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马钢多名中高层干部涉嫌受贿被集体调查

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081125/23545552092.shtml

多益沒八百分的幹部　樂天狠開除

2012-10-08   TCW

二○○九年十一月的某個週末，我參加了一項集訓。集訓主題是關於日本及世界經濟情勢的資訊交流。其中一位參加者發表了令人震驚的報告。報告是高盛集團經濟調查部門做成的。 如果三十幾年後……日本GDP只占全球三％ 二○○六年，日本的GDP（國內生產毛額）約占全世界的一二％。但是這份報告預測二○二○年日本的GDP占比將降為八％，二○三五年降為五％，二○五○年時僅剩下三％。看來在二○○六年到二○五○年間，日本GDP的世界占比將縮減至四分之一。 連美國也不例外，雖然二○○六年的GDP占比是三七％，到了二○五○年也將掉到一六％。 反觀中國，二○五○年GDP占比將達二九％而躍居世界第一，印度則以一六％居次。日本將從現在的第三名落到巴西、俄羅斯之後，成為第六名。 我試著想像，當日本在世界的GDP占比降到三％時，這樣的日本究竟會怎樣呀？說起三％，也許比現在印尼GDP占比還低，相當於中國的一○％至一五％。GDP世界占比三％的日本，在世界上所展現的存在感大概相當於鎖國時期，甚至和江戶時代的日本同等程度也說不定。 樂天，身處在一直衰退的日本當中，是要滿足於相對強者的地位，還是要成為真正全球化企業？那就是樂天眼前的問題了。 服務要走國際化……英語溝通已變成必要選項 我們要成為全世界第一的網路服務企業。創業以來，對以此為目標的樂天來說，當然答案只有一個，就是往海外發展，成為真正的全球化企業。除此之外，我們沒有第二條路。 全球化的推動，已經不是一個選項，而是務必要讓它實現的生命線。 但是，該怎麼做才更能達成全球化經營的目標？我為此苦惱著。 樂天在二○○五年收購了美國聯盟行銷廣告公司LinkShare Corporation，二○○八年在台灣、二○○九年在泰國，開拓了與日本樂天市場一樣的網路購物商城，進行海外商務交流。可是，發覺到效率似乎並不好。 在思考效率差的原因時，直接面臨到的就是語言問題。 之前的我，認為只要會日語，就可以把商務做得非常好，甚至認為英語是不必要的。對於外國員工，還指示他們要去上日語課程。但是，在樂天要拓展海外發展的實行階段，我這才領悟到，要實現全球化經營，英語溝通能力是不可或缺的。 二○一○年二月四日，我首次向全體員工宣布企業官方語言英語化。 全員提升第一步……文書記錄、提案都用英文 「英語不厲害沒關係，笨拙的英語也沒關係，希望大家能認識到，並看準今後國際發展的重要因子，就是英語溝通技巧這一點。」 「將服務推向國際化的同時，我也想啟動樂天內部的國際化。」「第一步就是決定以英語做為企業內溝通的語言。我認為，至少在這個場合的發言也應該用英語，甚至連文書記錄、提案發表的意見溝通都要使用英語。」 員工們的反應不一。有的人像是受到驚嚇，也有的人冷靜接受英語化，並視為理所當然。 因為我宣布考慮將多益（TOEIC）分數納入升遷要件，所以也有想不開的工程師說：「要是英語害得我無法升遷，也許就只有離開公司一途了。」另一方面，也有員工積極抓住鍛鍊英語能力的機會。 總而言之，年輕的員工似乎都會往好的方面去想。也可能是因為年輕人大學畢業沒多久，腦子裡還殘留著在校學習英語的記憶吧。順便一提，樂天員工平均年齡是三十一歲。 相反的，資深員工則對英語感到棘手。對他們而言，學生時代已是遙遠的過去，離開英語學習已經相當久，事到如今，要再記憶新的語言，確實是項沉重的負擔。 雖說是因為要實現全球化經營，為什麼全體員工都要學會英語？我不認為只要幹部和部分員工學會英語就好了。即使現在把重心放在國內營業活動的人，將來也有可能會成為美國、印尼、英國等地的營業課長。而考慮到這個可能性，應該就會預想到要先學好英語。 這是在日本史無前例的實驗。兩年之內要讓七千名以上的日本員工精通英語，真能實現嗎？也許我太瘋狂了。但是，唯有讓這個實驗成功，樂天和日本才有可能存活下來。來吧！實驗開始囉。 改變沒有回頭路……章程明訂英文為官方語言 七月二十四日在董事會議上，將企業官方語言訂定為英語載明在樂天集團的章程裡。此時，邁向英語化的道路已經沒有回頭路，員工們應該也漸漸感覺到這個趨勢了。 這位男性執行幹部的年紀已經四十歲過半，他是在二○一○年一月進入樂天工作。 進樂天之前並沒聽說要英語化之類的消息。工作一個月後，公司宣布決定英語化時，我為之震驚。畢竟距離當年考大學，我已經有二十五年沒碰英語了。因為對英語 不拿手，還待在前公司的時候，如果聽到有人說「是個機會（opportunity）」之類的英語，我就會跟他回說：「這裡是日本，請說日語。」 二○一○年首次參加多益測驗，我考了四百分，距離我的目標分數八百分，還有四百分的差距。對我而言，要拿到這樣的分數，簡直是遙不可及。老實說，那時候我 真的走投無路了。那年六月，過去老同事看到三木谷先生在《東洋經濟》雜誌的評論：「不會英語的執行幹部，我將在兩年後開除。」還擔心的對我說：「你可以再 回來啊！」 我一邊期待三木谷先生會打消念頭，恢復使用日語，一邊為了應付多益測驗，開始在兩間英語會話學校上課。每星期上四堂課，採一對一教學，但耗了半年時間，我 只考到五百分。投資了時間與金錢，卻還是沒看到明顯成效，我心想若繼續這種學習方式，只在上課時才打開課本，也許行不通。 之後，我去上了特別加強多益測驗的英語學校，那裡的教學相當嚴格，這才讓我「認真學英語模式」的電路正式啟動。平日一至兩小時，週六、週日則是十小時，我 每週最少花二十五個小時學英文。我有個孩子在念國中，但和孩子期中考、期末考前的讀書時間相比，我覺得自己還更用功，所以我曾生氣的對他說：「你啊，不覺 得老爸比你還認真念書嗎？」週末時，我跟家人說：「就當我不在這裡吧。」然後就開始發憤念英文了。 最後，他在二○一一年一月考了七百六十分，然後在六月拿到了八百三十分。 我相信若日本人擁有足夠的英語能力，日本經濟就不會凋零到今天這個地步。若我們可以藉由英語這個利器，緊盯住全世界的商業動向，必定能在更早的階段，就發覺到日本的「製造業神話」已經崩盤。 語言鎖國不管用……改善英語教育才能救經濟 日本為何會有這麼不管用的英語教育呢？ 我認為這是因日本政府刻意採取「語言鎖國」政策，此外的理由都說不通。只有一種語言的社會，媒體比較容易掌控，輿論也容易誘導，封鎖國民直接從海外蒐集資訊、與外國人溝通，形成多元意見的可能性。 在印尼，蘇哈托一九六七年就任總統後，就開始推行語言鎖國政策，當我一九九○年後半到印尼去的時候，幾乎沒有人會說英語。 但是等到一九九八年，蘇哈托政權被推翻後，印尼的語言環境就徹底改觀。因為他們親眼看見馬來西亞、新加坡等鄰近的國家，經濟都已經開始起飛，發現自己若一 直這樣語言鎖國下去，必定前途堪慮。從此以後，印尼舉國上下開始改善英語教育，最近我去訪問印尼時，就吃驚的發現連計程車司機都會說流利的英語了。 我們必須要克服數位鴻溝，同時也要跨越語言落差，日本應該要停止語言鎖國，該是語言開國的時候了。 （本文摘錄自第一、二、六章）

