的事情，早期幫用戶做決策，後面要做的事情就是他們所謂的OTA(Over the Air，通常是指無線下載)，完成預訂並交易。
大眾點評現在做的預訂，看起來是類似攜程做的事情。你找到一個餐館，之後馬上預訂，以前通過電話訂位或者直接到現場。如果你能很方便地完成訂座環節，其實很多用戶還是願意先預訂位置的。預訂之所以先在酒店行業發展起來，因為用戶到陌生城市沒有地方住是很焦慮的事情，所以他必須做這件事，這是用戶的「剛需」。
但是在餐飲上，這個需求要弱得多。其實餐廳是否需要訂位和餐廳的檔次相關，如果是高檔餐廳訂位需求就大得多，普通餐廳用戶直接就去了。而且用戶需求發展趨勢和中國的發展趨勢是一樣的。隨著用戶餐飲需求的提高，高檔餐廳需要等位越來越多，逐步發展下去訂位也會變成「剛需」。同時，大眾點評在產品上也做了一些創新，讓過程變得特別簡單，過去用戶覺得打電話太麻煩，現在只需簡單幾個操作，目的就是在轉化那些以前不訂位的用戶。
預訂對大眾點評來說是很重要的一件事。如果實現，我們就能像Priceline那樣實現和Agoda、Booking之間的關係，前面是決策平台，後面是預訂服務。這其實是一個非常順的閉環，從某種意義上來說，這種模式是為大眾點評量身定做的。
我認為O2O的核心就是閉環，如果想做大，必須完成閉環。但是閉環不是說用戶必須在你的平台上完成交易，而是指能讓每一個商戶知道，他的線下用戶由你帶來，而且他能夠評估效果。通過預訂服務，商戶很清楚地知道用戶流向，這對我們與商戶合作，我們自身商業模式的發展都十分有利。況且，我們能因此對用戶瞭解更多，我們能知道用戶去過多少次，消費水平如何。這樣的閉環對任何O2O來說都是非常核心的。如果一家公司從信息供應角度出發，逐漸介入到交易環節，形成閉環，再越來越深度地介入交易，變成一個交易平台的話，最終的平台價值就會成倍增加。
在交易平台上，主要產品形態是團購和優惠券。大眾點評以前做優惠券，優惠券和團購的區別就在於，團購是先付錢的，由於實現了交易，它是優惠券的閉環。那麼對於信息來說，如果給信息加上一個預訂，也等於把環「閉」掉了。各種O2O都在努力向閉環模式走。如果大眾點評的決策平台是單純的媒體模式，我認為價值是有限的。
目前大眾點評也在考慮要不要拓展外賣。外賣、預訂、團購，每一種閉環模式，都是在切線下交易的蛋糕。整個線下服務業的交易額是億萬級的，每種模式都只能切下一點點，你的閉環模式越多越好，你能切下的蛋糕越大。
整個O2O行業都是隨著行業發展而發展的。以前用戶在中國訂酒店不需要什麼決策，往往是根據位置、品牌直接通過攜程訂掉了，絕大部分商旅用戶還有簽約酒店。現在我們正在做酒店點評，因為用戶需求有了很大變化。隨著生活水平的提高，大家不再出去「玩景點」了，出去變得休閒了，就開始更注重酒店本身的品質，開始有了決策需求。
大眾點評的整個定位是跟用戶的大需求發展有關的，大眾點評會做的O2O，都是和品質生活有關。如果這個行業還沒有追求品質這個概念、階段，這樣的行業我們不會進入，我們想進也進不了。這也是為什麼我們在三線城市確實慢一些，因為這不是點評的核心定位，大部分用戶對餐飲還停留在純粹吃的層面，用戶接受團購是OK的，可以追求便宜，但用戶做決策的需求不大。
幾年前的酒店行業就相當於現在三線城市的餐飲。一個城市裡面就幾家豪華酒店，而且大家都相對熟悉，用戶沒什麼決策需求。但是用戶有交易需求，所以有了攜程、藝龍的商業機會。其實很多行業都是這樣，用戶有決策和交易兩個層次需求，可能不同場景偏重的不同，但是有很多交集的。這是我對大眾點評身處O2O行業中的一個思考。
