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國美炮轟京東不可持續 劉強東聲稱要干掉對手

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-26/5MMDAwMDI0MDY5Mg.html

國美電器與京東商城隔空對掐著。

昨天,在上海舉行的「國美電器網上商城底價運動與云戰略發佈會」上,國美電器總裁王俊洲表示,2010年國美營收突破1000億元,他完全不相信,一個100億元採購規模的電商企業,能比一個1000億採購規模的企業「更有價格優勢」。

2010年,京東營收為102億元,約為國美電器營收的1/10。

京東董事長兼CEO劉強東不怕。前天,他在微博上如此表態:「本想忍住不說!可是實在難受:遇到十倍於自己的對手就繳槍絕非創業者該有的精神!用3000萬幹掉3個億的企業才是創業者該有的追求和氣質!終於可以洗洗睡了!」

王俊洲的表態,是在配合國美電器電商領域的新一步。繼去年11月併購大家電電商庫巴、今年4月國美自有品牌網上商城正式上線後,國美昨天再度公佈了自有品牌「國美網上商城」的新目標。

「未來2到3年,國美網上商城將佔國美電器營收的10%以上,佔中國網購市場營收的15%以上。」他說。

他表示,達到這目標,國美有三大優勢,即供應鏈管理系統、覆蓋全國的物流配送、長期可持續的低價。

國美電器電子商務總經理韓德鵬對《第一財經日報》說,2011年,公司將加速擴建物流,自建31個倉儲、112個物流配送中心,覆蓋300多個城市。他透露,公司已在上海嘉定工業園規劃一個200畝的物流基地。

王俊洲說,這些資源加上正與供應商融合的後台信息系統,可引領中國電商業。目前電商,賣數碼、光盤、書沒問題,但一賣冰箱等大家電,就算「從北京到涿州」都難。

韓德鵬不點名說,某電商總說自己最便宜,但不可持續,因為其採購凌亂,東拼西湊,很多產品甚至從國美買走然後再賣,且總搞些充滿玄機的營銷,東西便宜,但消費者就是買不著,因為它在「炒貨」。

昨日有媒體說,京東部分低價家電來自國美,後者監控到,許多低價促銷產品被某「黃牛黨」買走。韓德鵬說,前不久國美曾拒絕一個3000萬元的黃牛黨訂單。不過京東相關人士否認這一說法,強調與上游供應商合作緊密,擁有正規進貨渠道。

關於低價,劉強東根本不吃國美這套。他之前表示,就是要比蘇寧、國美低。並強調,國內一些家電上市公司利潤率不到1%,京東給它們的利潤比國美和蘇寧高3%。他甚至說: 「從事電子商務一定要走價格戰這條路,如果逃避只有死路一條。」

眼下國美網上商城的價格似乎不如京東有優勢。韓德鵬說,不出3年,將能做到比京東更便宜。

王俊洲認為,家電網購拼的是實力,光「燒錢」拼低價沒用,不可持續。因為,任何公司股東都希望賺錢。

這 讓人聯想起剛獲得15億美元融資的京東。截至目前,京東已連虧幾年。劉強東表示,公司虧損,主要原因是投資過大、物流成本過高,如果不計算物流投入,京東 兩年前就盈利了。去年4月,他曾對本報表示,物流能力短缺導致京東無奈有意踩剎車,放緩增速。上週他又表示,如果上海的亞洲一號項目(物流基地)順利建 成,2012年下半年某個月有望實現盈利。

不過,儘管國美以及蘇寧對京東頗有微詞,但它們的電商規模依然遠不及京東。國美內部人士透露,公司網上商城改版上線1個月,增長了600%,單月營收約1.4億元,約等於2010年全年營收。

國美網上商城內部人士稱,公司希望今年到20億元。但這不及京東2010年的1/5。而國美旗下另一電商子品牌庫巴,2010年營收約5億元,2011年目標為10億元,同樣遠不及。

而昨天劉強東在微博裡表示,公司年初預計今年營收240億元至260億元,現調整為280億元至300億元。這一數據已接近國美、蘇寧實體店營收的1/4。

蘇寧相關人士斷言,如果只算家電類產品,京東增長不可能那麼高。劉強東很坦誠地透露,日用百貨部分增長了522%。

不過,儘管口角橫飛,中國電商市場卻在迅速壯大。國美們、京東們均多次強調,這一市場目前還處於初期階段,市場還沒有真正意義上的領導者。眼下,它們仍在野蠻生長,時而兵戎相見,時而惺惺相惜。

韓德鵬透露,國美網上商城正快速擴張,正在北京建一個2萬平方米的辦公中心,今年員工人數將從520人擴張到1200人至1400人。

蘇寧易購之前表示今年將組建6000人電商團隊,不過內部人士透露,其中有與實體部分共享的人力。

京東更瘋狂,宣佈獲得第三輪15億美元融資的當天,劉強東說,幾乎全部投到物流與技術研發的建設項目中去。

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做好50%也能幹掉老大

2011-7-18  TCW




想像一個畫面:史前時代,身軀龐大的恐龍主導了世界,體積渺小的螞蟻只能在縫隙中求生存;突然間,一顆隕石衝擊地球,帶來氣候變遷,岩漿與熔岩摧毀既有生態,反應不及的恐龍一個個倒下,螞蟻乘勢而起,不僅適應新環境,還威脅恐龍,成為新時代的霸主。

這不是遠古生物學,而是當前正在上演、一場活生生的科技演進史!

PC時代:規模取勝 生產標準化,打低價牌搶市占

引爆火山的隕石是蘋果電腦(Apple),噴出來的岩漿熔岩叫作iPhone與iPad,英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)等大企業是恐 龍,體積小的螞蟻是安謀(ARM)—它靠著群體戰術,與Google、三星(Samsung)、高通(Qualcomm)等不同的公司合作,進化成各式各 樣的高階新物種。

同樣是史前時代存在的生物,為何螞蟻能發展成帝國、恐龍卻面臨生存威脅?答案,藏在歷史的洪流裡。

我們將科技業三十多年發展分成四個時期,對照史前時代侏羅紀與白堊紀,發現物種演化有驚人相似處。七○年代前電腦只是大型工業用計算機,與民眾生活毫不相 干;一九七八年,英特爾開發出微處理器架構X86,兩年後IBM據此搭配微軟的MS-DOS,成功把個人電腦商業化,取代工業用大型主機。

此時期的科技業處於侏羅紀前期,是大型爬蟲類競爭戰場,誰吃下的資源多,創造市占率高,誰就勝出。據英仕曼投資(MAN Investment)的研究報告,IBM當時是無可撼動的王者,攻占九成以上的企業電腦市場,績效優於標準普爾五百指數近四○%。

但巨無霸很快面臨挑戰。一九八五年,微軟推出第一套視窗作業系統Windows,創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)喊出「人人都能有一部電腦」,讓電腦從工業、企業,走向家庭,宣告PC時代來臨。英仕曼報告指出,IBM從該年起連續七年遜於指數,平均每年 跌幅逾一一%,市場價值損失達八○%,成為第一波時代變化的受害者。

九○年代,微軟與英特爾這兩個先進物種不斷進化,英特爾做出運算速度更快、效能更高的晶片,微軟陸續開發出3.0、95等作業系統,它們緊密合作,共同制 定標準化規格,把硬體製造與組裝外包給台灣,大量生產,讓低價PC變成主流,形成了牢不可破的Wintel體系。 在整個PC侏羅紀時代,勝出之道是不斷擴張,創造出大者恆大的規模經濟。雖然有安謀、蘋果電腦這些獨特小型生物存在,但無法對英特爾、微軟等大型爬蟲造成 威脅;台灣代工業也依附這些優勢物種生存,從而產生鴻海、廣達、仁寶等市值上千億的大企業,以及宏?痋B華碩等自有品牌。

拓墣產業研究所美西研究員尤克熙在一份報告中指出,從一九八○年到二○○○年,驅動PC成長力量,來自英特爾處理器速度強化,以及微軟作業平台不斷更新。 此時安謀資源有限,只能走輕薄短小路線,無法用重裝設備追求高效能;同時,因不具備生產晶片的能力,只能到處找人合作,夾縫中求生。

網路時代:創意取勝 硬體不再獨大,雲端物種興起

九○年代末,PC產業進入侏羅紀後期,雖然恐龍等大型生物稱霸陸地,但同時,網際網路開始成熟,帶動新物種崛起—Google、雅虎(Yahoo!)、亞 馬遜(Amazon)等可以飛在雲端上的鳥。它們挺過二○○○年泡沫化危機,把生態系從陸地延伸到天上,創造了網路時代。

這些新物種特性是,不靠陸地上的硬體資源而活,不追求規模與效率,而是善用網路無邊無際的資源,用創意翱翔在天空。這就把科技業帶入白堊紀前期:恐龍、鳥 類並存而生,物種豐富多元,彼此既合作又競爭,但大體相安無事。此時,安謀這隻螞蟻爬進了蘋果,醞釀出一顆足以改變世界的隕石。

在侏羅紀時代被視為是淘汰者的蘋果,經過了將近十年的轉型求生後,二○○七年,推出安謀為基礎架構的iPhone,它顛覆了過去Wintel強調的「追求更高效能、更強規格」的邏輯,把一切硬體簡化,產品使用門檻降到最低,同時利用雲端網路豐富軟體應用。

行動裝置時代:差異取勝 打破規格化,重視使用者經驗

這個天外飛來的概念就像隕石一樣,衝擊原本穩定的PC生態環境,規模與數量不再被推崇,省電輕薄與優良的使用者經驗成為王道。二○一○年,同樣以安謀為核 心的平板電腦iPad誕生,全面引爆火山,顛覆原本的產業邏輯。自此,PC退下,行動裝置參上,科技業進入白堊紀晚期的物種滅絕時代。

此時期最大特色,是打破標準化、規格化,物種要想生存,須客製化、差異化。「現在的氣候,正是最適合安謀生存的環境,」大和證券分析師黃文堯說。

侏羅紀時代的劣勢,變成白堊紀晚期的優勢。當PC成長趨緩,消費動能轉向手機與平板電腦,群性、彈性極強的安謀,成為新時代主角。不只蘋果靠它起死回生,就連微軟、Google都搶著跟它合作。

晨星半導體董事長梁公偉認為,安謀最可怕的地方,是它與Android形成的聯盟,「Android+ARM(簡稱AnARM),就等於是過去Wintel的翻版,這個組合,會讓PC市場受到很大的衝擊!」

台廠機會在哪? 跳脫硬體思維,用軟體決勝負

國內PC業者又該怎麼調整自己,因應新的氣候變化,避免成為巨變下淘汰者?