資本江湖的陳年舊事 他只想做個業務幹部 Sino-V投資

http://xueqiu.com/9561846530/22684356
N年前（N ＞15年），我在券商做投行。那時候公司一級市場兵強馬壯，當然市場競爭也十分慘烈。一天，部門老總介紹了一名新員工Z君，高高瘦瘦戴眼鏡，見到誰都是「不笑不說話」，走路四平八穩。因為和Z君和我是老鄉，又坐在我旁邊，因此就和我分在了一組。從那時起我們在資本市場的風風雨雨中並肩「打殺」了多年。    Z君對人和善，是超級的「內秀男」。和陌生人說話會臉紅，還不敢對視你的目光，在一桌上吃幾次飯你也絕對不會注意這個人。但是當寫投行的申報材料時，他過人的天賦就展露出來了，一般人基本上很難對他寫的材料做出實質性的修改。他對局面的判斷全面、深刻。缺點是從來不會當眾講出他的看法來。由於合作多年我深知他的這些特點，多數重要的決策前我們都會私下商量一下。那年我在重組人員創辦新業務的時候選擇了他，所以他也是我們團隊創始成員之一。

當年探索券商投資業務轉型的過程中，是非常的艱辛以及痛苦的。大家都是一樣的學習背景，成長經歷，吃一樣的地溝油喝一樣的塑化劑，你憑什麼就比別人牛逼？我們苦苦摸索了很久，很偶然的一次，我的一位新加坡籍好友，也是我請的獨立董事,給我了一份英文版的哈佛投資課案例:關於耶魯大學捐贈基金投資管理的案例，同時送了我一本英文版的耶魯大學捐贈基金管理人的傳記。我看了之後如獲至寶,匯報老闆後馬上組織大家翻譯總結，反覆討論學習（當然翻譯過程中冒出了另外一位後來成為業內耀眼明星的文曲星，今後有機會再講他）。Z君在這個過程中發揮了重要作用，把學習資料提煉到了一個我們最初沒有意識到的高度，基本上這份資料成為團隊日後統一思想，指導業務的綱領，同時也備受客戶以及*監會領導認同的一份核心性資料。

那年國內最大的金主招標資產管理人，我們嘗試用新的業務模式進行投標。投標的材料也是大家集體徹夜討論，Z君主筆完成。當我表面信心滿滿但內心戰戰兢兢的在競標會上講完，沒想到得到了客戶領導們的高度認同。結果出來後，我們打敗了風頭強勁*信證券，*金證券以及地頭蛇*安證券，*通證券，成為我們業務的突破口，幾年後成為這個領域中全國的最大資產管理人。

 在這個過程中不管我是在全國各地的機構客戶的報告會上、*監會行業管理文件的專家討論會上、以及高校的學術研討會上、我誇誇其談的每一份報告上面，除了有這個優秀投資團隊集體智慧的結晶外，基本上都有Z君心血的凝結。我在幾次場合中說，只要你把你腦海中的想法給Z君講清楚，你就可以去安心睡覺了，Z君最後寫出來的東西一定會超越你最初認識的高度。

當然Z君的才能不僅僅是舞文弄墨的一介書生，在公司幾個關鍵的交易、台賬、風控的崗位也發揮了重要的作用。他也是個資本市場「殺人如麻的快刀手」，也曾經決策過股債的配置比例和股債的基金經理人選；一筆打滿過中國*通股票的持倉上限；年報最後一個交易日把幾個重倉股持倉量戰術性降到十大流通股東之下等等。

 一次我和老闆聊天時候，我高度評價Z君，老闆問WHY？我說：「其實他是對我們證券市場本質規律認識比較深刻的人，你看著好像是我們在用他的稿子講我們自己。其實是他自己深刻、務實、連續的投資思想借助我們的稿子給講出來，拔高的那部分其實是他自己的東西」。老闆想了半天，說了那句著名的話：「其實一線員工比老闆聰明」。

 幾年後公司內外政治環境突變，我們這個團隊如何應對下一步的「激流險灘」？公司十幾個核心成員，在深圳著名的*藤茶社徹夜大會後，決定戰略性的撤退。和Z君做最後交辦事情的時候，我問他下一步的打算。他非常平靜的告訴我：「他認為以後幾年是證券市場大清算的幾年，股票行情沒戲，他計劃「離線不離行」。離開一線業務、一線城市、一線券商。呆在行業，但不到聚光燈下」。現在回頭看，他還是多麼有前瞻性。

 後來，他去了一家BASE在內地的券商，做了債券投資經理。多年之後我們再次相見，他告訴我他管得基金取得了連續幾年業內第二名的好成績，個人財富也迴避了股市的大跌。我問他為何不乘勢而上，進步一下？他說：「不懂政治，我就是一個業務幹部，不適合做官。像債券久期，最怕錯配，你本來適合做管理，去做業務，最多業務成績不好。但如果你本來適合做業務，你去做管理。很大可能的下場是你會死的很慘。多年來做業務，從來不和別人爭利益，大家可能覺得我很軟弱，我內心是強大的，自信的。」我很高興他的成績，當然也不覺得意外。但是我還是提醒他，中國是政治經濟學，要學一些政治，不能死靠業務。

 果然2012年他到我辦公室來找我。說公司內鬥，欣賞他的老董事長被逼退休，新人上來之後要洗牌了，挑釁不斷，很是困擾。

我大笑：「原來那樣血雨腥風都看過、渡過，現在何必和他們計較？」

Z君也說：「是啊，所以我打算掛印回家帶娃了。」

「為什麼沒有去找其他的工作？」我問

他無奈：「我也去試了，面試我的人都很年輕，看完簡歷談完經歷後都感覺對我怕怕的，我說我要做業務，人家硬是不信，怕我搶位置。」

我安慰他可以找找瞭解自己的老同事，很多人都做得很大很好。再一個，一流的人才都是在自己做，就是自己做也沒什麼大不了的。反過來說，如果市場連你這樣的業務幹部都無法容身的話，「講故事、講政治」的人都大行其道，這個市場也沒什麼前途，離開也罷！

