📖 ZKIZ Archives

去年金融海嘯退去，活下來的公司開始在沙灘上撿寶，就此開啟大購併時代。他們有的靠著互補性結盟，有的靠著成本優勢吃下對手，有的為了垂直整合購併同業，寫下金融海嘯後購併時代的新頁。

撰 文‧林宏文、黃智銘、賴筱凡去年的十一月，鴻海旗下的群創出手購併奇美電，不僅對面板業投下震撼彈，也為金融海嘯後的科技業開了代表性的一槍，宣布低毛 利、過度競爭的台灣電子科技業正式進入大購併時代。這波購併風潮從面板業一路席捲到封測業、網通業，甚至吹到新興的ＬＥＤ及太陽能產業，這一年來，購併企 業繳出一張什麼的成績單？對全球科技產業又產生什麼影響？

為了度過金融海嘯後的不景氣年代，一向「寧為雞首、不為牛後」的台灣科技業老闆為 了求生存，不得不面對殘酷事實──「合併或滅亡」。從去年底開啟購併序幕以來，據《今周刊》統計，至今年十一月在十大購併案中，有九件都繳出產能稱霸、毛 利率提高、營收規模擴大及獲利創高峰的漂亮成績單，僅有奇美電適逢面板價跌，而意外出現首度虧損。這些購併案顯然已達到預期的目標，觀察近年來國內科技業 的合併案，早期較偏向同質性的購併，目的是把經濟規模「做大」。例如早年的友達併廣輝，晶電併國聯、元砷等；然而從二○○八年金融海嘯至今，合併案則比較 偏向互補性強的合併，目的是「做強」，例如頎邦併飛信、欣興併全懋、雷凌併誠致、隆達併凱鼎等。

但兩家公司要購併成功，並非易事，不論是企業文化、經營管理，甚至是供應鏈重整、客戶認同，在在都挑戰經營者的智慧。

雷凌併誠致

互 補性高，無人員重疊問題對於兩家公司購併來說，如何發揮一加一大於二的效益，向來是大老闆們在購併案最須思考的課題；但對於雷凌董事長高榮智來說，他卻不 怎麼煩惱。因為雷凌和誠致的結合，不管是從技術、產品線，甚至是客戶地理區域及組織結構等方面，都顯現出兩家公司的高度互補性。

一家是全球前五大無線網通晶片廠，另一家則是全球第三大有線網通晶片廠，「無線」加「有線」，讓雷凌與誠致擦出網通產業在金融海嘯後的新火花。

其 實，高榮智很清楚，在網通產業裡，光靠雷凌自己的力量，想要打敗雄霸一方的國外大廠實在太困難。因為近年來網通產業的發展，有朝向有線與無線產品一起整合 出貨的趨勢，而目前能夠提供整合方案的公司也僅有博通（Broadcom）一家，所以，他得做些改變。唯有讓雷凌補足無線產品，他才有機會與強敵博通站在 相同的起跑點，於是新雷凌出現了。

以產品線為例，雷凌購併誠致後，其電腦產品的全球市占率就出現大幅提升，由去年第四季的四％，向今年全年 的一○％大步邁進；近期火紅的平板電腦領域，雷凌更是早先一步推出，一顆專為行動產品設計的無線︵WiFi︶單晶片；至於明年後勢看好的智慧電視，新雷凌 也早已打入全球前五大電視品牌中的其中四家。

雷凌與誠致的互補性，還不僅於此，例如在客戶地區分布上，雷凌的強項是在歐美市場，誠致則集中 布局中國市場，加上雷凌與誠致的產品各自相異，因此，在行銷及業務人員上，兩者完全互補，兩個組織合併後不僅沒有人員重疊的問題，而且還因為業務擴大必須 再加人，一反過去購併引發裁員潮的經驗。新雷凌成軍後，明年員工數還將增加兩成，從今年的六百人成長至七五○人。

新雷凌在今年三月一日合併生效後，前三季稅後每股純益︵ＥＰＳ︶已達六．六四元，全年有機會挑戰八元以上，為金融海嘯後的大購併時代，寫下最亮麗的代表一頁。

頎邦併飛信

不斷購併，降成本衝高毛利在十件購併案例中，靠著購併坐上全球龍頭的，有驅動ＩＣ封測大廠頎邦。前後僅花了一個月，就談定購併飛信案，頎邦董事長吳非艱靠的不是取巧，而是耐心等待。

早在兩年多前，吳非艱就不只一次向飛信董事長陳瑞聰表露「好感」，直到金融海嘯來襲，仁寶集團決定大刀闊斧整頓轉投資事業，才讓吳非艱等到了這次機會。

對於吳非艱來說，他從來都沒有停止過思考購併這件事。因為他明白，唯有從購併中壯大自己，不斷創造規模效益，降低成本，衝高毛利，最後才能成為贏家，這也是吳非艱堅持要走購併這一條路的原因。

設備出身的吳非艱知道，在封測產業裡頭，驅動ＩＣ封測與繪圖卡、處理器晶片封測相比，技術門檻其實不高。頎邦要強化競爭力，就得想辦法降低成本，而頎邦向來善於自行設計製造設備，所以相同產能的設備，頎邦的資本支出總是比對手少了四成左右。

但 擁有這個優勢還不夠，吳非艱還想進一步創造規模經濟，於是他開始不斷地購併。早年頎邦吃下華宸，取得金凸塊產能，並順利躍居全球龍頭地位；接著引進聯電及 鴻海等股東，進一步合併華暘，藉以取得ＣＯＧ︵玻璃覆晶基板︶及切割、研磨產能；去年，他併入仁寶集團手中的飛信，一舉坐上全球最大的驅動ＩＣ封測廠。

唯有透過購併才能讓頎邦在原料採購、生產效率上更上層樓，不僅在客戶面前更有議價能力，甚至能調漲代工價格，享有更高的毛利率，讓對手很難有機會再迎頭趕上。

吳非艱的長期布局總算進入豐收期，今年前三季稅後ＥＰＳ繳出三．八七元的亮麗成績單。就連美林證券半導體首席分析師何浩銘都認為，靠著購併飛信，在金價高漲之際，頎邦避過了殺價競爭，更有效將成本轉嫁給客戶，成為這波購併中的最佳範例。

隆達併凱鼎

垂直整合，縮短磨合購併期電子業展開大購併，主要就是搶客戶、拚市占率，因此十大購併案中，大多數為水平購併；但友達旗下的隆達併凱鼎的案例卻很特別，隆達吃進凱鼎的垂直整合，不僅成功將產線延伸至下游，更首創台灣ＬＥＤ產業的「一條龍」經濟模式。

攤開台灣ＬＥＤ產業結構會發現，「各有專精」是台灣業者的特色，上、下游界線分明。其中億光、光寶固守在ＬＥＤ封裝；晶電、璨圓聚焦ＬＥＤ晶片製造。然而，壁壘分明的疆界卻在隆達購併案出現後，徹底地被打破。

生 產ＬＥＤ晶片的隆達透過整併凱鼎，一舉將凱鼎的ＬＥＤ封裝產線納入，形成所謂的「一條龍」生產方式，新隆達同時可提供ＬＥＤ晶片製造與封裝服務。這項布局 不僅讓客戶可以有更多選擇，更可滿足客戶「一站購足」的需求，這也是為什麼在新隆達成軍後，所有ＬＥＤ廠無不緊盯其動作的原因。

