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6大常勝法則 害慘諾基亞

201-7-11  TCW




成功者要小心了!

諾基亞沒落,不只是手機產業的競爭浮沉,更深的意義是,當典範轉移加速來到,過去的成功思維,需要常常重新檢討,不只企業,甚至個人也是如此。

成功難留,中國百大企業每天在變

從東方到西方,當個長命的成功者,越來越難。

一九五○年代起,通用汽車(GM)連續二十年拿下《財星》(Fortune)五百大第一名,過去五年,卻沒有一家公司能占據老大位置超過三年,二○○八年,一次有三十八家公司掉出榜外,創下歷史新高。

台灣和大陸也不例外,一千大企業名單上的公司,「民國五十年到八十年,變動沒有這二十年大,大陸的一百大企業,名次更是天天在變。」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。

對手難防,傳統航空被低價者打趴

以前,我們學到的是要貼近市場,要專注,不斷提高競爭門檻,加強核心競爭力,就能基業長青。真的是如此嗎?

現況是,敵人從哪裡來,已經越來越難預料。廉價航空改寫航空業的服務規則,逼得傳統航空公司一一破產,經營內容的報紙,被經營服務的網站逼到關門,這都是過去十年內,成功者被原本「看不見、看不起」的對手逼到牆角的故事。

「台灣還停在,把事做好,不斷改善的思維,」溫肇東認為,諾基亞就是這樣失去戰場的;未來比的是「誰能用想像力,重新制定遊戲規則。」這是一場更難的戰爭。

案例的背後,六個大家習以為常的規則,已經改變。

1.聆聽消費者,就能找出大賣的新產品?

諾基亞善於聆聽消費者是出了名的。當年諾基亞打敗摩托羅拉(Motorola),其中一個原因是,諾基亞按照生活形態區分使用族群,為每個族群量身打造手機,為了貼近消費者,諾基亞在全球一百多國都有團隊,隨時掌握目標客層的變化。

一個最經典的案例是,有一年,中國諾基亞發現,諾基亞最高階的商務手機,全中國賣得最好的地方竟是黑龍江,這款手機的特色是附有鍵盤,能收發e- mail,為了瞭解使用者,諾基亞派人到黑龍江調查,「結果是,這支手機的主要用戶,是大陸的黑道,因為手機貴、氣派,打起人來也很順手。」一位諾基亞高 階主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群,都搞得一清二楚。功課做得這麼徹底,為什麼會輸?

溫肇東分析,諾基亞緊守聆聽消費者的老方法,但蘋果的方法,卻是「你看,世界照我的方式走。」

「如果你太照顧你現在的顧客,就很難拋開核心僵固,」溫肇東分析,核心僵固的意思是,當一家公司堅守自己原有的核心能力太久,沒有培養新的能力,核心能力可能變成毀滅公司的要素。

哈佛大學教授李奧納德.巴頓(Dorothy Leonard-Barton)分析,過去太成功或孤芳自賞,都可能陷入核心僵固的困境,錯過重要改變的時機。

溫肇東分析,蘋果看到的趨勢,其實其他人都看得到,一個月前,他遇到易利信的研究人員,十年前,他們出過一份報告,預測十年後的科技趨勢,「幾乎所有趨勢都看到了。」他回憶。看到趨勢不難,難的是改變核心能力,重寫遊戲規則。

這類創新,既然過去不存在,「問消費者是問不出來的。」溫肇東說。

2.打敗第二名,就能穩坐第一名寶座?

