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| 長興化工老董事長高英士花了整整 十年時間，培養自己放洋的長子意願、也有足夠的能力接手經營，輔以專業理論，我們看到一個成功傳承的案例。 撰文‧梁瑋鈞 在企業傳承研究中，長興化工是一個很好的個案。身為企業家第二代的高國倫，二○○○年接任總經理職位後，可說是正式從父親高英士身上接手長興這塊老字號化 學工廠的招牌。 長興化工歷經了十年的接班歷程，在不斷開發、創新中帶領著企業屢創佳績，與其說這是一次家族企業的成功接班，更是一場處處可見智慧與訣竅的傳承之旅！ 不論企業規模或所屬產業的不同，在接班過程中所遭遇到的困難與矛盾，似乎都會圍繞在幾個基本問題上，其中是否能順利地完成接班，又以「交班人」與「接班 人」這兩位關鍵人物的心理認知與互動有著密切的關係。 有能力 未必就能安全交棒首先從接班人談起。過去企業在挑選接班人的條件中，是否具備各項「能力」是很重要的：包括專業能力的養成、領導能力的培育，甚至連社交能 力都不能缺少。 然而，也不難看見，現今許多家族企業的第二代，從小就被迫成為該企業的儲備幹部；例如到國外名校取得ＭＢＡ學歷，回國後參與自家企業的各項培訓，以增加完 整的經歷，跟著父親、長輩到處建立人脈網絡更是不會少的。 能力的養成，在接班過程中固然相當重要，但在培育接班人完成各項能力後，是否就能順利產生一位成功的接班人？答案如果是肯定的，為何還有這麼多失敗的例 子？ 根據多年的觀察，其中很可能還存在著接班人的接班「意願」問題！過去，尤其在華人的家族企業中，很少將﹁意願﹂問題浮出台面，一位在食品醬料產業中具有市 場領導地位的接班人，回憶起她接班的過程，「我從來沒想過什麼接班不接班的問題，因為是家中老大，從小就得在父親身邊幫忙賣麵養家；後來事業做大了，就幫 忙顧著公司裡大大小小的事，現在父親走了，我就得扛起這個家。」這也是許多台灣早期家族企業的寫照。 接班人接手意願往往影響成敗但隨著時代與產業結構快速變遷，許多第二代接班人並非一開始就有意願待在原有的家業中，長興的高國倫就是如此。 一九八五年，高國倫頂著南加大管理碩士的光環回國，當時他認為自己回到長興工作只是一時的，一心只想學學東西就到外頭創業。所以一開始，他並沒有全力投入 在這份工作上，更別說是當什麼接班人了。 但隨著一次又一次的工作機會與挑戰，才讓他有了繼續奮鬥的念頭，最後更是因為成功主導進軍中國市場一役，才決心留下來。他是這麼說的：「後來是看到長興的 成長，我才真的捨不得走了！」這也許恰巧與他愛冒險、喜歡飛行的個性有關，也正因不斷接受新的嘗試與機會，滿足了他喜歡挑戰與衝撞的本能。 所以，當接班人的條件不再只是能力的養成可以解釋時，更深層的心理意願，則是不容忽視的關鍵因素。 然而，在華人家族中，除了可將傳承與接班潛移默化成一種家族精神，進而產生接班意願外；給予接班人適時、適當的舞台發揮，甚至是背水一戰的經歷，都是可以 提升或是激勵接班人接棒意願的好方式。 另外，家族企業傳承過程中，少不了的另一位關鍵人物則是「交班人」！ 對交班人而言，將企業帥印順利移交到最適接班人手中，可說是掌舵歷程中最後的一項任務，尤其對家族企業的創業家而言，如何在最後一刻「放手」，更是相當困 難的一課。因為，在此之前，他得確定花了半輩子打下的江山，是否能安全地交到另一人的手中之外，更放心不下的是，其中的夢想與精神是否得以延續。 許多交班人有著共同的問題，就是在「放權」的同時，卻忘了要「放心」！常常可以看到一個景象是，許多家族企業的老董事長雖說是退休了，但還是天天要進辦公 室；早上來看看報紙、下午到總經理兒子的辦公室嘮叨個兩句，下班前再順道去花圃澆個水，非要如此心裡才覺得踏實點。 事實上，交班人如此缺乏安全感的心態，反而會造成接班人在一開始接班過程中有許多的障礙與困難；但難道要就此將老董事長拒於公司大門之外？ 其實不然，一個成功的交班過程，交班人從頭到尾有很多事可以做。 所謂從頭，指的是為接班人從頭開闢一條通往成功接班的路；以長興的例子來看，老董事長高英士的作法非常有智慧，在兒子高國倫回國進入企業後，即設立了一個 名叫企管室的幕僚單位，並網羅了數位管理碩士一同參與其中。 交班人可以做些什麼？ 高國倫事後回顧，「當時一群年輕人沒有經驗，決策大多效率不彰，但至少明白所學理論跟實務之間是有很大的落差。」交班人這樣一個小小的動作，但實際發揮的 作用則是讓初生之犢的接班人，在一個安全的防線內得到了第一次的模擬戰役，並從中學到寶貴的一課。更重要的是，這群被高國倫稱為「同梯」的戰友，如今都已 成了長興最重要的高階經理人。 