導讀 : 這兩天滴滴可謂賺足了眼球,不管你稱之為有預謀的PR曝光也好,抱穩巨頭大腿後賣弄情懷也罷,滴滴用三年時間從創業公司成長為行業巨頭,確實有值得推敲之處。

滴滴做了哪一件紐約現在才開始做的事?為什麽做不好產品會被程維派去掃廁所?程維為什麽要說那麽多1850年英國交通法的事?當然還有你最好奇的,滴滴年會一等獎發了30萬現金,是真的嗎?

請看以下程維演講內容,來自滴滴出行官方微信,i黑馬有刪減:

三年前,那個冬天跟今天的冬天一樣寒冷。那個時候,如果我們要叫一輛出租車,我們只能去路邊,在寒風,霧霾中等車開過來找你。我們說未來有沒有可能,所有的人在屋里面可以叫好車,車到了再下樓。所以有了滴滴打車,所以有了快的打車。一年前,我們用手機只能叫到出租車,不管我們怎麽努力,在高峰期只有40%的用戶能夠叫到車。

最早我們開始有這個想法的時候,我們想在中關村找一間房子開始創業,但是我們沒有錢,我們甚至請不起中介,我們借了一輛車沿著四環往中關村,一個樓一個樓的找,最後找到了中關村E世界,一個賣場商家樓上的倉庫,他願意很便宜的價格把那個倉庫租給我們使用。在第一天,我問身邊所有的最聰明的人,打車軟件靠不靠譜。他們都告訴我,說這條路走不下去,因為出租車司機沒有智能手機,因為中國沒有誠信環境,你叫到了車,車也不一定來,車來了你也未必等他。

三年半的時間,我已經記不得打了多少場硬仗了,記不得多少次動員大家,我們只有往前的道路,只有信念,沒有退路。但是我看到身邊的同學變得越來越像,我們在互相感染,我們希望大家都能夠在公司里打開自己,和身邊的同事們交心,打開自己才能理解。

中國是第一個做出租車市場的,到今天紐約出租車司機還在掃街

滴滴打車軟件本身就是一個獨立思考,在我們創業的時候,中國最主流的是易到這樣的專車軟件,國外也是一樣。只有我們相信出租車是最好的切入點。我們走了一條全世界沒有人走過的道路,到今天美國的紐約出租車司機還是在掃街。很多人都講,補貼戰役是一個營銷戰役,在我的心目中,它是一個獨立思考的產品戰役。當時中國的出租車並不相信在線支付,北京連市政交通一卡通都是不接受的,怎麽辦?為什麽司機不願意接受,是因為不方便。可不可以我們設計一個中間賬戶,讓用戶付款的那一秒鐘,告訴司機錢已經到賬,你可以立馬提現出來,就這樣的小小的改進,徹底的改變了在線支付的習慣。

整個滴滴的發展歷程就是一個極致執行經典的案例。我們有太多不可能完成的任務被完成了。從早期的冷啟動,我們想要在兩個月內拉到1000個司機,無比的困難,我們拜訪完了北京的100多家出租車企業,沒有一家企業願意跟我們合作,我們找不到用戶使用打車軟件,我們把同學派出去在各個寫字樓的食堂發傳單,還是沒有起色。

這個時候我們依然不放棄,有了太多在西客站極致執行一個冬天拉一萬個司機的案例。有太多在補貼大戰的時候,兩三個月的時間開一百個城市,我們的同學就像一把利刃一樣進入到每個市場。極致執行,去年我跟柳青定下一個計劃,希望在去年的春節前完成滴滴快的的合並,那個時候互聯網並沒有像今天這樣,還沒有移動互聯網的企業,競爭對手能夠走到一起,花了22天的談判就解決所有的問題,解決了所有的法律條件,我們在春節前完成了合並。

說到戰略和投資部門,我們希望在去年融一輪歷史上沒有人融過的錢。Steven說像這樣的案子在傳統投行起碼需要30人,半年的時間,我說你有多少人,他說只有他一個人。但沒有什麽不可能,30天後我們融到了30億美金,破了全世界所有未上市公司融資的記錄。我們有太多七天七夜的故事,我聽說大數據有一個同學,為了能夠完成交易引擎的改造,已經有半年的時間無休,並不是因為太多的壓力,太多的要求給到他,是他對於自己目標的執著。

那時只有一間辦公室,我永遠記得那7天7夜

專車部因為訂單增長非常快速,系統需要重構,我們專車事業部的技術團隊決定整個春節無休,連續作戰。我永遠記得七天七夜,那次在補貼大戰的時候,整個系統在一兩周的時間里翻了十幾倍的流量,完全頂不住,買機器都買不過來。那個時候公司還在E世界,我們只有一間辦公室,一間會議室,那個會議室還沒有窗戶,連續通宵人就會頭暈。

我帶著張博出去找3W咖啡,希望他們把樓上的辦公室借給我們,我們找騰訊問能不能借給我們辦公室,我們的同學回來告訴我原來別人家的辦公室里還有那麽多好吃的。所以我說我們希望未來能給大家提供越來越好的辦公環境。