為了保持龍頭地位,諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上,生產、銷售一支手機就是一件複雜的大工程,諾基亞高峰時期卻同時有約五十支手機在市場上流通,用「機海戰術」把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標準制定,透過整合資源,降低成本。

每個月的市占率變化,就是各個公司衡量成敗最重要的成績單,二○○六年時,諾基亞和第二名的市占率差距十二個百分點以上。

這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析,光看排名是「只有在靜態,變化沒那麼大的情況下才適用。」如果碰到跨界對手,光看市占率,會變成競爭時的盲點。

像以前,統一只要贏味全,就能在台灣做得很好,沒想到康師傅在大陸做起來,反攻台灣。「對統一來說,這個對手是憑空冒出來的。」溫肇東說。「除了深化,拉 大和競爭者的差距,還是要想未知的敵人,」溫肇東說,很多成功者的問題是,對未來投資太少,沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。

3.打仗,當然要找一直贏的戰將主導才對?

二○○六年,諾基亞決定整頓公司時,任命的執行長康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo),就是諾基亞自己培養的菁英。康培凱有法學碩士學位,在諾基亞服務三十年,從法務人員一路歷練,靠著戰功出線,成為公司執行長。

相較起來,賈伯斯(Steve Jobs)卻不是做執行長的料,他曾因為表現不佳,情緒化的堅持己見,最後被自己創辦的蘋果董事會開除,接著他幸運的在電影業找到轉機,才再次回到蘋果。 奇異前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)曾說,「人對了,事就對了。」但公司培養三十年的戰將,卻未必打得過一般人眼中的怪咖、失敗者。

溫肇東分析,典範轉移時代,連傑出的定義都改變,過去有效率,能省成本才算傑出,可是只專注在成本和效率上,習慣沿著既有的成功模式發展,遇到破壞式創新時,同樣手足無措。「你建立的核心能力越強,築起的牆越高,要跳出來越困難。」華冠副總經理洪一峰說。

溫肇東分析,未來領導人的必要條件,是要有新世代產品開發、破壞式創新的經驗,「年輕時去嘗試、去壯遊,會更有想像力,即使失敗都無妨,」少了自己摸索這塊,當遊戲規則一改變,隨即沒頂。

4.身為老大就不能放棄當老大?

諾基亞的另一個決策關鍵是,當iPhone崛起後,諾基亞要不要放棄主導地位,和剛崛起的Android陣營合作。諾基亞選擇走自己的路,當初若抓住Android,諾基亞也許還有反擊的機會。

諾基亞的路,任天堂也曾走過。它在紅白機時代是遊戲機的霸主,當時遊戲設計才是遊戲機的競爭重點,八○年代,任天堂卻在遊戲機大戰中落敗,索尼 (Sony)用更好的硬體規格,更棒的影音效果顛覆任天堂對遊戲的定義,很長一段時間,任天堂是靠掌上型遊戲機,才得以存活下來。

索尼遊戲機問世十二年後,○六年,任天堂才推出Wii,重新用體感遊戲爭回市場地位。溫肇東分析,一旦遊戲規則改變,最好的方法不是跟隨別人,而是重新定義出下一個破壞式創新。

像任天堂的做法就是:回到原點重新學習,他們沒有跟著索尼,推出高畫質、高成本的產品,還是回到自己的強項——遊戲設計,它們以「如何設計全家人都玩的遊戲」從頭開始,才打敗索尼。

「忘記力(unlearn)很重要,」溫肇東說,成功,通常都是天時、地利,「但是這些要素,很可能不會再來,」面對新挑戰,須忘記自己過去的成功,擁抱新的條件、環境,重新思考,才可能重返舞台。

5.身為領導者,跟我合作的,也要是一百分?

身為老大,為了提高產品競爭力,諾基亞不只對自己的要求越來越高,周邊的合作廠商也是如此,以前,在台灣有資格替諾基亞設計手機軟體的公司,都是通過軟體合格標準的大公司,個人工作室很難搶到諾基亞的軟體商機。

蘋果卻剛好相反,蘋果iPhone剛推出的時候,最紅的iPhone軟體不過是讓手機變成樂器的簡易模擬器,連把螢幕設成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡單的功能,都可以是一支程式,品質參差不齊,但這群雜牌軍,卻打敗了諾基亞的正規軍。