交班人最後還能做什麼呢？事實上除了權力移轉、傳遞企業精神外，擔任接班人與老臣間的橋樑亦是很重要的一項任務。 由於接班人往往沒有經歷過創業的階段，較不能體會老臣們一路打拚奮鬥的艱辛，加上新的外在環境與管理理念的不同，往往會被老一輩的員工貼上較霸權或不貼心 的標籤。此時交班人若能有效成為雙方的緩衝劑，或是給予更多的經驗傳承，將能產生不錯的效果。 最後是交班人與接班人雙方都會面臨的一個考驗，即是角色的轉換與衝突。因為這兩位關係緊密的關鍵人物，往往在家族內有一個對偶的角色關係，例如父與子，但 在企業中則需要轉換成老闆與部屬的角色。 這樣的雙元角色常常有著高度的正相關，也就是說，光看這兩個人在家族場域的父子關係是如何互動，就很容易預測出他們在企業場域的主管部屬關係是如何。所 以，很難看到一對在家族中關係緊繃的父子，到了辦公室可以彼此暢所欲言。 然而，這樣的雙元角色可以是助力，也可以是阻力，關鍵點則在於彼此在這兩個角色間是否能順利地轉換，而不產生矛盾與衝突。高氏父子的經驗提供了一個很好的 準則，高國倫說：「我們父子回到家只談家裡的事，在餐桌上絕不談公事。」家族企業的接班如同放風箏，一開始在交班人的手掌中放任接班人自由飛翔，遇到亂流 可以選擇收線，待時機成熟後再放手讓它翱翔。家族企業的接班也像是一趟旅程，而共同的家族夢想與精神則是在旅程中必備的行囊；家族企業的接班，更應該是一 場讓交班人與接班人雙贏的賭注。 （作者為元智大學管理研究所博士候選人，曾長時間與長興化工高階經營團隊深入訪談）高國倫 Profile 生日：1955年 現職：長興化工董事長 學歷：南加州大學企管碩士 經歷：帝興樹脂公司董事 國際創投董事 | ||||||
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「自從最低工資立法之後，像清潔、理貨這些粗重工夫，越來越難找人去做。做收銀時薪廿八，做保安又是時薪廿八，做清潔又是時薪廿八。假如今日我要去揀，我也去挑一份不用擔、不用抬、不用日曬雨淋、不用捱更抵夜的工作啦！」 說這句話的朋友，不是財主，也不是什麼大老闆；他跟我們大多數人一樣，只不過是個平凡的打工仔。年輕的時候，他比別人更「抵得諗」，做人做事都想多幾步， 也沒有計較什麼粗重工夫。今天，他已經是一間家品零售連鎖店的店長。「加點薪水吧！不是重賞之下必有勇夫嗎？工資立法沒有提高工人的收入嗎？」我明知實情 不可能這樣簡單，但姑且問一問，看前線的管理人怎樣處理這個難題。 「當然，你出過百萬年薪，要請那些條條肌肉都鋼筋一樣的健美先生來搬貨都沒有問題。不 過，打開門口做生意，什麼是值得，什麼是不值得，始終有一套客觀標準。搬貨的價值，假若是每小時十五大元，夾硬將工資提高，也不代表我們可以加價去抵銷成 本，所以我們便唯有想其他的辦法。」朋友像絕大多數純良的香港人一樣，對政策永遠都是逆來順受。「十隻手指有長短，一班人總有些手腳快，有些比較懶散。 三 個人的工作，現在剩下兩個人去做，每個搬貨工人的平均價值，自然會比以前高。當然，被開除的一個，也就是一直以來表現最差的一個。整體的工資水平高了，這 一班被裁出來的人，工作能力卻沒有增加，他們又怎樣跟其他人競爭？ 工資立法，結果是什麼，難道支持的政客真的沒有想過？」支持工資立法的政客，很多都沒有 真正管理過一盤生意；像李卓人等工會首領，更加幾十年來都未打過工。秩序被搗亂，本來已經艱難的工人和企業，還要面對種種問題，最終誰會被淘汰？自稱代表 勞工階層，卻叫工人打爛飯碗，工資立法，就是現代版的何不食肉糜。 「工作的人少了，真的應付得來嗎？」支持工資立法的人，所持理據之一，就是工作總要人 做，所以政策不可能同時令大量工人失業。「雖然說工作的流程不可能說要改便改，不過工資立法之前，我們老早就部署調整店內存貨，看看有沒有辦法省下一點理 貨的成本。 長遠來說，做生意的無論如何都要提升營運的效率，不過工資立法，卻加快了這個過程的出現。請人做事的成本越高，我們便要想越多辦法去節省人力成 本。越大的企業，便越多條件去擠出空間以應付新增的成本。要是現在一個經濟衰退的大浪淹過來，那些中小企當中，究竟有多少可以存活下來？」有朝一日，香港 人會懷念那些粗重工作帶來的機會。可惜，屆時市場已經調整過來，失去了的工種，可能永遠也不會在這個地方出現。 李兆富 時事財經評論員，自由市場智庫獅子山學會創會成員。作者網誌：http://hkliberty.wordpress.com |
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