「我們不能 只做五毛的生意。」隆達董事長蘇峰正認為，如果隆達只專精在ＬＥＤ晶片製造，會和晶電一樣，投資一塊錢，只能做到五毛的營業額，但如果隆達從上游到下游都 會做，那就不一樣了。因此雙方的購併可以快速進行，互補性讓原本相異的兩條產線各司其職，又互不重疊，大大縮短兩家公司購併的磨合期。

所以隆達、凱鼎合併案在今年三月生效後，今年前三季就將營收衝高至六三．三億元，逼近晶電的一半規模，毛利率更達到二八％，勝過億光的二七％，為科技業的購併創造另一種成功範例。

科技業購併案陸續傳出佳績，為台灣的大購併時代奠下良好的基礎，希望台灣科技業藉由優質的購併，告別自相殘殺的年代，也為股東們創造出更大的利益。

金融海嘯後，科技業開啟大購併時代購併公司 購併對象 今年前三季EPS（元） 購併成績

新奇美 奇美電

統寶 1.50 受到面板需求轉淡，第3季因產能利用率低及面板價格下跌，首度出現單季虧損。

頎　邦 飛信 3.87 合併後產能放大，順利調漲代工價格，毛利率也成功上升至30%。

欣　興 全懋 3.79 購併全懋後，欣興成為全球最大手機板廠，大吃智慧型手機市場大餅。

隆　達 凱鼎 3.45 整合凱鼎下游封裝實力，獨創LED產業的一條龍全新經營模式。

元　太 E-ink 2.02 成功整併上游材料廠E-ink後，毛利率明顯上升，甩掉同業，獨占電子紙市場。

雷　凌 誠致 6.64 不僅透過誠致的中國布局優勢提前卡位三網合一，更進一步提供客戶完整方案。

大聯大 友尚 3.78 併進友尚後，市場擴張，大聯大單季營收至少增加150億元。

瀚宇博德 精成科 1.15 入主精成科後，取得產能，瀚宇博德產能吃緊問題可望暫時解決。

台達電 乾坤 5.28 整併回子公司乾坤後，有利於台達電發展微型化產品，強化台達電的技術優勢。

茂　迪 GE energy 8.15 買下客戶奇異能源後，為茂迪拓展海外市場奠基。

整理：賴筱凡

從不到五人的團隊，到拿下逾五成台灣鋁靶市占率，它是中鋼集團的材料急先鋒——鑫科。

默默耕耘十一年，鑫科從沒人要的金屬材料廠，成為台灣四大面板廠首選，它是如何辦到的？

撰文‧賴筱凡

高雄的四月天，豔陽滿溢在路竹科學園區裡，穿著灰藍色的制服，鑫科董事長王茂根詳細地介紹著陳列在鑫科大廳的各項產品，成立十一年來，第一次有媒體進到這個中鋼集團轉投資的小金雞內部。

「這個，就是面板廠五代線用的鋁靶。」頂著眼鏡，王茂根如數家珍般地介紹。他是標準的中鋼工程師，一開口談技術就停不下來，從光儲存用的靶材、面板濺鍍靶材，到最近很熱門的觸控面板用靶材、薄膜太陽能電池用之靶材，王茂根對每項產品都能說上一筆。

二○一○年，是鑫科成立的第十年，營收達到三十八億元，創下歷史新高，每股稅後純益（ＥＰＳ）二．二五元，幾乎是鑫科成立以來最好的成績，為了這一刻，鑫科苦蹲了十年。

鹹魚翻身！

處理速度與成本 都優於日本相較於日本鋼鐵廠多自建金屬材料廠，從事加值金屬材料的開發，中鋼投資鑫科，其實是場美麗的意外。「當時因為中盈（中鋼子公司）在尋找投資標 的，才會注意到鑫科。」王茂根說，當年中盈入股鑫科時，只是三大股東之一，但鑫科成立沒多久，股本就幾近燒光，在其餘兩個股東無意加碼下，中盈接手增資， 成為鑫科最大股東。

錢燒光，人也走光了，中鋼入主鑫科時，公司剩不到五名員工，更別提在日本材料廠壟斷市場下，鑫科幾無生存空間，連爭取一張小訂單都不容易。在那個光碟片廠 最風光的年代，生產光碟片就像印鈔票，每一片光碟片上，光亮的平面都得用到真空濺鍍所需鋁靶，這就是鑫科的起家根本，與老字號的光洋科相同。

然而，靶材成本占每片光碟片的生產成本只有一％，正值產業巔峰的光碟片廠，根本沒有縮減成本的壓力，自然也不會輕易更換靶材供應商，即使鑫科頂著中鋼光環，也沒有受到太多禮遇，反倒吃了不少閉門羹。

但天無三日晴，產業景氣循環攀上頂峰後，終究得面臨成本競爭的嚴峻考驗，「當客戶每次要趕急單，用完的靶材還得退回日本重新上靶，一來一往又是一個月過 去，客戶自然會想要改用本土供應商。」比起日本許多擁有十年、百年歷史的材料大廠，立基在台灣的鑫科，也開始擁有「主場優勢」，眼見機會來了，鑫科開始動 了起來。

日本廠商要花費一個月來運送廢靶，鑫科卻只要一天；日本廠商要價高，鑫科卻能調整成本結構；客戶反映有問題，鑫科的工程人員立刻趕到現場。對於分秒必爭的 科技業來說，哪家供應商能提供最好的服務，產品上市（time to market）時間縮到最短，成本又最具競爭力，就能出線。

另闢戰場！

跨足觸控面板、薄膜太陽能不過，當光碟片廠找上鑫科時，已是明日黃花，價格跌到開始有業者虧損甚至出局。王茂根很清楚，鑫科絕對沒辦法單靠一樣產品生存；於是，從被動元件到汽車車燈，凡是需要用到靶材的產品，鑫科都極力嘗試，直到台灣面板廠的崛起。

「做面板靶材，一塊靶材能打幾個小時，能做到多厚，都是學問！」鑫科總經理簡有彥說，面板上需要濺鍍一層膜，就會用到靶材，但每更換一次靶材，就要停機數小時，所以如何抓到極大值，將一塊靶材發揮到最大效用，再停機更換，每個環節的銜接，都是關鍵。

能夠依照每個面板廠客戶需求，客製化設計，是鑫科今日吃下面板鋁靶大半市場、讓台灣四大面板廠都買單的最大祕訣。「當面板廠從五代線演變到十代線，設備、 材料都要跟進，鑫科能在第一時間提供服務，至於日本材料廠嘛……。」王茂根搖了搖頭，「主場優勢」讓鑫科成功地後來居上，不只跟上日本材料廠的開發腳步， 甚至還超越。

簡有彥透露，鑫科一舉拿下台灣面板鋁靶逾五成市場，讓面板廠捨日本供應商而就鑫科，已經讓日本材料廠注意到鑫科的威脅性，「所以，有些專長不在鋁靶的日廠就找上門來，希望能合作。」在在顯示鑫科耕耘材料市場已有了初步成績。

只是，隨著鑫科在台灣面板廠的市占率趨近飽和，鑫科內部也開始想下一步市場會在哪裡。「我們還不夠好啦，鋁靶市占率高，但還是有很多地方我們沒做到的。」 聽到鑫科擠進興櫃市場獲利前一百名，王茂根謙虛以待，因為他們並不以此為滿，「觸控面板、太陽能，都有很多新的機會。」挾著中鋼厚實的研發資源，鑫科不像 其他材料廠起步的艱辛，因為中鋼擁有眾多金屬材料的研發人才，等同是鑫科研發的最有力後盾。此外，鑫科擁有十年的金屬材料開發經驗，任何以中鋼產品為基底 的產品，鑫科都能盡力研發，像是去年一舉將碩禾推上八八○元天價的太陽能導電漿，鑫科也已送給客戶驗證，企圖在高毛利的導電漿市場，分到一杯羹。