拓墣產業研究所副所長楊勝帆觀察,過去Wintel獨大,大家苦不堪言,只要英特爾要塞貨,廠商只好被迫吃下來。但現在,安謀的開放架構,對國內科技業者是機會,也是挑戰。

關鍵,就在於足夠的軟體人才。仕橙3G教室技術總監陳俊宏指出,AnARM屬於開放性架構,只幫你把東西做到五○%,剩下的要靠創意與軟體設計能力去發揮。「做得好,就能像宏達電一樣,創造出獨特的UI(使用者介面),建立足以挑戰蘋果的差異化優勢。」

資策會數位教育研究所所長李進寶強調,AnARM系統可以從上做到下,比起過去Wintel掌握最肥的軟體研發端,台灣第一次有機會通吃,只要順利轉型過去,就會是極大的轉機。

除了需要大量增加軟體設計與創意外,廠商也要把思維從單一裝置上跳脫出來。「你只想著Tablet(平板電腦)、Smart Phone(智慧型手機)或NB,那當然會覺得很悲觀,」Google台灣區總經理簡立峰說。

他指出,稱Android為開放式平台,是因為它不只局限在做電腦或手機,而是廣泛應用在各種電子設備,例如車用電子、電冰箱、冷氣機、提款機等,因為未 來的資料都會放在雲端上,加上安謀本來不是為了PC而生,兩者組合起來爆發力會非常驚人。「台灣廠商如果可以把眼光拉開來,就會發現無限的機會,」他意味 深長的說。

總結新時代生存之道,楊勝帆說:「Inside Tornado, Turkey Fly!」(只要在龍捲風暴內,就算火雞也能飛!)這句美國諺語,背後的含義是:「只要抓對了趨勢,就算是二、三流的廠商,也會賺得到錢!」

【延伸閱讀】恐龍面臨威脅,螞蟻雄兵崛起!—近40年科技演進史

1973-1985 商用PC時代 代表公司:IBM

1973:第1款商業PC問世 1978:英特爾開發出微處理器體系結構X86,成為日後20年主流 1980:IBM推出結合X86及微軟MS-DOS作業系統的個人PC 1985:微軟Window 1.01版本問世

1985-2000 個人PC時代 代表公司:英特爾、微軟

1990:安謀成立 1991:英特爾成為全球最大半導體廠商 1992:康柏宣布降價50%,PC進入低價時代 1993:英特爾推出Pentium CPU,Wintel架構取代IBM在個人PC的主導地位 1999:全球PC單年出貨量突破1億台

2000~2007 網路時代 代表公司:Google

2001:網路泡沫化危機爆發,全球PC出貨量首度下滑 2003:英特爾開發無線上網功能的Centrino平台,Wi-Fi成主流 2005:Google收購Android 2006:Google首次提出「雲端計算」(Cloud Computing)的概念 2007:全球網路使用人數達13億人,占全球人口20%

2007~ 行動裝置時代 代表公司:蘋果、安謀

2007:蘋果推出第1代iPhone,處理器採用ARM核心 2010:智慧型手機出貨量首度超越PC,單季出貨量達1億支 2010:Android作業系統超越諾基亞,躍居全球最受歡迎的智慧型手機平台 2010:蘋果推出第1代iPad,引爆平板戰爭 2011:微軟宣布作業系統Windows 8將支援ARM架構

資料來源:拓墣、資策會 整理:劉于甄、林俊劭


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中關村電子賣場將死:又一個被互聯網幹掉的

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57348.html

i黑馬了解到,中關村億世界電子賣場正在遭遇史上最大規模的商戶退租潮,有人說今天的億世界就是整個中關村的明天。一個數據很慘烈,2006年7月開業時,賣場3、4層的15平米(建築面積)鋪位平均可以租到5000元以上,但在全國房屋租金普遍上漲的背景下,7年後的今天同樣的鋪位租金已經降到了幾百到1000元左右。電子賣場將死的背後:1、大痛點消失。中關村以前是靠攢電腦起來的,但現在這個市場幾乎不存在了。2、在電商面前,電子賣場毫無競爭力可言。3、用戶體驗太差,進到電子賣場基本陷入重重包圍和重重陷阱。互聯網最大的顛覆不是渠道的顛覆,而是用戶消費行為的改變。看看你身邊,太多產品正在被顛覆,2014年,會是你嗎?===逃離中關村的分割線===“億世界的今天就是整個中關村的明天,在家電賣場、圖書賣場經歷過痛苦的轉型後,如今終於輪到了電子賣場。”12月18日,北京中關村億世界電子賣場業主劉開運這樣告訴《華夏時報》記者。劉開運正在努力成為億世界業主委員會的委員,他希望能推動億世界“轉型”。作為投資者,億世界的業主們已經將他們與億世界經營者的矛盾公開化。在電子商務帶來的外患與多年積澱的內憂雙重壓力下,億世界在2013年年末陷入了面臨傾覆的歷史節點,該賣場正遭遇史上最大規模的商戶退租潮。事實上,與億世界相鄰的鼎好、海龍兩大賣場,也出現了不同程度的商戶空置。“電子賣場將死”的傳言,正在中關村的商戶之間急速蔓延。退租!退租!中關村億世界大廈的商戶空置率比傳言中的還要嚴重,12月18日,《華夏時報》記者在位於中關村黃金地段的該大廈內看到,賣場一層的商戶已經所剩無幾,僅有的幾家商戶也沒人招呼客人,大多都在整理商鋪,準備搬往其他地址。雖然仍有“黑導購”兢兢業業地守在億世界的各個入口,但他們大多會將“顧客”帶往其他賣場,原因是“公司已經搬家了”。與賣場一層的人去樓空相比,賣場3、4層仍有部分商戶正常營業,這里留守的商戶沒有要搬遷的跡象,但留守者只占四到五成。比3、4層更冷清的賣場地下一層,約有80%的商鋪閑置。在億世界5層的美食廣場,一則通知明確告知,美食廣場只營業到12月31日,進入2014年後美食廣場將不再營業。同樣位於中關村黃金地段的鼎好和海龍兩大賣場,情況要好於億世界,但與前幾年相比同樣也出現了退租的情況。兩大賣場雖然首層和二層的品牌商家大多還在,但3層以上的小型攤位有不少空置。與攤位空置現象相比,更令人驚訝的是賣場的租金。據劉開運介紹,2006
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移動互聯時代,如何用互聯網思維幹掉一家婚戀網站?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57921.html

移動互聯時代,婚戀網站為何要自我革命? 自從《非誠勿擾》這類相親電視節目火爆之後,一夜之間,遍布中國的各種約會節目迅速興起,隱藏在後面的婚戀網站也浮出水面。但越是仔細研究中國傳統婚戀網站的商業模式,就越對它們感得失望。2004年中國第一波傳統婚戀網站興起,小龍女(龔海燕)創建的世紀佳緣的確造福了不少年輕人,它也成為中國婚戀第一股。隨著新興的社交網站以及移動端社交產品的沖擊,這類網站也困擾重重:首先,商業模式更新換代的沖擊。單純利用用戶信息不對稱,賺取信息差價(想看私信,想要心儀對象聯系方式都要交費)是傳統婚戀網站最大的利潤來源。但這種封閉信息的模式,本身就與整個蜂群結構的社會格格不入。幾乎每個人都可以通過某幾個信息連接點獲取另外一個與自己毫不相幹的人的信息,而且最多通過六個人就能找到目標。互聯網加速了整個社會開放化、扁平化,而不是人為的阻斷用戶之間信息的交互。這個角度而言,傳統婚戀網站依然扮演的是中介角色,一旦用戶之間私信溝通之後,立刻就會離開這個平臺,因為類似於QQ這樣的天然開放社交工具明顯在溝通上更有便利性。傳統婚戀網站不得不大量依靠吸收新用戶來補充老用戶的流失,這勢必將會大大提高用戶獲取成本。其次,婚戀產品同質化競爭和未能徹底解決誠信困境。目前來看,婚戀網站之間相似度極高。婚戀網站最大的殺手鐧是宣稱匹配的精準度與實名制。這其實是為了解決陌生交友中會出現的誠信問題。但誠信並不能夠通過一個簡單的信息實名認證就能解決的。只要目前的婚戀模式不改變,最終在一定的信息了解之後,用戶雙方必然會要走向線下,那時,用戶的一切行為準則只會受到道德的約束。如果道德機制本身起作用,實名與否並不重要。這就像每個餐飲店都有正規的實名工商備案,但還是沒辦法讓用戶相信它的口味和服務是很好的,大眾點評通過其他用戶的點評解決了這個問題。目前婚戀網站暫時沒有辦法通過這些長效機制解決真正的誠信困境。第三,單純只做輕公司,忽視了非標準產品的長效價值鏈構建。其實只要是服務類的產品,必然要讓公司變“重”。除非只是提供一次性消費的信息服務。而婚戀服務本身並不只是一次性消費就結束的產品,可能涉及到用戶多次的服務。用戶很難一次就在傳統婚戀網站上找到最合適的對象。在婚戀網站上交友的用戶,很多是在現實世界中遇到“愛的困境”的用戶,否則也就不會需要婚戀網站服務了。這種情況下,其實重點不是單純意義的信息服務了,而是對於“愛”的服務。這個時候其實更需要的是類似於婚戀顧問這樣的角色,能夠告訴用戶如何選擇,如何學會愛的能力,目前很多婚戀公司其實最重的人員放在銷售上,專業的高附加值服務卻提供得相對偏少。第四:新一波移動社交的強勁沖擊。移動互聯具有以下三個鮮明特點:基於個人真實身份、總是在線;、定位的用戶位置。這三條讓社交更加便利。再加上類似的社交產品龐大基數和便捷的溝通,讓用戶迅速被新型社交工具吸引。最後,婚戀網站的價值匹配體系並非是真正社會學意義的公平環境。在婚戀網站之中,獲取最多被推送和推薦的,並非是真正意義上與某個人最契合的用戶,很有可能恰恰是購買用戶服務價格最高的那個人。高富帥(雖然未必是真正的高富帥,很有可能只是包月最多的用戶,或者是網站某高管的親戚而已),往往收到的消息用不完,而窮
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世界盃幕後的商業大戰:耐克如何在中國本土幹掉阿迪達斯

