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於剛自述:五年來,我和1號店過的那些「檻」

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五年多以前,1號店是什麼?只是一個概念,一個夢想,一個願景,而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的,因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。

第一道檻:從職業經理人到創業者

2008年,我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管,一個管戴爾全球每年180億美元的採購,一個管戴爾中國大區的銷售,當時我們經常聚會,多數時間是談工作。有一次,他把我拉在一起午餐,這次沒談工作,而是希望我和他一起出來創業。

因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註:於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件,他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司),所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法,還不是十分清楚怎麼做的時候,我就答應他了。而這主要是基於一個信念:如果我們兩人能夠全身心投入的話,我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單,其實很不易,因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管,拿著豐厚的薪資和福利,創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡,從零開始,這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到,所以我們破釜沉舟,做了這個決策。

創業初期,心態非常重要,我們剛從職業經理人退下來創業的時候,坎坷很多,比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT,把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘,他就沒興趣了,開始給我和峻嶺上課:說我們都是職業經理人,知道怎麼把1做到10,但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱,自己在美國創過業,從0做到過1。他說那是美國這是中國,然後足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上,我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想,我當時是不是很有挫折感,以前做高管時被前呼後擁,現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們,我沒有任何挫折感,心裡只在想一件事:將來我一定要證明他是錯的。現在看來,這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會,可能永遠也不會再有的機會!

第二道檻:創業做什麼

於是,我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業,我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼,這是我們要慎重考慮的一個問題,因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間,拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業,充分想透要做什麼,怎麼做,商務模式對不對,將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則,連自己都不能說服的話,我們是承擔不起機會和時間的損失。

我們就在小房間裡每天討論十多個小時,所有的商務計劃和假設都一個一個地過,所有的數據一個個地確認。假如不清楚,我們就出去做市場調查。後來,我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷,而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程,知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業,這點很重要,你不能逆水行舟,而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。

怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商,比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我,電子商務一定是規模性的東西,不要分垂直品類的,因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任,你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制,以某種垂直的品類起步也許比較容易,但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話,你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早,我們提出網上超市的概念,主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求,而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高,留住顧客比獲取顧客更重要,所以我們就選了這個黏性很強的品類。

第三道檻:目錄營銷陷阱

然而,網站還沒有上線,我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時,我們發現有公司通過目錄營銷比較成功,而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以,我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄,日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了,我們開始也很大手筆:第一次便印了10萬份,每本成本十幾塊錢,這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本,分發一本也需要幾塊錢。為了省錢,我們就派自己員工發,我也曾在小區發過目錄,有天晚上,我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄,每人背一個學生包,但最後卻被小區的保安給攔住了。

目錄發出去後,我們然後就非常焦急地等待,期望訂單像雪片一樣飛過來。然而,到晚上我們開始數定單的時候,才發現一共只有20個訂單,並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候,我們果斷停掉了發送。

之後,我就意識到我們做錯了,因為目錄這個東西是固態的,電子商務應該是動態的,比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月,這一個月裡所有東西都改不了,沒庫存的還在上面,價格變動也體現不出來。

好在我們馬上進行了修正,並開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻:建設企業文化

然後,在招第一個員工之前,我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化,因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以,我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓,顯然這太長了,之後又縮減到半頁紙,但覺得還太長,後來便濃縮到八個字:誠信、顧客、執行、創新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西,跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們?這需要一點一滴去做,而不是你一天到晚只是講。早期的時候,客服培訓都是我和峻嶺親自培訓,給她們講:你們一定要站在顧客的那一面,甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒,這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說,我們賣的是假貨,因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後,顧客仍堅持要退貨,客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講,既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物,馬上全款退回。

我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值,這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的,他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享,讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情,比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖,他就給顧客打電話,一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開,這個故事很感人。以後,每個人就會把這個故事當成自己的準則,要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。

也就是說,我們在不斷形成新的標準,要做新的事情以超出顧客期望值,這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。

此外,我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓,因為企業文化是一個潛移默化的東西,而不是說一次就夠的。


第五道檻:顧客體驗

要想贏,一定要聚焦在最重要的事情上面,1號店其實就聚焦在兩個事情:顧客體驗和供應鏈管理。

先講顧客體驗。我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了,我們不想喊口號,只想做。怎麼做呢?我們聘請三方專業公司為我們做顧客體驗調查,就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來,如果顧客體驗上升了每個人都有獎金,下降了每個人都扣獎金。