從不到五人的公司，到今日手握五成台灣鋁靶市場，鑫科不懂得宣傳，而是默默地做，賣力地耕耘客戶關係，從一張訂單都沒有，到將日廠擠出一線供應商位置，鑫 科始終維持一貫低調。承襲中鋼的文化特色，王茂根要將這隻還在發育的小雞，培養成台灣金屬材料一方之霸的新一代金雞。

鑫科

成立：2000年

董事長：王茂根

主要業務：金屬材料研發製造10年成績：擁有台灣鋁靶市場50%市占率，擠進台灣四大面板廠一線供應鏈

中磊不僅是今年第一季網通類股中獲利成長幅度最大的公司，股價更創四年來新高，號稱國內網通業第一長人的中磊總座王煒，這幾年又做了哪些事，讓中磊可以再創高峰？

撰文‧林宏文、翁書婷

日前台股權重遭雙降，但獲選為摩根士丹利資本國際ＭＳＣＩ全球中小型股中新指數成分股的中磊，卻因為搶下全球四成微型基地台（Femtocell）市場，股價創了四年新高。曾經一度淪為網通產業中段班的中磊，到底是如何在幾年間翻升的？

甚少曝光的中磊總經理王煒，上次接受專訪已是六年前。回顧過去幾年中磊的變化，開心地笑著說，「這絕對是一場賭注，但我們賭對了！」搶先布局，拿下四成市 占談起微型基地台（Femtocell），很多人可能連這個英文字怎麼念都不知道，但王煒早在四年前就已看好這項技術。二○○七年，當時國內許多網通業者 跟著英特爾（Intel）腳步，投資WiMAX基地台，但王煒認為全球3Ｇ布建已經完善，反觀WiMAX卻還有很長的路要走，「因此，當別人投資 WiMAX時，中磊完全不做，反而開始研究微型基地台。」所謂的微型基地台，功能類似各大電信業者安裝在許多大樓頂端的基地台，只是微型基地台體積非常迷 你，甚至比一本書還小，而且售價最低僅約一百美元，非常適合安裝在辦公室與家庭，解決室內收訊不良的問題。

此外，由於智慧手機及平板電腦快速增加，讓3Ｇ無線上網經常面臨塞車的問題，成為許多電信業者最頭痛的問題。

由於廣建3Ｇ基地台不僅成本昂貴，還會遇到居民抗爭，而4Ｇ的建置又還很遙遠，緩不濟急。更重要的是，微型基地台是走住家的ＡＤＳＬ或cable等有線寬 頻，讓行動上網工具可以直接連線到電信營運商的機房，不去占用到3Ｇ的頻寬，因此許多國家的電信業者，紛紛相中成本低廉的微型基地台，大量採購，解決消費 者頻寬使用上不足的問題。

準備四年，去年開始大成長準備了四年的中磊，搭上這個產品的熱潮，元大投顧表示，中磊陸續吃下美國ＡＴ&Ｔ、法國ＳＦＲ和日本軟體銀行等電信業者的大訂單，讓這幾季的營收逐漸增長，全球市占率順勢衝上三到四成，一舉搶下微型基地台全球出貨量的前兩名。

而且，根據研究機構iSuppli預估，今年微型基地台的出貨量可達七二○萬台，年成長率二八九％，明年出貨量更翻漲三倍，上看二三九○萬台，成長率二三 二％；加上晶片廠商PicoChip已經發表最新的解決方案，提供代工廠最低的製造成本和最快的上市時程，並將材料成本壓低至五十美元，也讓微型基地台未 來幾年依然能維持高度的成長。

其實，在這次三一一日本大地震發生時，微型基地台就發揮了很大的效用。由於日本電信營運商的基地台全部被震毀，於是緊急向中磊訂購了上千台，並且立即空運到日本，第一時間解決了災區通訊的問題。

因此，中磊不僅去年營收及獲利明顯成長，今年第一季合併營收二十七．一億元，創下單季歷史新高，稅後純益一．四億元，年成長直衝一二九％，每股純益○．八三元，也是同業中成長最多的公司。

不過，儘管如今成功的果實很甜美，但等待的過程卻是相當寂寞的。「尤其是○九年金融海嘯後，微型基地台市場還未起來， 我們那時好辛苦。」王煒說，在一次董事會中，他帶頭宣布自己減薪二成，並要求所有副總跟著減薪一成，經理級人員減薪五％，「大家共體時艱，直到業績回復成 長。」帶頭減薪，熬出成功果實王煒當時的舉動，連董事長王伯元都嚇一跳，還出來緩頰說，「其他同業也都不好，你就不要太自責了。」但王煒還是堅持要做，而 且持續半年，因為他堅信微型基地台一定做得起來，減薪是要宣示團隊有做成功的決心。

談到研發過程，王煒很驕傲地說，「微型基地台不是只有硬體而已，還要與系統整合廠、電信營運商合作，共同設計研發相關軟硬體。」由於產品難度大、沒有人做 過，軟體含量又高，讓中磊的研發人員非常興奮，愈做愈起勁，「工程師本來就喜歡接受挑戰，所以中磊的人才流動率超低。」不過，即使研發人員在微型基地台技 術搶得先機，但市場還是卡在應用這一關，沒有那麼快就起來，一直到蘋果iPhone智慧型手機帶動的App store風潮興起，市場才出現爆發性成長，也讓中磊的業績從去年起一路成長。

王煒隨手拿起自己的手機，展示著他透過中磊開發的各種網路攝影機等應用產品，直接看到他自己家裡的大門、圍牆、客廳、門窗等的即時影像。「你看！只要下載 一個軟體到手機，經過簡單的設定，就可以連結到家裡的微型基地台，如果再加上網路攝影機，就可以用手機監控家裡的各種狀況。」智慧手機意外打通微型基地台 的任督二脈，讓這個產品不僅只是解決頻寬問題而已，還創造出更多殺手級應用的市場。九九年底，放棄知名外商公司總經理職位，回台灣接手中磊總經理的王煒 說，「十幾年前，我就知道這個榮景會發生，現在只不過是一步步發生而已。」

中磊

成立時間：1992年

董事長：王伯元

總經理：王煒

資本額：17.47億元

主要業務：無線寬頻閘道器/路由器 、Femtocell微型基地台、網通整合型IAD產品、網路安全監控設備

近三年獲利：

97年 98年 99年

營收 84.89億元 67.94億元 81.54億元EPS 1.88 元 1.24元 1.88元

信義房屋是台灣最早進軍大陸的房仲品牌，走過十八個年頭，歷經組織變革、大將出走，這一回，周俊吉要親自執掌兵符，他要如何一圓心中的中國夢？

撰文‧梁任瑋

仲夏，中國青島城市建設集團總部，目眩神迷的燈光下，模特兒利用最新款iPad介紹看屋流程，台下來賓包含青島城市建設集團董事長孔少武、海信地產董事長劉浩與天泰集團總裁張斌等中國重量級房地產組織中城聯盟會員。

在這場中國房地產大老齊聚的記者會上，其實真正主角是信義房屋董事長周俊吉，在信義房屋從上海擴散到蘇州、杭州、北京、青島與成都五個城市之後，他正式宣告，今年底，中國店數將突破一百家，預計十年後要在兩岸開至一萬家店，其中大陸占九千家。