                      2013年聖誕前的大雪天於北美回憶Z君

騰訊中層管理幹部任免：微信調整4人

http://www.iheima.com/archives/43709.html

其中，原微信產品部助理總經理周顥，擔任微信產品部副總經理，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報;

劉樂君擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微信終端開發管理及通信錄產品的全面管理工作，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報;

耿志軍擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微生活與微信的對接工作;繼續擔任移動生活電商部助理總經理(助理總經理級別)，向微信產品部副總經理、移動生活電商部副總經理xiaokang(張穎)匯報。

微生活與微信的對接，側面印證了此前爆料的，原屬於電商事業部的微生活業務被微信收編。

以下是騰訊內部郵件

關於中層管理幹部任免的決定

因公司發展需要，經總辦討論決定：

1、聘任Tedhuang(黃鐵鳴)擔任企業發展事業群郵箱產品部副總經理(副總經理級別)，全面負責部門的日常管理工作，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報;不再擔任郵箱產品部助理總經理 職務。

2、聘任Harveyzhou(周顥)擔任企業發展群微信產品部副總經理(副總經理級別)，負責微信開放平台建設及商業化執行工作，和技術管理工作，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報;不再擔任微信產品部助理總經理職務。

3、聘任Lakezeng(曾鳴)擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微信產品的項目和技術管理工作，向微信產品部副總經理xiaokang(張穎)匯報。

4、聘任Justinliu(劉樂君)擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微信終端開發管理及通信錄產品的全面管理工作，向企業發展事業群-廣州研發線高級副總裁Allenzhang(張小龍)匯報。

5、聘任Greggeng(耿志軍)擔任企業發展群微信產品部助理總經理(助理總經理級別)，負責微生活與微信的對接工作;繼續擔任移動生活電商部助理總經理(助理總經理級別)，向微信產品部副總經理、移動生活電商 部副總經理xiaokang(張穎)匯報。

6、聘任Normantam(譚樂文)擔任企業發展事業群國際業務部副總經理(副總經理級別)，負責港台業務的整體管理工作，向國際業務部總經理Posshuyeung(楊寶樹)匯報;不再擔任國際業務部助理總經理職務。

7、聘任Kurt(許良)見人企業發展事業群投資併購部副總經理，協助部門負責人進部門管理及投資併購項目的 發掘、評估、執行和投後管理、向投資併購部總經理Richardpeng(彭志堅)匯報;繼續擔任騰訊電商控股公司 電商總裁辦戰略投資部副總經理(副總經理級別)，向騰訊電商控股公司電商公司首席執行官Free(吳宵光) 匯報。

特此決定。

馬化騰內部演講：幹部要「飢渴」 不做富二代

http://www.iheima.com/archives/53993.html
為什麼大家認為很突然？因為相當複雜，這個領域的競爭對手很多，所以任何的洩密都可能會造成整個事情做不成。這個事情結束得很快，所有事情都發生在不到一個月之內，真正執行只有兩週時間，甚至對於總辦，也是提前2、3 天所有總辦才一起溝通。整個事情我們覺得比較奇蹟的是居然保密了，因為互聯網時代是很難保密的。
因為騰訊從來沒有做過這樣的事情，對很多員工來說是很大的震撼，有很多不理解，也有人有徬徨。首先要從大的方向來看，這件事情是正確的，我們應該做。但我們怎麼做？怎麼能夠讓騰訊的企業文化關注員工的精神能夠持續？從另一個角度來說，對於搜索線的同事、幹部也要有更開放的心態，其實並不是遠離家鄉，你可以理解成派到一個合作夥伴去、或者是分支機構去工作，我相信未來的人才還是可以流動的。大家還是要抱有開放的、可上可下、可進可退、可內可外的心態才比較健康。
這一次不僅是搜索線，我相信對其業務板塊、幹部也一定會有所啟發，騰訊還能做什麼？我相信很多同事在這之後會思考很多問題。這是從「5·18」之後對整個組織架構又一次在組織方面比較大的變化，它一定會帶來一定的思考。
以前，不少同事會抱怨，公司很多東西該變，但變得太慢，瞻前顧後，考慮的東西太多。不變的話，像行業裡的諾基亞、BlackBerry 等公司到最後怎麼樣？拖著、拖著一個又一個季度，最終還是不行，非常悲慘的過程。我們希望在這個動盪的行業裡，我們一定要主動求變、主動應招，有問題盡快解決，拖3 個月、半年、一年，慢慢就會積重難返，誰也救不了。所以這個心態大家要統一，在執行的時候、遇到問題的時候，大家要抱著堅定的信心，比較正面的看待問題。主動變化往往會好過一成不變、束手無策。
剛才也說了，行業往移動互聯網方面走，這是大趨勢，我們要因勢而變，我們不斷從內部組織架構、從產品關注度，要從過去PC、手機相對分隔的狀況走向統一。「5·18」之後我們做了很多調整，但還不夠，還需要很多調整。
比如，最近我們把手機安全和PC 安全整合在一塊，放在MIG。在這背後，大家看到MIG 做幾次手術之後，開始重塑MIG的核心使命，管理幹部重新規劃職責。現在在安全方面，整個國防都放在MIG，這也是公司的重點，也是為整個騰訊下一個十年移動互聯網商業模式的保駕護航， 這非常、非常重要。不能有任何僥倖心理讓你緩一緩，或者不去想，這個挑戰大家要牢記在心中。所有的產品線都應該積極思考怎麼樣帶動安全的份額，怎麼樣提升安全領域的專業能力和形象，這是希望大家永遠要想的問題，否認永無寧日。這和人類歷史上國家和地區的發展一模一樣，沒有什麼區別，安全性始終是安居樂業、 商業發展的基礎。
 幹部要「飢渴」，不做富二代
在這樣的變化情況下我們的人怎麼樣才能打贏這場仗，怎麼樣才能走得更好？對人的要求很重要。我們提到要有激情，要好學，要開放，我不一一展開，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理幹部的氛圍是非常飢渴的。
要解決這些問題，你真的要當成是自己家裡的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時間也很長了，慢慢、慢慢地「皮」了，應該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或幹部上來帶領團隊。
有些業務做得不是太好，回頭看不是錢的問題，不是資金或資源沒有給夠，很關鍵的還是團隊的精神。尤其是帶團隊的將帥相當重要，真的會有將帥無能累死三軍的感覺，下面的同事會很失望，覺得公司為什麼很多東西決策這麼慢？為什麼沒有發現問題？如果繼續下去半年、一年能看到改變嗎？
這種情況下，我們看到在傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，因為這個市場不是拼錢，也不是拼錢去買流量，更多是拼團隊，有沒有使命感，有沒有緊迫感，有沒有很好的辦法去解決？
我希望打破過去富二代的概念，希望大家成為闖二代、創二代，資源會給你，讓大家的起跑線好，但最終贏不贏一定取決於你能不能做出精品，是不是BE THEBEST ？我們提供很多資源給你只是加法，別人產品是100 分、你是80 分，我只能給你加100 分的資源，頭一、兩年你的總分多過別人，如果5 年後呢，100 的5 次方超過80 的5 次方加上100，時間拖長了你加的那點資源就可以忽略不計，最終還是靠產品本身的質量才能和別人比，這已經多次證明了。
因此，我們希望重新整理過去的很多佈局。很多業務攤得很大，同事希望下面管得越來越多，什麼都不放，這需要重新思考，10 個都弱都不如1 個很強。否則一堆做不起來的東西，只能減分、分散精力。
後面可能還會有很多變化，包括我們在產品方面要加強Review，真的要下決心，做不好的我們要砍掉，關停並轉。有些業務，以前自己做的，可能會轉給投資公司，只要他做的好，然後持有股份30%、20% 都可以轉給他，不一定全部都放在自己手上。
 內部挖潛，精兵簡政
最後，我們希望員工人數更加精兵簡政。今年招聘了1000 多名畢業生，總人數增長控制在10% 以內，明年增長控制在5% 以內。我相信從很多項目會騰出很多人手，大家內部挖潛，不要說我的人就這樣，我不想動，為留人或閒著找項目做，而不是真正從本質的需求出發。該調轉、該調撥的，大家要有大局觀，應該放就放。
當然從歷史來看，這個東西從來不容易，需要Push，甚至抓著執行才有辦法，我希望大家從今後開始要真正想這個問題，人不是越多越好，人是分母，成績是分子，我們看最後是不是效果好。加的每一個人，每一個精心挑選的人才能真正大於原有的平均值1，否則小於1 的話，加得再多也永遠小於1，永遠大不過1 的格局是很難、很難扭轉的。
產品和業務能不能有起色？前面的啟動過程是非常、非常重要的。我幾乎沒有見過歷史上一直不行、一直不行到最後突然間行的產品。一開始團隊要展示出信心，要展示出CPU 的轉速超過別人，如果你是精品，最後加東西才有可能是正面的，否則轉速低之後加東西永遠是拖累——這是相當大的反思，希望與大家共享，希望大家在之後正當的調整和公司這個原則方面能夠更加有共鳴。
希望大家能夠擁抱移動互聯網，移動互聯網和PC互聯網將是一起的，我們並不是輕視PC 互聯網，因為我們很多商業模式，包括團隊、基礎、後台很多都融為一體！也希望大家更多地擁抱開放，尤其是內部開放，很多團隊在內部的合作方面其實還有很多提升的空間。因為術業有專攻，有的產品和範疇很多同事很擅長，希望大家能夠積極開放胸懷，大家一起把事情做好，大家好才是真的好！
謝謝大家！
Pony 2013-10-10