http://www.iheima.com/thread-31497-1-1.html
在關於耐克和阿迪達斯的商業敘述裡,有太多兩家體育巨擘爭奪消費者、市場的思路。在這個故事裡,雖然耐克和阿迪達斯還是成雙成對地出現了,但是耐克成了故事的主角,阿迪達斯扮演了一個在中國市場營銷遊戲裡和他搶戲的配角。這樣,打破了勢均力敵的假設,故事就更好看了

耐克的目標

比賽第90分鐘,奧斯卡右腳捅射,球進了。世界盃首場比賽,巴西隊對克羅地亞隊以3:1結束。北京時間6月13日凌晨,全世界都看到了這場巴西聖保羅的球場大戰。看不到的比分是22:3。無論22名球員中的哪一位出現在轉播鏡頭中,你都會看到那標誌性的「嗖嗖飛勾」(swoosh)——巴西隊和克羅地亞隊的球衣、球鞋都來自耐克。場上3位奔跑的裁判則穿著阿迪達斯的衣服:作為世界盃的官方贊助商,阿迪達斯的廣告牌在賽場上隨處可見,比賽用球和裁判用衣也都由其提供。

類似的場景出現在18天前的中國。5月26日,中超進行了世界盃前最後一輪比賽。比賽開始後第5分鐘,北京國安球員張稀哲左腳射進了第一個球。35分鐘之後,廣州恆大的埃爾克森右腳射進了當晚第二個也是最後一個球。比賽最終以1:1結束。埃爾克森是耐克的簽約球員,由後者提供球鞋和其他服務及合作。張稀哲簽約了阿迪達斯。

作為全球最大的運動服裝生產商,耐克進入中國足球市場的決心並沒有受到這個國家屢屢與世界盃無緣的現實的影響。從2009年開始,耐克成為中超贊助商,提供聯賽用球,並為中超16傢俱樂部提供裝備。此外,耐克還為埃爾克森效力的恆大俱樂部提供更多贊助。

但耐克已經不滿足於在這個全世界球迷最多的國家中僅僅為職業選手服務了。世界盃的這一個月是激發這片極具潛力的市場的好時機——不論是激發足球愛好者對產品的慾望,還是旁觀者對運動本身的好奇。儘管中國是非參賽國,但這並未影響到人們的觀賽熱情。根據國際足聯的數據,南非世界盃開賽兩天後,中國在家觀看世界盃的人數為全世界最多。而2013年年底的恆大亞冠次回合比賽,據亞足聯統計,共有近1.2億名中國觀眾觀看比賽,其中通過央視觀看直播的觀眾達到6819萬人,創下除世界盃和奧運會足球比賽外近10年來中國足球直播賽事收視之最的紀錄。

「我們經常說場上的故事,現在也要開始講場下的故事。」耐克大中華區市場營銷副總裁司馬裴(Simon Pestridge)說,「中國市場的不同點在於,足球產品消費者少,踢球的人也少。我們要讓更多的人參與到足球中來,創造這個氛圍。」

在中國講故事
就像去年冬天「跑了就懂」市場活動,耐克把老人、兒童、女學生、上班族通通拉進跑步一族;現在,在遠離世界盃主戰場19000公里的中國,耐克希望那些哪怕對足球只有一點點概念的人也能被吸引到這項運動中來。

「是不是官方贊助商對我們沒有太大影響,」耐克大中華區資深傳播總監黃湘燕說,「我們擅長的就是講故事。」40年前耐克在美國開始講述跑步的故事。現在,它要在中國講足球的故事——用司馬裴的話說就是,「用最令消費者信服的方式講述我們的故事。」

兩個月前,坐在西班牙馬德里一座有380年歷史的國王宮三樓,耐克總裁馬克·帕克聲稱,「今天的耐克是足球領域的領軍品牌。」耐克邀請全球各地的250名記者來到這裡,為的是看耐克新推出的足球鞋。

這是耐克首次做出這樣的公開表態——全世界都知道耐克是世界盃的非官方贊助商,但很少有人會想到這個上世紀70年代靠賣日本跑鞋起家的公司會想在足球上超過阿迪達斯。

耐克將宮殿二樓的一塊空間改造成一個小體育館看台,座位漆成了和沒有座椅的水泥看台類似的顏色。用於同聲傳譯的耳機擺放在每一個座位上,語種有英語、西班牙語、葡萄牙語、日語和漢語。燈光變暗後,屏幕上開始播放公司今年為世界盃製作的廣告《搏上一切》(Risk Everything):一群孩子為爭奪場地開打,後來他們一個個變成了專業球員——C羅、魯尼、內馬爾……他們在世界各大重要比賽中踢球,最後,他們可能置身於世界杯賽場(片中隻字未提)。最後一刻,男孩推開C羅走上場罰點球,承擔比賽關鍵時刻的責任。

2013年年底,耐克開始構思2014年巴西世界盃的口號,其間嘗試過其他表達,例如「Dare To」,不過後來還是選擇了「Risk Everything」。「我們一直在想怎麼更好地把信息傳遞給年輕人,不論是通過電子平台,還是未來通過零售渠道和產品,『Risk Everything'都是最完美的一句。」耐克品牌全球總裁特雷弗·愛德華茲說。愛德華茲今年50歲,1992年加入耐克負責區域營銷。

耐克員工會用一些大而抽象的詞強調「搏上一切」這句口號的意義,諸如「激勵人心」「實現夢想」等等。但令人印象最深的一句話是由愛德華茲帶著些歐洲口音說出的:「『書寫未來』看上去……保守一些,『搏上一切』更大膽,就是……你要試著進一球,不管有多爛。」

「書寫未來」是耐克為南非世界盃推出的口號。那一年,中國甚至沒有在世界盃外圍書寫未來。不過「試著進一球,不管有多爛」這句話多少能讓這個國家想踢又不敢踢的小朋友產生一點動力(大意如同「別怕,試著踢一球,再爛不會爛過國家隊」)。

耐克不介意中國沒在世界盃賽場上書寫未來,它還要利用世界盃與這個市場上的消費者發生關聯。「中國市場和其他市場相比更需要這一點。」司馬裴說。在耐克看來,這支全球推廣、沒有一名中國球員的廣告某種程度上是為中國市場量身打造。「中國的青少年在日常生活中有很大壓力,我們希望用這樣一個方式啟發他們,即高壓的瞬間也要勇於嘗試。」司馬裴說。司馬裴曾經在耐克美國、英國和澳大利亞工作,他甚至認為這次的口號還迎合了當下的中國商業環境,「中國市場的競爭非常激烈。」

這麼來看,「搏上一切」多少描繪了當下年輕人在商業世界的行走方式。而尼爾森公司對來自中國一線城市的90後進行長達一年的跟蹤研究後發布的《90後生活形態和價值觀研究報告》認為,這一群體希望自己「獨特」和「獨立」,自我意識強烈;他們不僅懂享受,也懂得如何實踐和拚搏,並在這一過程中不斷「追尋自我」,釋放個性。「耐克的口號放在中國很合適,」體育網站虎撲體育戰略市場部總監鄒游評價,「它的定位是年輕人,年輕人愛出位。」
阿迪達斯為本屆世界盃推出的口號是「成皇或敗寇」(all in or nothing)。

「一個球隊可能有比較好的個人,一個國家也可能有比較好的球員,但是一定要讓球員組成一個團隊,以團隊的形式去努力去拚搏,這樣才能夠獲勝。所以我們的口號是大家一起努力成皇或敗寇。」在5月19日阿迪達斯關於世界杯營銷的媒體群訪上,阿迪達斯大中華區市場部副總裁孟書漫這樣介紹阿迪達斯的世界盃廣告主題。