信 義房屋要在競爭激烈的中國房仲品牌中殺出重圍，充滿許多商機和考驗。周俊吉認為，二○二○年，中國每年一手房成交件數約六百萬套、二手房將達一千兩百萬 套，交易金額上看人民幣三千六百億元(約台幣一‧八兆元)，一手房與二手房的交易比例，將由目前的二比一變成一比二。十年後，中國二手房市場將是台灣中古 屋市場的三十倍。

十年兩岸萬店 九千家在中國也就是說，隨著城市與總體經濟的發展成長演進，中國未來房地產交易結構將由二手房市場主導，「如果只有兩千三百萬人的台灣，信義房屋都可以開三百家，複製到中國大陸二十幾個省，要在大陸開九千家店並不難。」周俊吉說。

目 前中國規模最大的兩家房仲品牌為港商中原地產、美商二十一世紀不動產，店數分別為一千兩百家、一千五百家。不過，二○一一年開始，中國官方針對一線城市祭 出「限購令」等緊縮投資及投機性購房政策，二手房市場交易量也大幅萎縮，使得房仲業者年中開始已減少拓點，「大家對外都說在調整體質，事實上對內都在防守 如何不要虧損太多。」一位中國大陸連鎖房仲業者高層無奈表示。

儘管相較大陸房仲業者，信義房屋還不算強者，但周俊吉體認，「台灣市場就這麼大，可以開的點已經相當飽和，大陸通路一定是未來信義房屋發展的重心。」為了親自督軍，他甚至在上海購置住家，每月有半個月時間坐鎮大陸。

一 萬家店，這對台灣任何一家服務業者來說，絕對是個極高難度的門檻，為了達成這個「中國夢」，周俊吉早已擬定戰略，兩岸雙管齊下突圍。在台灣，今年五月，他 正式宣布吃下住商不動產五一％股權，整合兩家房仲品牌在兩岸的資源；在大陸，他與中城聯盟的建設公司結盟，祭出在地化策略突圍。

中國信義五 年前加入大陸最大的房地產組織｜｜中城聯盟，目前仍是中城聯盟唯一一家台灣會員，目前中國信義已與青島、成都的城建、交大建設成立合資公司，共同經營當地 房仲。周俊吉也與北京萬通集團主席馮侖策略聯盟，信義在北京的關係交由馮侖打點，他則幫忙馮侖安排在台灣推案。

信義與中城聯盟合作，因成員都是開發商，每年固定推案，至少在仲介案源上可以有穩定的供應來源，另外大陸建商在地深厚的人脈，這對信義房屋展店，也有很大的加分作用。

巧合的是，目前與信義合作的青島城建集團董事長孔少武、成都交大建設集團董事長孟剛，都與周俊吉一樣沒有企業家的強勢霸氣，帶著憨厚的靦腆，自然一拍即合。

周俊吉拉攏在地建商，借力使力的策略，能否幫信義房屋在大陸殺出一條生路？成都台商協會會長高錦樂觀察，台灣服務業在大陸單打獨鬥的時代已經過去，台商要在大陸做大，一定要有合縱連橫的嶄新模式，中城聯盟的成員，各個都是中國大型開發商，信義房屋要失敗的機率很低。

政策與山寨文化 在地化挑戰除了「在地化」，周俊吉也發展「多品牌」策略。目前信義房屋在大陸同時發展三個品牌，除了直營為主的信義房屋，還有新整併進來的住商不動產，以及開放加盟展店的科威不動產，泛信義集團在中國就有五○六店。

周俊吉說，目前有內陸省分的加盟店要大規模「翻牌」(編按：換招加盟)加入科威不動產，他預期科威的市占率會大幅提升。

信 義房屋第一位女總經理、成都世邦信義總經理邱香幗說，去年她剛到成都找店面時，就對當地房仲不準時、看屋時又說房子已經賣掉的風氣印象深刻，「雖然他們常 把『我會好好落實』放在嘴邊，但執行力實在不高。」另一方面，今年一月甫上任的信義房屋上海總經理兼中國信義總部副總經理信泓浚坦言，「在中國，設定要開 多少店數與業績，可能下個月又因政府政策轉向，數字又調整了。」周俊吉說了一個真實故事，兩、三年前，寧夏中房集團董事長方陸告訴他，「你到銀川開店怎麼 沒有先通知啊？我還去參加開幕了呢！」一頭霧水的周俊吉說，「我沒有到銀川開店啊！」打聽之下才發現，大陸竟出現山寨版的信義房屋分店，讓他相當震驚。

今年四月，中國發布房地產經紀業管理辦法，首次規範房仲從業人員，這對進入中國十八年的信義房屋來說，可說是個契機。周俊吉又重現三十年前那個帶著憨膽的年輕人進入房仲業時，眼神中充滿的堅定與熱情，迎接萬店的挑戰。

周俊吉

出生：1953年

現職：信義房屋董事長

經歷：信義代書事務所負責人

學歷：文化大學法律系

政治大學企家班

中國主要房仲業者店數統計

品牌 店數 背景

21世紀不動產 1500 美商中原地產 1200 港商泛信義房屋集團 506 台商

ＬＥＤ照明的門檻並不高，但要做得好並不容易。家具行老闆陳桂芳中年創業，直接勇闖困難度最高的ＬＥＤ路燈。他苦熬八年，還把太太土地賣掉做研發，為的就 是散熱專利。

撰文‧翁書婷

三月下旬，苗栗頭份，一處千坪廠房前擠滿了人，舞龍舞獅眾聲喧囂，苗栗縣長劉政鴻、立委盧秀燕、巴拉圭、宏都拉斯、多明尼加等邦交國大使到場，祝賀ＬＥＤ 照明廠商賀喜能源的新廠落成。

說到賀喜能源，你可能不熟悉，但賀喜可是台灣市占最大的ＬＥＤ路燈廠商。至去年年底為止，台灣ＬＥＤ路燈滲透率還不到三％，成長空間還很大，億光、佰鴻等 上市公司都「虎視眈眈」想要搶食這塊新市場。但，稱霸台灣政府標案路燈市場的，卻不是這些大廠，反而是這家還未上市，股本相對億光等上市公司小得多，只有 二．八億元，員工四十五人的賀喜。

在還沒有遷到新廠前，賀喜的工廠更只是一間約兩百坪大的鐵皮屋，夏天炎熱不堪，冬天寒冷不保暖。但賀喜在台灣路燈市占率卻超過五成，兩年來已經在全台裝設 了兩萬盞路燈，等於每兩盞ＬＥＤ路燈就有一盞出自於賀喜。賀喜是怎麼辦到的？

傾家產熬八年 全球專利體積小、散熱佳 標案殺手「關鍵祕訣在於我們的導散熱專利。」董事長陳桂芳拆開路燈蓋，取出四公分見方的ＬＥＤ路燈晶片組，「就是這底下薄薄一片複合材料，導熱效果好、成 本又低，才能把燈源的熱有效導出，快速發散。」靠著這項關鍵專利，賀喜路燈的體積和重量硬是比同業小上三成，但發光效率卻不輸同業。「當同業的一二○瓦路 燈動輒重達九公斤，賀喜的路燈卻只有五．六公斤，體積小重量輕，材料也較省，得以壓低成本。」總經理林振鋒說。「大部分的政府ＬＥＤ標案以最低價者得標， 賀喜的路燈平均價格最低，所以拿下這麼多案子。」熟悉台灣路燈標案的業界人士觀察。加上政府的路燈採購案利潤比較高，低價搶標案的賀喜，毛利率也還有三 ○％。