我們花費了三個多月才把這個政策推廣了下去。因為每次往下推廣就有部門推託,比如說,自己是做IT系統的,顧客體驗及採購和自己沒有關係,那是配送員和客服的事情。其實,他理解錯了,顧客體驗是一個綜合考量,比如顧客有沒有買到他想要的商品,買的價格好不好,這是採購的事情;但使用的系統是不是足夠順暢,這是IT系統的事情。所以,每個人都要承擔起責任,即使HR等支持部門,你也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。

最後一次會議,峻嶺和我對20多個高管直接表明:你可以自己選擇,但是你要留在1號店就必須接受這個理念。我們是2011年推廣下去的,起初顧客滿意度是84.4%,到了當年年底就達到了92.2%,非常見效。

此外,我們每個星期都有一個回顧一週業務的會議,前半個小時我們叫做VOC(voice of customer),就是聆聽顧客的聲音,把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。甚至,直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什麼問題。還有,1號店所有高管,都要定期做倉庫、配送、客服的實踐。,兩星期前我從倉庫體驗回來以後就寫了一個有30個問題的清單。要求每個高管實踐完都要提出問題和改進方案。顧客體驗問題,就需要這樣一點一滴的去解決,365天每天都去改善。

第六道檻:供應鏈管理

電子商務難就難在供應鏈管理這塊,因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中,所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。但我們有信心做好,因為我以前在大學教書是教供應鏈管理的,後來在亞馬遜和戴爾,自己負責的也是供應鏈和採購。而且,我第一次創業做過各種各樣的系統。所以我們希望供應鏈系統能打造成為我們的核心競爭力。

我們是怎麼打造的?當時1號店上線的時候,我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的系統。而目前,除了OA系統、財務等是買的,其餘所有的系統都是我們自己開發的。之所以這樣做,是因為電子商務將來一定要規模化運營,這就意味著系統變得非常重要,

當時,我們也對系統定下幾個標準,而這也成了我們做的最正確決策之一。

第一個,系統必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統,所以可以看到現在一個系統裡面有供應商、採購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統用的數據都是一樣的,供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二,系統一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況,這個要求比較高一點。

第三,這個系統一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式,允許做錯的時候可以改。

第四,這個系統一定要是可擴的。現在看起來,這個標準越來越發重要,因為當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候,我們不需要改基礎架構,只需增加模塊和服務器就行了。

目前,1號店在武漢有1000多人的IT團隊,負責開發各種各樣的系統,比如倉庫管理系統,從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最後出庫分揀優化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統,因為我們的系統可以幫助他規劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實給我們打下了很好的基礎。

電商創業感悟:柔性決策

回顧這五年,我們走了很多彎路,但是我們有一點做得非常好:很快地做決策,發現不正確就馬上糾正過來,再走到正確的路上。

在電子商務領域,決策的速度往往比決策質量還重要,因為電商發展時間窗口很短,不快速做決策的話,時機就沒有了,你就沒有機會往下面做了。舉例講,當初我們的虛擬超市「無限1號店」假若不上線,一個星期後,我們的競爭對手便會上線類似的產品,而正是因為我們上線,他們就取消掉了他們的策劃。後來有人告訴我,我們的概念剛剛出來,對手也已經籌備好了。

作為一種創新的業態,你很難講電商的哪個模式是對或者錯。所以我們現在一是不要怕犯錯,二是犯錯沒關係,因為我們可以從中學到很多東西。而最為關鍵的便是要有一個糾錯機制,下次不要犯同樣的錯誤,或者下次更聰明一些。

在這上面,我有很多體會,剛開始我們找了一個5000平方米的倉庫,看著空空蕩蕩的,當時心裡就疑問將來能填滿嗎。結果2009年就爆倉了,到現在我們至少爆倉了6次,每次計劃都是不夠的。比如說我們現在不願意去建倉庫,因為需要大量投資,而且這個倉庫很可能地理位置不夠好,招工也不好招,面積又不足夠大,但這些都是很現實的問題。所以,我寧願讓我們的決策變得非常柔性化,可以隨時改變。

課堂互動

黑馬營學員:

我有一個關於企業哲學的問題,在顧客、股東和員工之間的排序上,我想知道您是怎麼排的?

於剛:

排序是非常簡單的事情,顧客一定是第一位的,因為沒有顧客你這個企業做不成,這意味著對員工和股東都沒有了價值。第二是員工,因為沒有人才也做不出事情。如果有了顧客和人才,把企業做強了,每個股東才會受益。

黑馬營學員:

1號店第一年線上銷售額大概是400多萬元,第二年是4600多萬,到了第三年卻增長到了8億。我想問您,什麼因素導致了1號店在短短一年之內有這種爆炸式地增長?它的核心關鍵點是什麼?