還有一點是，O2O行業內其實有太多服務業，但大眾點評一直定位於做核心行業，就是吃喝玩樂。這些行業相對消費頻率比較高，相對需要做些決策，但這個決策不是特別重。只有滿足這些條件，點評才是幫助用戶做決策最好的方式。比如一個用戶要找開鎖匠或是一份工作，更需要的是信息發佈，並不需要點評，他也不需要知道這些，只要信息真實、位置準確就好了，這樣的機會更適合58同城。
O2O是一個競合的行業，你中有我，我中有你。如果O2O真的做起來，每個行業參與者，必須有這個心態，沒有一個東西是完全合作的，也沒有一個是完全競爭的。因為用戶的需求會不斷在決策和交易中切換，交易和決策又有很強的關聯性。
大眾點評和百度、騰訊、360等都有合作，因為用戶需求不同，層次也不同，大家擅長也不同。像用戶管理，一定是微信做得好，很多餐廳做微信公共賬號，直接和老用戶溝通，這是你管不了的，這是微信的優勢;但微信也很難做線下幫它們把商戶串起來，完成交易。公司和公司，平台和平台之間的合作、分成，錯綜複雜，開放的心態是必須的。
大眾點評沒必要什麼都做，是否會做一個板塊，只取決於三個因素：第一，這個行業是不是發展到這個階段了，我們是不是必須得做了，再不做被別人做掉了;第二，我們有沒有合適的人才儲備，我們有沒有精力去做，所以我們一直在強調人才的重要性;第三，這個行業是不是已經有人做得很好了，如果有人已經做的很好，大眾點評就不做了。
其核心觀點如下：
1、移動設備迅速在行業內普及，完成了O2O市場教育工作。
張濤談到過去2-3年整個本地化O2O行業發生的較大變化是，隨著智能手機的普及，很多商舖老闆自己也變成了移動端用戶，市場教育工作初步完成。
在商舖老闆對大眾點評的產品有瞭解之後，能給相互合作帶來便利。其次，團購的興起本質是按效果付費的模式，給商戶帶來客流。現在商舖老闆作媒體推廣、打廣告，會率先選擇互聯網。
2、本地生活服務層次更趨品質化
由於大眾點評定位本地化生活服務，張濤談到，在線上部分重點是用戶如何快速查找信息，圍繞優惠券、團購、預訂、外賣等作產品開發。線下部分考慮如何如何與商家深入合作。
針對移動端精準性的特點，大眾點評也力求通過數據分析讓產品內容與層次更豐富。張濤提到，大眾點評在2013年作開放平台2.0，已經將內容開放給行業開發者，帶來一些基於本地化生活場景的創新應用，有些在張濤意料之外。如旅遊類應用與餐飲、地圖的結合。
「消費者一旦解決了生活必需品，解決溫飽問題之後，對生活品質的提高是有需求的。我們能做的領域和設計會越來越多。」張濤談到，大眾點評的服務已經不只是餐飲，包括婚紗攝影、美容美發，這種有品質感的內容服務會越來越精細化，下一步會做文化演出。
最後他說道，大眾點評的定位是提供有品質的生活服務，在移動端整合趨勢。
以下是騰訊科技對話張濤全文：
問：過去一年，(O2O)給您最大的驚喜是什麼?過去本地化商家信息化程度是比較低的，理解上也有些粗淺，您現在看到了這種變化嗎?
張濤：我覺得過去兩三年變化還是非常大的，裡面主要有兩個因素。第一個是移動，以前其實用互聯網的人一般都是偏年輕的，大概十多歲到三十出頭，所以我們打交道商舖老闆他們一般是不用PC的，所以對大眾點評也是不熟悉的。
但是移動出來以後，很多人有iPhone有安卓，所以他自己就變成了用戶，這樣而言對我們的產品就更有瞭解，對我們跟他們產生合作會很方便。第二大因素就是團購的興起，因為它是一個非常好的按效果付費，然後給商戶帶來很多客流，商戶能夠感激到互聯網能夠給他帶來巨大的客流上的影響，會產生很多商戶。
如果三年前你問商戶會怎麼投，他會考慮電台、報紙，然後我們要跟他說互聯網是有什麼好處的。在今天基本上這一層教育基本不大需要了，作為商戶而言他基本上優先考慮的就是互聯網，然後在裡面去選哪一個產品和哪一家合作。
問：移動化已經改變了很多行業。在您做出的每個決策前，都會考慮移動優先的因素嗎?
