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你知道，全球最快達到年營收十億 美元的公司是誰嗎？ 答案，不是最熱門的臉書（Facebook）、也不是Google，而是全球團購龍頭Groupon。而且 Groupon締造這個紀錄的時間只花了二‧二五年，還不到Google五年時間的一半。 這個紀錄，吸引Google兩度上門「提親」，開 出高達六十億美元的收購價。二○○八年十一月成立，一○年營收就較前一年出現二二四一％的爆發性成長，《華爾街日報》（Wall Street Journal）和《富比世》雜誌（Forbes）同聲封它為「史上成長最快公司」。 驚人表現，讓Groupon的市場估值一度高達二百五 十億美元（約合新台幣七千三百六十五億元），由於Groupon的高速成長，團購熱隨之燒進全球四十五個國家。光是中國，兩年內就出現了超過五千家團購網 站，就連台灣也吹起一股團購熱潮，五折日報網站發言人陳建州表示，至今年八月，全台灣團購總人次突破五百萬人次。 如今，還不到三歲的 Groupon，已是全球擁有一億一千六百萬會員、七萬八千四百六十六家合作廠商的跨國公司。但是這個帶動全球團購熱潮的龍頭，八月底至今，卻爆發連串危 機。 先是八月二十五日，Groupon創辦人暨執行長梅森（Andrew Mason）寫給內部員工的備忘錄外流，遭到美國證管會調查，讓Groupon的上市計畫被迫延後；九月七日，Groupon對投資人的說明會喊停；兩天 後，Groupon員工針對公司提起集體訴訟，指控公司積欠員工加班費，而Groupon的中國分公司更裁員近五百人。 危機：財報讓黑洞現 形連五季虧損，總計超過六億美元 事實上，今年六月，正值浩大聲勢的Groupon，在美國提出IPO（首次掛牌上市）申請，財報一攤 開，Groupon模式卻像是潑了眾人一盆冷水，凍醒了投資人的美夢。 去年Groupon雖創下約七億一千三百萬美元的營收紀錄，但除了首 季小賺八百五十萬美元外，第二至第四季結算，卻驚見三億九千八百萬元的虧損。紅字一路跨向今年，雖然前兩季營收十五億四千萬美元，比一○年全年營收還要多 出一倍，但今年上半年，虧損已超過兩億美元。 史上成長最快的公司，竟藏著連續五季、虧損超過六億美元，背後原因，《哈佛商業評論》直指：太 早讓過多的資金進場，主宰了Groupon的經營，迫使它還未找到獲利模式，就踏上瘋狂的擴張之途。 這是一場全球一億一千六百萬消費者共同 演出的商場貪婪啟示錄，為了追求數字、營收與上市，不斷創造營收數字，主角，就是三十歲的Groupon創辦人梅森。 「如果連大便都能擦亮，你就能致富！（polishing your turds and getting super rich!）」 這 是梅森站在史丹佛大學講台上，分享他創業精神所訂定的標題。敢在史丹佛以「大便」為題，梅森講的就是自己如何大膽包裝創業構想，只要能夠說的動聽，就是致 富的開端。 錯誤一：只想衝規模沒賺到錢，卻超量販售引消費爭議 二○○七年，梅森創立了Groupon的前身—— ThePoint網站，使用者可對任何議題發表提案、評論，並提供小額捐款，如果達到一定人數或金額，網站將為你實現提案。 經典案例之一， 曾有人提議在芝加哥上空建造圓頂，以減緩冬天下雪的困擾，類似的荒謬提議在當時製造許多話題，梅森甚至募得了四百八十萬美元創投資金，「我告訴他們（創 投），創建一個四億美元的公司對我來說只是個時間問題，你們的投資必有豐厚回報。」他說。 但在新鮮感過後，ThePoint流量迅速下滑， 無法靠廣告收入為生，梅森竟購買如「大麻合法化」等爭議性的關鍵字廣告，希望為網站帶來討論，網站在第二年仍以倒閉告終。 敢於走捷徑的梅森 首次創業雖然失敗，但他嘗到了利用民意聚合吸引資金的甜頭，所以當他創辦Groupon之後，展開瘋狂的資金擴張，注定Groupon如今陷入這場困境的 局面。 Groupon所犯下的第一個錯誤，是團購模式的理解。 《哈佛商業評論》作者惠勒（Rob Wheeler）指出，Groupon的根本問題來自於對快速擴張後的規模效益，有了錯誤的期待。惠勒表示，Groupon不斷強調，規模擴大後獲利將隨 之出現，但與臉書、亞馬遜網路書店等少數在獲利前即擴大規模的公司不同，對消費者而言，Groupon的服務講究在地性，不會因規模變大而提高價值。 就 像台北的五折產品對高雄消費者來說，是沒有意義的。先追求擴張，反而容易因盲目追求業績超量販售，帶來消費爭議。擴張至今，為了維繫龐大營銷費用，只能在 各地挖掘現金流，維持成長速度。 為了瘋狂擴張，梅森大量向外融資，種下Groupon的第二個錯誤：為了吸收資金投資，開出高速成長的支 票。 錯誤二：只求高成長商品品質下降，讓產業急速降溫 為了二○一○年第二季後的快速擴張，Groupon在去年四月、十二月 和今年二月共帶進十億七千六百萬美元的融資，過程中，為了讓下一次融資順利，Groupon向投資人開出瘋狂成長的支票，結果現在因為梅森的貪婪而受害 的，是全球團購產業。 