高層幹部集體舞弊 郭台銘開鍘鴻海清門戶 產業採購三怪象現形

2014-02-03  TWM

撰文‧林宏文 歲末年終之際，鴻海集團卻選在此時大清門戶，昔日號稱「天下第一會」的ＳＭＴ（Surface Mount Technology，表面組裝技術）委員會高層，如今卻成階下囚，採購弊端牽涉金額，從數億元到上百億元，誇張的行徑，令人瞠目結舌。 其中收取回扣名目多、花樣也眾多，洗錢手法更是繁複，讓大家見識到，原來電子業的採購案，可以有這麼龐大的弊端與油水。然而，身在台灣科技業的採購人員都直言：「不拿白不拿，職權更高的人，要的更多。」富士康前執行長，也是德州儀器亞洲總裁程天縱，就透露過一個小故事。早年程天縱在台灣惠普公司服務時，有一次到大同找董事長林蔚山談生意，才剛在接待大廳登記換來賓證，就發現身旁站著一位準備要見採購課長的業務員。 但真正引起程天縱注意的是，看似小業務員，談的只是數百萬元的訂單，卻開著價值上百萬元的賓士；反倒是來談動輒上千萬美元建廠計畫的他，開著一輛破舊的裕隆車。 怪象一：一定要給好處？ 採購拿好處 業務才安心故事聽來很生動，反映出台灣科技業枱面下那些不能說的採購生態。程天縱說，不論在惠普或德儀，他可以做的事情及空間都很大，但拿的是正常薪水，「我選擇的是做大事，而非賺大錢的路。」其實，採購弊案不僅限於電子業，傳統產業也一樣存在。在電子業工作超過三十年的零件供應商說，「只要有買方及賣方，中間就會有油水，因為人性一定會貪。」賣方想盡辦法要給買方好處，就怕買方不拿，「買方拿了，賣方才安心。」正是這樣的心態，讓單純的採購案變得不單純，也給了採購人員可乘之機。 這位供應商就說，即使那些形象很好的公司，主管也許不會主動要，但若賣方提出來，雙方交情夠久，兩相合意之下，「對方就會收下來。」做生意，應酬總是難免，每每在酒酣耳熱之際，業務員就會把「好處」提一下，暗示只要訂單能成，附帶的採購人員也受惠。這時，只要負責採購的人員心態一偏，點頭答應，潛規則裡的採購協議就達成了。 當然有時也會碰到對方嚴辭拒絕，一拳打回來。「但以我三十多年累積的經驗，十位裡面有九位會同意，至於剩下那一位，大家就摸摸鼻子算了。」怪象二： 採購油水上億元？ 代工毛利少 零組件反而肥由於台灣電子業以代工形態為主，代工廠替品牌客戶採購零組件、再組裝，賺的是三到四％的微薄毛利。曾在代工廠待過的一位前高階主管便直言，代工廠為了爭取訂單，會想辦法拉攏客戶；零組件供應商則為了拿到代工廠訂單，也同樣要用各種方法來取得大廠的關注與信任。 例如，某品牌大廠高階主管喜歡品嘗紅酒，剛好一家零組件廠老闆本身收集了許多名貴藏酒，便經常招待該廠的高階主管享用，該名主管還可以直入酒窖，挑選他喜歡的紅酒，喝到賓主盡歡，雙方關係隨之穩固。 「打點擁有決策權力的人，是電子業的常態，但有人吃相好看，有人吃相難看。」零組件供應商話說得直接，運氣好的是遇到客氣一點的人，雖然開口要，「但沒說要多少，隨意就好，這種人比較好處理。」負責談生意的業務員若遇到這種人，業內的人就會笑稱，「算是前輩子燒過香。」可是，最怕倒楣遇到什麼都要的人，「要吃、要喝、要玩又要錢，除了花時間陪著吃喝玩樂，還要透過白手套送錢，不能留下任何痕跡。」為了談成訂單，業務極盡阿諛奉承之能事，就是希望採購點頭，把訂單下給他。 最慘的是，即使花了時間與鈔票，對方卻還不辦事，承諾的訂單也沒給；但這種情況比較少出現，因為一旦發生，供應商心有不甘，便會想辦法把事情搞大，「鴻海這次的案件，應該就是如此。」業內人士說。 怪象三：採購為王？ 缺貨就要回頭巴結業務 早期在戴爾（Dell）擔任國際採購處主管的方國健，一年主導的採購案動輒兩百億元，但○二年他毅然離開戴爾，轉而創立麥實創投。「我離開戴爾超過十一年，至今很多人都還會問，為何要放棄那麼好的工作？甚至問我採購那麼『好康』，離開不是很可惜嗎？」方國健說，身在外商公司，做決策的人往往是總部主管，他作為台灣採購代表，一言一行都被所有人檢視，所以他相當注意道德操守。「要靠採購賺錢，其實是很笨的想法，最後下場就是移送法辦，我寧可靠自己本事賺錢。」正因方國健的操守獲得肯定，後來，他成立麥實一號創投基金，廣達、仁寶都不吝投資。他看準趨勢投資宸鴻、奇揚，獲利超過十八倍以上，幫股東賺了四、五倍，「利用專業能力賺錢，才是正道。」電子業景氣上上下下，像ＤＲＡＭ、面板這種景氣循環產業，就不見得永遠是業務員來巴結採購，遇到缺貨時期，反倒是採購要回頭來拜託業務員。一位曾在韓廠負責業務的主管就說，「面板、ＤＲＡＭ缺貨時，系統廠搶著要貨，就是考驗雙方交情的時刻。」其實，會有大額回扣的項目，主要是設備採購，因為設備採購金額大，設備代理商原本就有為數不小的佣金（commission），一台賣價上億元的設備，佣金就達千萬元之譜；生意搶得兇時，代理商還會犧牲一些利潤，送錢給採購主管，畢竟訂單若做成，後面的利潤才驚人。 雖然這次鴻海大動作清理門戶，震撼台灣電子業，仍遠不及中國採購的藏汙納垢；尤其中國廠為與台廠競爭，不擇手段也要打進供應鏈，中間拿回扣的情況更嚴重。這麼看來，台灣電子業的回扣競爭力，似乎也遠遠不及大陸廠商了。