張濤：特別對大眾點評而言，移動一般都是我們優先考慮的。比如說我們在去年推出了一個預訂項目，我們第一個研發就是在移動上的研發，包括現在推的一系列的事情，我們移動一般都會優先。/O2O其實核心一塊是線上，幫助用戶快速找到信息。
第二塊就是線下，線下怎麼能夠跟更多的商戶合作，提供更多的內容。在這兩塊我們在持續優化，前面提到關於信息查找這一塊，現在我們也是在跟更的商戶進行更深入的合作。比如說我們之前可能只有優惠券，後來做了團購，我們最近預訂業務也做得非常好，現在我們考慮是不是要做外賣，考慮是不是要增加點菜功能。這一系列的怎麼能夠深入跟商戶進行合作的，我們都在做比較深入的研究和探索。
問：數據精準分析會在大眾點評起到什麼作用?
張濤：會是一個非常核心的作用，而且特別是在移動。
因為移動的特點屏幕非常小，上面能夠展示的信息量是不大的，所以如果用戶能夠快捷地找到資料，在這麼小的屏幕下，你就需要對用戶有更清楚更精準的理解，我覺得這是用戶需求方面。第二，移動跟PC相比，對用戶的信息蒐集會更加精準，因為在PC上你不知道這個用戶的一個真實身份的，在移動上用這個手機基本上是唯一的，一直都是這個人。
然後在移動上，比如說自然而然知道他的地理位置，你在周邊這個功能就用得很好，在PC上你其實是不知道的。還有一個很重要的時間，在PC上如果你是早上十一點去找一個餐館，其實你很難知道他是在找午餐還是下午餐還是晚餐，但是如果在移動上十一點基本上是午餐。三點再打開可能是下午茶，晚上十二點基本上夜宵。所以時間這個緯度這個信息也會更精準，雙方一結合，移動上對用戶數據分析，能夠比較精準地推送用戶想要的信息給他，會變得越來越重要也越來越關鍵。
問：移動化帶來了生活方式的改變，您發現下一代年輕人群消費點在哪兒了嗎?
張濤：其實大眾點評的定位，我們叫「點評讓生活更有品質」，其實我們做的都是品質生活的事情。
餐飲是我們起步的一塊，現在我們網站上，很多人用點評來找，我們有一個欄目叫麗人，美容美發，也有生活休閒，按摩SPA，我覺得再下一波肯定是有很多文化方面的，文化演出。我們也做有一個結婚頻道，也是我們在行業領先第一的。怎麼通過來選擇婚紗攝影婚宴。
我覺得我們定位的都是服務類的，而且是比較有品質感的。不是加油站，基本上沒有太大差別。更多是有一種品質生活的，這是我們的定位。而且這是在符合整個小的大趨勢。因為消費者一旦解決了生活必需品，溫飽的問題之後，或者在淘寶上逛膩了之後，他其實更多在對生活品質的提高是很有需求的，而這往往是服務業的東西。所以我覺得隨著我們消費者會越來越對這方面有追求，其實我們能做的領域和設計會越來越多。
問：在移動端還有哪些創新是可以預見的?
張濤：移動端還有很多事情是可以做的，一個是前面說的，怎麼能夠通過數據讓用戶體驗做得更好，在這一塊還是有非常大的空間可以做。另外在移動端會出來一些更多適合移動端的功能和產品。比如說像預訂是非常適合移動端的，也會有其他的一些我們在嘗試做的事情。移動端因為跟PC的用戶使用習慣、場景，而且跟本地又是一個非常天然連接的事情，所以接下來可以做的創新點還是會非常多。
我們開放平台一年前開始，當時因為剛剛開始做，其實在慢慢地往前做一個開放的力度。我們最近剛剛宣佈的開放平台2.0，其實基本上把我們的全部內容開放出去了，所以也是希望能夠促進整個行業的發展。
這裡面我覺得其實應用還是挺多的，而且合作的這些應用，比如說我們以前想得比較多的是像旅遊類的應用，跟餐飲是天然結合的，或者是類似地圖的，其實現在還會看到很多，我們跟Evernote在合作，跟小米也在合作，他們做一個黃頁的撥打，應用場景確實越來越多，有一些都不是在你初期設想當中的，我覺得這是一件好事情。
在當晚的媒體座談會上，張濤向媒體朋友親述了大眾點評最終選擇騰訊的主要原因。品途網將其口述要點整理如下：
騰訊在哪些方面給予點評的互補?