無法面對更簡單、價格更低的對手,諾基亞因此陷入困境,台大副校長湯明哲形容,諾基亞面對的是「分母的困境」,公司越來越賺錢後,再也沒有不賺錢這個選項,習慣了一支手機賺兩百元,反而不知如何面對一支手機只賺五元的低價手機。

低價手機讓市場慢慢產生質變,山寨機從另一頭侵蝕諾基亞的客製化能力,「這個模式是集體客製化(Mass Customization),」湯明哲說,山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發,更貼近用戶,「八個喇叭,讓某個地區農夫耕田也聽得見鈴聲的農民機,因為量 有限,諾基亞願意做嗎?」湯明哲說。

溫肇東觀察,現在,領導品牌不再只要思考「怎麼推出更好、更貴的產品,」而是一百分的產品能賺錢,二十分、三十分的產品照樣能賺錢。

像日本大廠優衣庫(Uniqlo),到印度賣一百日圓的內衣褲,如果以傳統思維,習慣了一件一千日圓,在印度只有十分之一的價格,是降低品質。但它把自己從「先進市場的服飾品牌」,變成「新興國家的服飾品牌」,有可能變成服飾業的聯發科。

6.營收獲利創新高就代表公司沒問題?

二○○七年,諾基亞的營收、獲利都創新高,光看這兩個數字,難以判斷,諾基亞的盛世即將結束。

「以後只看營收、獲利已經沒有太大的意義。」溫肇東分析。像《財星》五百大企業,只按營收排名,剛推出手術房的通用汽車,在二○一一年的財星五百大,還是名列第八,營收並不能反映公司的實力。

溫肇東認為美國《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)用的四個排名指標,「營收成長率、獲利成長率,還有股東權益報酬率、每股盈餘」放在一起看,才能看出公司價值,他認為,市值比營收,更能反映一家公司的真實價值。

「公司不是不朽的,樹長不上天,公司也要面臨人性、組織上的挑戰。」溫肇東分析,現在企業老大面對的難題是,一個沒有地圖、指標的新世界就此展開,上路之後,連對手是誰,都要你自己定義。

 


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常勝軍的不敗智慧

2014-01-20  TCW
 
 

 

最近特別有感觸的一句話是:「成事不易」。上週,在今年的開春主管會議上,我請主管們靜下心想想,過去一年忙碌於什麼?忙碌有兩種:有意義的忙與白忙一年。沒人喜歡白忙,不幸的是,不少人窮忙與白累,做了許多事反而減分。為何如此?總結一句:把事情想得太簡單。

我的採訪生涯中,二○○七年訪問華人首富李嘉誠的對話,影響我很深,受用至今。最近,因為再咀嚼「成事不易」的意涵,而重讀當年這段訪談的文字。

李先生創業超過一甲子,歷經兩次石油危機、亞洲金融風暴,企業橫跨各大洲五十國。他從未虧損過一年。我記得,當被問到成功關鍵時,李先生說:「想想你在風和日麗時,假設你駕駛著以風推動的遠洋船,在離開港口時,你要先想到萬一懸掛十號風球(強烈颱風警訊),怎麼應付?雖然天氣好,但是你還是要估計若有颱風來襲,怎麼辦?」他做決策時總是在思考最壞情況會發生什麼問題,因此,「往往花九○%考慮失敗」。這是他與一般人非常大的不同:「你一定要先想到失敗。」

他以作戰為例:「軍隊統帥必須考慮退路。例如一個小國統帥本身擁有兩萬精兵,當計畫攻占其他城池時,必須多備兩倍的精兵。戰爭啟動後,可能會出現很多意料不到的變化。一旦戰敗退守,國家也有超過正常時期一倍以上的兵力,防禦外敵。」

李先生謙虛的說:「我常常記著世上並無常勝軍,所以在風平浪靜時,好好計畫未來,仔細研究可能出現的意外及解決辦法。」

卓越領導人既要有直覺的敏銳,亦要有策略思考的沉穩,兩者不可或缺。若平衡點沒抓好,就會「謀」不足而動、計畫不周密就展開,出發後,或遇伏兵、或遭颱風。

持平看,如果成事這麼簡單,滿街都是成功人物、億萬富翁了。

一開春就談失敗,或許掃興。然而,「成事不易」代表遠見與思慮。成事的智慧藏於這句言簡意賅的話。(本專欄每兩週刊登一次)

 
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常勝操盤手的不藏私選股祕訣 他們如何做到報酬率高還打敗大盤?