我們在騰訊的辦公室里拼了七天七夜沒有人回家,最後一天我跟大家一起經歷了最後一天。我記得那天晚上,整個公司的女同胞,都拎著牛奶,都拎著點心看望我們的技術哥哥們,那些疲憊不堪的技術哥哥們又煥發了活力。

大概在淩晨四五點鐘,終於完成了系統的重構,我也在那里住了一晚上,第二天五六點鐘就醒了。整個辦公室的各個角落里散落著行軍床,大家倒在各個角落里鼾聲此起彼伏。

我記得一個工程師出來告訴我,說七天沒有換隱型眼鏡,所以要去醫院才能把眼鏡拿出來。我記得安全部門的負責人第七天出關的時候是他老婆的預產期,他直接去了產房。 外面覺得滴滴是一個奇跡,但我知道大家是怎麽樣一步一步極致的拼搏,克服了每一場硬仗。如果不能夠堅守陣地就沒有未來,我們一直是沒有退路做到的今天。

2015年,我們打了這三場硬戰

2015年,是整個滴滴高歌猛進的一年,這一年我們完成了3件重要的使命。

第一是滴滴,快的的融合。兩家年輕的公司,兩個價值觀相近的公司,就像兩個年輕人和兩個價值觀相近的人,一結婚就迅速地真正地在一起。還記得我們的口號嗎?打則驚天動地,合則恩愛到底。這好像是很久以前的事情了,但實際就是去年的春節。今天,我們已經遠遠是一家人,一個公司,一個夢想。

第二件大事是在專車快車,我們打了一場硬仗。原來我們以為滴滴,快的之間就是決賽,後來我們意識到這只是亞洲區的小組賽,在中國最強大的團隊走到一起後我們要完成後面的使命,就是迎接全球最後的挑戰。不僅僅是我們,一代一代的中國互聯網公司都面對過這樣的挑戰。

第三件事情,是在下半年,我們在控制住了專車、快車的市場份額後,開始完成了平臺的夢想。在去年年會的時候我講過,2015年公司的使命是從滴滴、快的打車變成滴滴、快的出行。去年下半年我們開始了高歌猛進的市場整合。出行一定是一個平臺化的公司,就像攜程和淘寶,早期都是垂直切入,最終用戶只需要一個大的平臺,用戶告訴你需求,平臺去幫助完成一切。所以我們在非常艱難的情況下孕育了順風車,孕育了代駕,孕育了巴士,孕育了試駕。

如果不能提供好的產品,那就從最簡單的掃廁所服務開始

我手機上有很多的司機和乘客的微信和聯系方式。他們會不斷的給我反饋各種各樣的信息,告訴我規模很大但是企業細節做的不好。 大家看到了,我們舉辦了太陽花的比賽,那只是一個形式,最重要的事情是我們所有人的價值觀,必須要把最重要的關註點放在這個地方。在2016年,我們的高管都是要求每個月必須要體驗自己的產品,很多很多次。

我們的太陽花還會堅決的執行下去,所以輸掉的團隊真的去掃了廁所。掃廁所不丟人,我們也是服務者,那些阿姨也是服務者。如果不能提供給用戶好的產品,那就從最簡單的把廁所掃幹凈開始。今年第一個月服務最差的團隊會裸奔。沒有服務好用戶,我們跑得再快就是在裸奔。我特別希望2016年夯實好我們技術的基礎,為未來打造一個中國最領先,甚至全世界最領先的大數據團隊打好根基。

我對滴滴最大的擔心:很多員工我都不認識

最重要的修煉內功是我們的團隊,無數人問我說滴滴還有你最大的擔心是什麽。我說只有一件事情,就是公司人越來越多,很多的人我不認識了,在兩年前公司的年會只有200人,我們找一個餐廳就可以開,200人是最舒服的,因為每一個人我都認識。隨著公司快速發展,我們的人越來越多,我特別擔心是不是跟大家講清楚了,來滴滴會面臨一個什麽樣的挑戰,我特別擔心有沒有人幫助大家融合落地,來到這樣一家比較特殊的特別的公司。所以2015年在最後一個季度的時候,我說無論如何整個公司不能再超過5000人。去年底我們果然是4950人。

我說我們試一試,我們一起想辦法不再靠增加人數去增長業績,而是靠幫助每個人成長,提高我們的工作效率獲得未來繼續的增長,把我們的有限資源投入到已有的幾千個同學身上,讓大家不斷的在工作中獲得突破,獲得成長。所以2016年我們依然會嚴格控制人員的快速擴張,而把所有的註意力放在管理者的培養上,放在整個內部機制的建設上。