第一、開放。自3Q大戰後，騰訊的開發理念越來越明顯地體現出來。包括騰訊投資搜狗，甚至最近媒體傳聞騰訊要入股京東的消息(不論是不是真有此事)，佔股都不會很多，20%的樣子。其一，有投資覺得雙方合作更順暢，有資金關聯;第二，20%佔股剛剛好，不多也不少。多了，容易打擊創始團隊積極性，不希望被控股，對投資方來說也多了一層管理負擔;少了，跟沒有投資區別不大。
點評一直關心一個核心的問題，合作能給點評帶來什麼實際好處?心態上是不是有控股的想法?大眾點評也跟百度、阿里有過接觸。比如騰訊，是有流量分發能力的，他能夠幫到點評，而阿里、百度在移動端的流量分發能力就要弱一些。有流量分發能力的才能真正幫助到你。
第二、社交鏈。因為點評的內容一直缺少社交屬性，沒有社交屬性的內容無論在質量還是數量上都比較難的得到較高提升。手Q、微信擁有位置屬性，跟本地生活更貼近，分享的生活信息更多一些。在PC端的QQ，很少有人會把自己生活場景中的實景照片分享到上面，這個地理屬性跟點評的主打的吃喝玩樂是很契合的。
第三、附近(LBS流量)。附近的人和附件的商家，這是一個流量入口。微信用戶對生活服務的需要是遠遠大於對地圖的需求，地圖更像一個工具，在附近找個商戶或買個團購，這些輕量級決策在騰訊上完成，相比一眼就能決定的稍重一些的決策在點評上完成。即在移動端，輕量級、長尾應用我們願意在騰訊上完成，而我們有多種變現方式，比如團購有預訂、外賣。把LBS流量變現是我們擅長的事，通過對用戶提供多種服務，把這種LBS流量變現。這是一個四贏的選擇：用戶贏、商家贏、流量平台贏、點評自己也贏。用戶贏，是方便用戶查找附近商戶;商戶贏，通過平台導流用戶，點評的商戶與微信公眾賬號的打通，方便了商戶與用戶的溝通;流量平台贏，雙方分成;點評自己贏，提升了用戶體驗感。
第四、支付閉環。微信的支付是一套賬號體系，比支付寶相對更有用戶粘性。如果支付只作為一個工具去使用，是很難使用戶行為產生較高粘性。支付系統最重要的是那個賬號，不是純支付，純支付只是一個工具。
第五、溝通。微信具有天然的用戶與商戶的溝通關係，比如商戶的微信公號，可以直接與用戶溝通。
企業基因決定企業優勢
點評就是適合做吃喝玩樂的事，是那種相對較輕的決策。點評的產品形態特別適合吃喝玩樂，它就不適合像安居客、搜房那樣的房產交易，也不適合汽車之家、嘀嘀打車。安居客二手房交易面對的是買房的人，對接的一般是房產經紀人，這當中需要解決虛假信息的問題。而做酒店生意，這裡面又涉及很多產業鏈，實際上每個行業都很複雜。
實際阿里不是一個流量入口，他不具備流量分發能力。比如阿里要做視頻，就需要重新建流量。目前國內互聯網只有三個流量入口：百度、360、騰訊(主要從流量分發能力及通過流量分發幫到合作夥伴角度來說)。所以即便阿里收購了高德，實際上也沒有幫到高德什麼，反而是高德在幫助阿里。百度的流量基於搜索引擎是可以計算出來多少流量轉化的，它在移動端流量分發相對弱一些。因此真正具有戰略入股能力的不僅擁有巨大流量且具有流量分發能力。
阿里雖然也做O2O佈局，他的基因，即人和商品發生交易關係，因此他的佈局都是圍繞O2O交易來做。商品交易的基因深植於阿里企業，他去做餐飲做服務，這就涉及內部很多關係問題。比如點評做吃喝玩樂的信息決策，就不適合做安居客房屋交易的決策，不適合58同城分類信息的事。這是一個企業的基因決定了他的產品形態具有什麼樣的優勢。
以下為大眾點評 CEO 張濤在接受一次訪談的對話。
「吃喝玩樂 O2O 走了 10 年，一半都沒走到」
問：從整體上看，大眾點評的演進趨勢是什麼?