2016-02-22  TWM

為了端出好績效,投信公司必須能繳出讓受益人滿意的成績單。 在國際金融局勢動盪之際,贏家們的作法值得借鏡。

操盤一三六個月,報酬率三一五%,同期加權指數報酬率三四%林公洽 贏家之道 找出門當戶對的公司操盤十幾年來,我一直是固定的選股邏輯,投資最重要的是夠不夠了解自己,以及持股的心態。

我原本念台北工專〈現為台北科大〉電機科,因為對投資有興趣,改念輔大國貿系、淡江金融所,而踏入這一行。如果把賺錢當目的,會覺得投資很辛苦;如果把研究過程當作樂趣,就像每位成功的企業家,都是先有創業熱忱,再談賺錢,最後真的賺到錢。

投資也一樣,惟有先深刻了解自己,才知道自己當下身在什麼位置,該用哪一種策略。對我而言,只要產品有報價,例如太陽能、DRAM、面板、鋼鐵,不論市場怎麼分類,我就視為景氣循環很長的「原物料股」,並且遠遠避開。

因為我認為,有什麼能力做什麼事,我無力正確分析油價,又如何投資塑化股?投資想贏,資訊一定要對稱,當塑化大廠判斷油價走勢,也是依靠國外大型投行的報告,那麼在資訊不對稱之下,投資這類標的,勝率當然會降低。

讀者或許會問,經理人可以Call(拜訪)公司,一般人根本見不到經營階層,資訊也是不對稱。其實要打破這個處境,最好辦法就是參加股東會。再怎麼低調的公司,老闆至少會在股東會亮相,平時懶得打電話求證,為了自己的血汗錢,請一天假、親自跑一趟股東會,好好發問,也能取得許多有用資訊,也是一般投資人提高勝算的基本功課。

選股不貪心 不宜超過十檔當然,自己熟悉,或有人脈可了解經營細節的公司,更是投資人的好選擇,這類標的又以日常生活常見的龍頭股為代表。

最具體的例子,像是台北市有幾家老字號牛肉麵,這些店家廚師團隊多半很穩固,而且餐點隨時依物價調價,生意還是絡繹不絕,有高度定價權。往這種方向思考,就能了解「好公司」該如何認定。同時,選股切忌貪心,追蹤五家公司已經很多,一般散戶持股不宜超過十檔。

我的投資中心思想是要熟悉每家公司,從產品技術實力、經營方向,甚至管理階層異動,盡可能掌握。像是一家上櫃醫材公司,我持有長達十年,即使短期內大漲大跌,我也無動於衷,就是因為長期關注,已十分熟悉,所以放心。

另外,挑股票還有一點很重要,就是要找「門當戶對」的公司,並不是買到主流股,就一定賺錢。我深知自己來自小投信,因此專注在股本五億至十億元左右的公司;通常拜訪經營階層時,對方也會較有意願坦誠分享資訊。當然,持股組合裡,還是有一部分大型股,這主要是避險的功用。

至於選股方式,初期不外乎用「毛利率高低」、「每股現金價值」等指標篩選,因為毛利率高低代表公司產品競爭力,所以毛利率在二○%以下,以及不熟悉的原物料股,一開始就被排除。此外,公司帳面現金減總負債再除以總股數,算出每股的現金價值,若大於當時股價,代表公司價值被低估,也是我追蹤的對象。

長期而言,判斷進場時機,基本面占八成,籌碼、技術面因素占兩成,投資人參照過去EPS(每股純益),拿捏成長性、估算本益比合理區間後,別管大盤,在底部量縮時進場,較有勝算的時機。