河南南陽“艾滋病拆遷隊”風波：25名幹部職工被處分

來源: http://www.infzm.com/content/106733

據中新網報道，河南南陽“艾滋病拆遷隊”風波持續不斷，因收受涉事開發公司過節紅包，當地25名幹部職工被分別給予黨政紀處分。2014年12月30日，南陽市委宣傳部通報了處理結果。其中，涉事房產項目所在轄區梅溪街道辦事處黨工委書記劉小麗被黨內撤職。

5名主要嫌疑人被控制

據南方周末網報道，12月22日，一條“南陽驚現艾滋病拆遷隊，不搬走就感染你”的微博消息引發熱議。經南陽市當地成立的調查組調查了解，涉事地點系位於南陽市文化路與新華路交叉口的億安天下城項目，地處臥龍區梅溪街道辦事處轄區。

被噴塗“艾滋病拆遷隊”字樣的小區是南陽市房地產開發公司三廠小區（以下稱三廠小區），當地居民證實，由於拆遷辦與他們協商，按照1:125的比例賠償億安·天下城無房產證的房子，居民們均不同意。在住戶和拆遷部門僵持的時候，12月初，小區來了自稱是艾滋病患者的5男1女，以威脅騷擾恐嚇的方式逼迫居民拆遷。

24日，南陽市臥龍區政府回應稱，臥龍區房屋征收辦、梅溪街道辦事處不存在組織“艾滋病拆遷隊”，是否有人利用艾滋病人威逼拆遷，公安部門正在調查中，同時，對負責該項目拆遷的南陽市遷安拆除公司停業整頓。

億安天下城項目是臥龍區西關文化村舊城改造的重點項目之一，總建築面積36萬平方米，計劃總投資12億元。據調查，億安天下城項目僅有項目規劃許可證，土地使用、用地規劃乃至施工許可等相關手續缺失。

據央視《新聞1+1》29日報道，12月27日，來自南陽市委宣傳部的消息稱：涉事的5名主要嫌疑人已被警方控制。同時，經臥龍區紀檢監察機關查實，對在該項目建設和房屋征收過程中，負有工作失職責任的區房屋征收辦公室主任詹國平、區住建局副局長王河生分別給予行政記過處分；對區房屋征收辦公室副主任王書強、梅溪街道辦事處副主任魯康，分別給予行政記大過處分。

嫌疑人：後悔“被當槍使”

據前述央視報道，事件引起熱議後，拆遷隊被迅速解散。拆遷隊的頭目崔某在山上躲了兩天後，下山自首，其他的艾滋病人則沒有受到警方追究。

28日下午，嫌疑人崔某在南陽市看守所接受新華網采訪表示，他對此次“被當槍使”很後悔。

48歲的崔某系河南南召縣農民，2008年被確診為艾滋病患者，每月依靠政府發放的低保和補助生活。據他介紹，因為此前包括自己在內的10多名農民工工程款被拖欠，幾經周轉後欠款轉到“劉虎子”名下。在要賬的過程中，“劉虎子”給大家介紹了拆遷的活。

關於是否參與威脅小區居民，崔某介紹，每次去逼遷時，通常是公司的人帶頭去敲門，艾滋病人只是跟在公司有關人員後面。

關於雇傭費用問題，崔洪表示，剛來的時候“劉虎子”一次性給了2000元，隨後大家依靠拆除空房子的門窗賣門窗有些收入。“除了吃住開銷外，剩下的錢都被平攤了。”

已被刑事拘留的“劉虎子”稱，雇傭“艾滋病拆遷隊”是自己上網學來的，艾滋病人也是自己打電話召集的。但他否認了和房地產開發商的關系，表示作為一個包工頭，自己只是從拆遷公司手里接了一部分活，拆不動的時候才想到了這個辦法。

負責辦案的南陽市公安部門有關人員表示，目前案件仍在進一步調查中。

25名幹部職工收受開發商紅包被處分

然而“鬧劇”並沒有“閉幕”：媒體獲得南陽億安房產公司一張“春節發放福利人員名單”再次引發輿論關註。這張“春節發放福利人員名單”上，除了59名房地產公司員工外，另有梅溪街道辦和臥龍區征收辦共計31人，並註明系“億安天下城參與征收人員”。名單上的人員包括，梅溪街道辦黨工委書記劉小麗、辦事處主任華德奇、副主任魯康、臥龍區住建局局長張德景、副局長王河生，以及區征收辦主任詹國平、副主任王書強等。

此外，在另一張“12月份物品領用(酒)”清單上，則列出了億安公司2013年招待有關政府部門的用酒數量。其中19日招待土地局、規劃局“草廬對”2瓶、27日招待梅溪派出所“草廬對銀鉆”4瓶。此外，接受宴請招待的單位還包括電業局、燃氣公司等。

億安公司總經理裴宗栓接受新華網采訪時承認確有其事。裴宗栓表示，春節期間公司開展團拜會，通常會邀請有關人員過來發點東西，這樣做是為了“對給企業發展作出貢獻的人表示一下‘心情’”。

南陽市委宣傳部於12月30日公布了具體調查結果。

據調查結果，2014年1月26日下午，億安房地產公司舉辦公司員工春節聯歡茶話會，億安·天下城項目所在轄區梅溪街道及臥龍區住建局、臥龍區征收辦的有關領導和工作人員共計29人到場參加了聯歡茶話會，並接受了每人價值五百元的萬德隆商場購物券，31名擬邀請人員的發放清單為提前制作，其中有2人未參加。