在座的很多人第一天加入的時候,可能只有我相信他是可以的,張博第一天把振麟領到我這里的時候,他只開發過前端的IOS軟件,他說願意學習,他那個時候管理系統的後臺端,我看到他的電腦上擺著一本書,一邊學一邊做。到今天他是整個滴滴公共產品事業部技術的負責人,中間完成了多少次公司快速發展和重構。羅文到我們身邊的時候,他很靦腆的說他是89年的,但是如果沒有他的快速的成長,整個滴滴不會有今天。所以最重要的事情是,公司發展再快但我們不成長這就沒什麽意義。希望大家給自己制定原來沒有做過的一些目標,去挑戰一些沒有做過的一些事情,試一試獨立思考,試一試極致執行,看看自己能不能變成那個更加強大的自己。

除了處理資本和巨頭,我們還要面對最嚴厲的政策監管

跟大家講一下政策,我們是少有的在所有的領域都面臨著最艱難挑戰的創業公司,除了市場上最激烈的競爭,除了要處理最複雜的資本和巨頭的局面,我們還要面對最嚴厲的政策監管。改革是不容易的,我現在深深記得在這一屆政府當選的時候總理講了一番話,最難改的就是改革,看看我們身邊最近十年發生了哪些改革,戶籍改得了嗎,醫療改得了嗎,出租車改得了嗎,能改的都改了,不能改的背後都有盤根錯節的利益和挑戰。如果沒有我們不斷的努力,我們的未來可能跟和過去一樣的。

改革是很不容易的,1820年英國出現了第一輛蒸汽汽車。1850年英國才頒發了第一部交通運輸法令,那是全球第一部交通法令。

那個法令限制了汽車的發展,它要求所有的汽車在城市里開不能超過2邁速度,那個法令叫紅旗法,要求汽車前面10米的地方有一個人拿著紅旗告訴路人危險,要求汽車在馬車100米處要停車,目送馬車以後才能走。那時候英國交通最大的問題就是怎麽樣處理街上的馬糞,花了30年,他們最終的法令依然還是這樣子,但是沒有什麽能改變得了趨勢。

今天,滴滴所引領的是第二次的汽車革命,我們改變的是用車的方式,是因為汽車的發展已經到了一個瓶頸點,中國只有10%的人擁有汽車,但是整個城市的格局已經使得整個城市被堵住,不可能所有人像之前那樣每個人買一輛車。

但是,單純的靠限號,單純的靠搖號,拍賣,堵不解決問題。必須要把現有的車輛整理好,提供好的、便宜便捷的第三方的出行服務,讓大家有一個出口。在有限的車的情況下,人還在增加,路不會再增加了,所以車的總量就會被控制了,在有限的車的情況下提高每輛車的效率,做好順風車,做好拼車,做好巴士,能夠讓我們的城市可持續的發展,讓我們的城市的效率變得更高。

去年,我還跟隨國家的主席去了中美互聯網論壇,參加了烏鎮的大會,一共只選了7家中國的企業,有一家是滴滴,我們有機會向習大大匯報。我們沒有看到過哪個國家領導人像重視互聯網一樣的重視別的行業,沒有參加除了互聯網以外的其它的行業的論壇,所以我們一定要相信未來十年依然還是屬於科技,屬於互聯網,屬於信息產業。

去敬畏我們的司機,我們還沒有真正的改變這樣的群體的命運和社會地位。去敬畏我們的員工,那些跟著我們的同事,他有沒有變得更好,我們有沒有給他們未來,去敬畏資本,我們還不賺錢,我們不賺錢怎麽能夠長久發展,我們不賺錢怎麽能夠讓我們的同事,我們的家人過上比別人更好的生活。所以滴滴的道路還長,永遠懷著這顆敬畏之心,我們繼續向前。

說一下年終獎和今天的獎品

說一下年終獎和今天的獎品。我們發了很多紅包,也一定不會對自己的員工吝嗇,2015年大家做的很棒,所以我們會把所有人的年終獎的基數定在四個月。去年2015年我們是按照大鍋飯,今年我們希望拿一半在過年前直接發給大家,只要你工作滿一年,起碼是兩個月,就是普天同慶了,剩下的我們會在年後啟動績效考評,績效是希望未來的團隊有更強大的戰鬥力。

希望大家能夠記住,薪水是獎勵苦勞的,獎金是獎勵功勞的,期權是獎勵主人翁精神,獎勵突出貢獻和獎勵那些有潛力的,有未來的同學。所以,今年我們是一個過渡的年份,我們會把一半的年終獎直接發掉,剩下的一半會作為績效,平均最少是兩個月,最多的同學在年後還可以再拿到十個月的獎金。財務告訴我可能要準備5億在年前年後發給大家,我說5億就5億。

去年參加年會的同學們抽獎嗨嗎?他們問我今年抽什麽,我說我們調研一下所有的互聯網公司,我們必須是第一名的。我們的年度優秀員工,公司會在三亞買一套別墅,因為稅和很多獎勵,法律的問題,我們會把一年的使用權獎勵給這個員工,也就是他自己或者是家屬,或者是團隊隨他願意,在三亞最好的海邊,我們會買一棟別墅,這一年隨便他住,遠離北京的霧霾。

今年的一等獎,我們準備了30萬的現金。

向2015年致敬,我們快速的發展,展望2016年,2016年我們一起加油!