不過，研發出這項專利的陳桂芳，並非學有專精的研究人員，而且還是由家具行老闆身分中年轉行。

一九九九年，陳桂芳在一場家具大展中，首次接觸到ＬＥＤ燈。他猛然覺悟「系統家具市場已達成熟期，發展有限，反觀ＬＥＤ照明才正要起飛。」陳桂芳毅然決定 中年轉業。

雖然ＬＥＤ照明的門檻並不高，買齊所有材料組裝起來即可完成，但是陳桂芳不走最容易上手的室內照明，反而從挑戰性高的戶外路燈起步。「相較一般室內ＬＥＤ 燈，路燈放在戶外風吹日曬又雨淋，加上路燈瓦數約一百到兩百瓦，導散熱的技術就很重要，」LED inside綠能事業處協理儲于超解釋。

為了成功創業，導散熱難題就成為陳桂芳面前的第一座大山。在研究過全球專利布局後，陳桂芳發現「不能走捷徑」，因為依賴國外技術授權，容易受制於人。於是 開始開發自有專利。

陳桂芳雖非科班出身，但也曾研發過系統家具，對於材料有一定興趣。為找到最佳散熱材料，他跑遍各大學、工研院，不厭其煩地請教，甚至「連太太新竹的七公頃 土地也賣掉做研發。」皇天不負苦心人，經過整整八年的漫長研發，終於找到體積小、重量輕，導散熱效果好的複合性材料。讓陳桂芳一舉拿下美、歐、中國和台灣 的專利認證，就連世界前五大廠科銳（CREE），也因此找賀喜做戰略夥伴，成為亞太區第一家解決方案的供應廠，台灣小公司成為歐美大廠的導散熱顧問。

除了散熱專利外，賀喜在燈具結構上也有獨特的專利。「我們的檢驗方式是把燈組整個泡在水裡三十分鐘，不會滲水才ＯＫ，雖然還不到真空但內部空氣小於一％， 讓裝設在外的路燈碰到狂風暴雨也不會損壞。」與水電行博感情 打通人脈借力使力 與經銷商創雙贏「能搶下政府標案，除了價格夠競爭力外，與地方的關係也是重要的因素。」業界人士強調。為此，陳桂芳找來曾為敦陽科技賣出無數台ＩＢＭ超級 電腦的林振鋒擔任總經理，起初完全不了解路燈市場，就開著車地毯式開拓，「兩年就跑了二十萬公里，繞了台灣無數圈，當計程車在開！」林振鋒深入大街小巷， 只要看到水電行就停下車來，問他們需不需要ＬＥＤ路燈。

「有時還會碰到穿著拖鞋，抽菸、嚼檳榔的客戶，但我拿出保力達、維士比廣告般的精神與他們博感情。」他說，聽起來很沒效率，但卻是接近客戶最好的方法。由 於路燈工程是非常地方性的標案，各地都有特殊人脈關係，就像選舉綁樁一樣，賀喜不與地方上的經銷商直接爭利，而是與對台灣路燈標案有很大影響力，市占約八 成的五大經銷商合作，提供優質低價的路燈，由經銷商替它打通進入地方的路。

林振鋒身段柔軟，一周拜訪客戶一到三次，一有問題馬上回應解決。因為產品優良，客戶抱怨與維修少，又願意分享利潤把餅做大。因此，短短兩年半時間，林振鋒 就獨享台灣五大路燈經銷商的通路，「本來這些經銷商有跟其他品牌做生意，但後來就只跟我們賀喜做生意！」讓賀喜由虧轉盈。

不過最關鍵的一招，是讓主要的合作經銷商認股。由於賀喜在明年第二季已有興櫃計畫，此舉讓上下游製造與通路成為生命共同體，提高經銷商忠誠度，降低和他廠 簽約的可能。除了台灣外，賀喜更把眼光投向全球，除了路燈，開始外銷汽車霧燈，陳桂芳指著辦公室牆上大大的世界地圖，自信滿滿地說，「我們的下一步就是要 點亮全世界！」

賀喜能源

成立時間：1999年

經營團隊：董事長陳桂芳、總經理林振鋒主要業務：LED路燈製造

財務狀況：

2010年營收１億元

2011年營收2.4億元

曾經窮到身無分文的林宜宏，創業與結婚的錢都是跟會借來的。他一手創立國內汽車保險桿第二大廠昭輝，效法郭台銘自設模具廠，縮短開發流程、產品全面自製， 不但成功搶下美國四成市占率，ＥＰＳ亦高居同業之冠。

撰文‧燕珍宜

對汽車ＡＭ（After Market副廠、非正廠零件或售後維修市場）零件業者而言，全球汽車保有量最高，亦是副廠零件最大市場的美國，向來是兵家必爭之地，一旦能在美插旗，無 疑是在ＡＭ市場貼上金字招牌。

台灣汽車保險桿製造商昭輝，不但搶下美國約四○％市占率，且維持高達三○％毛利率，去年營收一一·二一億元，稅後淨利一·七一億元，ＥＰＳ（每股稅後純 益）為二·八四元，高居同業之冠。

關卡一：設廠自製產品

昭輝的規模僅次於東陽，四月二十四日掛牌，總經理林宜宏從白手起家到國內第二大，經歷三次關卡挑戰，而每一次的成功過關，才逐步奠定了今日昭輝的成績。

一九八○年代末、九○年代初，昭輝搭上台灣經濟蓬勃發展的列車，訂單如雪片飛來，但是訂單多卻不等於高獲利，「下游加工的比我還好賺，上游賣原料的也比我 還好賺。」原來下游模具加工費用幾乎占了保險桿售價的三分之一，原料又占去了三分之一。

認清這項事實，林宜宏當下毅然決定，產品全面自製，「產品自製化是提高競爭力必走的路，沒有工廠就沒有根。」還不知建廠資金在哪裡的林宜宏，看中彰濱工業 區的一塊地，二○○二年在彰濱工業區正式設廠。

幸好後來貴人相助，昭輝挑戰第一個關卡成功。這位貴人就是與林宜宏合作的貿易商美港公司負責人陳明華，「他完全信任我，借錢給我蓋廠只有一個條件，就是開 發的東西他要專賣。」林宜宏說。

關卡二：計畫性生產

第二個關卡，則是「計畫性生產」。早期，美國汽車ＡＭ零件還有批發，因此接單才生產。後來，進口商直接做零售，購買的產品數量因此變少。「以前一個客人， 一套模具，可以做整櫃；現在則要做六七十個客人，必須做到少量多樣客製化。」這個市場變化，使得零件生產商必須改採「計畫性生產」，林宜宏解釋：「在訂單 還沒有時，就得根據過去銷售紀錄，預測每個月的生產量。」計畫性生產的成功與否，也就成為汽車ＡＭ零件公司成敗的關鍵。

例如，有些公司竟然淡季產品都還會缺貨，這就是失敗的計畫性生產。「我們砸數千萬元，建置電腦預測系統，算出來的需求量很符合預測值。」昭輝的缺貨率都維 持在一○％以下。成功的計畫性生產，讓昭輝的功力又更上一層樓。

關卡三：學郭董建模具廠

第三個關卡，則是設立模具廠、改善製程。如同鴻海董事長郭台銘早期所遇到的關卡一樣，當外購模具比自己做還便宜時，郭台銘卻仍然堅持，承擔高成本的壓力， 自己花錢建模具廠。事後證明，郭台銘的決定是正確的，林宜宏也循郭董的路走。