(黃瑋瑜)

林公洽

現職:德信數位時代基金經理人(自2004年10月起)經歷:德信投信全權委託部襄理學歷:淡江大學財務金融研究所操盤八十五個月,報酬率一七○%,同期加權指數報酬率七七%林彥良 有錯就改 操盤不能太「鐵齒」基金操盤多年,看著市場瞬息萬變,我深刻體悟只有一件事不會變,就是勇於認錯。

以前開玩笑說:「總有一天會拗對」,現在改口成「明天會更好,今天活不了。」基金經理人背負績效壓力,要在市場存活,絕不能太「鐵齒」;發現錯誤,馬上調整,比選對個股更重要。

要避免投資犯錯,最簡單、直接的方式就是落實停損。停損機制又可分為價格停損,及因公司基本面表現不如預期,而被迫停損。像股價利多不漲、營收獲利低於原先預測,都得順勢調節持股。有時受大環境或系統性風險拖累,導致股價重挫。此時自然也是「走為上策」,執行停損。

例如,蘋概股精神領袖大立光,一五年六、七月營收公布,業績雖有成長,但股價不領情,一路下跌。遇到這種情況,個股利多不漲,硬著頭皮也要當機立斷、先行減碼,微幅降低基金持股。又像是突發事件、突發性利空,都要趕緊減碼,因為基金操作是一種競賽,當大家都在同一艘船上時,就是先賣先贏。

另外,心態調整也很重要。很看好某檔個股時,要能耐得住性子,不能一下全部押注,否則日後有任何風吹草動,都會造成很難克服的心理壓力,這道關卡克服不了就先輸了,長久下來,這一行一定待不久。換言之,只有明顯具攻擊能量、馬上將發動的個股,才值得重押,若沒有這樣把握,就要練習緩慢進場。

這些年操盤經驗告訴我,要選對股票,投資題材實不實在,及其流動性,是相當重要的考量。有一句話說:「股票漲,是用錢堆的;股票跌,是用風吹的。」讓我感受深刻。像一五年,在中國空氣汙染議題炒作下,水資源、環保題材成為投資顯學,相關概念股走勢扶搖直上。

不過,有一家生產管線的概念股,一五年六月營收明顯下滑,到七、八月,營收連兩月雙位數衰退,市場毫不留情砍出,股價從四十九元附近,一路腰斬跌到二十四元。後來才知道,在中國,大口徑的管路取得認證後,才能參與標案,到真正出貨,可能已是半年後的事,市場資金講究投資效率,自然二話不說退場,打回原形也在意料之中。

月線辨強弱 季線看多空

類似這種情況,只能落實停損;但在此之前,勤拜訪公司、多讀研究報告,檢視營收等基本動作,都必須做足。一旦選定標的,就嚴守「買在相對低檔、賣在相對高檔」原則,以基本面為核心,技術面為參考,藉由月線分辨個股強弱,季線區分標的多空,謹慎出手,減少犯錯機會。

判斷一檔個股是否值得投資,我用幾個面向評估:五○%看基本面、三○%技術面、一○%籌碼面、一○%題材。未來一年,公司誠信、股價評價高低,還是我選股的根本原則,加上產業趨勢、公司競爭力及營運動能等主軸,從生技醫療、節能環保、物聯網相關,及汽車電子零組件尋寶。財務狀況差的,絕不投資。

其中,汽車電子族群市場共識最高,這幾年表現也最好,全球重量級企業都想切入,像三星、谷歌等;因為與手機、行動裝置相比,一輛汽車至少就有四、五十顆以上的IC,使用量更大,更增添投資想像。

(歐陽善玲)

林彥良

現職:統一台灣動力基金經理人(自2009年1月起)經歷:統一全天候基金經理人

學歷:政大會計系

撰文 / 口述.林公洽、林彥良 整理•黃瑋瑜、歐陽善玲

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