耐克今年的廣告和阿迪達斯2006年世界盃廣告《何塞+10》有些相似。在阿迪達斯的廣告中,兩個在泥土地上踢球的孩子為自己的球隊挑選球員,當他們叫到貝克漢姆、齊達內等球星的名字時,他們都紛紛現身。不過,耐克的片子又多了點戲謔成分,例如C羅女友的飛吻,和突然變身綠巨人的守門員。

即使這樣,兩家公司傳遞的信息也不盡相同。《何塞+10》最常見的解讀仍是團隊精神,例如「任何一個偉大的球星,在足球場上也需要10個同伴的協助」。而耐克願意相信充滿個人特色的冒險精神,「最後一刻也要相信自己,勇於嘗試,承擔責任。」黃湘燕說。

在耐克眼中,和廣告一起推出的白色骷髏頭形象也是與中國消費者發生關聯的好橋樑。幾位耐克高管在聽到是否擔心過這個形象會不受中國市場歡迎的問題時,都笑了。「我們從沒擔心過,當然,我們也在中國做過調研,它(骷髏頭)很受歡迎。」愛德華茲說。「我們很希望和中國年輕人產生共鳴」,說這話時他正坐在那間耐克展示10支國家隊球衣的空曠屋子裡,指著斜對面掛在牆上的宣傳海報,黑底白字(Risk Everything),中間是額上帶一個勾的骷髏頭。司馬裴認為這個形象很好地傳遞了耐克要表達的冒險精神,「骷髏頭很有趣,本身就是個好故事。」

超越阿迪達斯
在足球世界,耐克本身就在冒險。「進攻」是這家公司自1996年贊助巴西國家隊後就向後者學習的風格。

阿迪達斯是國際足聯6家全球合作夥伴之一。據美聯社報導,今年世界盃贊助商向國際足聯貢獻了14億美元。贊助的最低層級門檻是2000多萬美元,成為全球合作夥伴(第一層贊助商)要貢獻至少1.2億美元。

耐克不屬於今年世界盃三層贊助商共20家公司的任何一個。但32強中,耐克贊助了10支國家隊,數目超過以往任何時候,比阿迪達斯還多1支。

曾經把追趕阿迪達斯作為目標的耐克今天正把唯一的對手拉進另一場代價不菲的比賽中:看誰能儘可能多地贊助一流球隊和球星。

耐克贊助的包括巴西、葡萄牙和C羅;阿迪達斯贊助了西班牙、德國和梅西。體育營銷研究機構Repucom公佈的一份世界最具商業號召力的十大足球明星榜單顯示,耐克簽下其中6人,阿迪達斯僅簽下3位。

在阿迪達斯5月推出的世界盃廣告片中,除了梅西,其他三位主角德國球員施魏因斯泰格、烏拉圭球員蘇亞雷斯和巴西球員阿爾維斯都未能躋身該榜單。
2014年剛剛加冕「世界足球先生」的C羅位列榜單第一,阿根廷人梅西第二。全球有約84%的受訪者表示他們知道C羅的名字,這位皇馬射手在2013年幫助耐克賣出超過100萬件球衣。此外,儘管阿迪達斯是德國隊的官方贊助商,但該隊的很多球員穿的是耐克球鞋——5月德國對陣波蘭的比賽中,德國隊中9位先發球員穿的是耐克球鞋。

連續兩天,耐克把發電機放在馬德里老舊的王宮外面,在有部分損毀的宮殿裡搭建舞台。三樓的天花板下襬放著21個身著世界盃隊服的人體模特架,展示的分別是10支國家隊的主場和客場球衣,巴西隊多展示了一套。再往裡走,157只黃綠色和橙色的足球鞋像水晶吊燈般從屋頂懸下。

耐克在1971年就推出過第一款足球鞋,但由於這款鞋無法適應潮濕天氣,很快消失在公眾視野——此後,耐克更以跑步鞋、籃球鞋和網球鞋為公眾熟知。一直到1994年,耐克與巴西足協簽約,才正式進入足球領域。阿迪達斯從1970年開始就是國際足聯的贊助商,這一身份將持續到2030年。

對於耐克,非贊助商的身份並無大礙——不用提「世界盃」這三個字,它的廣告和市場活動也能讓人聯想到一場全世界的重大賽事。根據尼爾森的調查,在2010年世界盃開踢前的一個月,網絡上相關的討論幾乎有三分之一焦點是耐克,是阿迪達斯的兩倍。2008年,《低俗電影》導演蓋·裡奇執導了耐克的一則廣告。這則名為《練就下一個輝煌》的微電影講述了一個年輕運動員如何從荷蘭地區聯賽球員成為阿森納隊球員的故事。廣告裡完全沒有出現這位年輕運動員的正臉,你看到的只是C羅和曼聯隊的韋恩·魯尼狂奔而過,或大爆粗口。這位年輕球員訓練到吐,不停更換女友,但他踢得越來越好,漸漸贏得認可,最後他代表荷蘭隊步入「賽場」,參加「全世界最盛大的賽事」。

耐克和阿迪達斯都為球員和球隊提供贊助,但耐克對現實世界的依賴要小一些。阿迪達斯更像是一位製鞋匠,耐克「與其說是一個體育服裝公司,不如說是一個營銷公司」,體育諮詢公司關鍵之道總經理張慶說。

在耐克看來,現在的成績比靠什麼發家更能說明問題。根據其提供的數據,2013財年耐克在足球品類的銷售額為20億美元(1994年這個數字是4000萬美元),超過阿迪達斯。阿迪達斯聲稱「不方便」對本刊提供同類數據,該公司首席執行官赫伯特·海納(Herbert Hainer)在公開場合最常表達的是,「2014年我們期待在全球的銷售額實現20億歐元(約合27億美元)」。

在阿迪達斯的主戰場西歐,耐克與這家德國老牌的差距在逐漸縮小。根據市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發佈的調查結果,2012年耐克在西歐市場上所佔份額為12.4%,阿迪達斯則佔13.2%。公司財報顯示,2014年上半財年耐克的西歐地區銷售總額上漲11%,阿迪達斯在第三財季則下降6%。

在非世界盃參賽國中國,根據歐睿國際的調查,2013年耐克市場份額為12.1%,繼續領先阿迪達斯(11.2%)。中國是耐克僅次於美國和西歐的第三大市場,是阿迪達斯銷售額排名第五的地區。世界盃賽場既不是耐克的主戰場,也不是中國的主戰場,但對於耐克,中國是必須爭奪的主戰場。

抓住年輕人
進入足球領域剛剛20年的耐克希望把「進攻」的性格傳遞給中國年輕人。在這裡,它的世界盃營銷口號可以指向足球以外的地方。

儘管那支4分鐘長的廣告在優酷上的播放次數已經超過100萬,YouTube上超過7200萬,但耐克認為真正舉辦比賽比視頻預熱更為重要。「有真實比賽的話,『搏上一切』的理念在中國落地的可能性就更高了。」黃湘燕說。

黃湘燕在耐克工作十多年,在她看來,最關鍵是要喚起中國年輕人的熱情。「中國的小朋友比較保守,即使有壓力也不是每一個人都能反彈的。我們要創造一個情境,讓他們願意為自己爭取機會。」

耐克將激發進攻的情境放置在27米長、14米寬的場地,這還不到正規足球比賽的場地面積(105米長、68米寬)的1/18。在中國推廣的賽制以四對四為主,也有五對五。耐克不在意場地是人工草坪還是水泥地,「甚至在大賣場裡都可以」,司馬裴說。耐克設置這個遊戲時關注兩個點,一是用什麼遊戲規則傳遞「搏上一切」,二是如何破除足球場地的限制將比賽體驗傳遞出去。

這個叫作「拼者勝」的比賽規則是,一隊先進一球,另一隊罰下一人,決定勝利的是第二個球哪支隊伍進。「即使我只有3個人,你4個人,我還是可能贏。就是不要讓小朋友放棄,這樣的比賽方式會讓小朋友更積極。」黃湘燕說。在司馬裴看來,這樣的規則會讓參賽者產生「120%的進攻欲」。

大部分時候採訪耐克,不論什麼問題,聽到的第一個詞大多是創新,「拼者勝」在他們看來也是。考慮到類似的小規模賽制比賽一直在歐洲盛行,耐克所做的更像是「微創新」——和互聯網應用的用戶體驗類似,找準年輕人心裡的那個點。

雖然整體上耐克這屆世界盃市場活動分成三個循序漸進的階段,但「拼者勝」的創意和「搏上一切」卻是同時開始。「核心信息就是要冒險,這個理念最後分解成兩個詞組。」愛德華茲說,「『拼者勝』作為一個遊戲很早就存在了,我們把它提煉成一個概念,人們會更感興趣。」這類似於產品包裝。即使是團隊比賽,這樣的賽制也是鼓勵個人冒險。「耐克是典型的美國品牌,更強調個人英雄主義。」張慶評價道。司馬裴表達得很直接,「我們一直在改變出現在市場上的方法,現在我們更希望讓消費者從個人層面上參與足球。」

2012年年初,網絡口碑研究和諮詢公司CIC發佈一份名為《中國年輕消費者喜歡什麼》的數據報告,在「生命價值」一欄,指出中國年輕人想要的是「夢想&渴望,勇氣,生活方式」。媒體扮演的角色分別是「生活方式指引,推動個性化,個人屬性」。同年年底,麥肯錫發佈報告稱,中國的年輕消費者更情緒化。報告裡提到,「2020年時,中國年收入超過10.6萬元人民幣的主流消費群人數將達到4億……這些新興消費者更自我放任,注重個人享受,並具有品牌忠誠度。」