張濤：一個關鍵的趨勢是，如果你真正想把消費者服務好，必須讓商家能真正和互聯網連接在一起。
以前雖然我們在做線上消費者和線下商戶的連接，但很多內容或者由消費者提供，或者我們自己通過各種方式收集過來。在早期的 2、3 年，我們跟商家沒有任何接觸，後來我們慢慢開始做一些接觸，但越來越發現需要接觸更多，因為商家的內容沒辦法跟互聯網對接。比如用點評去找餐館找南京大排檔，你進去之後的第一件事是看這裡有哪些推薦菜，點一下你就知道菜的好壞。目前我們只能通過推薦菜的方式來，但更好的方式是，商家所有的菜能直接在 App 中看到，然後點評就很方便了，並且這樣菜名也會比較準確，不會出現不同的名字。對餐館來說是這樣，對美容院來說就是美容師的好壞，對婚紗攝影來說就是那套婚紗照的好壞，這些都需要將商戶的系統與互聯網連在一起。
問：在線上，你可以通過大眾點評的客戶端用數據與用戶有比較好的互動，但如果線下不連上就沒法提供這些數據。
張濤：對，比如淘寶在早期就有很多賣家有能力自助把內容放到淘寶上。但我們的商戶在早期對互聯網不是很理解，系統和管理能力也不是很好，所以做了一件比較繞的事情：先積累信息，到有影響力了再慢慢讓商戶真正能上網，這其實是更重要的事情。如果做不到這點，整個商業其實是不連貫的，對用戶的好處和對社會的推動也都不夠，所以雖然吃喝玩樂 O2O 走了 10 年，但只走了非常初期的階段，可能一半都沒到。
問：你們最近在移動端的首屏上加入了外賣的入口，之前也投資外賣網站「餓了麼」，為什麼要做外賣業務?
張濤：消費者有三種需求，首先是對內容的需求，比如找商家、點菜，然後是對優惠的需求，無論是積分還是優惠券還是團購的形式，然後是對服務的需求，以餐館為例主要是兩個，一是預約約定，二是外賣。
在預定上我們做的比較順，但我們研究外賣一年多，發現還是非常複雜，我們發現自己做不過來，而且也沒有精力做，所以我們依託於一個平台投資「餓了嗎」，能把學生外賣領域商家服務的能力接上來，同時，也投資了一家外賣網站能把肯德基、必勝客、一茶一坐這種類型商家的能力接進來，以後還會接入其他類型的服務和商家，讓用戶能一站式找到。
「結合微信在社交方面做嘗試」
問：最近你們還有一個很重要的變化，你們在接受了騰訊的投資後在微信裡面有一個全新入口，你怎麼看跟微信的合作，給你們開啟了什麼新的東西?
張濤：我們當時選擇騰訊時看中幾方面，首先自然是它有很多流量，所以我們嘗試從微信銀行卡開始，現在在手 Q 裡做了一個吃喝玩樂頻道，我們也在摸索更多與微信的結合。
然後是社交，微信更多是一個社交屬性的產品，而點評其實一直缺這樣的社交關係和基因，但吃喝玩樂這件事其實社交屬性還是很重的，你看朋友圈裡大部分都是關於吃的，然後就是出去玩。因為人們會在吃和玩裡投入情感，所以才會拍照分享，所以我們希望在與微信結合後能將我們的內容、優惠服務與微信的社交關係發生化學反應。其實我們也嘗試了一些，比如當你在朋友圈中上傳一個圖片後，微信會讓你選一個 POI 點，這時連接的就是點評的內容，點進去後就能看到這家商戶的點評，而這其實是用非常巧妙的方式做了一個簽到。另外，在朋友圈添加圖片的地方有一個大眾點評的選項，於是你可以直接把要去的餐館信息傳給朋友，這些都是在社交層面做的嘗試。
然後是支付。現在這種實體的支付會被逐步替代，因為這是很麻煩的事情，商家也沒辦法知道消費者的真實身份，將來在線支付一定可以在這方面做出改變。我們不是特別願意自己去做支付工具，因為它畢竟是個工具，就跟地圖一樣，我們還是比較注重我們的賬號體系和服務能力。如果有微信作為支付工具在後面支持，我們就不需要做這件事，這對點評也有幫助。
問：以前說到支付覺得就得需要用支付寶這種特定的工具才能完成，但以後的趨勢會不會是支付本身不是個事兒了，用戶想支付就支付完成，是不是這樣?
