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工管理論(4)：帕金遜定律與HEA做 米羅

我們說一些人放慢手腳工作，俗稱為「HEA做」，居然有一個管理學理論解釋了這種現像：帕金遜定律。帕金遜經過多年調查研究，發現一個人做一件事所耗費的時間差別如此之大：

可以在10分鐘內看完一份報紙，也可以看半天；
一個忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個無所事事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天
特別是在工作中，工作時間會自動地膨脹，佔滿一個人所有可用的時間
如果時間充裕，他就會放慢工作節奏或是增添其他項目以便用掉所有的時間。

係咪好熟口面呢！這就是傳說中的HEA做現象：如果上司給三天時間做一個工作，絕對不會用兩天時間完成。那麼倒轉頭，要用三天時間完全的工作，只給了兩天時間呢？

還不簡單！要求公司加人，加到足加到夠，加到出現冗員，所以帕金遜定律也可以用來解釋機構膨漲的現象：

一個官僚組織中的雇員總數，通常以每年5-7%的速度增加
有兩股力量造成了這個增長
1. 一個官員希望他的下屬增加，但不希望敵人增加
2. 官員會製造工作給彼此

結果，組織越龐大，工作的效率江河日下，而由於每個人都要justify自己的存在，就會出現HEA做的情況。

帕金遜定律又可以用來解釋時間管理，多數人在工作的初期，會表現出高超的效率，但去到某一個時間，效率就會下降，直到降低到微不足道。

其實，就是所謂的80/20定理，脫兄也曾經介紹過。所以，如果係做「自己野」，用頭一段時間去衝個基本面出來，餘下就慢慢做；如果是「公家野」多數人就會拖長HEA做。

作為管理人員，應該監察團隊有沒有HEA做現象，必要時要透過cut時間、cut人來加強效率。

帕金遜也有另一個定律：瑣碎定律（Parkinson’s Law of Triviality）：

大型組織會花費大量時間在討論無關緊要的瑣事，但是真正重大的決議反而可以輕鬆過關這種現象。
對於價格不高、無特別影響力的腳踏車車庫，因為人人都認為自己了解，所以會花費很多時間在討論要為腳踏車車庫漆上什麼顏色
但對於造價高昂、影響力大的核子反應爐，因為與日常生活距離太遠，技術上又困難，人們反而不會提出什麼意見，就輕易讓它通過。

大家想一想：買個橙買件衫左揀右揀，但買股票可以聽人講就去買 ，就是如此這般。

工管理論(5)：墨菲定律與黑仔記 米羅

有人說：墨菲定律、帕金遜森定律和彼德原理並稱為二十世紀西方文化三大發現。現在未介紹的，只剩下墨菲定律(Murphy’s Law）：

唔好比呢張圖嚇親，墨菲定律只有一條：

「凡是可能出錯的事均會出錯。」
（Anything that can go wrong will go wrong.）

一個典型的例子，就是「牛油多士」：

「假定你把一片乾淨麵包掉在地毯上，這片麵包的兩面均可能著地。但假定你把一片一面塗有一層牛油的多士掉在地毯上，往往是帶有牛油的一面落在地毯上。」
(I never had a slice of bread particularly large and wide that did not fall upon the floor and always on the buttered side.)

筆者看過一個報導說，原來麵包掉在地上的過程，剛好有足夠時間轉180度，所以在手掌朝天的牛油多士，掉在地上往往是牛油朝下的，大家信不信？

正如大家搭巴士或輕鐵，往往等那一架，那一架就最遲來，所有其他路線都來了，就是你等那架沒有來；到你不想搭時，他們會出現在你面前。

原來中國古語都有這一句：「屋漏偏逢連夜雨。」也就是說，每一次屋頂漏水時，總是連續下雨的時候。

管理學當然大有文章，但筆者想得很直觀而簡單：人總是記著不快的經歷。

十次搭車，可能只有兩三次是要長等的，可能有一兩次一等即來，可是人們總是記著長等的那一次。

十次跌麵包，可能只有三四次是牛油落地，但總是記著這三四次。

屋頂漏，沒有落雨又怎會發現呢！

那麼站在管理上，又怎樣去理解呢？

客戶總是記著你極少的出錯，老板總是記著你極少的缺點，那麼與希望做到沒有錯誤，倒不如犯小錯，那麼他就只是記著你的小錯。

而設計工作程序時，與期要求避免沒有出錯，倒不如設計到就算出錯，都沒有災難發生。

被人記著打漏subject，總好過被人記著打錯價錢麻！

工管理論(6)：鯰魚效應 米羅

有看過黃子華《絕代商驕》，都聽過「鯰魚效應」，未聽過就睇片吧！

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。

這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作「鯰魚效應」。

團隊管理也是這個樣子。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的”鯰魚”加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把”鯰魚”放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。