類似「拼者勝」的比賽和過去的跑步活動都是耐克試圖培養起品牌忠誠度的措施。2008年的奧運會讓中國體育產業爆發,之後各大體育品牌都遭遇庫存寒冬,6年後依然未能完全緩解。「剛剛過去的一年,對於整個運動品牌市場來說都是非常艱難的一年。」黃湘燕2014年在接受媒體採訪時表示。耐克現在依然在和經銷商一起處理庫存問題。對於為何要組織諸如「三里屯夜跑」等各類跑步活動,2013年年底耐克方面的解釋是,「現在中國的體育產業的廣度已經達到一定的規模,我們現在需要做的是深度。一個品類或者說一項運動,中國的消費者究竟理解多少?」

阿迪達斯希望在世界盃期間抓住的人群是球迷。孟書漫稱阿迪達斯會將球迷對比賽的激情延續到市場營銷中。「我們將舉辦消費者市場互動活動……在重點城市,我們將在一些酒吧中組織觀看世界盃,為球迷們提供又一個支持自己喜愛的球隊的場所。」他在回郵件裡寫道。和耐克一樣,這同樣是視頻發佈之後落地的活動,不過是另一種「接地氣」的路徑,且針對另一人群。

北京、上海、廣州已經展開「拼者勝」的意見領袖聯賽,接下來一直到世界盃結束後的一個月,比賽會開放給普通的足球愛好者。「拼者勝」的遊戲規則可以讓那些不太踢球的孩子認識足球,某種程度也藉機發送了耐克的信息——希望年輕人可以重新認識這個品牌。

社交營銷
「我們一開始就想能不能讓社交的功能一起在這個比賽裡面出現。」黃湘燕說。

從6月1日開始,包括C羅、內馬爾、魯尼、伊布等在內的耐克簽約球星就陸續通過自己的Twitter賬號發佈長度為15秒左右的動畫視頻,球星本人是主角。6月10日,這則名為《終極對決》的完整動畫影片作為耐克今年世界盃營銷廣告三部曲的終結篇公開。

耐克覺得「沒有買一個很大的媒體來放這個影片」意味著公司對社交媒體和消費者互動有了更好的理解。耐克在過去掀起跑步潮很大一部分原因在於它的App Nike+營造了一個跑步社區,跑者可以分享里程、心情,跑者之間還可以相互排名。跑步成為社交方式,進而成為許多中國年輕人的生活方式之一。耐克曾經表示,最近幾次市場活動公司投放在社交媒體上的成本明顯提高了。儘管相比電視台和平面媒體比重還不大,但是公司投放媒體策略的重心明顯有轉移。現在,當被再次問起此次世界盃營銷中社交媒體的投入佔比多少時,黃湘燕說:「金錢的投入佔比不能全面反映公司策略;這次我們在發佈平台上選擇了運動員的個人社交賬號。」

世界盃期間,在動畫視頻的基礎上,耐克會給一些參與互動的年輕人製作特別視頻。耐克的邏輯是:當你收到內馬爾或C羅給你個人的視頻,他叫出你的真名或是社交賬號的名字,你會不會想分享出去?

耐克有一個指導原則是「一對一」,「如何讓一對一的對象覺得驚訝又高興,是我們想要多花一些功夫做的事。」黃湘燕說。在耐克看來,4年前的世界盃營銷,媒體是傳播途徑;現在他們能利用更個人化的媒體和傳播方式與消費者互動。

第二位是社交媒體(46%)。美國Pew Internet & American Life Project的網絡行為研究則指出,有「網絡世代」之稱的Y世代在網絡上偏愛娛樂與社交等活動;相比之下,X世代(33—44歲)偏好研究資訊、網絡購物等行為。而根據艾瑞數據的估算,今年將有近5.3億名中國人通過網絡渠道關注巴西世界盃。

社交是耐克僅次於「創新」第二愛提的詞。馬克·帕克稱,耐克在社交媒體上同2億人發生聯繫。「我們一直堅持雙向對話,既面向消費者,又從消費者收到反饋。」

不過4年前,想在中國市場做社會化營銷要比今天難得多。儘管Facebook和Twitter分別創立於2004年和2006年,但中國消費者更常使用的新浪微博直到2009年8月才開通。用戶互動和微博營銷大規模興起都是在南非世界盃之後的事兒了。「全世界的消費者在過去4年都發生了巨大改變,但沒有一個地方的轉變有中國這麼大,尤其是對於社交媒體的熱衷。」司馬裴驚訝於中國年輕人對社交工具的熱情。

年輕一代在線上社交花費的時間越來越多意味著線下與品牌互動的時間越來越少。發佈視頻是耐克自己來營造足球社交氛圍,小規模足球賽多少讓一些年輕人體驗了遠離里約的足球氛圍,而如果通過社交分享,則傳播了氛圍,某種意義上說是年輕人自己創造了更大的氛圍。這是耐克起初在中國市場做世界盃營銷希望達成的目的——消費者主動參與品牌認知。

孟書漫也強調,這是阿迪達斯自上一屆世界盃以來,在中國力度最大的一次世界盃宣傳活動。「我們在社交媒體方面投入了巨額資金,包括QQ和微信平台;我們也很重視平面媒體,因為它現在仍然很重要,特別在宣傳產品方面……我們也會繼續借助戶外的廣告牌……這次營銷活動可以說是投入了巨資,我們在所有方面的投資和預算都在擴大。」他沒有指出社交媒體上具體的營銷方式,更多提到的,是球迷對於球賽的評論和轉發。

阿迪達斯大中華區很早就成立了一個專門負責社會化營銷的團隊;但在這屆世界盃開始前不久,阿迪達斯向包括媒體人、社交媒體從業人士和體育界意見領袖在內的不到50人發放了一份「阿迪達斯足球問卷調查」。據一位接近阿迪達斯的體育公司的市場部員工透露,這批問卷顯示出公眾對阿迪達斯的印象並不令人滿意。問卷包含諸如「期待阿迪達斯足球微博使用怎樣的『語氣』發佈微博」「期待阿迪達斯足球微博提供哪些內容/服務」,還包括「阿迪達斯足球微博和其他品牌(選項中為耐克)微博相比,影響力如何」……

這可以看作是阿迪達斯辨認目標群體的過程。如果只是知道「足球熱愛者」這樣一個略顯模糊的群體,如何進行更加個人化的社交媒體服務?這份問捲髮放得似乎有些遲。畢竟,問捲至今還沒有統計完畢,但阿迪達斯針對世界盃期間的社交媒體項目和消費者互動活動已經在陸續展開了。
耐克看上去是有些討巧,不論是跑步、籃球、足球還是其他品類,公司都會說目標人群是年輕人。「我們的目標群體在過去幾年並沒有發生改變,一直是青少年(late teen)。」司馬裴說。

誰是世界盃贏家
社交媒體對體育產品實際銷售的影響到底如何目前還尚無定論。但耐克看起來並不是十分擔心這一點。

同過去「跑步作為生活方式」植入消費者心智一樣,耐克在意的是,「搏上一切」是否讓那些不踢球的中國小朋友有所感悟。「不管是我在踢球,還是在做其他事,都會受『搏上一切』啟發。如果是這樣,銷售自然就會來了。」黃湘燕說。

這次圍繞世界盃的營銷在耐克看來是一種平衡:過去5年,耐克一直為中國最專業的足球運動員提供裝備;現在,他們覺得有必要為不在足球場上的人創造一個足球氛圍,只不過要找到能把那些「場外人」拖入「場上」的好時機。

在耐克,消費者被分為三類,1%是消費者中的運動精英,幾乎每天都會運動,也具備一定的技能;9%是普通的運動愛好者,有技能,經常運動;90%是不常運動的人,也是耐克眼中的潛在消費群體。不論哪個品類的營銷活動,都是為了激發99%的群體(有參與運動的慾望,當然也有未來購買的慾望),世界盃營銷是,跑步的「跑了就懂」和跨品類的「出來出來」是,更早一些,籃球的「把球給我」和「籃球永不熄」都是……

舉辦這些活動是因為耐克希望讓消費者產生與品牌的相關性。「今天的消費者有太多選擇,想贏得他們就要讓他們產生真實的情感,讓他們覺得自己和品牌相關,」馬克·帕克說,「這是我們想繼續強化的。」

5月19日,耐克在北京草場地發佈了最新足球鞋。在北京東北郊區的這片藝術區,司馬裴向100多家中國媒體介紹了橙紅色的Mercurial Superfly——大半個月前,同一雙鞋由C羅在國王宮裡改造的T台上向大家展示。在帕克眼中,這是耐克參與到世界盃中的另一種方式。「我們希望通過自己的方式參與到世界盃中,不是通過我們傳遞的信息,就是通過我們創造的產品。」

C羅多少也傳遞了耐克的其他信息。這位身高185釐米的葡萄牙人當天在不到10米長的T台上來回象徵性地顛了幾下球。大部分人對他的頭髮印象深刻:髮膠的效果很完美。無懈可擊的髮型配上深紅色的球衣,C羅與其說是一位運動員,不如說更像一位明星。耐克也確實試圖給足球的專業性染上一點生活化的色彩。「我們在銷售和社交媒體上都會用類似的方法,」司馬裴說,「特別是中國市場的足球產品,會更加有生活氣息。」

時尚和運動是所有體育品牌在中國面臨的一道選擇題。2013年,阿迪達斯在中國的「運動表現」和「運動時尚」兩類產品的銷量比例為80%和20%,但這家公司表示一直在往時尚的方向探索。對於耐克,不論是馬拉松還是世界盃這樣的重大賽事,它都會強調自己的「運動」屬性,但總不忘了在那些亮色系的產品上稍稍提一下時尚元素和設計感。