張濤：對我們來說，清算就是一種功能，支付是一種工具。現在有像財付通、微信支付、支付寶或者其他的第三方支付工具，而我們可以選擇任何一個第三方，他們能與銀行對接，我就能為消費者提供支付服務。支付其實跟地圖很像，最終可能只剩下兩三家，但對我們來說，只要不是一家壟斷，我們就有選擇，那就會有競爭，最終他們的價格一定趨零。
我印象特別深的是，在移動支付還沒出現的時候，PC 端支付寶給我們的匯率是千分之幾，但一到移動端就變成百分之一了，但其實移動端成本應該比 PC 端低，但就是百分之一，怎麼談都沒用，但微信一出來馬上就降下去了。
「會根據不同行業選擇不一樣的商業模式」
問：以前用點評主要是找信息，進而影響我們的決策，但現在可以直接在點評預訂和支付，這其實涉及到交易了，在這方面你有什麼樣的思考?
張濤：當我們提供的信息是，相應的商業模式就偏廣告，現在除了信息外還有交易，這時候商業模式就更偏電商。現在這兩條線我們都在做。它們各自的發展跟行業有關，越是高頻的行業利潤率相對較低，比如餐館，這種就比較適合做交易。越是低頻的行業，最典型的如結婚，那就會更偏廣告模式。我們會從行業的不同特點來達成信息和交易間的平衡。
問：所以你們會對不同的行業選擇不一樣的商業模式。
張濤：會不一樣。拿結婚來說，這裡最重要的一環是決策，你希望知道哪家婚紗攝影好，哪個酒店好，由於它是大宗消費，所以一般需要討價還價，不存在什麼老客新客的區別，所以需要折扣信息。而餐館就不一樣，會涉及到更複雜的內容。
「不要改變商家的既有流程，這是非常難也是非常痛苦的事」
問：你們開展預訂業務之後，再去推進商家接入互聯網的過程會不會更順利了?
張濤：其實預定這件事在美國成就了一家上市公司，叫 Opentable，它在美國做了 15 年，它的做法是在餐館裡裝一個座位管理軟件，然後將座位信息發佈在互聯網上，這樣構成了預訂的模式。我們在 2003 年就看到這個模式，但這麼多年我們發現在中國要做這件事時機未到。所以一年多年我們琢磨出一個我們覺得挺巧妙的方式：用戶在 App 上預訂，然後我們把內容通過聲訊的方式播一個電話給商家，服務員接到電話，裡面是語音播報什麼時候幾個人來就餐，對商家來說它的流程沒有變化。
我們現在做一些事情非常小心，除非這個東西肯定是革命性的，可能當時的團購算一個，但即便是這樣，團購模式其實還有很大問題，整個流程是倒過來的。我們覺得一般情況下不要改變商家的既有流程，這是非常難也是非常痛苦的事情。
問：這是很好的建議，從企業的角度看怎麼做效率高就是合理的，但要考慮現實中的體系是否能對接上。之前我們一起去深圳看了硬件生態鏈，你有沒有考慮之後軟硬件結合會帶來全新體驗?
張濤：我看這個行業還是看痛點，我作為消費者的痛點是，一進到 Shopping Mall 裡面信號就不好，其次是找不到商家，因為沒辦法定位。所以上次在深圳我看到一家公司演示怎麼做室內定位，我聽了很興奮。我們也投了一家做 WiFi 的公司，希望通過布點來解決這個痛點，我認為這是軟硬件結合裡有價值的地方。
另外，現在餐館吃過飯後服務員就會拿一個 Poss 機來刷卡，這個機器挺古老的，我覺得它完全應該變成智能的。我去蘋果店消費就覺得很爽，那裡所有營業員手上拿一個 iPhone，可以直接通過它刷卡、打印，這樣其實每個營業員都是收銀員，所以服務更及時，後續也會跟著有更多好處出現。比如你可以在裡面裝 App，不僅是付錢的 App，也可以是預訂的 App，也可以是驗證券的 App，這後面很多機會。
然後還有點菜這個環節，目前餐館用的都是點菜機，這也用了很長時間。其實以後餐館裡面應該是一個網絡，所有數據都應該相通，並且跟互聯網相連，這是我們希望看到的願景。