29人中，有4人非公職人員。經臥龍區紀委常委會、臥龍區監察局局長辦公會研究，決定對20名國家工作人員和5名社區工作人員分別給予黨政紀處分。其中，梅溪街道黨工委書記劉小麗給予撤銷黨內職務處分。同時，對29人所收禮金全部收繳。

中央巡視組：東風公司幹部親屬違規經商，“靠山吃山”問題突出

來源: http://www.eeo.com.cn/2015/0206/272232.shtml

經濟觀察網 記者 周和雙 根據中紀委監察部網站消息，2月3日，中央第十三巡視組組長朱保成，副組長王海沙向東風公司黨委書記、董事長徐平傳達了習近平總書記關於巡視工作的重要講話精神，並反饋了專項巡視情況。

在2月3日向東風汽車公司反饋巡視情況時，朱保成指出，東風公司黨委深入貫徹黨的十八大和十八屆三中、四中全會精神，認真貫徹習近平總書記系列重要講話精神，不斷加強紀檢監察工作，在黨風廉政建設和反腐敗工作上取得了一定成效。但幹部群眾也反映了一些問題，主要是：部分領導幹部的親屬違規經商辦企業、與東風公司存在關聯交易，“靠山吃山”問題突出；對2011年原中央第四企業金融巡視組反饋意見沒有認真整改，致使領導幹部親屬違規經商辦企業問題愈演愈烈；公款出國（境）旅遊問題突出，管理失控，出國（境）辦理公務審批管理不嚴，任務重複、超天數、超人數現象普遍；“四風”整改不力，頂風違紀問題突出，存在公款吃喝、公車私用、公款購買贈送購物卡等違反中央八項規定精神等問題；黨風廉政建設主體責任落實不到位，對公司發生的典型違紀違法案件沒有進行通報和警示教育；公司紀委落實監督責任不到位，對多起舉報違反中央八項規定精神的問題沒有及時組織查處；選人用人中“帶病提拔”影響惡劣，幹部交流不夠。

在向東風汽車黨委反饋專項巡視情況時，朱保成還表示，巡視組還收到反映一些企業領導人員的問題線索，已按有關規定轉中央紀委、中央組織部及有關部門處理。對此，東風汽車公司董事長徐平表示，“我們堅決按照中央的精神和巡視組的要求，對中央巡視組反饋的意見，全力抓好整改落實，堅定不移地抓好公司黨風廉政建設和反腐敗工作。”

根據中央統一部署，2014年11月27日至12月27日，中央第十三巡視組對東風公司開展了專項巡視。據了解，專項巡視期間，中紀委監察部網站多次發布東風反腐進展，其中兩次為通報“國務院國資委紀委消息”，分別涉及兩位東風高管“正接受調查”，一位是東風汽車公司總經理助理、東風汽車有限公司副總裁、黨委常委任勇，另一位是東風汽車公司原黨委副書記、工會主席，原東風朝陽柴油機有限責任公司董事長範仲。

此外，中紀委監察部網站還兩次發布東風汽車公司內部反腐進展。2014年12月22日，中央紀委監察部網站發布“東風汽車通報27起違反中央八項規定問題精神問題”的消息，稱東風汽車公司黨委決定給予34人黨政紀處分。2014年12月31日，中央紀委監察部網站繼續發文稱，12月31日，東風汽車公司黨委召開黨委常委會，認真學習貫徹12月29日中央政治局會議精神，對8家下屬企業17起違反中央八項規定精神、公款出國（境）旅遊問題進行嚴肅處理，東風汽車公司黨委決定給予19人黨政紀處分。

四高管落馬後 南方電網再通報一批幹部違紀

來源: http://www.infzm.com/content/109041

4月16日，據中紀委網站消息，南方電網通報了對一批違規幹部的處分決定。

其中，因為對親屬利用其職務影響在本單位承接業務未采取措施制止，貴州電網興義供電局紀委書記、工會主席楊洋受到黨內嚴重警告、行政記大過處分。

廣東電網河源和平縣供電局副局長歐廣平的親屬，違規投資入股水電站並與供電局發生業務往來，歐廣平受到黨內警告、行政記過處分。受到同樣處分的還有南網綜合能源公司貴州公司總經理陶海、副總經理陶築成，原因是違規購買高檔白酒用於業務招待。

此外，雲南電網文山分公司原總經理陳亮德、廣東電網公司人事部主任黃偉斌及計劃發展部原主任劉巍、廣州供電局輸電管理所主任賀智濤等因公款購買購物卡、組織員工用公款吃開年飯等，受到黨內警告處分或行政警告處分。

此次是巡視組進駐南方電網後第二次通報違紀幹部。3月27日，據中紀委網站消息，南方電網已通報了一批對違紀人員的處理，主要針對違反中央八項規定精神和“吃拿卡要”損害群眾利益的問題，有關責任人受到了不同程度的黨紀政紀處理。

此前，2015年2月，中央圈定26家央企進行今年第一輪巡視，其中包括南方電網。3月6日，中央第八巡視組正式進駐南方電網，巡視期為3月6日至4月26日。

當時，南方電網董事長趙建國在會上表示，要“全力配合，實事求是地反映問題，不回避、不遮掩、不怕醜”。

值得註意的是，自中央巡視組進駐後，除了通報了兩批違規違紀處分外，南方電網系統還有多名高管落馬。

3月24日，中央紀網站消息，廣東電網原黨委書記黃建軍因涉嫌違法犯罪，被檢察機關依法立案偵查並采取強制措施；3月28日，“南粵清風網”通報，廣東電網東莞供電局局長、黨委副書記雷烈波涉嫌嚴重違紀問題，正在接受組織調查。東莞供電局是廣東電網公司旗下的特大型供電企業。3月30日消息，南方電網董事、副總經理、黨組成員祁達才涉嫌嚴重違紀問題，正在接受組織調查。4月2日，廣東省檢察院官網披露：中國南方電網董事、副總經理、黨組成員肖鵬因涉嫌職務犯罪，被廣東省人民檢察院立案偵查。

前後短短一周內，南方電網系統已有四位高管落馬。

不過，早在巡視組進駐南方電網前，對於“電老虎”的反腐已經開始了。

據新京報消息，僅2014年，就有國家電網華北分部原主任、黨委書記朱長林被帶走調查；寧夏電力公司銀川供電局原局長馬林國因涉嫌違紀接受調查；安徽電力公司原副總經理關守仲因涉嫌受賄犯罪被六安市檢察院立案偵查；國務院國資委紀委對國家電網公司遼寧省電力有限公司原總經理燕福龍涉嫌嚴重違紀違法問題立案調查；華潤電力公司原執行董事及總裁王玉軍被江蘇省有關檢察機關立案調查。

此外，曾涉及電力監管工作的能源局原副局長許永盛、新能源司原司長王駿、核電司原司長郝衛平、電力司原副司長梁波等也先後“落馬”。

“問題”幹部“回爐”再造“幹部召回”的貴州試驗

來源: http://www.infzm.com/content/109379

“35人以下單位召回至少1人，70人以上單位至少召回3人，中間規模的單位召回2人。”