耐克始終不願意透露中國市場的足球品類業務銷售額,公司稱過去幾年的增長可能不如外界想像得那麼快。這並不重要。購買是終極行為,類似比賽的「成皇或敗寇」。但對中國年輕人,「成皇或敗寇」並不重要,自己「搏上一切」就夠了。

巴西隊、德國隊、葡萄牙隊、西班牙隊、阿根廷隊都是世界盃奪冠熱門,這其中有兩支由耐克贊助,三支由阿迪達斯贊助。不論最終是不是由阿迪達斯贊助的球隊奪冠,這家公司在世界盃期間的收益都不會太差。海納在比賽前稱,本屆世界盃期間阿迪達斯售出的足球將超過南非世界盃,售出的球衣數量大體相當。

耐克就更無須在意了。國王宮三樓的小屋最裡面,一個老舊的木質陳列櫃裡放置著巴西人羅納爾多的照片。他在2002年巴西對陣德國隊的世界盃決賽中幫助球隊贏得了比賽。照片下面放著他在這場比賽中穿的耐克Mercurial足球鞋和一個簽了名的破舊耐克足球。看上去就好像他是靠這個球贏得了比賽。但實際上,2002年世界盃的比賽用球是阿迪達斯的「飛火流星」。

如果12年後你可以假裝自己曾贊助了比賽,那現在就沒理由為世界盃掏錢了。科科瓦多山頂的耶穌像俯視下的里約熱內盧不是耐克和阿迪達斯的冒險之地,沒出現在賽場上的中國才是。




來源:《商業價值》
(撰文:施鈺涵 編輯:張婭)

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劉強東警告傳統企業:未來不需要分銷商!分銷商模式、加盟模式都會被O2O幹掉!

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145473.html

i黑馬註:京東不但在電商發力,其借助強大的物流體系,也將入侵到整合本地生活的服務和零售領域——基本上所有涉及到本地生活的互聯網公司也盯上了這塊肥肉,去中介化,分銷模式將可能被瓦解。

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這也是劉強東對傳統企業的幾句警告:未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。

最近有兩個數據很觸目驚心:第一個數據是,2014年前六個月全國百家重點大型零售企業零售額同比下降 0.2%。而阿里、京東等電商交易金額均以50%以上的速度增長。第二是8月下旬京東、國美、蘇寧先後公布了上半年財報。京東以512.7億奪得第一名,蘇寧以511.5億屈居第二。

京東超越蘇寧、國美背後,就一個關鍵詞:零售。

與這個數據相對應的是,最近在晉江做調研時也發現,晉江這個靠渠道模式成為鞋都的地方,正在集體轉型,轉型的方向就是:從大批發到大零售。

據說,劉強東在內部已經確定了一個目標,就是做網上沃爾瑪,下一步挑戰沃爾瑪。

幾年前,劉強東就有一句警告:電商的本質就是零售。對很多品牌企業而言,品牌的本質就是零售。

這也是劉強東對傳統企業的幾句警告:

1、未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。

中國很多品牌企業采取的都是大批發模式,每年的關鍵環節就是訂貨會,但是帶來一個巨大的難題:不知道用戶是誰,不知道用戶喜好什麽,不知道如何針對用戶的喜好做出快速調整。換句話說,在這個過剩時代,沒有對用戶感知的溫度感必死。

劉強東:“大型超市,以及分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了。現在中國為什麽需要分銷商?中國的零售商太分散了,幾百萬家,分布在小縣城、小鎮上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額,中國的淘寶連12%都沒有。中國零售市場向前走,走到20個零售商就占40%的市場份額,電子產品前三的零售商就占80%、90%份額,這意味著什麽?將來品牌商不需要分銷商,只要管理幾十個零售商。所有為消費者服務的加盟模式我都不看好。20年前,上島咖啡采取加盟模式,各個城市找一個,一夜之間遍地都是,一年幾個億賺到手。加盟模式從純生意角度是最好的方式,但長遠來看,價值很少。不僅投資人,包括很多創業者、企業家都追求幹活特別少還能賺大錢,但你不想想,你提供那麽一點價值,你憑什麽賺大錢?我認為,工作做得越多賺的越多,做的工作少就賺錢少,世界是公平的。當然,我剛才說的是整個消費行業,脫離這個行業,規律也許就不適應了。”

2、先進的供應鏈會打敗落後的供應鏈,比如小米。

不管是手機還是品牌公司,最大的敵人是庫存。小米顛覆傳統手機的背後,就是把所有中間環節砍掉,砍掉了傳統手機的三級代理制,就這一個環節能砍掉30%左右的成本,最重要的是,公司和用戶之間的鏈條非常直接,這種直接的關系,最大的好處是減少了庫存壓力,比如可以根據用戶的預約數來確定產量。

劉強東:“在內部早會上我也說過,大家千萬不要說怎麽樣叫互聯網思維,因為可能會走火入魔的,小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升,降低了成本,因為傳統賣手機的都要通過渠道,因為品牌商不直接接觸用戶,而采用層層批發的方式。第二,過去做手機效益很低,從手機出來,到鋪完渠道要15天時間,現在當天就可以,比如說物流,我們希望5-7年之後,京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去,我們現在已經跟手機品牌商合作,比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候,我們預售2分鐘預定了30萬臺,以前要送到京東的庫房,再送到配送站,配送員再送到客戶的家里。”

“這里我們的機器直接送到配送站,連庫房都跳過去,配送員直接出發送到客戶家里去,我們做了數百個城市,連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的,小米還是把成本降低了,效率提升了。背後經濟的規律,世界上能發現定律的沒幾個人,牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律,所有的物流都沒跳過那幾個定律,這是我的觀點。”

3、O2O、大數據是零售戰爭的下一個戰場。

要發現用戶痛點,真正的核武器是大數據,只有強大的用戶數據,才能對用戶行為作出真正的挖掘。而O2O則是一個解決方案,線上加線下模式背後,最大的挑戰是精細化運營。

劉強東:“我們的O2O項目,都是圍繞我們物流的,只是把它細化,我們過去十年在品類擴充,品類管理來講做得比較松,但是未來每個都會細化的管理。我們發現電商做了這麽多年,不管是京東還是阿里,有一類品類大家都沒做好,那就是油鹽醬醋,就是商超、便利店,3000個SKU,京東自營模式做不好,因為太便宜了,一瓶水幾塊錢,但是又是買得最多的問題,發貨加上物流成本,利潤又沒有多少錢。”

“我們利用京東的物流,做了一個項目,把北京分成網格狀,我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員,至少有1個便利店,都是有消費者的。所以我們通過網格狀之後,消費者買醋和油的時候,或者買瓶水的時候,我們就找里你家最近的水在哪,有可能在沃爾瑪,有可能在7-11,離你最近的水在哪,我們實時對我們的配送員下發指令,讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去,這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的,又滿足了消費者高頻購物的需求,這只是給大家舉個例子。”

這三個警告,哪個對你最緊迫?
 

文/金錯刀 整理自《創業家》雜誌

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【每日黑馬】58陪練:幹掉傳統陪練的陷阱

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1017/146886.html

i黑馬導讀:要學車的,若去58陪練,價格比傳統駕校要低30%,且沒有強行推銷。比如,傳統陪練1小時是100元,它能做到69元。

是個教練,若去58陪練,收入比平常高60%-70%,不用交200元份子錢。一個月3000-4000元,做得特別努力的,能拿5000-6000元。

58陪練是一個輕資產平臺,與傳統陪練比,它砍掉了許多成本,如車量運營、份子錢等。

別看名字里有個58,其實與58同城關系不大,是個獨立公司,58同城和姚勁波僅為個人投資。既然如此,58陪練將如何幹掉傳統駕校?
 
以下是58陪練創始人張小磊對i黑馬的口述。


\我們把餐館的門頭廣告全換了 ,整條街都換了,植入58陪練的廣告。教練吃飯都會經過這些餐廳,效果非常好。

9月份,58陪練的日均訂單量超過50單,陪練超過300人。盡管人數不多,但對我來說是一個里程碑事件。日均訂單量超過50單時,就意味著北京樣板已打磨完畢,將迅速向其他城市擴張,首批城市為上海、廣州、深圳、成都。現在,58陪練的日均訂單量已超過100,用戶數突破1000人,城市拓展已全面展開。
   
58同城不會讓我死

但線下這塊具體怎麽做,我還沒想明白。公司目前有30人,負責線下的10多人。我們可能在每個城市設一個點,負責教練的培訓、招聘、管理。跨城市管理一定是一個坎兒,但對我們而言,時機還未到來。

我是這麽判斷的,58陪練已樹立壁壘。O2O公司在很短時間內做大訂單量不容易,當日訂單超過100時,競爭對手若要複制你,需要花很長時間。即便對手再有錢,老板再牛掰,你也穩穩的。

我也預想過再差的情況,比如兩個月後競品都出現,跟我比砸錢,怎麽辦?我真得不太擔心,至少58同城不會讓我死,這是肯定的,你砸我也砸,就跟58同城跟趕集一樣,前者的經驗比其他人多得多。