而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，”鯰魚”的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。

根據個人的觀察，絕大多數的大機構，都會出現員工怠惰的現像，並不是只有公務機構如此。這是因為大型組織要管理大量員工和工序，都會在明裏暗裏設定大量的程序和規則去做事，升遷也未必是看個人的表現，而是看能否協助組織維持秩序。

如果一名員工不按程序但能得到超越的效果，往往是得不到管理層的欣賞。反而事事跟程序，排資論輩就可以升遷，鯰魚都會變沙甸喇！這是機構文化的問題，具有那種土壞和氣氛，就會出現怠惰的情況，一條鯰魚是改不了的。

真正需要放鯰魚的並不是中下層員工，而是管理階層，要為公司創造新方向以及改進工作程序之類，都是管理層的工作和責任，可是從外部引入刺激性的力量，對於公司原有文化的衝擊是不是一定是好事呢？不適當地使用鯰魚效應，會產生很大的副作用：

一、團隊整體狀態還很好的時候就引進「鯰魚」，則會打擊團隊成員的積極性，同時會導致員工的公司的認同感降低，他們會認為公司對他們失去了信任或存心想 「整」他們。這時候員工的反映將會是，

一）把對工作的積極性轉化為破壞性行為，故意和公司對著幹
二）骨幹員工失去對情景的希望，離職
三）消極怠工，真正變成「休克魚」，「讓能幹的人（鯰魚）去幹吧」

二、引進的「鯰魚」數量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負擔。並且員工在工作同時還在提防「鯰魚」，戒心增加，顯然不利於整體工作的開展，對企業良好的文化將會造成破壞

顯然，這些副作用已經可以在現時的政府中看到，一些空降的局長，會有意無意把責任放到公務隊伍，甚至政府持有的公司身上，而且令到他們出現反彈。

工管理論(7)：合理化煙幕？ 米羅

上次講了鯰魚效應，相信大家都估到今次講「合理化煙幕」。找不到youtube，不過就找到劇情介紹：

企業醫生麥提爽經常幫助一些經營不善的生意起死回生。其中有一段情節很有意思：
有一家餐廳原本的生意半死不活，結果餐廳老闆採用了麥提爽一個小小的建議之後，生意一下子就變得特別興旺。
原本這家餐廳是按照6元一個菜的價格來賣買的，顧客一般都吃3、4個菜。
麥提爽的建議很簡單：3個菜18元，如果加2元就有4個菜。結果顧客盈門，並且都會毫不猶豫地選擇花20元吃4個菜。
這一招在商業經營中，叫做“合理化煙幕”，而且在我們的身邊無處不在。

大家到網上找「合理化煙幕」，十居其九都會找到類似的解釋，原來，卻是一個錯譯。

中文的「合理化煙幕」，源自一本台灣人翻譯的美國書。美國地產大亨 Donald Trump以談判技巧聞名天下，George Ross寫了一本關於Donald Trump談判技巧的書，這書被譯成中文叫《川普的談判技巧》，內容有描述到合理化煙幕。香港人翻譯的名字是「特朗普」，而原版書的英文說法是The aura of legitimacy。很不幸，名詞和動詞剛好倒轉了。

在書中，aura of legitimacy是談判技巧的一種，我會譯為「權威的煙幕」，原文是這樣的：

Principles of Negotiation

Principle 2: Don’t be misled by the aura of legitimacy

The “aura of legitimacy” … is the tendency of people to believe things they see in print, or spoken by the media or some other apparently authoritative source.

“Trump Strategies for Real Estate: Billionaire Lessons for the Small Investor” By George H. Ross

特朗普的結論是，千萬不要因為資料來源夠權威性，就無條件去相信。例如電視劇說合理化煙幕是賣車仔麵，請你不要盲目相信。至於電視劇內所說的，是經濟學上的消費者盈餘(consumer’s surplus)，當然，要下篇講了！