於剛:

每一個創業的路都不是直線上升的,很長時間都在摸索,但是一旦找對了商業模式,就會快速地發展。

我覺得我們當時有很多方法,一個就是我們開始找對了互聯網推廣的方法,第一年我們開始做目錄,目錄不行的時候,好幾萬本目錄全壓箱底,目錄不行,太貴了。然後我們開始做海報,發現海報效果不錯,但是銷售像打雞血一樣,一發出去銷售起來了,過幾天又沒有了。

後來,我們開始跟互聯網公司合作,這點我覺得是非常好的經驗,我們非常開放地去合作,甚至跟我們競爭對手合作。最早我們跟天涯合作,天涯有這麼多會員,1號店卻沒有,這樣就把客流引到我們這裡來。此外,我們還與易迅等購物平台展開互換流量等方面的合作,我把我的顧客引到他那兒,他把顧客引到我這兒,最後顧客有自己的選擇。我們是秉持著非常開放的心態慢慢找到了營銷方法。

同時,我們迅速擴張了品類。電子商務中影響顧客體驗最重要的標準有幾個:品種、價格、及時送貨率、售後服務及系統等。品種是排在第一位的重要因素,因為假若你沒有顧客想要的東西,後面服務怎麼好都沒有用,所以我們那一年品種大幅度的上升,這也讓我們快速成長。

課堂筆記

盧小旭(黑馬營六期學員、小旭音樂創始人):於總的1號店從事食品銷售,屬於「高危」行業,加上於總的海歸背景對國內電商行業不熟悉,初期起步可謂步履蹣跚。但1號店幾年來的迅猛發展說明幾個問題:於總最熟悉和有經驗的供應鏈管理對於百貨電商具有極其重要的作用;創業需要激情,於總提到每天睜開眼睛開始就充滿了一種興奮勁兒,儘管每日的工作中充滿了困難,但正是這種迎難而上的幹勁兒才使得1號店近年迅速崛起,值得每一個創業者學習!

張捷(黑馬營六期學員、上海伯第信息創始人):於總最後補充的創業最重要的三句話讓我記憶猶新:

創業是馬拉松,不是百米衝刺,從一開始就要從長遠著想。第二,創業一定要迎難而上,不難也就沒什麼價值了。第三,創業最重要的是激情,如果你把它當一件事,而不是事業的話,你肯定就做不成。

另外,快速決策和及時糾偏是我學到的重要方法論。

李銀環(黑馬營六期學員、河南恆瑞源董事長):上海課程結束,於剛博士給我們留下了很深的印象,於博士儒雅、淡定,像百戰歸來的英雄。

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一道新菜色 揭牛丼排隊店過勞秘辛

2014-08-18  TCW
 
 

 

週五晚上九點,早已過了晚餐時間,但在台北市羅斯福路二段的騎樓下,卻仍排著超過二十人的隊伍。

這是日本最大牛丼連鎖業者SUKIYA(すき家)在台灣開出的一號店。七月初開幕,以一碗六十九元的平價牛丼為號召,較對手吉野家便宜近三成,至今仍人潮不斷。

不過此業者近來在日本,也成了「媒體寵兒」。八月六日記者會上,SUKIYA母公司——善商控股集團會長兼社長小川賢太郎,面對記者的質問,揮汗如雨。

這一天,善商調整財報預測,將全年損益自獲利四十一億日圓(約合新台幣十二億二千萬元),下調至虧損十三億日圓(約合新台幣三億八千萬元),是該公司創立三十二年來首次虧損,原因竟與半年前推出的新菜色:牛肉壽喜燒定食有關。

一道料理,為何能拉垮年營收近新台幣一千四百億元的牛丼帝國?問題並非出在食品安全,也與商品策略無關:定價為牛丼兩倍的壽喜燒定食,最初的戰略意義在拉高單價、吸引五十歲以上客群,而就數字看來,也確實立下戰功:二月分營收較去年同期成長,是該公司三十個月來首見。但此奇兵,卻成為壓垮該公司商業模式的最後一根稻草。