團購業者表示，Groupon大量的採購廣告，造成廣告價格上漲；掃街式的爭取店家，讓團購業者不斷調降抽成；要求店 家提供大量五折優惠，讓店家不得不降低產品品質，以求薄利多銷。 消費者、店家、團購業者三輸的情況下，消費者對團購的需求，將不斷下降，形 成惡性循環。大陸市場最為明顯，五千家團購業者中，前十大業者全都處於虧損狀態。創新工場執行長李開復甚至預言，九九％團購網站都將失敗。各地頻傳的消費 爭議，也讓團購二字逐漸由紅翻黑。 錯誤三：只顧玩行銷現金水位幾乎破底，最後得裁員 這帶來Groupon的第三個錯誤：為了 解釋現金流量困境，意外遭美國證管會調查。 為了快速擴大規模，梅森從去年第二季加速火力投入行銷費用。至去年底，Groupon的行銷費用 占總營收比竟高達九九‧七％，如果加上銷售與行政費用，占了總營收的一八六‧八％。入不敷出的條件下，Groupon的現金水位，幾乎破底。這場行銷大 戰，不僅害了對手，自己也嚴重內傷。 財報顯示，至今年六月底，Groupon的帳目上擁有三億七千六百萬美元的約當現金，但卻有六億八千萬 美元的短期負債，包括六十天內到期、欠餐廳的三億九千二百萬美元待繳款項。換句話說，Groupon手上的可利用現金，連還餐廳都不夠。 但 這樣的行銷支出，在一開始梅森卻用不同會計準則做了美化，直到被美國證管會退回，才做修改。 他在備忘錄中解釋，Groupon投入的行銷費 用都屬一次性開支，一旦拿到了足夠的電子郵件資料，行銷費用即可下降，「我們對行銷預算的看法與一般公司不同，」他說，對於那些曾懷疑他在玩弄會計方式， 試著掩蓋大筆行銷費用而進行融資的批評，「我試著努力解釋了，這不是簡單的東西，你可能要看個三次才會懂。」梅森反駁。 梅森為了急於向員工 解釋的內部備忘錄不慎外流，因而遭到美國證管會調查，上市之路也跟著順延。 現在，梅森為了扭轉帳面虧損，好讓IPO之路更加順 遂，Groupon從第二季開始調整戰略，縮減支出，展開大規模裁員動作。 「他們的目標已經從擴張轉向獲利了。」台灣最大團購網站 GOMAJI營運長涂孟郊說，據梅森在八月底的內部備忘錄，Groupon將放緩行銷成本的投入，台灣跟著全球政策，八、九月廣告預算緊縮，以往處處可見 的廣告，已不見蹤影。 「他們的業務人事成本也很高，台灣這裡也在虧。」愛合購創辦人劉謦豪觀察，當公司政策轉向，業務人力也成了用完即丟的 免洗筷。「這些推廣的成本其實都不是固定成本，像壽險業那樣，不需要他就砍掉了！」合裕管理顧問策略長程九如說，在沒有獲利空間的市場，刪減人力成為讓帳 面由負轉正的好方法。 在中國，由Groupon投資的高朋網，至今已裁員近五百人，全球Groupon營銷行政費用占總營收比，從上一季的 八七％下降至六六％。Groupon的業務團隊占總員工數的一半以上，未來「修正」空間還很大。 爭議：只為圖利個人？吸金十億美元，九億進 股東口袋 最後，也最令人爭議的是，梅森在去年的三次融資過程中，總共帶進超過十億美元資金，卻由梅森自己在內的經營團隊及原始股東，以「賣 老股籌資」的方式，賣出股份，將其中九億三千萬美元放進個人口袋，Groupon公司真正拿到的營運現金只有一億美元。 「如果你是一個 CEO，你的公司在快速擴張期，然後你的資金水位只夠三個月，你怎麼會只把一億放在公司，這連一個月的債務都不夠還！」之初創投創辦人林之晨嘆 道，Groupon長期的低現金水位，反而讓背後股東的可疑心態，浮出檯面。 根據美國券商Wedbush Securities，在私人股份拍賣市場中，Groupon估值現已下滑至一百六十億美元。從提出上市至今，短短三個月，Groupon市值已經蒸發近 一百億美元。 「如果連大便都能擦亮，你就能致富！」靠著資金遊戲撐大團購模式而崛起的梅森，如今必須擦亮的，是因為他的貪婪而蒙塵的團購招 牌，Groupon何時能夠獲利？才能證明Groupon，甚至全球網路團購產業，不是另一個網路泡沫。 【延伸閱讀】融資之後，竟開始虧 錢！ ——Groupon營運成績 2009年營收：3,047萬美元草創初期，尚有獲利時間：2009年第2季～2010年第1季情況：公 司整體損益兩平，獲利粗估1,000萬以上 2010年營收：7.1億美元開始融資，出現虧損時間：2010年第2季～第4季 情況：虧損近4億 2011年上半營收：15.4億美元財務惡化，上市延期時間：2011年第1季～第2季情況：營收較去年整年多1倍，卻虧 損約2.5億 資料來源：Groupon、各媒體 【延伸閱讀】Groupon擴張比Google、臉書還快！ ——各公司營收 破10億時間比較 蘋果8年雅虎6年臉書5.2 年Google5年亞馬遜5年Groupon 2.25年 資料來源：各媒體、 研究機構 |
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