工管理論(8)：從港鐵看危機管理 米羅

最近港鐵出現連串危機，先是屢次加價都被人抨擊，然後是多次的服務延誤，到最近的高鐵延期和超支事件，工程總監提早退休都止唔到咳，睇個勢要CEO人頭落地。

說港鐵是危機管理的經典個案，一點都不為過，從初發到後起到高潮，現在只差幾時才是解決之日，始終工程要繼續，車務要運作，港鐵係唔會執笠的！

在眾多危機管理模型當中，芬克（Fink）的四階段生命周期模型最接近港鐵一連串的事件。芬克用醫學術語形象地對危機的生命周期進行了描述：

第一階段是徵兆期（Prodromal），線索顯示有潛在的危機可能發生；
第二階段是發作期（Breakout or Acute），具有傷害性的事件發生並引發危機；
第三階段是延續期（Chronic），危機的影響持續，同時也是努力清除危機的過程；
第四階段是痊愈期 (Resolution），危機事件已經解決。

說實話，工程延誤、項目超支，以前的大型工程都有發生，只是一些支節，歸根到底人們是要追究，為甚麼早在去年中高鐵工程出現各種阻礙其實已在各傳媒報導，事情早已經到達徵兆期，不過官方就充作不知，港鐵則否認。

到事情已經無法隱瞞，工程進度也追無可追，然後局長就向公眾扮「天真嬌」表示驚訝，真是誰人會相信，堂堂一個局長可以在公眾面前，有此稚嫩表現？最慘的是在向公眾表達危機時，居然沒有提出Plan B，只是將事件細節推到港鐵身上，而港鐵則推一個即將退休的工程總監出來應棍，事件進入發作期。

然後，在不斷的公眾壓力下，才見到主席和CEO行出來，當日都是想叫個死狗工程總監食晒所有罪名，不過到最後，咪又係CEO自己食返！事件可能要延續到，真正能夠提出解決問題的方案，而不是賴呢賴路，又話大雨，又話石硬！

當然，我們作為局外人，不會知道事件真正的原因，坊間已有很多推測，說港鐵同一時間在香港建四條鐵路，又在深圳北京等地接工程，都可能是原因。而現有的線路持續老化，如果港鐵未能投放更多資源加強管理，再在多個專業管理人員中箭下馬，危機只有持續爆發。

工管理論(11)：制約理論(TOC) 米羅

現代企業都會涉及一系列的流程，就以工廠生產為例，生產需要原料，工廠內有一連串的生產流程，產品製成後要有倉儲、物流、銷售、收款等，就像一條鐵鍊那樣。鐵鍊會在那裡斷裂呢？往往在最弱的一環。

提出制約理論(Theory of Constraints，TOC)的以色列物理學家戈德拉特博士(Dr. Eliyahu M Goldratt)在1984年出版一本以小說體寫成的TOC專著《Goal》中，描述了一位廠長應用制約理論使工廠在短時間內轉虧為盈的故事。他把一個企業比喻作一條鏈子，鏈子連結在一起象徵一個完整的系統，能夠產生巨大的力量，就像企業內部各個部門互相配合。任何一種體制至少都會有一個制約因素，從而阻礙它充分發揮潛能，制約因素使鐵鍊無法承受重荷而斷裂。

TOC的基本要點如下：
1. 企業是一個系統，其目標應當十分明確，那就是在當前和今後為企業獲得更多的利潤
2. 一切妨礙企業實現整體目標的因素都是制約
3. 為了衡量實現目標的業績和效果，TOC打破傳統的會計成本概念，提出了三項主要衡量指標，即有效產出、庫存和運行費用

有效產出(throughput)：通過銷售獲得的貨幣
庫存(inventory)：外購物料上投資的貨幣
運行費用(operating expenses)：為了將庫存轉換為有效產出所花費的貨幣

制約理論認為只能從企業的整體來評價改進的效果，而不能只看局部。庫存投資和運行費用雖然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效產出才有可能不斷增長。

制約理論有一套思考的方法和持續改善的程式，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是：

第一步，找出系統中存在哪些制約。
第二步，尋找突破（Exploit）這些制約的辦法。
第三步，使企業的所有其他活動服從於第二步中提出的各種措施。
第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的制約環節不再是企業的制約。
第五步，回到步驟1，別讓惰性成為制約，持續不斷地改善。

制約最主要的貢獻，是提出強化整個系統，應先找出制約然後加以改善。在不是制約的地方加以強化，對整個系統來說是無濟於事，只是一種浪費。

工管理論(12)：木桶理論 米羅

在未發明塑膠之前，水桶是用木條紮成的，只要其中一條木條較短，整個水桶所能盛載的水就會減少。這個理論又稱為「木桶理論」。

http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E6%9C%A8%E6%A1%B6%E5%8E%9F%E7%90%86

其核心內容為：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一內容，可以有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