我下一階段性任務就是融A輪,重點用來擴張分公司、地面團隊、加強基礎產品的修煉。我始終相信,這個項目丟到資本市場,拿A輪、B輪不是那麽難的事情。
 
黑馬信息

58陪練

創始人:張小磊
 
成立時間:2014年7月
 
所在地區:北京
 
團隊人數:30人
 
主營業務:汽車陪練
 
融資狀況:獲天使投資

i黑馬點評:58陪練生意邏輯基本正確,時間上也起步較早,
再加上有58同城流量、資金支持,自己若不犯錯,對手很難有機會。


幹掉傳統行業 互聯網也有5大痛點

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1019/146911.html

 
筆者認為,在眾多社會化媒體中,最重要的是要用互聯網思維做好自媒體,我們可以依托微博、微信、QQ空間、論壇等社會化媒體平臺建立起自己產品的自媒體矩陣,微博和QQ空間都有很強的媒體屬性,傳播是一對多,很適合做事件傳播;微信是基於通訊錄的好友關系,是一對一的傳播,適合做客服平臺。但是建立起來後的自媒體,切記不要發布廣告,一定要切記,因為沒有任何一個用戶關註你的自媒體,是為了看你廣告的,我們要做內容,可以做產品的內容,做自媒體運營的內容,同樣,也可以讓用戶產生內容。久而久之,自媒體的建立可以讓產品口碑得到擴散。
 
我們來看國內一家將傳統產業轉型成互聯網產品的公司,在其產品在互聯網首發的前一個月時間,借助微博、微信、QQ空間等新媒體進行營銷,在上面做了大量工作,“這個時代最好的衛生巾”、“一萬盒午後衛生巾即將開搶”、“國內最貴的衛生巾是怎麽誕生的”等消息在其官網和這些新媒體上頻頻出現,不斷造勢,並成功借助社交網絡實現病毒式口碑傳播。在其首發當天,一萬盒午後衛生巾便在3分17秒之內宣告售罄,可見社會化媒體所帶來的傳播力量之大。
 
痛點四:做好口碑

互聯網產品口碑的重要程度不言而喻,好的口碑可以成就一個品牌,而不好的口碑則無法讓一個產品形成品牌。傳統產業的產品如果在互聯網上形成口碑後,其口碑的傳播速度不亞於朝廷臺廣告的傳播速度。我們知道,口碑是互聯網思維的核心,而口碑的本質是用戶思維。在傳統商業時期,商家和消費者之間的關系是以信息不對稱為前提的,買的沒有賣的精。以前你只要把東西忽悠出去,讓客戶購買就行了,但在互聯網時代,環境變了,規則變了,再用原來跟客戶打交道這套方法搬到互聯網上,發現已經沒用了。所以,一定要形成用戶的概念,當傳統產業進軍互聯網的時候,要想想誰是你的用戶,因為你的口碑永遠是你的用戶在幫你傳播,只有抓住你的用戶,才能做好你的口碑。現在更流行的一種說法是做用戶更要做粉絲,讓用戶做你產品的粉絲,他們對於你產品的傳播效果將會更好。

痛點五:做好服務

 第一次購買很重要,第一次購物的好壞決定著用戶對你的購買印象。傳統行業賣產品,一般是把產品賣了就沒什麽事了,但是在互聯網時代,當你在賣東西的時候,你需要為其提供一些列相關的服務,我們可以稱其為互聯網服務,諸如像:便捷的物流服務,熱情的客服服務,有保障的售後服務等等,因為在互聯網時代中,用戶在關心產品、價格的同時也會關心你可以提供怎樣優質的服務,而這些服務會直接影響到他們對你整體的印象,從而間接影響產品的口碑。所以在做互聯網產品時,切記做好你的服務體驗,而不是僅僅完善你的服務體驗。
這五點只不過是在下的一家之見,但深深的希望能對剛踏入互聯網的朋友們可以有所幫助,最後我就引用午後衛生巾創始人陳章文的一句話來作結束:“傳統的速度,傳統的質量,傳統的設計,傳統的價格都已經是過去式;超速,頂級品質,極簡設計,超高性價比才能贏得客戶,一顆至誠的心才能與客戶一起長存。”
 

【每日黑馬】我要裝修網:發力三四線市場,用O2O模式幹掉裝修貓膩

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147437.html

文/《創業家》記者 婁月

i黑馬:發源於二線城市,深耕三四線城市,我要裝修網更看重“塔基市場”的消費潛力。在讓裝修更透明的過程中,我要裝修網獨創了按面積收費、統一裝修標準、設計模板化、主材包等模式。
 

\我要裝修網(原“團裝網”)的創始人尚海洋是黑馬營七期的學員,公司的創立和轉型與他的兩次裝修經歷密不可分。

2009年,辭了工作的尚海洋正四處尋找創業項目。一次偶然的機會,他在參觀鄰居新房時發現,鄰居家選用了與自己一樣的地磚,但價格卻是自家的三四倍。原來,尚海洋的太太從事家裝行業,采購地磚時找了朋友。盡管知道“找熟人”會便宜一些,但其中的水分之大還是超出了尚海洋的預期。“那是我第一次意識到家裝行業是如此混亂和不透明。”

後來尚海洋又在小區統一封裝陽臺的過程中發現,小區內攬活兒的裝修隊報價要比外面的高出一倍左右。原本只打算給自家封陽臺的尚海洋改了主意:何不將這些低價商家引入小區,為業主服務,自己從中賺取傭金?

於是,尚海洋挑選了報價最合理的一戶商家,按行業高標準選配材料,談好價格和合作模式,由尚海洋做銷售,商家負責安裝和售後服務。接著,尚海洋在小區業主的QQ群里發布團購封陽臺的信息,還印制了宣傳單去掃樓,突出“價格便宜一半”、“服務品質不縮水”的優勢。短短三個月3個月,共有200戶通過尚海洋封裝了陽臺。僅靠這項業務,尚海洋就賺了二三十萬元。

“封陽臺只是家裝很小的一塊業務,竟然可以賺這麽多,那麽整個家裝行業會有多大?”賺到第一桶金的尚海洋沒有止步於此,而是決定做家裝團購服務。2009年8月,我是裝修網的前身團裝網正式成立,基本的商業模式就是選擇好合作商家、制定出服務標準,用好的產品和價格吸引客戶。

由於團裝網提供的產品性價比極高,很快吸引了大批用戶,也逐漸在業界打出了口碑。團裝網首次將團購活動搬進了大型會展中心。最初計劃一年只能做兩到三場的大型嘉年華展會竟然做到了十場。尚海洋介紹說,公司舉辦的一場展會的成交量可以達到4000單,交易規模直逼2000萬,甚至很多建材賣場都會組團參加團裝網的展會。

這時的團裝網,雖然最終服務的對象是消費者,但收入的來源還是B端的供應商。

隨著規模的擴張,尚海洋意識到目前的模式很快就會迎來瓶頸期。在舉辦了十場展會的2012年,一個城市的營收也不過1000萬,B端的局限性逐漸顯現。“要找到更大的市場,必須向C端延伸。”

彼時,尚海洋正在裝修自己的第二套新房。盡管施工前貨比三家選定了裝修公司,但各種問題還是逐漸暴露出來。裝修進行至一半,預算費用就已經花光。原來之前的報價單有漏項,很多項目並沒有在預算內,追加後的費用比預算的高出了一大截。施工後期,工程質量問題也開始暴露,尚海洋找到工長溝通,工長反而抱怨裝修公司拿走了大部分利潤。而由於裝修公司由於已經拿到了錢,也懶於對工程質量進行監督。

經歷了這次令人惱火的裝修,尚海洋意識到,建材團購雖然解決了業主前期的采購需求,但並未觸及後期的施工環節。“這種現象在二三四線城市尤為常見,沒有專業資質的裝修公司在成單後放松了對工長的監督,而且留給工長的利潤空間非常小,導致工長施工不負責、甚至以次充好。”
 

\(越來越多的消費者使用手機上網,我要裝修網也開發了手機站,通過微信接入。)
 

今年,團裝網正式更名為我要裝修網。在尚海洋看來,我要裝修網的商業模式是與更多供應商進行深度合作,提供從收房、驗房、選購建材、施工到售後的閉環服務,一站解決業主裝修的所有問題。未來還要走向全國,打造家裝建材第三方消費導購平臺。

新上線的我要裝修網開發了一款叫做“找工長”的產品,這就繞開了裝修公司,讓工長和消費者直接對接。“裝修公司的毛利一般在35%-40%,工長賺不到錢,就只能靠增項、以次充好這些貓膩來賺錢。現在我們跳過裝修公司,這個利潤就可以拿出來了,然後我們會把10%留給工長,然後再讓利給消費者。”尚海洋告訴《創業家》記者。

同時,我要裝修網還要為裝修制定標準,設計也模板化,統一施工流程和施工工藝。過去,施工價格的規則是“實測實量”,看似透明,實則深藏貓膩。現在,我要裝修網規定,施工價格按面積計算。“比如在省會城市的價格是268元/平方米,我們測算過,這個價格既能夠保證工長的利潤,又能除掉裝修中的貓膩。”尚海洋透露,工長的評價體系正陸續建立起來,後期還會建設遠程監控體系,讓業主不用到施工現場就能看到裝修情況。

目前,我要裝修網已經覆蓋了近50個城市,其中絕大多數都是三四線城市。在尚海洋看來,低線城市的市場潛力巨大,未來公司的目標就是深耕三四線城市。“在低線市場,一流品牌價格貴、性價比不高,三四流品牌的品質又無保障,憑借公司在供應商中的影響力,我們在每個城市提供的都是主流品牌,加之常態化的促銷,價格比賣場可能便宜20%-30%,以此吸引用戶消費。”

尚海洋透露,為了進一步簡化裝修流量,我要裝修網還推出了“主材包”套餐產品。主材包涵蓋了地板、衛浴、木門等所有主材,並且是有設計風格的,業主可根據整體的裝修風格進行選擇。“我們整合當地的供應商集中采購,由於量大,他給我的價格會是最低的。”

黑馬企業信息

北京惠裝網絡信息科技有限公司

創始人:尚海洋

上線時間:2009年8月

員工人數:306人

所在地區:西北、華北、華中、西南大部分城市

主營業務:裝修建材家具消費導購平臺

融資狀況:尚未融資


i黑馬點評

我要裝修網所解決的痛點均是創始人親歷,這讓公司更容易從用戶視角出發,以業內人士永遠想不到的方式去解決問題。在競爭趨於激烈的在線裝修市場上,我要裝修網選擇了亟待被改造的三四線城市。未來其在移動端的建設很值得關註。


【黑問專訪】PP租車聯合創始人王嘉明:能用P2P租車模式幹掉傳統租車行業嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1106/147505.html

i黑馬註:作為亞洲第一家私家車租賃平臺,PP租車昨天宣布獲得6000萬美元B輪融資。為何PP租車能獲得資本的頻頻青睞?隨著共享經濟的發展,PP租車如何應對激烈競爭?P2P模式能幹掉傳統租車行業嗎?