傳統模具廠的缺點是，資金少、規模小、小廠林立，技術很難創新與升級。「我們希望做到不是憑經驗，而是憑『數據』。」林宜宏說明，「用書面的標準化，比較 好管理，品質就會穩定，人員也比較不會流動。」昭輝的模具廠計畫，導入模具流程分析，將模具開發時程自七個月縮短至一半時間，林宜宏表示，「縮短開發時 間，模具獲利蜜月期就愈長。」車輛研究測試中心國際合作部產業發展課研究員李盈逸分析，美國汽車ＡＭ零件約一五％占有率，但○八年金融海嘯後，民眾縮減購 買新車，轉而延長汽車使用年限，而美國保險公司為降低成本，非原廠之ＡＭ產品也受青睞，昭輝趁勢坐大。

靠著闖過三個關卡，林宜宏立昭輝於不敗之地，其背後驅動力來自於一個窮小孩「只准成功，不准失敗」奮發向上的心。

林宜宏是嘉義縣番路鄉偏遠山區的農村子弟，幼時因家庭經濟拮据，身為老大的他，一邊念書，一邊還得打工補貼家用。即使每天「加班」，卻僅僅勉強維持家計， 小時候的林宜宏「鞋子是帶到校門口才捨得穿，褲子還是麵粉袋做成。」與林宜宏一起打拚的昭輝董事長、也是林宜宏妻子的林詩芸認為，「養兒子不能用錢養，要 讓他很辛苦，才會努力去賺。」發誓脫離貧窮，林宜宏決心創業。當兵退伍後，他試遍各式各樣的創業管道，「當時看到報紙的分類廣告，買機器接單出貨的創業方 式。」於是，林宜宏將當兵存下的錢標會，買了緞帶的壓花機、油漆上色機等，後來對方買了一兩次貨後，就找藉口挑缺點，最後直接消失無蹤。

「被騙也是很好的經驗啦！」林宜宏笑笑地說，創業的辛苦，他一點都不以為意，「小時候的生活比起創業，才更辛苦一百倍呢！」終於機會敲門，經友人介紹，林 宜宏投入汽車零配件的領域，資金都已經被騙光的他，只好跟會籌資。「當時他身無分文，創業與結婚都是跟會借來的。」林詩芸說道。

如今，走過創業的艱辛，從土法煉鋼，經過三次的關卡蛻變，如今緊追東陽之後，林宜宏夫妻終於撥雲見日。

林宜宏

出生：1960年

現職：昭輝總經理

學歷：台灣大學精鍊高階管理研習班

昭輝

成立時間：1986年

資本額：6.02億元

主要產品：保險桿、水箱護罩、下飾板和大燈支架年度 營收（億元） 稅後淨利（億元）2011 11.21 1.71 2010 10.60 0.92 2009 10.47 1.32

去年以來，藥師公會數度發聲抗議，因為衛生署正研擬，將開放止痛藥、胃藥、感冒藥等藥品，在一般商品通路如超商、大賣場等地點販售，雖是以民眾用藥安全為由而反對，事實上，這些藥師真正擔心的是，一旦開放全台近萬家超商販售這些一般常用藥品，藥局生意將大受影響。

這不是引發爭議的個案，過去超商開始販售國內線機票，或推出台胞證加簽代收送服務，都引起旅行社等相關業者反彈，他們擔心的都是同一件事：只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭，很難打得過！

「外面看會覺得好像我們都是壞人，到處搶人家生意，其實我們也是為了求生存啊，不做創新就要轉盈為虧了。」全家便利商店執行副總經理葉榮廷說，這個產業競爭激烈，同質性高，複製既容易又快，但淨利率很低（編按：去年統一超五‧一八％，全家二‧一二％），為了讓企業能夠存活並持續成長，只能不斷創新。

統一超光熟食營收，已超越麥當勞

「他們的創新來自於競爭，」高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說得更直接。他指出，若以全台人口除以便利商店數，台灣每家便利商店能夠分配到的人口數，是全世界最少的，加上店數早在幾年前就已飽和，所以目前便利商店的競爭，已經由「市場占有率」的概念，演變成「顧客占有率」。

市場占有率指的是，某公司的實際銷售量占該產業市場之整體實際銷售量的比率，業者之間搶的是同一塊市場大餅。而顧客占有率指的是在同一名顧客的可支配所得中，某公司可以賺取多少，也可稱為「皮夾占用率」，就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。

吳師豪指出，百貨公司目前仍處於市占率的競爭，所以不易把市場做大，反而變成業者彼此間廝殺。Sogo百貨營業總經理李光榮坦承，現在已經是價格促銷的流血戰，折扣越打越低，每年的平均毛利率也以○‧二到○‧三個百分點的速度下滑。

反觀便利商店，業者之間競爭同樣激烈，但卻沒有走向絕路、逼死對方，原因就在於他們的創新來自於顧客占有率的思考。

如何提高顧客占有率？葉榮廷指出，提高消費者的來店次數與購買頻率，是最基本的做法。

例如，早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨，保存期限長，什麼時間買、到哪裡買，其實沒有太大差異，而如今提供的商品更多是鮮食，從便當、飯糰、三明治到沙拉，賞味期限越來越短，讓消費者在某個特定時間內，就只能在便利商店買到這樣的商品，等於增加消費者走進便利商店的頻率。

去年營收近一千二百億元的統一超，賣熟食等品項的食品服務類占比達一六‧三％，營業額逾一百九十億元，超越麥當勞、王品集團，成為台灣最大連鎖餐飲通路。

連廁所都有，開拓熟客以外的客層

現在，超商戰爭搶進服務性商品市場，要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客，便利商店犧牲空間，拓建沒有直接收入的洗手間，就是這個概念的展現。

以全家便利商店的服務性商品為例，到店取貨今年預估將超過一千二百萬件，對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權，成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。

而業內的競爭，反而變成「促進」雙方創新的重要因素。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授許英傑觀察，因為模仿與複製相對容易，且有時還有來自於加盟者的壓力，許英傑說，雙方會有「你有，我也要有」的心態，當兩家、甚至三、四家都跟進時，影響力更大，結果是，一起炒熱市場，把餅做大，反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。

不過幾年時間，誰想得到我們可以在便利商店借廁所！或許哪一天，我們可以在便利商店做健康檢查，也不用太驚訝。

一顆渾圓的雞蛋，一杯濃醇的鮮乳，還有清澈的冷泉，排列組合之後，能創造出什麼？

答案是，一粒粒柔軟滑順的布丁，堆疊出台南上百個商家的「布丁產業」；在台南，每天賣出數十萬顆布丁、奶酪，匯集成一年約三億元的產值。如果再算上同樣自台南起家、台灣市占率七成的統一布丁，這一數字還更突破十億元。

三億元的產值或許稱不上是大產業，但在台南，布丁奶酪業者已有上百家，人均年產值可多達兩、三百萬元，追平不少上市櫃公司；動輒五成以上的毛利率，更教許多電子公司自嘆弗如。

來到台南市安平路，順著路旁的運河一路往西，很快就能抵達安平港，這裡是人氣最旺的旅遊景點。午後，人群在依蕾特布丁的店門外排起了隊，如果是週末，一天就能有一千二百個顧客，他們不是一個、一個布丁買，而是一箱、一箱的提貨，做為到此一遊的府城伴手禮。