對這個理論，初聽時你會覺得懷疑：最長的怎麼反而不如最短的？繼而就會是理解和贊同了：確實！木桶盛水的多少，起決定性作用的不是那塊最長的木板，而是那塊最短的木板。因為在水平狀態下，長的板子再長也沒有用，水的界面是與最短的木板平齊的。“決定木桶容量大小的竟然不是其中最長的那塊木板，而是其中最短的木板！”這似乎與常規思維格格不入，然而卻被證明為正確的論斷。

從理論的架構上，與制約理論(TOC)有相似之處，都是強調要強化組織或流程中的弱點，鐵鍊在最弱的環節斷裂，水桶只會盛到短板的水位。

不過就有人質疑，木桶理論究竟來源是外國，還是土炮出口轉外銷？很多網站都說是美國管理學家彼得所創，又或者說是「彼得原理」的作者Laurence J.Peter，甚至說是管理學大師Peter Drucker所創。百度文庫有一篇署名陶百強 的文章，認為沒有證據顯示木桶理論來自美國，基本相信該理論似不存在，是又一個類似「西點22條軍規」的偽命題。

還有人搞出了木桶理論的八種演變，都是圍繞理論的發揮，更有人提出「反木桶原理」：「木桶最長的一根木板決定了其特色與優勢，在一個小範圍內成為制高點；對組織而言，憑藉其鮮明的特色，就能跳出大集團的遊戲規則，獨樹一幟建立自己的王國。在揚長避短中，把業績建立在優勢資源上更合理。」

是不是載得最多水的桶，就是最好的桶呢？起碼木桶要有個柄，才可以拿出來，甚至設計一個缺口，令到倒水更容易。同理一個組織不能將所有資源都均分，沒有留下缺口，否則盛得更多的水，最終都是倒落地。

工管理論(13)：工作專門化(Work Specialization) 米羅

大型機構，總有一些共通之處，在社會學有一專題名為「龐複組織」(Complex Organization)，是研究從韋伯(Max Weber)開始的科層組織(Hierarchy)研究。

工業革命之前，絕大多數企業都是小規模過作，直到工廠生產涉及的人力越來越多，就要建立組織結構以便協助運作。其中一個特徵是工作專門化(work specialization)。

現代流水線式生產模式是美國福特汽車創始人亨利福特(Henry Ford)發明，將汽車生產工序分割成一系列特定的、重覆性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，利用技能相對有限的員工，就能快速地生產汽車。

工作專門化被認為是提高生產效率的方法，讓員工從事專門化的工作來提升速度，所謂「熟能生巧」。不過工作專門化的出現，也有特定的時代背境。

以往工藝被視為一種專門技術，加上歐洲數百年的行會制度，技術工人的數量相對上少。但現代工業生產規模巨大，根本就沒有那麼多技術工人以滿足生產需要。

而以前的行會制度，是以技藝傳授作為門檻，在現代工業生產制度之下，大多數工種都變為半技術甚至非技術，行會組織演變為工會組織。

工管理論(14)：部門化

當公司越做越大，人越多，就要分工合作，部門化就是分工合作的結果。通過部門化完成任務細分之後，就需要按照類別進行分組以便使共同的工作可以進行協調。

主流的部份化，是按照職能劃分，例如通過把工程、會計、製造、人事、採購等方面的專家劃分成部門來組織工廠，通過把專業、技術、工作性質接近的人分配到同一個部門中，來實現整體企業的運作。

另外一種分工方法，就是按產品，或者業務地域分工，每一個部門負責某一系列的產品，或者某一個地區，而部門的內部都有自己各自的職能。這些以市場作為區分的部門化，使到每一個部門都能獨自運作，缺點就是整間公司未能共用資源，尤其是一些功能性的部門，就會出現架床疊屋的情況。

又或者，將業務以客戶為本的組織，不再以產品或地域分工，可進行cross selling。最典型的例子是利豐收購英之傑和太古採購，都是將舊有公司的組織架構打破，改為像利豐那樣以客戶為中心的管理架構。

還有一種部份化的方向，是舉陣法(matrix organization)，一個小組，一來要向功能部門報告，同時也以專案(project)模式組合起來。

世上沒有無敵的組織方法，只有最適應市場的方法，所以怎樣適合地改組，才是最重要的。

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想知多D？不如睇埋

• 工管理論(7)：合理化煙幕？ (5)
• 工管理論(8)：從港鐵看危機管理 (5)
• 工管理論(9)：車仔麵定價 (5)
• 工管理論(10)：馬太效應 (5)
• 工管理論(5)：墨菲定律與黑仔記 (5)