“內心感受五味雜陳，強烈的自尊心壓得我有些喘不過氣來，我不知道家人和朋友將會怎樣看我，恨不得立刻找個地洞永遠地鉆下去。”

“末位淘汰和民主測評肯定不是唯一的、最好的辦法，但在工作開始之初，我們需要有一個突破口。”

汽車可以召回，幹部也能召回？沒錯，在貴州黔西南州，正在開展一個名為“幹部召回”的“運動”——

幹部完不成年度目標任務，召回；在幹部隊伍里鬧不團結，召回；上班期間打麻將玩遊戲上網聊天，召回；在急難險重任務前畏縮不前、臨陣退縮，召回；工作方法簡單粗暴、態度生硬，還是召回。凡是涉及包括上述問題在內的5類共計30種問題的，一旦觸犯，幹部就會被組織部門召回。

幹部召回之後去哪兒？除參加集中教育外，還有轉崗、降級降職、免職、辭退等幾種較為嚴厲的處理方式。

黔西南州的幹部召回制度，正是從“商品召回”中找到的靈感。實施大半年來，截至目前，整個黔西南州被召回幹部已有1668名，其中132人被轉崗或免職，67人仍待崗，占到全州公職人數的2.3%。

幹部召回制度正成為黔西南州的一塊招牌，在州府興義市的主幹道上，宣傳“幹部召回”的標語，每隔50米就能看到一塊。

有人形容這一制度是在現有的體制內，放入一條專吃末位者的鯰魚，事情是否果真如此？

“攤派指標，硬性召回”

召回制度的出臺，要追溯到2013年，群眾路線教育實踐活動開始之後，貴州黔西南州提出口號“向惰政宣戰、向惰政問責”，號召各個區縣、單位積極創新自選動作。

據黔西南州群眾路線教育實踐活動辦公室（以下簡稱活動辦）副主任梁喜明回憶，全州都在想辦法搞“新意思”，如“曬比述評”幹部工作、開設“勤政先鋒榜”和“惰政曝光臺”等。次年8月活動進入總結階段，興仁縣提出幹部召回制度。

時任興仁縣委書記郭雲海是這一制度的主設計者之一，他曾對人民日報表示，因為常聽到下屬抱怨自己單位職工如何不服從安排，不遵守紀律，但讓他們報名單，大家又都不願得罪人，結果成了“都還幹得不錯”。在他推動下，縣里仿效“汽車召回”制度，推出了人事管理上的幹部“召回”制度。

時任興仁縣委組織部部長、現任興仁縣人大常委會主任譚雲臨對南方周末記者解釋說，“商品出現問題了，要把它召回來。幹部是組織部派出去的，當幹部出現問題了，組織也要把他召回。其實用書面語言就是幹部能上能下制度，只不過召回更加通俗一點。”

2014年8月11日，興仁下發《興仁縣不勝任現職幹部召回管理辦法（試行）》的文件，規定將對完不成任務、鬧不團結等12種不勝任現職情形的幹部實行召回，根據情節輕重處以“集中教育、跟蹤考察、組織處理”等三種方式進行管理。

文件下發後，新鮮的“召回”字眼，讓許多基層公務員議論紛紛。“是否執行得下來？召回後達不到處分標準，按照公務員法或者事業單位管理條例規定，達不到辭退、改聘的要求，怎麽辦？”某鄉鎮紀委書記宮偉說。

與宮偉一樣，大多數人一開始都持觀望態度。直到強制分配指標的命令下達，大夥才知道縣里“動真格的了”。

據多位公務員回憶，當時興仁縣下派指標，每個單位都必須出人，“35人以下單位召回至少1人，70人以上單位至少召回3人，中間規模的單位召回2人”。

文件僅規定了被召回情形，但是判定這類情形的標準以及選出召回幹部的方式，都由各單位自行決定。

當時在興仁縣的各級單位中，有些單位甚至沒有規章制度，大多數單位即使有規章制度，不少也處於“掛在墻上”的狀態，如何選出一個被召回對象，大家都沒有準備好方案。

在硬指標的巨大壓力下，最終，民主測評成為了大多數單位選出被召回對象的方式。全單位同事一起對單位成員的業務表現、工作態度等情況打分投票，居末位的人被召回。也有單位由於人數太少，召回幹部會影響工作，最後領導選擇將自己召回。

一位被召回幹部告訴南方周末記者，雖然單位領導同事都對他“評價不錯”，但是“縣里要把這個制度推出來，必須要有人去”，自己在民主測評中居於末位，無奈就成了召回對象。

攤派指標的做法，讓一些被召回幹部感覺委屈。一位曾為召回幹部進行培訓的黨校老師對南方周末記者說，他曾聽到多位被召回幹部向他抱怨，自己工作並不差，但單位必須選出一位，不得已為集體“犧牲”。

私下里議論中，一些幹部認為這種方式並不科學，“人緣關系的好壞在一定程度上影響著民主測評的結果”。

作為制度設計者之一，譚雲臨向南方周末記者解釋，“末位淘汰和民主測評肯定不是唯一的、最好的辦法，但是在工作開始之初，我們需要有一個突破口。”

“當時末位淘汰和攤派指標爭議最大。”譚雲臨說，為了突破第一個瓶頸，他向各單位一把手表示，“要用末位這種方式，是因為你們不作為，就要倒逼你們建章立制”。

當時與譚雲臨搭檔的興仁縣組織部副部長石鳳初也說，“下指標”存在一定的合理性，因為“一個單位總會有幹得好的和幹得不好的”。

2014年9月，幹部召回制度交出第一份成績單。興仁縣第一輪共召回不勝任現職幹部148人（科級幹部25人）。其中，集中教育125人，免職1人，辭退或解聘5人，跟蹤考察2人，轉崗15人。

“被紀委拍下照片時，桌子上的水還是滾燙的”

在黔西南州活動辦主任梁喜明看來，興仁縣第一次就召回148名幹部的數據，“震懾了全州”。在州主要領導的重視下，9月24日，黔西南州委常委會決定：在全州範圍內開展不勝任現職幹部召回管理工作。

才在興仁試點一個月的制度要在全州推廣，操作上的難題逐漸浮出水面。首先要解決召回標準的問題，興仁縣提出的12種召回情形，並不適用於全州。

當時有兩種意見爭論得厲害。一種主張出臺細、周、全的統一標準，全州一盤棋。另一種則主張州里出原則性政策，各個縣市各單位根據實際情況制定標準。

最終州里選擇了後者，原因在於“所有惰政情形根本無法窮盡，拿到基層也沒有操作性”。按照這一思路，州里出原則性政策，各縣區、單位據此制定實施細則。

各單位的規定五花八門，比較普遍的內容包括：幹部出現失誤，任務不能完成，班子不團結，有連續曠工情況，不請假外出，鄉鎮駐村幹部走讀，上班開會打瞌睡，被紀委暗訪通報批評等等。出現這些情形的幹部將被召回。