沿著路再往下走，紅磚布丁、阿布丁丁、韓金婆婆、銀波布丁等品牌全數到齊。全台灣知名的布丁奶酪品牌中，多達十來個都出自台南市，全台市占率超過七成；愛好地方美食的饕客們，為此暱稱台南是「布丁的故鄉」，更有網民吃遍台南布丁，細心品嘗後爭相寫出食記。

二○○四年，因為依蕾特布丁在網路引發搶購風潮，台南布丁第一次走向全台灣，不過當年台南布丁的產值僅約六、七千萬元；一個個後起之秀傾巢而出後，今年總產值已成長四倍、約有三億元。

一家年營收一千五百萬元的布丁公司，一天就得用掉八十公斤的雞蛋，整條供應鏈在台南也應運而生。

但許多饕客不知道的是，布丁在台南，原就饒富歷史意義。

百餘年前、日治時期，小火車運來的蔗糖在安平港裝船，等著出口到日本，而台灣的第一顆布丁，也因為這個港口上了岸。好吃甜食的日本人，把布丁的手工製作技巧傳到了台南，加上了本地產出、熬製的焦糖，成為大街小巷冰果室均售的人氣甜點；剉冰裡加一顆焦糖雞蛋布丁，到現在都是最流行的吃法。

過去十年裡，台南布丁從地方特色甜點，變成全台網路人氣伴手禮；從依蕾特一個品牌獨領風騷，到現在的各家爭鳴，卻沒有因為競爭者輩出而走上「蛋塔」暴紅、暴跌的老路子，下列幾個原因是決勝關鍵。

關鍵一：會行銷》故事感人，賦予品牌靈魂

一個品牌被賦予感人的故事後，彷彿也有了靈魂，更容易在網路上被記憶與傳閱。這種現代行銷手法，廣為古都台南的布丁業者所用。

開啟風潮之先的，是依蕾特創辦人方穀派為食不下嚥的女兒，製作營養補給品的用心，因而調製出讓依蕾特一炮而紅的鮮奶酪；韓金婆婆的出現，則是老闆娘韓麗玉為了照顧失智母親，並且鼓勵汽車保養廠生意失意的丈夫，在廚房裡憑藉幼時母親的教導而開發出的豆腐酪。吃下一口布丁、一口奶酪，似乎也嘗到了老闆最初給家人的用心。

歷史底蘊則是另一種說故事的方式，台南布丁品牌鼻祖──銀波布丁的創立，能追溯到七十四年前的日治時期，家族中一位在日本學習烘焙技術的長者，將特殊的製作方法代代相傳下來，保存舊時的獨特滋味。台南另一個著名美食景點──莉莉冰果室，用的就是銀波布丁，因而經常吸引網民朝聖。

關鍵二 ：敢創新》食材進化，蒸煮烤口味多

如果布丁與當年的蛋塔一般，走遍全台的口味都一樣，那恐怕布丁產業也無法發展成如今的百家爭鳴。雞蛋、水、鮮乳、水果等原料，添加與不添加，有多種的排列組合，製作方式更是或烤、或蒸、或煮，各家以台南古早味的雞蛋布丁為主題，再從中變化出同樣是冰涼柔滑，口感特色卻不盡相同的甜品，猶如細胞分裂再進化。

舉例來說，依蕾特起家的奶酪產品強調不加一滴水，而五十年老店金芳布丁鎮店之寶「金皇布丁」，卻是標榜山中放養的日本雞蛋、自然冷泉與初鹿鮮乳而成。韓金婆婆則是加入可當藥材的杏仁，從奶酪到杏仁茶、冰品一應俱全，讓消費者不僅可以攤攤吃、還能各有千秋。

網路暴紅小店福吉雅，則完全捨棄奶油，全靠雞蛋自身的特性讓布丁凝結成形，因為強調天然食材，就連外島不少醫護人員，都透過網路訂購產品。顧客中也出現一個特殊族群：癌症末期、因為化療難以吞嚥其他食物的病患，老闆娘蔡函娟感慨的說，好幾位癌症病患的最後一程，就是與福吉雅布丁相伴。

關鍵三：差異化》把餅做大，各自巧妙出招

方穀派說，布丁因為口感柔滑冰涼，原本就比濃郁的蛋塔討喜。不過，這麼多品牌要共存與市場上，還能一起把餅做大，靠的是後進者各自取不同的市場區隔。觀光牌開發實體通路：十年前依蕾特一夕暴紅，低溫宅配加團購，是公司成立前八年唯一的營收命脈。不過方穀派認為，團購的潮流遲早有一天會退燒，新鮮感也會逐步減少，因此五年前依蕾特改打「觀光」牌，在安平路自設門市，搶攻台南訪客商機，產品也在高鐵7-Eleven門市銷售，現在，實體通路的銷售占整體營收五成，已超過當年起家的團購模式。

外型做文章搶眼吸金：想要差異化，外型也能做文章。台南布丁多是圓杯造型，紅磚布丁卻是方形如磚，行政統籌郭峰成說，公司二○○六年開賣時，就特別鎖定中高階送禮市場，從布丁杯、舀杓到包裝紙盒都特別設計，紅黑色的強烈對比，還贏得經濟部的設計獎項，因而吸引許多企業訂購做為節慶贈禮。

走喜宴辦桌甜點路線：而年營收一度超過五千萬元的阿布丁丁，則走出喜宴「辦桌」、飯後甜點這條路，曾經高達四成的營收都由此而來；現在就連老大哥依蕾特也來搶攻，營收貢獻度近一成。

前進對岸？》加盟高風險，須步步為營

隨著台南布丁奶酪的名氣響亮，就連對岸台商也來爭取加盟。然而，許多台南布丁老闆對開放加盟則是望之卻步，阿布丁丁是個鮮明的例子。

阿布丁丁台灣區執行長陳威良，兼任中小企業處顧問，嫻熟營運與行銷，也積極於營運擴張，二○○九年大舉開放加盟下，店數一度多達三十六家，甚至還自組了十餘台運送車隊，野心勃勃。

然而，產品保存期限只有八天，還得從中央工廠運送到全台。此外，如果客戶透過網路訂購、門市取貨，總部與加盟商的拆帳制度也沒有清楚釐清，最後過快的擴張反而招致行政效率低落，生產、庫存管控都失靈。

這一切，加上龐大的貨車租賃費用，讓阿布丁丁在二○一○ 年店數、營收達頂峰時，意外虧損五百萬元；逼得阿布丁丁隔年陸續結束加盟，現在營收大減，只剩下最高峰時的約四分之一。

接連兩年大虧，阿布丁丁蟄伏後重新出發，今年初在上海重開設三家分店。越過台灣海峽，台南布丁價格從新台幣三十元翻了一番、站上七十五元。雖然上海網民評價不錯，但從台南出貨、保存期限僅八天等天險，依舊考驗阿布丁丁的管理能力。

就在阿布丁丁忙著進攻對岸時，依蕾特今年也大步多角化。身為台南布丁最大產值創造者，方榖派坦言，「很想讓這個品牌踏出台南、踏進更遠的地方。」他花了半年時間開發出冷凍派餅，砸下數千萬元引進義大利冰淇淋技術，擴大產品版圖，試圖複製當年布丁奶酪一炮而紅、一紅超過十年的奇蹟。

不論是依蕾特或是阿布丁丁，這個原本只屬於台南的地方美食，藉由現代化的低溫宅配與品牌行銷概念，走進了台灣的每個角落，現在，他們希望突破事業與地域的藩籬，建立台灣特色美食發展的新典範。