在日本,SUKIYA以價格競爭力聞名,一碗中碗牛丼不到新台幣八十元就能入手。

為確保利潤,該公司以二十四小時營業擴大營收,並大量僱用兼職人員壓低營運成本;比較正職社員與時薪人員的佔比,吉野家約為一比四,SUKIYA則是一比七。

單店一人就可營業新菜色耗時壓垮低廉人力

不只如此,後者還發展出一套獨特的門市策略:一人營運(ワンオペ,one operation),以每名員工一小時創造五千日圓營業額為基準,未達標的店舖在深夜時段採一人營運:即點菜、備餐、洗碗、收銀、打掃等店內所有工作,僅由一名店員負責,徹底壓低人事成本。目前,全日本約兩千家店舖中,共九百四十家採用此策略。

當然,一人營運背後帶有流程簡化、中央廚房等配套措施,對店員更要求「一秒走兩步以上」的效率,讓牛丼十五分鐘就能上桌。

這讓該公司得以提升展店速度,拉開與對手的距離,十年來從不到五百家店成長三倍。二○一○年,更讓善商超越麥當勞,成為日本最大外食集團。

只是,壽喜燒定食的出現,卻讓一人營運出現破綻。類似火鍋的壽喜燒定食,準備流程複雜,除了要在各店烹煮,青菜和豆腐也必須由店員自行切成小份分裝,整體備餐所需時間長達一小時,還不包含洗碗。

店員的負擔達到了極限,群起離職導致人手不足。

自三月起,兩千家店中竟有近四百家店(約二○%)暫時停業、或縮短營業時間。

對此,日本政府要求該公司成立第三方委員會調查,根據七月三十一日發表的報告,揭發更多事實:該公司社員每月平均加班一百零九小時,遠超出政府的過勞死警戒值八十小時;其中,一半員工有二十四小時連續工作的經驗,部分員工每月工時達五百小時,或因一人營運,長達十小時無法上廁所等。

因此,該公司員工因疲勞駕駛出車禍,或罹患憂鬱症等身心疾病的患者比率,也較他業者高出許多。

讓各界紛紛以「黑色企業(ブラック企業,指血汗企業)」猛烈批評SUKIYA。對此,小川賢太郎在六日的記者會上,宣示將增加聘僱人數,於九月底前全面終止一人營運策略;人手不足的店舖,則取消深夜營業時段。

低價策略品牌碰壁日景氣好轉,員工不忍了

隨人事成本增加,該公司也隨後頒佈漲價公告,自八月底起調漲一○%,讓因低價策略而起、被稱為「通縮之王」的SUKIYA,從此走上不同的路。

巧合的是,不只SUKIYA,優衣庫(Uniqlo)、餐飲集團和民等因不景氣而起的企業,近來也都被納入「黑色企業」之列;優衣庫因此宣佈將五成時薪人員轉為正職,並自今年七月起調漲售價逾五%,和民則關閉近一成店面以解決人力荒,都被認為是日本脫離通縮時代的關鍵指標。

明治大學政治經濟學部副教授飯田泰之分析,一人營運、過勞等事實,存在各企業中並非一朝一夕,但選擇在此時爆發,的確與日本景氣好轉有關。「三年前,大家怕找不到工作,所以再差的環境都能忍耐,」他解釋,「但現在,外面機會變多,『不想做就不要做了!』一有不滿就容易爆發,」而這也是日本從就業冰河期,走向「僱用冰河期」的轉捩點。

不過,此類企業雖在日本受挫,在海外則相對平順。以SUKIYA為例,雖然在台尚未二十四小時營業,台灣善商也表示「在日本犯的錯誤,不會重蹈覆轍,」但其商品定價在台、日兩國相去不遠,員工時薪卻相差一倍(編按:日本大夜班時薪約合新台幣三百七十元)。海外市場相對便宜的人力,或許會讓這些在日本國內被迫轉型的企業,找到暫時的喘息空間。

【延伸閱讀】壽喜燒壓垮「一人營運」模式——SUKIYA新菜色推出後事件發展

*2014年2月推出牛肉壽喜燒定食》準備時間為牛丼的4倍

*2014年3月日本Twitter上接連出現「SUKIYA大量關店」的討論,實際受影響店舖達400家

*2014年4月1日堅持低價策略,日本調高消費稅,SUKIYA反調降售價近10%

*2014年4月28日因工作量負荷過重,大量店員離職,掀歇業潮,影響店舖達400家

*2014年7月31日第三方委員會公佈報告,認為SUKIYA外場及內場皆由一個人負責的「一人營運」模式已達極限

*2014年8月6日社長宣佈9月底前增加聘僱人數,售價隨之調漲10%,財報下調至虧損13億日圓》全年財報預測由盈轉虧

整理:郭子苓

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