\黑問:首先恭喜PP租車昨天剛剛獲得6000萬美元融資。P2P租車行業競爭激烈,您覺得PP租車能獲得資本頻頻親睞的原因是什麽?
 
王嘉明:感謝大家對我們的關註。我認為有下面幾個原因使得我們獲得更多資本方的關註:
 
絕對領先的行業地位:目前PP租車覆蓋全國11個城市,有18萬車主加入,在用戶規模以及覆蓋率上遙遙領先。
業界最安全的車主保障體系:PP租車從對會員的嚴格審核,自主研發的智能設備加24X7風控團隊,以及100萬PICC提供的全額保險全面保障車主及車輛安全。
最佳用戶體驗:PP租車通過分析提供合理市場指導價格以及高覆蓋率讓租客可以方便低價的使用到附近的車。
明星團隊:整個團隊由來自BAT,汽車行業,租車領域等相關行業高管組成,後勁十足
 
黑問:融資新聞說PP租車獲得融資後會用於市場擴張和提高運營,目前PP租車有600人的團隊和11城市的覆蓋量,在快速擴張背後,如何把控擴張節奏和速度?
 
王嘉明:只有一個原則,就是在用戶體驗(包括剛才說的車主安全,租客低價方便等)滿足預期的情況下以最快的速度擴張。
 
黑問:目前PP租車拓展用戶和車主的主要方法,在這個過程中遇到的難點有哪些?
 
王嘉明:對於車主用戶來說,汽車共享是一種很新的概念。所以我們需要讓更多人了解這種新的生活方式;盡管我們做了很多措施確保車輛安全,但是更重要的是能得到大家的認可並接受。
 
黑問:如何讓更多人了解、認可和接受,具體有哪些辦法可以分享嗎?
 
王嘉明:最主要的,就是需要各位媒體朋友的幫助啊
 
去改變一個大家已有的習慣,讓大家接受新的概念,特別是相對來說比較複雜的新概念,單單依靠我們是很難推動的。但是我們相信媒體的力量可以改變這些,這不僅僅是因為媒體有更強的公信力,更主要的是媒體會有一種使命感和責任感去把一些對社會有益的事情推廣出去。而汽車共享正是這樣一件對整個社會有價值的事情。
 
黑問:和傳統租車公司相比,P2P租車模式較輕,但同時也會有高風險、車型少等不足,PP租車如何解決這些問題?
 
王嘉明:車型少這是說傳統租車公司的吧...我們的車型覆蓋率秒殺一切傳統租車公司:P
 
風險高也是一種誤解:事實上我們通過層層把控包括會員審核,智能設備的安裝,24X7的風控團隊等等可以將風險降低到比傳統租車公司更低。這一點從我們的保費上就能看出:我們和PICC人保合作提供的保險費率比傳統租車行業更低,這就是因為保險公司認可我們的風險控制體系。

黑問:和傳統租車公司相比,你們同時面臨很多政策風險,並且如若對方開始往P2P業務轉型時,你們應該用什麽方法應對?
 
王嘉明:政策上目前對於P2P租車平臺還是一個空白領域,本質上是通過互聯網提供更安全便捷的平臺促進了本來在私下發生的汽車共享,而汽車共享是得到政府支持和鼓勵的。
 
對於傳統租車行業的轉型,我只問一句,大家看看之前做線下零售的想轉型做電商現在境況不錯的有幾家?基因決定了方向。
 
黑問:目前其他P2P租車公司也在進行擴張市場,面對激烈競爭,PP租車的競爭力及具體應對措施?
 
王嘉明:在這個階段即使所有P2P租車公司加起來我們也只開發了整個市場很小一部分,所以相信合作大於競爭。至於競爭力,我想還是給用戶提供更靠譜的安全保障以及低價便利的用車體驗。
 
黑問:如何看待共享經濟在租車領域的發展和作用?
 

王嘉明:共享經濟和租車結合就是汽車共享(P2P租車),對於汽車共享的發展前景,我是很樂觀的(似乎這是必須的:),具體可以看下我之前寫的一篇文章,由於不能複制站外鏈接,我直接把文章複制在下面了:
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擁有車還是用車?
 
截止到2012年,北京,上海,天津,深圳,成都這5個城市的汽車保有量都已超過200萬輛,城市交通每況愈下。汽車限牌限行政策也已經和擁堵的交通、汙染的空氣一並成為了中國特大城市的標示符。
 
美國3億人口,2.6億輛私家車,汽車保有率高達76%以上。簡單的3個數字告訴我們,擁有一輛汽車是每個人的夢想,而用車是人們的一種剛需。
 
人類不是一直在追求能跑的更快、更遠麽?汽車正是滿足了人們這個由來已久的追求。美國夢如此,中國夢亦然。然而中國的人口密度是美國的5倍,土地資源嚴重稀缺,這決定我們必然無法像實現美國汽車夢那樣輕松實現我們的中國汽車夢。
 
汽車共享恰恰解決了這個問題。簡單來說,既然沒有辦法每個人擁有一輛車,那麽我們就多個人共同擁有一輛車,或者說共享一輛車。那麽具體通過怎樣的途徑來分享,我認為可以分為:
 
1)汽車共享V1.0:B2C模式的汽車租賃。
 
2)汽車共享V2.0:P2P模式的汽車共享這兩種模式。
 
對於第一種模式來說,它對於消費者來說確實大大降低了用車門檻 – 租車在時間還是金錢上投入都要遠遠低於買車的一次性投入。然而它在滿足人們方便快捷用車的這個需求上卻力不從心。租車公司用於購車的前期資本投入,勢必會限制它的車輛覆蓋率;而車輛覆蓋率的高低直接影響了用戶用車的快捷與方便程度。
 
相比於B2C模式的汽車租賃,P2P模式下的汽車共享更好地解決了這個問題。它通過搭建一個在線平臺,利用在你附近的閑置汽車資源來滿足你的用車需求。試想一下,當你需要用車時,拿出手機通過打開租車App,搜索到附近的車輛並直接通過手機下單支付,然後下樓用手機打開車門開走。這樣的體驗近乎於你擁有一輛車,甚至更好。 因為你不用再考慮車輛維護的問題,甚至可以每天換開一輛不同的車!
P2P汽車共享真的可以嗎?
 
正是由於P2P汽車共享的方便以及靈活性,在歐美越來越多的人選擇通過汽車共享這樣的方式來滿足自己的用車需求,甚至成為一種社會潮流。最新的一份來自AlixPartners的研究報告顯示,每輛共享的汽車將減少32輛車的銷售,這包括本來擁有車的人將車賣掉以及想要買車的人不再買車。
 
這股汽車共享的潮流會隨著近年來移動互聯網的興起、社交網絡及信用體系的逐步完善、人們環保意識的不斷加強進一步增強它對汽車行業以及社會的影響力。預計到2020年,它將會減少全美120萬輛汽車的銷量。
 
目前,這種P2P的汽車共享模式在美國已經發展了3年左右的時間,無論在車輛規模上還是服務體驗上都相對較為成熟。而在亞洲這種模式剛剛起步,最早是由新加坡的一個創業團隊創立的iCarsclub。產品上線後立即得到了媒體的廣泛關註,並得到了由新加坡政府聯合投資的天使投資。在短短半年內平臺車隊數量即超過了1000輛並在規模上成為當地最大的汽車租賃平臺。
 
2013年10月iCarsclub登陸北京並起名PP租車。針對車主們擔心的風險控制上,PP租車和中國人保合作推出專門針對P2P汽車共享的保險保障每輛汽車的安全,同時在社區內實行實名認證制度以及評分機制來確保租車社區的健康發展。截止到2014年3月底已有將近8000輛車在平臺註冊。
 
這雖然尚不足撼動目前的汽車分銷體系,但傳統汽車行業的大佬們都已經開始摩拳擦掌躍躍欲試的加入到這股新興力量中來。比如,GM以300萬美元戰略投資美國P2P汽車共享公司Getaround, BMW、Daimler、Enterprise等公司都分別成立了各自的汽車共享公司。
 
Avis收購Zipcar, 而Zipcar早在這之前就領投了美國另外一家P2P汽車共享公司Wheelz(其A輪融資共融得1370萬美元)等等。除此之外,來自Economist的報道顯示,由於使用汽車共享的用戶會更合理的規劃自己的行程,使得每一輛分享的汽車能減少44%的尾氣排放量,這對環境保護有極大的促進作用。
 
無論是從滿足用戶需求上,還是對社會及汽車行業的影響上,P2P汽車共享要走的路還很遠,但是,會很快。

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