公務員李毅所在的單位，當時也公布了本單位的召回幹部管理細則。按照規定，單位需要開會學習管理細則，但當領導念到其中的一條時，“我們單位要求不按規定過斑馬線遭抓了，也要被召回”，李毅告訴南方周末記者，當時全場哄堂大笑，最後領導自己也笑了。

幹部召回在全州推開後，幹部管理的一些基本原則被重新遵守，例如過去淪為形式的考勤，被擺到了重要位置。

在安龍縣委，南方周末記者發現了一本簽到本。縣委宣傳部幹部蔣先學介紹，如今連部門一把手也要嚴格考勤，如果外出開會，還需要向辦公室報告。4月24日下午兩點半，安龍縣委組織部副部長楊盛意在辦公室接受媒體采訪，沒來簽到，辦公室專門打來了電話詢問。

在安龍縣委會議室門外，每到開會時間也會臨時多放一張桌子。據工作人員介紹，開會無論是誰都需要簽到，如果不簽到，到時候各個單位辦公室核對不到，就算缺勤處理。

“簽到”令一些人頗不適應。安龍縣一名副縣長，有一次就遭遇紀委暗訪，被質問“怎麽不簽到”。這個副縣長負責農業口業務，常常要外出下鄉。

在安龍縣衛計委，一名業務骨幹被評上“惰政之星”，個人照片被登在單位的大門口，原因正是“一次上班遲到”。與這位骨幹一起被掛在惰政曝光臺的，還有剛入職安龍縣人民醫院不到兩年的住院醫師鐵余鴻，他的錯誤也是一件小事，“病例沒給主任簽字”。

一旦被上級通報，就屬於“一票否決”、必須被召回的對象。鄉鎮幹部王飛和他的同事們現在最害怕紀委，他們單位有一位同事僅是在桌子上瞇了一會，就被召回。他告訴南方周末記者，當時他同事因為重感冒倒了杯水準備吃藥，結果遇到紀委暗訪，“被紀委拍下照片時，桌子上的水還是滾燙的”。

根據梁喜明統計，被召回的幹部中，兩個群體比較突出，一是接近退休的幹部，這部分人往往是由於工作懈怠被召回。另外就是剛進來的年輕幹部，因為業務、工作失誤被召回。最常見的召回情形集中表現為兩點，一是作風問題，也就是常說的“冷硬橫推拖”，另外就是惰政，既不犯錯，也不幹活。

目前，李毅的單位還沒有人因為不走斑馬線被召回，但是李毅仍然有些害怕，“萬一被逮到，被召回還是有點丟臉”。

全州推廣之初，阻力自然不少，梁喜明說，“一是一些幹部認識不到位，膽子不夠大害怕得罪人，召回名單報不上來。二是被召回幹部也有些情緒”。

在接受人民日報采訪時，黔西南州州委書記張政曾坦言，現在一些領導幹部不僅“惰政”甚至還“躲政”，認為提拔當了領導就等於上了保險，幹與不幹沒關系、沒人管，壞了幹部風氣。“幹部‘召回’引起大反應，說明造成了壓力，帶來了殺傷力。”

2015年年初，張政曾連續11天上門約談，當即就召回了4名縣委常委。

譚雲臨介紹，在興仁縣，為了保證這項制度落實到位，“如果你們單位召不出幹部，但是工作又沒有幹好，那麽就要召回一把手”。

“強烈的自尊心壓得我喘不過氣來”

大半年來，整個黔西南州被召回幹部已有1668名。按制度設計，幹部召回後有集中教育、轉崗、降級降職等幾種處理方式，最為主要的還是集中學習。

幹部的“回爐”教育主要依托黨校進行。學習內容主要是各類法律法規、黨建理論教育、觀看教育警示片、撰寫學習心得這四部分。

差別主要體現在學習時長和學習強度上。一些縣較為嚴格，不但規定學習時間長達一周，而且實行封閉式管理，甚至會安排軍訓。如安龍縣和晴隆縣就是一周的全封閉式管理，早上6點鐘便要起床跑操。有些地方也會加入一些特色內容，如興仁縣的召回幹部就需要到縣里面最為艱苦的中心項目去參觀，“看看那些單位的同誌‘5+2，白+黑’的工作，讓他去感受到自己不足”。

中國法律援助誌願者劉松律師，曾兩次為望謨縣的召回幹部提供行政法的培訓。在與這些幹部交流過程中，他發現大家的心結還是在於面子問題；另外一些幹部覺得在外學習耽誤工作，還要花錢，有經濟損失。但由於召回並不記錄檔案，對他們的仕途影響並不大。

晴隆縣花貢鎮人社中心的章俊就因為一次工作遲到而被召回。當他走進晴隆縣委黨校報到時，他感覺“五味雜陳，強烈的自尊心壓得我有些喘不過氣來，我不知道家人和朋友將會怎樣看我，恨不得立刻找個地洞永遠地鉆下去”。

梁喜明介紹，在參加集中教育培訓的人當中，有70%的人考核合格後可以回到原來崗位上班，但仍有30%的人將面臨“跟蹤考察3個月、轉崗、待崗、免職、降級降職、辭退解聘”。

興仁縣史誌辦原副主任熊忠衛就面臨轉崗。在接受過集中教育之後，他通過“招拍掛”的方式，轉崗到回龍鎮擔任該鎮副鎮長。

召回制度實施大半年來，黔西南州紀委提供的暗訪情況顯示，2014年4月至8月，月均發現各級幹部違反作風建設規定問題十余起，最多的一個月達20起。不過，在“召回”制度實施後，2014年12月份僅發現並查處3起。

南方周末記者采訪發現，對召回制度感觸最為深刻的，當屬各個單位領導。“人好管了。”一位官員說。

幹部召回的殺手鐧，無疑是“攤派指標”和“末位淘汰”，這也是爭議最大的地方。中國人民大學公共管理學院教授劉昕就覺得用“抓壞蛋”的方式召回幹部不妥。“評估一個人要長期、穩定的評估，不能因為一兩件事來決定。”

在黔西南州，攤派指標和末位淘汰的做法也在修正。據梁喜明介紹，從第二輪召回開始，要求不準攤派指標。一個單位允許幹部零召回，但沒有幹部被召回的單位，需要提交報告，且該單位將被列為重點工作對象。一旦發現存在問題，單位的領導班子將面臨問責。

“末位淘汰現在也不建議使用，還是要根據召回情形，事實依據要清楚；如果用末位淘汰或者大家投票，這就存在有些人人際關系不好被召回，實際上他沒有什麽錯誤，這個做法不太科學。”梁喜明說。

實際上，幹部被召回後，重新回到工作單位，壓力也不小。一些召回幹部學習歸來或調崗後，感覺單位氣氛“微妙起來”。例如李毅所在的單位，有一名女同事因為民主測評排在末位被召回學習，如今回到單位，同事們都小心翼翼的，“從來不在她面前提到那個敏感詞”。

（應受訪者要求，宮偉、李毅、王飛皆為化名。）