【延伸閱讀】小布丁創10億產值！ —台南布丁產業百年大事紀

一、發展期時間：日據時期事件：古典血統，英倫出身—英國發跡、原為日本上流社會之甜點的布丁，此時傳入台南，成為台灣布丁濫觴

時間：1939年事件：一人布丁，銀波首創—銀波布丁成立，發展一人份布丁，並加以推廣

時間：2000年事件：試吃行銷，打出名號—方穀派結束果凍生意，創立布丁奶酪品牌依蕾特，一車一車推到公司行號供人試吃

二、暴紅期時間：2004年事件：低溫宅配，風行全台—低溫宅急便盛行，依蕾特產品得以行銷全台灣，網路訂購踴躍，得等上2週才能吃到

時間：2006年事件：品牌盡出，爭食大餅—紅磚布丁、阿布丁丁等後進品牌如雨後春筍般湧現

時間：2013年事件：今日名品，系出府城—全台灣將近10餘個知名布丁品牌都出自台南，布丁產值約3億元，加上統一布丁更超過10億元

沒有意外的，iPhone 5S來了，就像過去六年那樣。從第一代iPhone，到了今日的iPhone 5S與5C，市場給的掌聲越來越少，取而代之的是新機發表的隔日，蘋果股價重挫五％。在發表會的兩天後，蘋果執行長庫克（Tim Cook）接受《彭博商業周刊》專訪，直言：「蘋果不做垃圾產品。」庫克說的這番話，就像是站在市場高處，睥睨著市場的其他人，但這並無助於蘋果股價跌勢。過去一年來，蘋果股價已經下跌超過三二％；原本蘋果主導的智慧型手機泰半市場，也將大位拱手讓給了Google領軍的Android陣營。

於是，庫克過去這一年來，做出最明顯的決策有二：往中國靠攏、大舉改善軟體。

先說說結果吧，蘋果拓展中國市場的成績單，顯然不及格。根據市調機構Canaly統計數據，今年第二季中國智慧型手機市場排名裡，蘋果以四．八％的市占率，排名第七，直接被小米機超越；而三星則拿下一七．六％的中國市場，連中國民族品牌聯想都只有一二．三％，望塵莫及。

不打價格戰 堅持做自己但庫克沒有積極耕耘中國市場嗎？當然有。過去一年，他親自飛了兩趟中國，不只親赴鴻海生產線，還拜會中國電信商，反映庫克對中國市場的重視；這次蘋果更破天荒地在美國本土以外召開發表會，選的地點就是北京，還第一次將中國列入新iPhone首賣的國家之一。這些，都是過去賈伯斯時代不曾有過的。

庫克這些作法目的只有一個，就是中國市場。「當中興、華為、聯想這些中國品牌，取代了昔日的智慧型手機品牌一軍諾基亞、黑莓機、宏達電，這就告訴你，中國市場已經大到你無法忽視。」一名美系外資分析師說。

大和國泰證券亞洲區科技產業研究部主管陳慧明就直接預言：「二○一四年全球手機市場有四五％還是要看中國。」理由很簡單，光是今年中國智慧型手機出貨量有機會達到三．六億支，在陳慧明的預估模型裡，這個數字明年還有四三％的年成長率。

中國市場很大，但中國消費者要什麼產品？「主要價格帶還是落在人民幣兩千元，也就是差不多三三○美元的智慧型手機。」陳慧明說。

這也是為何在iPhone 5C發表前，市場引頸企盼，蘋果將加入智慧型手機市場價格戰；甚至還有分析師直言，「Ｃ」代表的就是「便宜（cheap）」。但iPhone 5C價格公布的那刻，將近五五○美元的售價，直接打了所有市場預測一巴掌。

價格競爭策略，顯然不是庫克要走的路。就像所有消費性電子產品的生命週期循環，最終都會走上這一步；但對庫克來說，如何用更低的製造成本，創造出更好的體驗，才是蘋果的使命。

一直以來，蘋果iPhone之所以能坐擁金字塔頂端客群，「說穿了，就是iPhone夠酷嘛。」美系外資分析師說，賈伯斯成功用這個思惟顛覆了世界，成了他自己口中夠酷才能改變世界的實踐者。但庫克時代的蘋果產品還夠酷嗎？新一代iPhone發表會後的市場反應，讓答案再明顯不過。

可是，事情也還不到悲觀的時候，至少庫克的團隊就不這麼認為。蘋果新鐵三角之一，負責軟體工程的蘋果副總裁費德里吉（Craig Federighi）就直言：「做新的東西很簡單，但做對產品卻很難。」

花更多時間在軟體的創新

就在新一代iPhone開賣後的第四天，蘋果公布了最新的銷售數字，兩款手機開賣三天創造九百萬支成績，這個數字若對照前幾代iPhone，當然很漂亮，「但這是兩款手機的數字，目前市場對iPhone 5C的銷售仍有疑慮，現在下定論真的還太早。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說。

尤其，這次首賣國家新增了中國，中國電信商是否扮演了重要的助力，這些都是可能造成蘋果開賣三天，就締造九百萬支熱銷數字背後的迷思。

值得注意的是，有別於往年iPhone硬體吸睛，今年反倒是iOS 7的更新，成功吸引了使用者。不只使用者介面全新改版，從輸入法、鍵盤設計等，都做了大幅的改版，幾乎是近年來蘋果作業系統最大的改版，比起在硬體上有更多的突破，顯然蘋果花了更多的時間與資源在做軟體創新。

庫克在專訪裡講了很值得玩味的一句話：「當消費者沒有真的在使用那些功能時，擁有高市占率真的重要嗎？對我們來說，更重要的是人們使用我們的產品。」庫克之所以這麼說，其來有自。根據網路分析公司NetMarketShare統計，將近五五％的手機網路活動來自蘋果的iOS系統，而Android系統只有近二八％。進一步拿營收數字來看，市調公司App Annie統計，光是App Store貢獻的營收是Google的二．三倍。

這或許說明了一點，當市場多數人將焦點擺在新一代iPhone硬體沒有太多突破時，庫克卻大談軟體創新。因為昔日手機龍頭廠諾基亞、摩托羅拉紛紛被微軟、Google收購，走的都是蘋果那條叫做「軟硬整合」的路，但庫克領導的蘋果，卻決定要走自己的路。

「我們的主要目標還是在賣一支很棒的手機、提供很棒的使用者體驗，然後我們會用更低的製造成本來生產它。」庫克這麼在專訪裡說。

從蘋果發表了最新一代iPhone至今，兩個禮拜過去，九百萬支的銷售數字只是開頭，就像去年iPhone 5開賣前三天銷售五百萬支，也刷新了紀錄一樣，等時間一拉長，才能見真章。而庫克比誰都清楚這一點，畢竟諾基亞的殷鑑不遠，「諾基亞提醒了這個產業的每個人，你必須持續創新，不創新就只有等死。」蘋果新手機首賣成績屢創新高──iPhone系列產品開賣紀錄機型 發表日期 開賣國家數開賣成績iPhone 2007/6/29 1 74天賣出100萬支iPhone 3G 2008/7/11 22 3天賣出100萬支iPhone 3GS 2009/6/19 8 3天賣出100萬支iPhone 4 2010/6/24 5 3天賣出170萬支iPhone 4S2011/10/14 7 3天賣出400萬支iPhone 5 2012/9/21 9 3天賣出500萬支iPhone 5S 2013/9/10 93天賣出900萬支

iPhone 5C

資料來源：Piper Jaffray、蘋果